Resultaten veldonderzoek

Hieronder zijn de resultaten van het totale veldonderzoek weergegeven op basis van de hypothesen die in hoofdstuk 4 zijn opgesteld. De resultaten zijn de optelsom van twee uitgevoerde veldonderzoeken.

H1: De behoeften van medewerkers bij Rabobank Salland zijn motiverende factoren in de relatie met de organisatie.

Uit de interviews met de medewerkers is duidelijk af te leiden dat de relatie met de organisatie, uitgedrukt in de fit met de organisatie hoofdzakelijk bepaald wordt door

behoeften. Daar waar andere factoren zoals doelen of competenties een rol spelen zijn ze uiteindelijk tot behoeften te herleiden. Ook uit de analyse van het overkoepelende proces van toetreding, socialisatie, justice en empowerment komen de behoeften van medewerkers naar voren. Opmerkingen van medewerkers over verbeterpunten in die processen hebben voornamelijk betrekking op het niet invullen van behoeften.

Daarbij blijkt uit het onderzoek dat via diepte-interviews en het laten vertellen van verhalen zicht verkregen wordt op die behoeften maar ook op de dieper gelegen thema’s die daaraan ten grondslag liggen. Het maken van een mindmap blijkt een goed middel om de behoeften en de relaties onderling vast te leggen. Via het proces van het vertellen van verhalen en mindmapping wordt ook zicht verkregen op die behoeften die voor de individuele

medewerker mogelijk een rol spelen in het optreden van dissonante gevoelens. Bij vrijwel elke respondent komen één of meerdere behoeften naar voren waarvan ze kunnen

aangeven dat het niet of beperkt invullen van die behoefte leidt tot een gevoel van lagere fit met de organisatie en dus mogelijk tot dissonante gevoelens. Wat ook goed naar voren komt uit de interviews en de mindmaps is de relatie van behoeften met onderdelen uit het proces van toetreding, socialisatie, empowerment en justice en hoe belemmeringen in dat proces een bron voor dissonante gevoelens kunnen zijn.

Uit de interviews en de mindmaps is af te leiden dat er nadrukkelijke behoeften zijn bij medewerkers die bepalen of er een fit is met de organisatie. Door de duiding van die behoeften maar ook de relatie tussen behoeften kan afgeleid worden dat ze elkaar kunnen versterken maar ook tot een keuzestrijd leiden. Het is af te leiden door de categorisatie naar cognities van empowerment (Thomas&Velthouse, 1990; Spreitzer, 1995) dat er een

zoektocht gaande is bij medewerkers naar een combinatie van de diverse behoeften tot één consistent geheel. Daardoor ontstaat ook aanvullend inzicht in de manier waarop de

behoeften bij de individuele medewerker een rol spelen. De relatie met de manager kan voor de ene medewerker een sleutelfactor zijn ten behoeve van invloed en voor de ander ten behoeve van zelfbeschikking of ontwikkeling van competenties. Wat ook naar voren komt in de mindmaps is dat er, conform de literatuur (Alderfer, 1967), een categorisatie naar niveaus zichtbaar is. Er zijn vooral behoeften op groei en relaties zichtbaar. Basisbehoeften vanuit de werksfeer, zoals salaris of andere beloning, zijn nauwelijks zichtbaar. Dit kan mogelijk

verklaard worden doordat die zaken bij banken en dus ook Rabobank Salland veelal goed geregeld zijn en mogelijk ook doordat er alleen met goedpresteerders is gesproken. Met die vertaling naar niveaus van behoeften kan ook een mogelijk gevolg van het niet invullen van groeibehoeften (Alderfer, 1967) ingeschat worden. Het niet invullen van groeibehoeften laat mensen terugvallen op relatiebehoeften, dus ook de relatie met een leidinggevende. Het is dan niet alleen belangrijk te bepalen of die relatie er is en hoe sterk die is maar ook wat het doel van die relatie is. De mindmap met categorisatie naar cognities kan daar een rol in spelen.

In de zoektocht naar balans tussen behoeften zijn verschillen zichtbaar. Bepaalde medewerkers, veelal de meer ervaren, zoeken naar balans tussen zingeving en

zelfbeschikking en bepaalde medewerkers, veelal de jongere en minder ervaren, zoeken naar balans tussen alle cognities. De meer ervaren medewerkers praten vanaf het begin vanuit een duidelijk en consistent beeld over wat zij belangrijk vinden in de fit. Minder ervaren medewerkers laten ook hier een zoektocht zien doordat ze in meer losse begrippen praten die later via doorvragen en het vertellen van verhalen duiding krijgen en waardoor er een meer consistent geheel wordt gevormd.

Uit het onderzoek is derhalve af te leiden dat de behoeften van medewerkers motiverende factoren zijn in de relatie met de organisatie.

H2: Motiverende factoren bij medewerkers van Rabobank Salland kunnen beïnvloed worden door de afstemming en de communicatie van de wijze van klantbediening door de organisatie naar klanten en medewerkers.

Meer dan in andere organisaties spelen medewerkers in dienstverlenende bedrijven een cruciale rol in het uitvoeren van de klantstrategie. Uit strategiemodellen is zichtbaar dat medewerkers een centrale rol spelen en is herleidbaar dat dit van invloed is op de kwaliteit van de dienstverlening. Een keuze voor een strategie impliceert tactische en operationele keuzes. Keuzes die voor iedereen duidelijk moeten zijn zodat de strategie eenduidig wordt uitgevoerd. Zowel uit het exploratieve onderzoek van het overkoepelende proces als uit de interviews van medewerkers is af te leiden dat er binnen Rabobank Salland sprake is van toenemende onduidelijkheid over de wijze van klantbediening, het leveren van klantwaarde en de mogelijkheden die daar vanuit beleid en van toepassing zijnde regelgeving toe wordt gegeven. Medewerkers ervaren tegenstrijdige signalen binnen de bank over beleid en klantbediening en zien dat klanten een andere boodschap krijgen. Uit de interviews met medewerkers maar ook uit signalen van medewerkers binnen de bank is te herleiden dat dit invloed heeft op de motiverende factoren van medewerkers. Daarmee zijn er positieve aanknopingspunten gevonden voor deze hypothese.

H3: De relatie met management en leidinggevenden is voor medewerkers van Rabobank Salland een motiverende factor in de relatie met de organisatie.

Zowel uit de analyse van het overkoepelende proces als de interviews met de medewerkers is duidelijk dat de relatie met de manager essentieel is in het bepalen van de relatie tussen medewerker en organisatie. Daarbij valt het op dat de wijze waarop die relatie met

management en leidinggevende van karakter en doel kan verschillen. Via de mindmaps kan daar inzicht in worden gegeven. Het is ook duidelijk uit het onderzoek dat managers en leidinggevenden een cruciale rol spelen in het creëren van onduidelijkheid over beleid, gewenste klantbediening en het toepassen van regels. Bij de meeste respondenten wordt de kwaliteit van de relatie met het management als een bepalende factor voor fit met de

organisatie beschouwd. Voor een enkeling kan het zelfs leiden tot vertrek. Het onderzoek levert daarmee positieve aanknopingspunten voor de hypothese.

H4: De relatie met collega’s is voor medewerkers van Rabobank Salland een motiverende factor in de relatie met de organisatie.

Uit de interviews met medewerkers komt de relatie met collega’s duidelijk naar voren als belangrijk in de fit met de organisatie. De mate van belangrijkheid varieert waarbij het voor enkelen bepalend kan zijn en zelfs tot vertrek kan leiden.

H5: De motiverende factoren op individueel niveau worden beïnvloed door het proces van identificatie, socialisatie, empowerment en justice binnen de organisatie.

Door de analyse van het overkoepelende proces, de interviews en mindmaps van de medewerkers met elkaar te vergelijken blijkt dat er vanuit het overkoepelende proces bronnen van cognitieve dissonantie te herleiden zijn die invloed hebben op de individuele behoeften. Specifieke bronnen zoals het niet duidelijk schetsen van het karakter van de organisatie, het gebrek aan een goed socialisatieproces, diversiteit in interpretatie en

uitvoering van beleid en beoordelingen en de wijze waarop de relatie tussen management en medewerkers vorm krijgt en onderhouden wordt zijn te herkennen in de mindmaps, de

behoeften en de motiverende factoren bij de medewerkers. Wat uit de interviews goed naar voren komt zijn de momenten waarop medewerkers bewust een keuze maken om bepaalde behoeften onder invloed van ontwikkelingen in de organisatie (tijdelijk) op een zijspoor te zetten of minder belangrijk te maken. Daarmee wordt ook zicht gekregen op de behoeften die op die momenten het meest belangrijk zijn voor de medewerker.

H6: De behoeften die op individueel niveau de fit bepalen beïnvloeden het proces van socialisatie en empowerment binnen de organisatie.

Het overkoepelende proces heeft invloed op de individuele behoeften van de medewerkers maar het is ook zichtbaar dat het overkoepelende proces en de organisatie beïnvloed worden door de behoeften van de medewerkers. De psychologische cognities die Thomas en Velthouse (1990) en Spreitzer (1995) vaststelden rondom het proces van empowerment (zingeving, competentie, zelfbeschikking en invloed) leveren in de huidige tijden voor een bank en haar medewerkers een duidelijke bron voor tweestrijd op. Uit de interviews en de mindmaps van de medewerkers komt naar voren dat er in de behoeften van medewerkers duidelijke patronen van het zoeken naar balans tussen zingeving, competenties,

zelfbeschikking en invloed zitten. Bij banken in het algemeen en binnen Rabobank Salland is het zichtbaar dat er steeds minder ruimte komt om medewerkers zelf te laten beslissen, dat er aan meer regelgeving moet worden voldaan maar dat er vanuit serviceverlening naar ondernemerschap bij medewerkers wordt gestreefd. Medewerkers en HR-adviseurs geven aan dat dit merkbaar spanning oplevert.

Dit is het best zichtbaar op de momenten dat medewerkers vanuit de keuzestrijd en het beperken van dissonante gevoelens naar oplossingen zoeken. Met die spanning ontstaat er een negatieve invloed op het overkoepelende proces van socialisatie en empowerment. Enkele geïnterviewde medewerkers geven aan dat er perioden zijn geweest in hun werk waarin ze minder gemotiveerd waren en zelfs teruggevallen zijn op lagere behoeften. Via de mindmaps en de diepere analyse tijdens de gesprekken kon achterhaald worden welke strijd tussen behoeften die dissonante gevoelens opleverden. Relatieaspecten binnen de bank op het gebied van collega’s en met het management zijn daar vaak onderdeel van.

Medewerkers die aangeven dat ze tijdelijk voor zichzelf kiezen en de relatie met collega’s minder belangrijk vinden zullen in een socialisatieproces niet de voortrekkersrol nemen. Medewerkers die een negatieve ervaring met de leidinggevende hebben of bepaalde ontwikkelingen in de organisatie als niet rechtvaardig beoordelen geven aan tijdelijk voor zichzelf te kiezen en minder verantwoordelijkheid te nemen. Wat uit mijn interviews wel blijkt is dat ze lange tijd een serieuze poging doen om de klant wel goed te bedienen. Het blijkt ook dat dit niet altijd lukt. De afname van energie zit vaak in het nemen van minder initiatief en meer volgens de kaders werken. Het is van invloed op het resultaat van empowerment. Dit wordt versterkt door de rol van ICT en systemen binnen de bank. Het is merkbaar dat medewerkers door de keuzestrijd steeds minder het nut en de noodzaak van bepaalde systemen inzien. Vooral als deze systemen gepaard gaan met een hoge administratieve last. Daarmee wordt het potentieel van de systemen als schakel in effectief empowerment niet voldoende en op een niet passende wijze gebruikt. Met deze constateringen zijn er positieve aanknopingspunten gevonden voor de hypothese.

6. Discussie

In dit hoofdstuk vat ik de conclusies samen en is commentaar opgenomen op het uitgevoerde onderzoek. Het hoofdstuk is opgedeeld in conclusies en aanbevelingen, discussie over het uitgevoerde onderzoek en aanbevelingen voor vervolgonderzoek.

6.1. Conclusies

De hoofdvraag in dit onderzoek was: hoe krijg je zicht op de motiverende factoren die een rol spelen in het bepalen van de relatie tussen medewerker en organisatie?

Motiverende factoren in de relatie tussen de medewerker en de organisatie liggen hoofdzakelijk in de behoeften van de individuele medewerker. Die motiverende factoren kunnen een positieve en een negatieve invloed hebben op de relatie met de organisatie. Ze worden negatief van invloed als medewerkers een afweging moeten maken tussen die behoeften of als ze behoeften niet kunnen invullen. Doordat de behoeften van de individuele medewerker een wisselwerking hebben met het proces van toetreding, socialisatie,

empowerment en justice binnen de organisatie, ontstaan belemmeringen en dissonante gevoelens bij medewerkers vaak vanuit de wisselwerking met dat overkoepelende proces. Het is daarom essentieel om bronnen van cognitieve dissonantie bij medewerkers te herkennen en te analyseren.

Bronnen voor cognitieve dissonantie bij medewerkers kunnen ontstaan vanuit diverse invalshoeken. De eerste bron is de ingewikkelde spagaat waarin banken zich bevinden omdat ze moeten voldoen aan steeds meer regelgeving enerzijds en de noodzaak tot hogere rendementen anderzijds. Dit bepaalt al enige jaren de strategische richting van banken en heeft haar uitwerking op het serviceproces van banken. Vanuit dat serviceproces zijn drie lagen te onderkennen waaruit bronnen voor cognitieve dissonantie te destilleren zijn die van belang kunnen zijn voor banken.

De eerste betreft de inconsistentie tussen dyadische relaties in de service triade.

Inconsistentie treedt op als er vanuit de organisatie een andere boodschap gaat naar de klant gaat dan die naar de medewerker. Voorbeelden daarvan zijn het willen leveren van klantwaarde en dit vastleggen in beleid en anderzijds het moeten voldoen aan regelgeving en het willen besparen van kosten en dat vastleggen in beleid. Medewerkers worstelen al in toenemende mate met het in balans brengen van eisen vanuit de bank en regelgevende instanties enerzijds en wensen van de klant anderzijds maar verschillende boodschappen extern en intern maken het proces van keuzes maken en vinden van balans niet makkelijker. Op basis van de communicatie naar klanten stellen klanten eisen aan de medewerker

waaraan deze niet altijd kan voldoen op basis van beleid en regels. Zoals Wangenheim (2007) beschrijft uiten medewerkers (onbewust) hun emoties die voortkomen uit

ontevredenheid of andere innerlijke gevoelens over het werk en brengen ze die over op klanten.

De tweede bron voor dissonante gevoelens ligt in het overkoepelende proces binnen organisaties die de relatie tussen de organisatie en haar medewerkers vormt. De wijze waarop medewerkers worden geselecteerd en geworven, waarop ze gesocialiseerd en empowerd worden en de wijze waarop binnen de organisatie met regels, beleid en beloning wordt omgegaan kunnen bronnen voor dissonante gevoelens herbergen. Dit proces begint met overeenkomsten die er zijn tussen de organisatie en haar medewerkers en de wijze waarop ze zich tot elkaar aangetrokken voelen, gaat verder in het versterken van die band en eindigt bij de behoeften van medewerkers die ingevuld moeten worden.

Daarmee is de derde invalshoek in beeld; de behoeften van de medewerkers. Die behoeften, de wijze waarop en de mate waarin ze ingevuld worden kunnen aanleiding zijn voor

dissonante gevoelens bij medewerkers. Door het toepassen van een methode waarin de beantwoording van vragen wordt ondersteund door het laten vertellen van verhalen over specifieke gebeurtenissen wordt goed zicht verkregen op de motiverende factoren in de relatie met de organisatie die een rol spelen bij de individuele medewerker. Het vertalen van de behoeften die daaraan ten grondslag liggen in een mindmap levert aanvullende inzichten op. Het lijkt ook een goede basis te zijn om het dynamische karakter dat de relatie tussen de medewerker en de organisatie heeft weer te geven en de ontwikkelingen in de relatie te volgen.

Vanuit de analyse over het overkoepelende proces van toetreding, socialisatie en

empowerment kan geconstateerd worden dat er diverse bronnen voor cognitieve dissonantie bij medewerkers blootgelegd worden. Door het duidelijke karakter van die bronnen en de herkenning van die bronnen in uitkomsten van medewerkeronderzoek en persoonlijke interviews mag aangenomen worden dat ze van invloed zijn op de behoeften van

medewerkers en de relaties van medewerkers met de organisatie. Door de uitkomsten van de medewerkerinterviews is ook zichtbaar dat de invulling van de behoeften en vooral het niet invullen van de behoeften ook uitwerking heeft op het overkoepelende proces. Binnen Rabobank Salland is af te leiden dat ontwikkelingen in het overkoepelende proces en de individuele processen elkaar de afgelopen 3 jaar versterkt hebben.

6.2. Aanbevelingen

Binnen Rabobank Salland is het duidelijk dat er vooral rondom socialisatie en empowerment bronnen voor cognitieve dissonantie schuilen bij medewerkers. Identificatie met de

organisatie, de toetredingsprocedures en ‘justice’ zijn daar ook van invloed op. In toenemende mate wordt geconstateerd dat het beeld dat nieuwe medewerkers vooraf hebben bij de bank een ander beeld is dan na toetreding. Door gebrek aan een duidelijke socialisatiestructuur en gebrek aan tijd en ruimte om op individueel niveau tot

socialisatievormen te komen worden nieuwe medewerkers te weinig meegenomen in de gebruiken van de bank. Daardoor voegen nieuwe medewerkers mogelijk te weinig toe aan de organisatie wat een cultuurverandering vertraagt.

Er wordt vanuit diverse onderzoeksrichtingen een beroep gedaan om in selectieprocedures meer stil te staan bij de behoeften van potentiële medewerkers (Cable, 2002) en

overeenkomsten in waarden tussen medewerkers en de organisatie, omdat PO-fit wordt gezien als een belangrijke toevoeging in de assesment van een kandidaat naast analyse van persoonlijkheidskenmerken (Anderson, Born&Cunningham-Snell, 2001; Herriot&Anderson, 1997; Ryan&Ployhart, 2000). Het verdient daarom aanbeveling om bij de werving van medewerkers en de sollicitatiegesprekken een duidelijker beeld te schetsen van de

organisatie en open kaart te spelen. Dit betekent dat er nadrukkelijk stilgestaan moet worden bij de complexe balans die er moet zijn binnen een bank en die met zich meebrengt dat er soms klantwaarde geleverd moet worden binnen zeer beperkte ruimte. Het betekent ook dat nieuwe medewerkers die aangenomen worden op basis van het Kernprofiel en mee moeten helpen de cultuur te veranderen, bewust gemaakt moeten worden van het feit dat die

zoektocht naar balans zeker in het begin voor hen tot druk zal leiden. Dit vraagt ook om een andere houding van het management en wellicht een nog duidelijker en onafhankelijker rol van de HR-adviseur in selectieprocedures. Daarmee refereer ik aan Schneider (1987) die aantoont dat er een homogenisatie optreedt binnen organisaties door jarenlange selectie van medewerkers door managers die bepaalde kenmerken hebben en zoeken in nieuwe

medewerkers. Als je cultuur wilt doorbreken, of als omstandigheden wijzigen zul je dus ook die selectiemechanismen moeten doorbreken.

De wijze waarop organisaties de eerste interacties van toetreders met hun nieuwe baan en collega’s managen, zendt een sterk signaal uit over de cultuur van de organisatie.

Socialisatieactiviteiten van organisaties beïnvloeden daarom de wijze waarop nieuwe medewerkers de organisatie zien en zich erop aanpassen (Jones, 1986). Cable&Parsons (2001) constateren dat de fit-perceptie van nieuwe medewerkers positief beïnvloed wordt door socialisatie via vaste vormen van informatieverschaffing en trainingprogramma’s in tegenstelling tot meer variabele vormen. Hetzelfde geldt voor socialisatievormen via ondersteuning van collega’s en leidinggevenden waarbij hun eigen identiteit gevoed wordt. Cable&Parsons (2001) constateren ook dat vaste en seriële vormen van socialisatie sneller ertoe leiden dat de waarden van medewerkers veranderen in de richting van hun perceptie over de waarden en doelen van de organisatie dan willekeurige en variabele socialisatie. Vanuit het creëren van servicegerichte medewerkers zijn er diverse aanwijzingen dat individueelgerichte socialisatie van toegevoegde waarde kan zijn (Morrison, 1996; Jones, 1986; Bowen&Lawler, 1992).

Er moet binnen Rabobank Salland dan ook aan een duidelijke socialisatiestructuur gewerkt worden waarbij er een combinatie wordt gehanteerd van geïnstitutionaliseerde socialisatie en