Het bepalen van fit tussen de individuele medewerker en de organisatie

Om een nader beeld te krijgen welke factoren op individueel niveau een rol spelen in de fit tussen medewerker en organisatie is er na de verkenning op organisatieniveau aanvullend veldonderzoek verricht. Uitgangspunt bij het veldonderzoek zijn de individuele behoeften van de medewerkers die een bron kunnen zijn van intrinsieke motivatie, een rol kunnen spelen bij het wel of niet slagen van empowerment en een bron kunnen zijn van cognitieve dissonantie. In de lijn met de theorieën over fit en de bestaande literatuur is er gekozen voor een directe methode en is er onderzoek gedaan naar perceived en subjectieve fit. Billsberry et al (2005) geven hiervoor aanknopingspunten.

Volgens Billsberry et al (2005) zijn het tot op heden zijn meer algemene vaststellingen die de literatuur bepalen. Via het Organizational Culture Profile, specifieke doelen of specifieke persoonskenmerken. Uit de literatuur blijkt een groot aantal factoren die de PO-fit

beïnvloeden. Veel daarvan zijn afgeleid van theorieën over motivatie, baantevredenheid en psychologische contracten. Gezien de diversiteit in personen is het aantal factoren zo divers dat er behoefte is aan het in kaart brengen op individueel niveau van deze factoren om van daaruit tot een universeel model van factoren te komen. Daarom is er behoefte aan een exploratief model, vrij van externe veronderstellingen. (Billsberry et al; 2005).

Billsberry et al (2005) noemen ook onderzoek van Bretz et al (1993) waarbij respondenten in gestructureerde interviews werden gedwongen fit-perceptie in expliciete termen te

benoemen en in termen gerelateerd aan hun eigen persoonlijke kenmerken toont aan dat de meest genoemde factoren gerelateerd zijn aan het werk dat ze doen, ervaring en gewenste persoonskenmerken in tegenstelling tot een meer algemene factor zoals doelcongruentie. Wachtel (1977) stelt dat mensen zich wellicht niet volledig bewust zijn van hun fit. Tussen bewustzijn en niet bewustzijn zit een niveau van sub bewustzijn. Kennis en ervaringen in dat sub bewustzijn kunnen toegankelijk worden gemaakt door er gericht naar te vragen. Het betekent dat als de perceptie van fit bij medewerkers op een onbewust niveau zit, er andere methoden opgezet moeten worden om erachter te komen.

Billsberry et al (2005) vatten uiteindelijk samen dat onderzoek naar persoonlijke fit de volgende karakteristieken moet herbergen:

5.5.1. Mindmapping en storytelling

Diverse onderzoekers (Eden&Ackermann, 1998; Laukkanen, 1994; Weick&Bougon, 1986) hebben technieken ontwikkeld zoals cognitieve en causale kaarten die respondenten in staat stellen om tot voor kort onbewuste denkprocessen naar boven te halen.

Het in kaart brengen van de fit-perceptie en bepalende factoren op individueel niveau is beschreven in de paper van Billsberry et al (2005) en wordt in beginsel op die wijze

toegepast. Ze voegen er aan toe dat het starten van een 'causal map' rondom fit moeilijk kan zijn door het ontbreken van een duidelijk beeld over fit bij de respondent. In dat geval kan ‘storytelling’ uitkomst bieden. Storytelling kan de eerste belangrijke ‘knooppunten’ in de map helpen genereren. Het kan helpen omdat veel mensen een aantal verhalen over hun werk hebben waaruit ze kunnen putten (Gabriel, 2000). Als deze verhalen eigen ervaringen van

- respondenten moeten hun eigen concepten van fit kunnen benoemen en vertalen

- het onderzoek richt zich op de eigen perceptie van fit bij de respondenten in tegenstelling tot de perceptie over fit van anderen

de respondenten bevatten kunnen ze duidelijk relevant zijn. Vaak bevatten de verhalen bepalende momenten in de relatie tussen individu en organisatie (Gabriel, 2000). Daarom herbergen verhalen veel toegevoegde waarde voor de verteller (Boje&Dennehy, 1993). Verhalen vertellen kan nog meer bieden. Het is ook een techniek die mensen helpt hun omgeving en situatie te begrijpen. Het is vooral bruikbaar in organisatiecontext omdat verhalen een van de meest gebruikte impliciete vormen van communicatie in

organisatiecontext zijn (Martin, 1982). Ze worden gebruikt om uit te leggen hoe de dingen gaan (Martin, 1982) en ze kunnen het complexe sociale web waarin het werk plaatsvindt reflecteren (Brown&Dugruid, 1991).

Het veldonderzoek spitst zich uiteindelijk toe op het bepalen van de behoeften bij

medewerkers die ten grondslag liggen aan hun motivatie en hun doelen en die de relatie met henzelf en de omgeving bepalen. Daarbij is er geen strikte causale kaart gemaakt zoals beschreven door Billsberry et al (2005) maar is er een 'mindmap' gemaakt. Met mindmapping stimuleer je het brein om blokkades te verwijderen en verbanden te leggen. Het is een

visueel interessante wijze van schetsen en benadrukken zonder beperkingen en waarbij informatie vrij kan stromen (Wycoff, 1991).

Hoewel het basisprincipe hetzelfde is, zijn er strikt genomen verschillen tussen een mindmap en de causal map zoals beschreven door Billsberry et al (2005). Het belangrijkste verschil is dat een causal map een meer oorzaak-gevolg karakter heeft en de mindmap meer

relationeel van aard is. De causal-map geeft uiteindelijk per item weer wat het gevolg voor fit is door steeds dieper op de oorzaak-gevolg relatie in te gaan. Ik wil in eerste instantie de relaties tussen onderdelen zien en bepalen welke factoren van invloed zijn op de fit zonder direct de mate van invloed te herleiden. Het vraagt een vorm die meer ruimte biedt aan het vrij associëren in plaats van het per item achterhalen wat er precies achter ligt.

5.5.2. Deelnemers

De deelnemers zijn geselecteerd op functies die direct in het commercieel proces zijn betrokken. Hierdoor krijg je direct of indirect ook zicht op de gevolgen van fit of niet-fit voor de klantbediening. Het betekent dat in het onderzoek adviseurs en commercieel

ondersteuners betrokken zijn. Er is voor gekozen om alleen medewerkers te interviewen die goed presteren om andere invloeden, gerelateerd aan een negatieve werksituatie, uit te sluiten. Daarnaast ben ik vooral geïnteresseerd hoe goed presterende medewerkers gevolgd en begeleid kunnen worden zodat ze goed blijven presteren.

Uit diverse onderzoeken blijkt dat er verschillen in fit en organisatiebetrokkenheid kunnen ontstaan vanuit ervaring, leeftijd, verblijftijd in de organisatie, sekse, under/outperformer en carrièrepad. De belangrijkste criteria bepaal ik op: sekse en verblijftijd. Er is gekozen voor een selectie van medewerkers bestaande uit adviseurs en commercieel ondersteuners van de afdelingen particulieren en bedrijven.

Man Vrouw

Verblijftijd kort (1- 5jr) 2 2

5.5.3. Uitvoering van het experiment

Respondenten zijn uitgenodigd om deel te nemen aan een onderzoek waarbij ze zijn geïnterviewd rondom hun perceptie over de fit met de organisatie waarin ze werken. In het interview wordt aan de hand van de vragen die gesteld worden en de antwoorden die de respondenten geven een kaart opgemaakt die de belangrijkste factoren over fit vanuit behoeften, de oorzaken en de verbanden en gevolgen weergeeft.

Het bepalen van fit wordt gedaan vanuit de invalshoek van behoeften van medewerkers. Het gaat daarbij om ‘perceived’ fit die bepaald wordt door het toepassen van een directe

methode (Kristof-Brown et al, 2005). Een directe meting betreft het expliciet vragen aan mensen of ze vinden dat er een fit is. Het is van toepassing als er sprake is van subjectiviteit en ‘perceived’ fit; dat wil zeggen als beoordeeld wordt of de persoon past in de organisatie (Cable&Jugde, 1995; French et al, 1974). Bij dit concept is er sprake van fit zolang het ervaren wordt als fit ongeacht of de persoon past bij de organisatie (Kristof, 1996). Een argument om subjectieve percepties te onderzoeken is dat die een belangrijker rol spelen in het gedrag en houding van mensen dat de werkelijke omgeving (Endler&Magnussen, 1976; Nisbett&Ross, 1980). Onderzoek naar PO-fit laat een consistent beeld zien waarbij

perceived fit een betere voorspeller is van gedrag en houding dan ‘actual’ fit (Cable&Judge, 1997; Kristof-Brown&Stevens, 2001).

Uit de theoretische verkenning is gebleken dat naast de factor ‘behoeften’ ook de factor ‘relaties’ een belangrijke rol speelt in zowel de behoeften van medewerkers als in het bepalen van fit van medewerkers met de organisatie. Bij het construct fit kan dan gedacht worden aan ‘person-group’ fit en ‘person-supervisor’ fit (Kristof-Brown). Dit relatieaspect heeft een nadrukkelijke rol gekregen in de beginvragen in de interviews.

Bij de start van het onderzoek is de deelnemer gevraagd om te noemen wat voor hun

belangrijk is in de relatie met de organisatie en wat ze zelf verstaan onder fit. Er is gevraagd naar de gelijkenis tussen henzelf en mensen waar ze mee werken en de organisatie waarin ze werken en er is gevraagd naar de band tussen henzelf en de collega’s en leidinggevende. Vervolgens is gevraagd om een gebeurtenis op te roepen waarin de werksfeer veranderde en hoe ze daarop gereageerd hebben. Dit is gedaan door te vragen naar de meest

waardevolle gebeurtenis en de minst waardevolle gebeurtenis uit hun carrière. Als laatste twee stappen zijn een specifieke verandering op het werk besproken en zijn stellingen gepresenteerd die vanuit de literatuur een relatie veronderstellen met bepaalde vormen van fit die zijn gebaseerd op behoeften. De stellingen zijn geoperationaliseerd op basis van een eerder onderzoek door Cable&DeRue (2002).

Na deze uiteenzettingen is nogmaals gevraagd wat daaruit geleerd kan worden over hun fit met de organisatie. Alle specifieke begrippen die gedurende het interview tot dan zijn benoemd zijn opgeschreven op post-it notes. Hierna introduceerde de interviewer het idee van de mindmap en hoe het inzicht kan geven in de fit tussen de medewerker en de organisatie. Op basis daarvan zijn de begrippen nader geanalyseerd, gegroepeerd en

uitgediept. Daardoor is de deelnemer aangemoedigd dieper na te denken over hun fit met de organisatie waarin ze werken met gebruik van de gegevens die al naar boven zijn gekomen tijdens de verhalen. Als nieuwe zaken naar boven kwamen is gevraagd ook deze met verhalen te illustreren.

In het interview is een link gelegd met gedrag om te toetsen in hoeverre er bij de respondent sprake is van toename of afname van service door bepaalde fit-factoren. Dit is gedaan om bepaalde fit-factoren beter te kunnen duiden of van een weging te kunnen voorzien. De invloed op gedrag is ook vanuit de eigen beleving gevraagd en er is dus niet getoetst of hetgeen ze beschrijven ook daadwerkelijk in de praktijk voorkomt. De begrippen en de

uitwerkingen zijn vervolgens in een mindmap vertaald. Daarbij is er op basis van de antwoorden van de respondenten en de context waarin die antwoorden gegeven zijn een categorisatie aangebracht volgens de cognities van empowerment.

De mindmap is besproken met medewerkers waarbij specifiek is stilgestaan bij herkenning van de behoeften, de thema’s maar ook de categorisatie naar de cognities van

empowerment. Daarbij zijn controlevragen gesteld om te onderzoeken of de categorisatie goed is uitgevoerd.

Ik vermoed dat door het toepassen van de combinatie van diepte-interview en storytelling er meer zicht wordt verkregen op de behoeften en de specifieke invulling daarvan bij de

individuele medewerker. Die behoeften kunnen van invloed zijn op factoren die fit bepalen. Door de behoeften en achterliggende gedachten te vertalen in een mindmap denk ik ze inzichtelijk te kunnen maken zodat ze een leidraad kunnen vormen voor de medewerker maar ook het management. Daarbij verwacht ik dat medewerkers die goed presteren vooral zullen praten over de specifieke behoeften en minder over de ‘technische kant’ van

bijvoorbeeld de competenties die ze hebben.

Uit de analyse van de behoeften zal waarschijnlijk een parallel blijken met de categorisatie van behoeften vanuit de indeling van Velthouse (1990) en Spreitzer (1995). Het is ook te verwachten dat bij individuele medewerkers de dissonante gevoelens ontstaan door de strijd die ze ervaren tussen behoeften in die verschillende categorieën. Behoeften tot zingeving, competentieontwikkeling, zelfbeschikking en invloed.

Als laatste verwacht ik verschillen te zien tussen medewerkers die langer binnen de organisatie werkzaam zijn en medewerkers die er relatief kort werken. Relatieaspecten, ervaring en socialisatie kunnen daar een reden voor zijn.