5. Casestudie Rabobank Salland
5.4. Resultaten ontwikkeling van de relatie tussen medewerkers en Rabobank Salland
Hieronder zijn de resultaten opgenomen van de analyse van het proces van toetreding, socialisatie, empowerment en justice en de daaraan gerelateerde variabelen. Per clustering van variabelen heb ik beschreven wat mijn bevindingen zijn op basis van de exploratieve studie en heb ik beschreven wat het oordeel van de HR-adviseurs daarover is. Dit oordeel is in afzonderlijke paragrafen vastgelegd.
5.4.1. HRM-filosofie
Om de HRM filosofie van Rabobank Salland in beeld te brengen is het HR beleidsplan 2010-2012 bekeken en geanalyseerd. De basis voor visie in het HR-beleidsplan ligt in drie
thema’s: slimmer werken, loopbaan en verschillen. Het gaat uit van resultaatgericht werken op basis van ruimte en verantwoordelijkheid, continue ontwikkeling van medewerkers en herkenning en waardering van verschillen tussen medewerkers. Daarmee sluit het aan op de strategische richting van de bank die uitgaat van minder regels, meer verantwoordelijkheid en meer vrijheid en flexibiliteit. Het HR-beleid moet ondersteunend zijn aan het
overkoepelende beleid waarin wordt uitgegaan van twee belangrijke pijlers:
klanttevredenheid en medewerkertevredenheid. Daarbij wordt een twee-richting proces verondersteld waarin de bank faciliteert en de medewerker verantwoordelijkheid en initiatief neemt. Hieronder staat een aantal citaten uit het HR-beleidsplan:
Bron: HR beleid 2010-2012, Rabobank Salland (2010)
Zoals het beleidsplan aangeeft hanteert de directie hiermee een relationele benadering van de organisatie: medewerkers maken de organisatie. Daarmee zijn alle contacten en
verbindingen tussen de medewerkers onderling en tussen de medewerkers en de klanten en relaties het cement van de organisatie. Wie bij Rabobank Salland werkt of komt werken verstaat zijn vak, is klantgericht, ondernemend en resultaatgericht, heeft respect voor zijn medemens en wil samenwerken. Hij staat open voor feedback; hij geeft én ontvangt. Hij is betrokken bij de leden, klanten en de lokale gemeenschap. Het totaal is als volgt
samengevat:
Het is duidelijk dat er in het HR-beleidsplan wordt aangesloten bij de strategische richting die de bank heeft ingeslagen. De vraag is wel of er voldoende balans en prioriteitsstelling
opgenomen is.
Een eerste toets of het beleid succesvol is geïmplementeerd binnen de bank en of er sprake is van een bepaalde mate van empowerment betreft een onderzoek dat is gedaan in het kader van het project Processen&Sturen; een project om de lean-gedachte binnen de processen en de aansturing van Rabobank Salland in te voeren. Voorafgaand aan het project is er aan medewerkers via interviews gevraagd naar hun mening over een aantal aspecten binnen de bank. De achtergrond van de vragen in de voor het project opgezette PBGL-spiegel (Proces, Besturing, Gedrag en Leiderschap) is gelegen is het beschrijven van de 'ist' en de 'soll' van de verandering. De PBGL-spiegel is een model waarin op basis van de genoemde vier factoren in een continu proces gewerkt wordt aan resultaat vanuit medewerkertevredenheid en klanttevredenheid. Hiermee sluit het model goed aan op de literatuur over kwaliteit van dienstverlening en het in dit onderzoek gehanteerde model van
“Wij zijn toonaangevend en toonzettend. Dit vind je terug in al onze uitingen en activiteiten. Wij swingen, hebben flair, zijn verrassend, initiatiefrijk en
blinken uit in excellente dienstverlening.”
“Wij zoeken ‘samen’ de verbinding in netwerken. We willen onze herkenbare identiteit en onze lokale betrokkenheid dan ook nog meer uitnutten. Lokale betrokkenheid is immers ons
onderscheidend vermogen.”
‘Wij zijn een coöperatie. Wij denken en handelen coöperatief. Wij zijn betrokken bij onze leden, klanten en de lokale gemeenschap. Wij zoeken ‘samen’ de verbinding in netwerken’.
“Wij zijn dé bereikbare partner voor onze klanten vanuit een 24/7 mentaliteit. Wij bereiken onze klanten door onze actieve, ondernemende houding (niet
risicomijdend), betrokkenheid en kwaliteit.”
- We willen de beste werkgever zijn
- Volwassen arbeidsverhoudingen
- Leidinggevenden zijn gedreven ondernemers
- Medewerkers worden op resultaat beoordeeld, niet op aanwezigheid
- Interesse in de ander - Mensgericht - Gezondheid - Jezelf in beweging - Blijvende inzetbaarheid - Kaders vs ruimte
de service triade (Bateson, 1985; Albrecht, 1988) maar ook bijvoorbeeld de Service Profit Chain (Heskett et al, 1994). Uit de interviews en de daaruit opgestelde PBGL-spiegel is het volgende af te leiden:
Bron: presentatie PBGL-spiegel, Processen&Sturing, Rabobank Nederland (2010)
Ook hier is zichtbaar dat er op individueel en op groepsniveau toch ook nog winstpunten te behalen zijn ten behoeve van empowerment van medewerkers. Er zijn ook hier tekenen van cognitieve dissonantie bij medewerkers die ontstaat doordat er geen aansluiting is tussen wat er geroepen en wat er gepraktiseerd wordt.
5.4.2. Interview HR-adviseurs HRM-filosofie
Om een nadere analyse te maken van de HR-filosofie en de uitwerking daarvan in de praktijk zijn interviews gehouden met een tweetal HR-adviseurs om hun mening te toetsten.
De adviseurs geven aan dat ze het beleid duidelijk vinden en dat tegenstellingen op bepaalde vlakken nodig en verklaarbaar zijn. Ze benoemen ook tegenstellingen binnen de organisatie die mogelijk voor onduidelijkheid en angst kunnen zorgen. ‘We willen een lerende organisatie zijn maar er is nauwelijks ruimte voor fouten’. Hoewel zich dit concentreert op slechts een aantal gebieden zijn het wel de gebieden waar de bank in toenemende mate op afgerekend wordt door de organisatie en De Nederlandse Bank. Het gaat om zorgplicht, regelgeving rondom identificatie en compliance en zorgvuldigheid bij financieringsanalyses. Een HR-adviseur zegt: ‘We willen meer dan dat we ons kunnen permitteren’.
De HR-adviseurs zien verschillen binnen Rabobank Salland op diverse niveaus. Ze zien geen noemenswaardige verschillen in uitvoering van het beleid tussen bedrijven en particulieren. De verschillen liggen meer op het niveau van de individuele managers en teamleiders. Wel zijn er verschillen zichtbaar tussen de commerciële segmenten (bedrijven en particulieren) en het ondersteunende segment bedrijfsmanagement. De verschillen in uitvoering van het HR-beleid binnen de commerciële segmenten zijn groter door de combinatie van commercie en beheersing van risico’s. Het is soms moeilijk om balans te
- Er is gedrevenheid bij het management
- Management stuurt op kwaliteit en kwantiteit
- Medewerkers zijn meegenomen in de verandering (voorbereid)
- Er is open communicatie van management naar medewerkers
- Er is een goed fundament voor de verandering
- De verantwoordelijkheid van medewerkers neemt toe
- Er is onduidelijkheid voor medewerkers in de processen en afspraken daaromtrent
- Er zijn nog steeds veel checks en controles (dus hoe zit het met ruimte en verantwoordelijkheid?)
- Er ontbreekt een gemeenschappelijke taal over sturen
- Directe feedback vinden medewerkers lastig
- De samenwerking tussen afdelingen kan beter
- Medewerkers hebben moeite om open te zijn richting management
- Medewerkers lossen elkaar fouten op
- Stijl van leidinggeven wordt als verschillend en divers ervaren
- Management durft nog onvoldoende te vertrouwen op kwaliteit medewerkers
- Medewerkers voelen druk van bovenaf
vinden tussen die twee thema’s en bepaalde thema’s in het HR-beleid. Voorbeelden daarvan zijn ondernemerschap en kaders versus ruimte.
Wat door een van de adviseurs wordt benoemd is dat ook zichtbaar is dat er verschillen zijn in hoe het HR-beleid beleefd wordt. Medewerkers die al langer werken binnen de organisatie ervaren het beleid anders dan medewerkers die net binnen zijn. De eerste groep is meer wantrouwend en afwachtend. Er worden geen opmerkelijke verschillen bespeurd in de uitvoering van het beleid tussen goed en slecht presterende medewerkers. Dit geldt ook voor part-time versus full-time medewerkers.
Beide adviseurs geven aan dat medewerkers, maar ook leidinggevende te weinig
doordrongen zijn van het HR-beleid. ‘Het beleid blijft vaak in de kast liggen’. Juist door het meer toe te passen, inclusief de verschillen en tegenstellingen gaat het leven. Medewerkers voelen het nu niet. Ook wordt er volgens de adviseurs te veel gekeken naar wat niet goed gaat, vooral door het management, in plaats van naar wat wel goed gaat.
De verdeling van de taken in de uitvoering van het beleid kan beter. Managers en teamleiders zijn primair verantwoordelijk voor de uitvoering van het beleid maar moeten daarin wel de beschikbare ondersteuning van HR betrekken. Ze zijn zich dit niet altijd bewust. Leidinggevenden, vooral teamleiders maken nog te weinig gebruik van de tools die beschikbaar zijn ten behoeve van de uitvoering van het beleid zoals kennismatrixen en competentie- en loopbaaninstrumenten.
De HR-adviseurs zien het onderdeel ‘Jezelf in beweging’ als een van de belangrijkste pijlers in het beleid. Medewerkers hebben daadwerkelijk zelf invloed op hun ontwikkeling en carrière. Management en HR zijn daarin faciliterend. Wat daarbij opvalt, is dat medewerkers vaak hun eigen sterke punten niet kennen. Dit komt ook omdat er te veel nadruk is voor wat niet goed gaat en sterke punten te weinig benoemd worden door het management.
In de relatie tussen collega’s zien de HR-adviseurs dat er vanuit het creëren van verschillen situaties ontstaan die niet wenselijk zijn. Binnen Rabobank Salland wordt er vanuit het beleid gestuurd op de wens om individualisme op een goede wijze te combineren met
groepsprestaties. Vanuit dat oogpunt nemen individuele medewerkers soms beslissingen of ondernemen ze acties die niet altijd door de groep erkend worden. Dit uit zich vooral in werktijden en werklocaties. Het werken op andere tijden of thuiswerken wordt niet door iedereen op een positieve wijze beoordeeld bij anderen.
De HR-adviseurs benoemen samenvattend dat er binnen Rabobank Salland een betere combinatie tussen diversiteit en eenheid moet komen. Diversiteit is nodig voor de goede ontwikkeling van medewerkers en het leveren van klantwaarde. Eenheid, vooral in beleid en uitvoering van beleid, is nodig om tot een consistente en gedragen benadering te komen op managementniveau die duidelijk is voor medewerkers en stimuleert om de ruimte die geboden wordt met beide handen aan te pakken.
5.4.3. Werving&Selectie/functieprofielen/identificatie
Rabobank Salland werkt in de werving&selectie van medewerkers volgens procedures die binnen de Rabobank Groep zijn vastgesteld en ten behoeve van de specifieke lokale situatie zijn aangepast. Op basis van uniforme functieprofielen en functieschalen worden vacatures opgesteld voor de werving van medewerkers. In de vacatures wordt hoofdzakelijk gesproken over de eisen waaraan nieuwe medewerkers moeten voldoen en worden de taken
beschreven die ze moeten uitvoeren. Er wordt slechts beperkt aandacht besteed aan het beschrijven van de organisatie en haar doelen.
Kristof-Brown (2005) adviseerde in haar onderzoek naar fit om in selectieprocedures minder uit te gaan van competenties en in te zoomen op de behoeften en doelen van potentiële medewerkers. Dit sluit aan op de theorie van Schneider (1987) die aantoont dat er een homogenisatie optreedt binnen organisaties door jarenlange selectie van medewerkers door managers die bepaalde kenmerken hebben en zoeken in nieuwe medewerkers. Als je cultuur wilt doorbreken, of als omstandigheden wijzigen zul je dus ook die
selectiemechanismen moeten doorbreken. Binnen de Rabobank Groep en Rabobank Salland wordt veel gebruik gemaakt van het Kernprofiel voor medewerkers. Het is gericht op de competenties die de organisatie belangrijk vindt voor een medewerker van de Rabobank. Het kernprofiel lijkt echter voor veel functies tot een complexe combinatie van gewenste competenties te leiden. Commerciële vaardigheden, klantfocus, ondernemendheid en een goede risicohouding moeten in balans gebracht worden. Hoewel dit zeker mogelijk te verenigen in één persoon leidt het binnen Rabobank Salland wel tot een bron voor dissonante gevoelens, vooral door de ontwikkeling van de bancaire sector. Er kan
geconstateerd worden dat potentiële medewerkers op basis van het nieuwe Kernprofiel nog steeds aangetrokken worden door de ‘oude’ kenmerken van de bank en na indiensttreding in teleurgesteld worden omdat de organisatie en het werk anders is dan gedacht. Dit treedt zeker op als er onvoldoende wordt stilgestaan bij de nieuwe doelen van de bank, de zoektocht naar balans tussen risico, rendement en efficiency en als er onvoldoende wordt stilgestaan bij de dieper gelegen behoeften van de nieuwe medewerker.
5.4.4. Interview HR-adviseurs werving&selectie/functieprofielen/identificatie
De HR-adviseurs geven aan dat in sollicitatieprocedures slechts in beperkte mate wordt stilgestaan bij het beschrijven van de organisatie en haar doelen. Hetzelfde geldt voor behoeften van de organisatie en de kandidaten. Er wordt nagenoeg niet stilgestaan bij de dieperliggende motivaties van mensen, de behoeften die ze hebben en hoe de organisatie daar een rol in kan spelen. Er zijn wel ontwikkelingen binnen Rabobank Salland zichtbaar waarbij meer aandacht besteed wordt aan waarden en doelen van de organisatie tijdens gesprekken met potentiële kandidaten. De HR-adviseurs geven aan dat dit echter op beperkte schaal plaatsvindt, zonder eenduidige afspraken daarover. Ook stellen ze vast dat er veelal op hoofdlijnen en zonder diepgang over gesproken wordt.
5.4.5. Socialisatie/Social Exchange
De literatuur beschrijft twee vormen van socialisatie: meer individueel gerichte vormen van socialisatie (Jones, 1986) en geïnstitutionaliseerde vormen (Jones, 1986). Beide vormen kunnen positieve invloed hebben op de ontwikkeling van medewerkers binnen de
organisatie.
Rabobank Salland kent geen formeel geïnstitutionaliseerd socialisatieprogramma. Socialisatie van medewerkers verloopt hoofdzakelijk via ad-hoc activiteiten waarbij ze desgewenst collega’s kunnen betrekken. Het is door de hele organisatie heen echter duidelijk dat daar nauwelijks ruimte voor is. Medewerkers hebben weinig tijd om elkaar in te werken en ruimte voor socialisatie tijdens het werk of direct daarbuiten is daardoor ook beperkt. Rabobank Salland heeft wel regelmatig formele en informele
personeelsbijeenkomsten of afdelingsfeestjes die kunnen bijdragen aan het
socialisatieproces. Het is binnen de bank echter merkbaar dat de culturen vanuit de oorspronkelijke banken van voor de twee fusies nog aanwezig zijn. Een echte Rabobank Salland cultuur met een duidelijke identiteit als basis is er niet. Daarmee is er ook nauwelijks een basis om mee te geven aan een socialisatieprogramma en ontstaan er voor een nieuwe medewerkers zeer diffuse beelden over de gebruiken binnen de bank.
Social exchange krijgt vooral uiting in organisatie via de relatie tussen medewerkers en hun leidinggevenden. Zoals al vermeld blijkt uit de PBGL-spiegel dat die relaties binnen
Rabobank Salland te verbeteren zijn. De achtergrond daarvan kan liggen in de ontwikkelingen binnen de bank de afgelopen drie jaar. Door interne problemen met kwaliteitsaspecten en de toezichtrol van Rabobank Nederland is vrijwel het gehele
management vervangen. Op een aantal managementplekken zijn zelfs diverse wisselingen geweest. Ook is een aanzienlijk deel van het personeelsbestand afgebouwd of vervangen. De zoektocht naar afstemming tussen management en medewerkers wordt daardoor bemoeilijkt. Je kunt constateren dat er elke keer opnieuw een afstemmingsproces in gang wordt gezet waarbij het groepsproces veelal voorgaat op de individuele relatie.
5.4.6. Interview HR-adviseurs socialisatie/social exchange
De HR-adviseurs bevestigen dat er verschillende culturen te onderkennen zijn binnen Rabobank Salland. Door een groot verloop van medewerkers en management zien ze dat bestaande en nieuwe medewerkers moeite hebben met het vinden van een plek in de organisatie en het begrijpen van de organisatie. Daarbij is het gebrek aan een goede socialisatiestructuur duidelijk. Ze zien medewerkers vastlopen als gevolg van het ontbreken van duidelijkheid over doelen en ‘gebruiken’ binnen Rabobank Salland.
De HR-adviseurs herkennen ook het beeld uit de PBGL-spiegel waaruit blijkt dat
medewerkers moeite hebben om open te zijn richting management, dat ze druk van bovenaf voelen en de stijl van leidinggeven als divers ervaren. Het zijn knelpunten in de
uitwisselingsrelatie tussen medewerkers en management.
5.4.7. Regels/Empowerment
Rabobank Salland stelt in haar beleid dat ze medewerkers wil laten werken op basis van resultaatgerichtheid door middel van het geven van ruimte en verantwoordelijkheid.
Daarnaast wil ze verschillen aanbrengen om aandacht te hebben voor unieke en individuele behoeften en om diversiteit te creëren. De bank faciliteert en de medewerker neemt initiatief. Bevoegdheden zijn binnen de bank van hogere niveaus doorvertaald naar de lagere niveaus waarbij het voor iedereen duidelijk is wat de bevoegdheden zijn. Systemen ondersteunen daarin.
Er zijn daarin grote verschillen zichtbaar binnen de organisatie. Binnen het particuliere segment is de regelgeving zo streng dat er weinig ruimte is voor interpretatie en creativiteit van de medewerkers. Bevoegdheden zijn wel belegd op lagere niveaus maar zijn gekoppeld aan zeer strenge regels. Binnen het bedrijvensegment is er meer speelruimte. De
bevoegdheden zijn ruimer doorvertaald naar lagere niveaus en zijn minder strikt gekoppeld aan regelgeving. De regelgeving wordt minder formeel en meer materieel toegepast. Toch is binnen de hele organisatie de afgelopen twee jaar een beweging ingezet die uitgaat van striktere toepassing van regels en wetgeving en minder interpretatievrijheid. Het is zichtbaar binnen Rabobank Salland dat vooral adviseurs en commerciële ondersteuners daar last van hebben.
De psychologische cognities die Thomas en Velthouse (1990) en Spreitzer (1995)
vaststelden, zingeving, competentie, zelfbeschikking en impact, leveren in de huidige tijden voor een bank en haar medewerkers een duidelijke bron voor tweestrijd op. Het is zichtbaar dat er steeds minder ruimte komt om medewerkers zelf te laten beslissen, dat er aan meer regelgeving moet worden voldaan maar dat er vanuit serviceverlening naar
ondernemerschap bij medewerkers wordt gestreefd. Ondernemerschap dat medewerkers graag aangaan op basis van de wens tot zelfbeschikking, invloed en zingeving. Hoewel er
binnen de muren van Rabobank Salland duidelijke kenmerken van pogingen tot
empowerment te bespeuren zijn, die op een aantal vlakken ook positief resultaat hebben, is het ook zichtbaar dat er geen maximaal effect wordt bereikt. Dit is vooral merkbaar in de directe dienstverlening naar klanten toe van waaruit klanten in toenemende mate klachten uiten over de starheid van de bank en de steeds beperktere mogelijkheden. Hoewel er pogingen worden gedaan om medewerkers beter uit te rusten en te faciliteren in het omgaan met de beperkingen die worden opgelegd en binnen kaders toch te proberen maximale dienstverlening te bieden, ervaren klanten dit in toenemende mate anders. Daar waar er gekozen wordt door de klant voor nieuwe, alternatieve distributiekanalen zoals internet is de klantervaring overwegend positief blijkt uit diverse onderzoeken binnen de
Rabobankorganisatie.
Andere negatieve effecten van empowerment zoals benoemd in de literatuur zoals verhoging van de werkdruk (Erstad, 1997), tragere of inconsistente service (Bowen&Lawler, 1995; Rafiq&Ahmed, 1998) en ongewenste beslissingen (Martin&Adams, 1999) zijn binnen de muren van Rabobank Salland aantoonbaar van invloed op het proces. De werkdruk voor medewerkers is al hoog. Het vragen van ondernemerschap, zichtbaarheid in de markt en ambassadeurschap om te bank in de woonkern te vertegenwoordigen zorgt voor nog hogere druk. Medewerkers vinden het moeilijk om daar mee om te gaan. In de zoektocht van
medewerkers naar de balans tussen regels en service neemt de snelheid van
dienstverlening af. Dit is zichtbaar uit de meetsystemen die er zijn binnen Rabobank Salland maar blijkt ook uit klachten van klanten. Het is aantoonbaar dat adviseurs van Rabobank Salland de afgelopen drie jaar onder druk van het zoeken naar balans beslissingen hebben genomen die niet in het belang zijn van klanten en de bank. Dit komt naar voren uit klachten maar blijkt ook uit posten die door de bank op verhoogd risico zijn gezet doordat ze niet voldoen aan de vooraf gestelde eisen.
De literatuur toonde al aan dat empowerment passend kan zijn voor sommige
dienstverlenende organisaties maar voor anderen niet (Bowen & Lawler, 1992; Rafiq &