Managementsamenvatting
Kernwoorden: coöperatie, businessmodel, coöperatief businessmodel
Onder invloed van de kredietcrisis, die zich in 2008 wereldwijd manifesteerde, werd het “Jaar van de Coöperatie” (2012) door de VN gemotiveerd met de voordelen die het coöperatieve businessmodel kan bieden aan de wereldeconomie: ‘versterken van lokale economieën en vergroten van
zelfredzaamheid van burgers, in het bijzonder burgers in de marge van de samenleving, die een beroep doen op de middelen in hun directe leefomgeving’ (VN‐resolutie 64/136, 2010). Er is dus
belangstelling voor dit model. De vraag is wat het coöperatieve businessmodel is als je daar wetenschappelijk naar kijkt en wat het bijzonder maakt. Een metastudie van literatuur over businessmodellen sinds 1995 door Zott et al. (2011) wijst bijvoorbeeld uit dat een definitie van ‘het (coöperatieve) businessmodel’ niet zonder meer voorhanden is en dat wetenschappers moeite hebben met heldere afbakening van het concept businessmodel in relatie met het concept strategie. Dit vormt de aanleiding van dit onderzoek, waarvan de hoofdvraag als volgt luidt: Uit de literatuur blijkt dat het zinvol kan zijn theorieën over en definities van businessmodellen te classificeren naar 1) e‐commerce, voor het beschrijven van nieuwe vormen van ondernemen via het internet, 2) technologie en innovatiemanagement, voor begrip van het vertalen van technologie naar marktuitingen en 3) strategie, voor het verklaren van waardecreatie en bronnen van concurrentievoordeel. Op die wijze kunnen antecedenten, mechanismen en resultaten worden afgebakend en definities aangescherpt. Scherp gedefinieerde modellen bieden de mogelijkheid tot afbakening wat het businessmodel niet is, empirisch testen, implementeren en innoveren als startpunt voor toekomstig succes voor ondernemingen. In toenemende mate gaat innovatie van het businessmodel vooraf aan het bepalen van de strategie, met succes.
Het praktijkonderzoek heeft een holistische benadering ‘hoe de coöperatie zaken doet’ en benoemt binnen de strategieclassificatie factoren die bijdragen aan coöperatieve waardecreatie. Uit de casestudy bij Rabobank, een moderne retailbank in de private financiële sector, kan worden geconcludeerd dat ‘het coöperatieve businessmodel’ veel facetten heeft. Naast algemene factoren, zoals klantgerichtheid, innovatie en sectorspecifieke factoren, zijn bij Rabobank coöperatieve
waardefactoren naar voren gekomen, zoals afwezigheid van aandeelhouders, langetermijnfocus,
ontbreken van winstoogmerk, lokale betrokkenheid, wederkerige relatie met leden, de ledeninvloed en zelfstandigheid van de lokale bank. Deze factoren beïnvloeden de cultuur van Rabobank en
verklaren volgens respondenten ‘waarom Rabobank de Rabobank is’. Verder komen vertrouwen,
cultuur en coöperatieve identiteit naar voren als succesfactoren, ondersteund door het gedrag van medewerkers vanuit de kernwaarden respect, integriteit, professionaliteit en duurzaamheid, de centrale plek van klanten en leden in het stakeholdermodel en de historische relatie met de directe omgeving van de lokale banken. Voor het beïnvloeden van toekomstig succes hanteert Rabobank
het concept strategie, waarbij het coöperatieve bestuursmodel met wettelijke verankering als gegeven wordt beschouwd.
Opvallend resultaat is dat de meningen verdeeld zijn over de noodzaak van de wettelijke basis van een coöperatieve rechtsvorm voor het coöperatieve businessmodel. Voor de coöperatieve rechtsvorm zijn het doel, de winstbestemming en de (eigendoms)rechten, verplichtingen, aansprakelijkheid, kapitaalinbreng en stemrecht van de leden juridisch en statutair geregeld. Als de coöperatieve rechtsvorm randvoorwaardelijk is voor ‘het coöperatieve businessmodel’ zou een definitie daarvan ‘het coöperatieve bestuursmodel’ kunnen zijn, blijkens de casestudy. Bij Rabobank is dit het ‘Rabomodel’ dat als bestuursmodel de interactie met klanten, leden en het werkgebied bevordert. Als de rechtsvorm niet van belang is zouden vier veel geciteerde definities van businessmodellen, blijkens de metastudie van Zott et al. (2011), ook van toepassing kunnen zijn op ‘het coöperatieve businessmodel’. De definitie van Margretta (2002), die als uitgangspunt voor dit onderzoek dient zou, aangevuld met coöperatieve elementen (cursief), als volgt luiden:
‘verhalen die uitleggen hoe coöperatieve ondernemingen werken. Een goed businessmodel beantwoordt Peter Druckers vragen: Wie is de klant? Wie zijn de
leden en wat is hun statutaire rol? Waaraan hechten de klanten en leden waarde?
Het beantwoordt daarnaast de fundamentele vragen die elke manager moet stellen: Hoe verdienen we geld in deze business? Wat is de onderliggende economische logica die uitlegt hoe we waarde aan klanten en leden kunnen bieden tegen acceptabele kosten en waarmee we tegemoet komen aan het doel
van de coöperatie?’
coöperatieve businessmodel nadrukkelijker te benoemen. Daarbij is het aan te bevelen onderscheid te maken tussen sectorspecifieke en coöperatieve factoren en causale relaties te benoemen. In navolging daarvan kunnen relevante factoren worden gemeten en kan daarop worden gestuurd. Inzicht in relaties en werking van factoren in het model kan bijdragen aan effectievere implementatie, sturing en innovatie van het coöperatieve businessmodel. In toenemende mate heerst bij coöperaties waardering voor het gegeven dat ledenparticipatie een kernstrategie is voor het behalen van coöperatief voordeel. Participatie vereist actief lidmaatschap. Indien de gewenste participatie of wederkerigheid van klanten en leden onvoldoende volgt vanuit de statuten is het aan te bevelen de klantrelatie nadrukkelijk in het businessmodel op te nemen en van daaruit te werken aan een (toekomstig) onderscheidende propositie ten opzichte van concurrenten.
Tot slot is het aan te bevelen rekening te houden met regionale sociale, demografische en economische verschillen. Hoewel aanvullend onderzoek wenselijk is, lijkt het er op dat in steden met economische en demografische groei het sociale klimaat lager is. Dit leidt tot een passievere houding van leden van de coöperatie, waardoor de focus van klantwaarde in het businessmodel op de sectorspecifieke, in dit geval bancaire, waarden ligt. Daarentegen lijkt in perifere of agrarische (krimp‐)gebieden de historische relatie tussen de coöperatie en haar leden sterker, het sociale klimaat hoger en de interactie met leden actiever, waardoor de coöperatieve klantwaarde meer nadruk krijgt. Dit zou te maken kunnen hebben met een grotere behoefte aan het ‘versterken van
lokale economieën en vergroten van zelfredzaamheid van burgers’ in gebieden met demografische
1 Inleiding
1.1 Aanleiding
Onder invloed van de kredietcrisis, die zich in 2008 wereldwijd manifesteerde, besloot de Algemene Vergadering van de Verenigde Naties in 2010 met Resolutie 64/136 de coöperatieve ondernemingsvorm in 2012 mondiaal in de schijnwerpers te zetten onder de noemer "Cooperative Enterprises Build A Better World"1. Tijdens de persconferentie op 31 oktober 2011 werd een aantal voordelen benadrukt die het coöperatieve businessmodel kan bieden aan de wereldeconomie: ‘versterken van lokale economieën en vergroten van zelfredzaamheid van burgers, in het bijzonder
burgers in de marge van de samenleving, die een beroep doen op de middelen in hun directe leefomgeving.’ De vraag is wat het coöperatieve businessmodel is als je daar wetenschappelijk naar kijkt en wat het bijzonder maakt. Coöperaties zijn belangrijk in de wereldeconomie. De International Co‐operative Alliance (ICA) schat het aantal leden van coöperaties wereldwijd momenteel op meer dan 800 miljoen, ruim 10 procent van de wereldbevolking2. De gezamenlijke omzet van coöperaties in Nederland in 2011 bedroeg 111 miljard euro, ongeveer 19% van het Bruto Binnenlands Product, afgezet tegen 235 miljard euro door 43 in Amsterdam genoteerde beursondernemingen in 2010. Daaruit mag worden afgeleid dat ze succesvol zijn. Een jaarlijks onderzoek naar 500 Nederlandse bedrijven met het beste imago heeft uitgewezen dat de coöperatieve Rabobank in het jaar van de coöperatie met stip op nummer 1 staat (MT Management Team – MT 500, 2012). In de resultaten van dat onderzoek worden de kernwaarden respect, integriteit, professionaliteit en duurzaamheid als succesfactoren genoemd. Daaruit kan echter onvoldoende worden afgeleid of deze waarden bijdragen aan het succes van het coöperatieve businessmodel.
te vinden. Verder is er tot op heden nog weinig bekend over causale verbanden tussen acties en resultaten die besloten liggen in businessmodellen (Huelsbeck et al., 2011).
Recent onderzoek door Battaglia et al. (2010) toont aan dat sociale, demografische en economische omstandigheden waarin een coöperatieve bank opereert significante invloed hebben op respectievelijk de kosten‐ en winstefficiency van coöperatieve banken. Uit dit onderzoek, dat overigens niet was gericht op het definiëren van het coöperatieve businessmodel, bleek dat “het
coöperatieve businessmodel heterogeen van aard is, al naar gelang de omstandigheden in de markt”. Sociale, demografische en economische omstandigheden op regionaal niveau in Nederland
zijn recent beschreven in de studie Demografische Krimp (Oevering, 2010). Er is echter geen onderzoek bekend naar de invloed van deze omstandigheden op (de werking van) businessmodellen van coöperatieve banken in Nederland.
1.2 Onderzoeksvraag
De centrale onderzoeksvraag luidt: wat is het coöperatieve businessmodel en welke factoren dragen bij aan het succes van coöperatieve banken in Nederland? Deze centrale vraag leidt tot de volgende deelvragen: 1. Wat is het coöperatieve businessmodel? 2. Welke resultaten volgen uit het coöperatieve businessmodel? 3. Welke antecedenten zijn onderdeel van het coöperatieve businessmodel? 4. Welke mechanismen beïnvloeden de resultaten van het coöperatieve businessmodel?
5. Op welke wijze draagt het coöperatieve businessmodel bij aan toekomstig succes van een coöperatie?
1.3 Doelstelling
Het doel van deze paper is om inzicht te verwerven in de aspecten van het coöperatieve businessmodel die van invloed zijn op het succes van de coöperatieve bank. Dit inzicht kan coöperatieve banken, andere coöperaties of ondernemingen in het algemeen helpen in de toekomst succesvol in een moeilijke markt te kunnen blijven opereren.
1.4 Begripsbepaling
een aantal begrippen. Deze begrippen worden hier kort geïntroduceerd en in het theoretisch kader in het volgende hoofdstuk verder uitgewerkt.
Het concept ‘businessmodel van een coöperatieve bank’ valt uiteen in een aantal begrippen, te weten “business”, “model”, “coöperatie” en “bank”. Als tegenhanger van de coöperatieve rechtsvorm geldt in dit onderzoek de “kapitaalvennootschap”. Tot slot komt het begrip “waarde” in definities van businessmodellen vrijwel altijd voor.
Business Drie dimensies waarmee klanten tevreden moeten worden gesteld, te weten 1) wie, welke klantgroepen, 2) wat, welke klantwensen en 3) hoe, met welke alternatieve technologieën (Abell, 1980)
Model Een vereenvoudigde, abstracte weergave van de werkelijkheid (online encyclopedie3)
Businessmodel Verhalen die uitleggen hoe ondernemingen werken. Een goed businessmodel beantwoordt Peter Druckers vragen: Wie is de klant? Waaraan hecht de klant waarde? Het beantwoordt daarnaast de fundamentele vragen die elke manager moet stellen: Hoe verdienen we geld in deze business? Wat is de onderliggende economische logica die uitlegt hoe we waarde aan klanten kunnen bieden tegen acceptabele kosten? (Margretta, 2002)
Coöperatie Samenwerking (Wolters’ Koenen, 1992/1993), of
Een autonome vereniging van mensen die vrijwillig samenkomen om gemeenschappelijke economische, sociale en culturele behoeften en ambities te verwezenlijken door een onderneming die gezamenlijk in eigendom is en democratisch wordt bestuurd (International Co‐operative Alliance4)
Bank Een kredietinstelling die de omloop van geld, het krediet bevordert (Wolters’ Koenen, 1992/1993)
Waarde Betekenis in het materiële verkeer van de mensen (Wolters’ Koenen, 1992/1993)
1.5 Onderzoeksaanpak
Het onderzoek is opgezet in twee delen. Het eerste deel, de deskresearch, bestaat uit het uitwerken van het concept ‘businessmodel van een coöperatieve bank’ aan de hand van wetenschappelijke artikelen. De literatuur werd opgezocht in de (online) bibliotheken van de Rijksuniversiteit Groningen5 en de Universiteit Utrecht6, ondersteund door Google Scholar7. Daarbij is gezocht aan de hand van de kernwoorden ‘businessmodel’, ‘coöperatie’ en ‘coöperatieve bank’. In de aangetroffen literatuur heb ik vervolgens de gehanteerde literatuur in de literatuurlijsten nagekeken op relevantie aan de hand van dezelfde kernwoorden. De verdieping leidde tot een theoretisch kader en een conceptueel onderzoeksmodel. Het onderzoeksmodel vormde de basis voor het formuleren van deelvragen voor de tweede fase, de casestudy.
Het tweede deel van het onderzoek betrof een casestudy bij geselecteerde coöperatieve banken van de Rabobank Groep in Nederland. Dit vormde een toets van de theorie en gaf mij de gelegenheid invulling te geven aan ‘het coöperatieve businessmodel’. Het onderzoeksdesign en de verantwoording zijn opgenomen in hoofdstuk 3. De resultaten van het onderzoek vormden de basis voor de conclusies over het concept ‘het coöperatieve businessmodel’.
1.6 Documentstructuur
2 Theoretisch kader
2.1 Inleiding
Het theoretisch kader start met een beschrijving van het concept businessmodel. Daarna volgt een uiteenzetting over de wijze waarop ondernemingen in het huidige tijdperk succes kunnen bereiken en de rol van strategie en businessmodellen daarbij. Uit de literatuur blijkt dat deze concepten nauw verwant zijn en soms door elkaar heen worden gebruikt. Paragraaf 2.2 besluit met een afbakening van deze concepten. Paragraaf 2.3 beschrijft de coöperatie en reflecteert op een aantal perspectieven. Uit deze reflectie volgt een beschrijving van factoren die deel uit maken van het coöperatieve businessmodel. In paragraaf 2.4 volgt de theoretische verdieping op het coöperatieve businessmodel en de factoren daarin die, volgens de theorie, bijdragen aan het succes van een coöperatieve bank. Paragraaf 2.5 besluit dit hoofdstuk met een conceptueel onderzoeksmodel, dat dient als basis voor de toets in de praktijk.2.2 Businessmodel
2.2.1 Definitie
Businessmodellen beschrijven, kort gezegd, de businesslogica van een onderneming. Een onderneming is een organisatie die regelmatig deelneemt aan het normale economische verkeer, goederen of diensten levert voor meer dan 1 opdrachtgever, waarvoor een vergoeding wordt gevraagd en waarbij werkzaamheden naar eigen inzicht kunnen worden uitgevoerd8. Elke
onderneming zal dit conform haar eigen logica organiseren. Dat impliceert dat elke onderneming een businessmodel heeft; bewust of onbewust, expliciet beschreven of impliciet bedreven. In het vakgebied over businessmodellen bestaat onvoldoende overeenstemming over een eenduidige definitie. Daarnaast wordt vaak onvoldoende expliciet gemaakt wat onder een businessmodel wordt verstaan; en wat niet (Morris et al., 2005; Osterwalder et al., 2005; Zott et al., 2011).
In zijn boek ‘Defining The Business’ gaat Abell (1980) in op factoren die het succes van een businessdefinitie bepalen. Deze kunnen worden gegroepeerd naar het koopgedrag van klanten, verschillen in ondernemingsfuncties, zoals marketing, productie, et cetera als resultaat van marktsegmentering, kostgedrag en vaardigheden van de onderneming. Hij beschrijft drie dimensies voor de definitie van de business, te weten 1) klantgroepen, ofwel wie tevreden moet worden gesteld, de 2) klantfuncties, ofwel de klantwensen of wat tevreden wordt gesteld en 3) alternatieve
8
technologieën, ofwel hoe klanten tevreden worden gesteld. Volgens Abell (1980) dient de business altijd op basis van drie dimensies te worden beschreven in plaats van twee, zoals een keuze voor producten aan de ene kant en markten aan de andere kant, die invulling geven aan de strategie van de onderneming. Het product zou in feite moeten worden beschouwd als een fysieke manifestatie van de toepassing van een bepaalde technologie met als doel een bepaalde functie voor een bepaalde klantgroep naar tevredenheid uit te voeren. De keuze is derhalve ingegeven door de factoren technologie, de functie en de klanten die moeten worden bediend en niet door de fysieke producten die moeten worden geboden. Het product is een resultaat van keuzes, dat resulteert in keuzes op de drie dimensies, en niet een onafhankelijk besluit. Dit impliceert dat het ‘businessmodel’ beschrijft op welke wijze de keuzes op deze drie dimensies worden gemaakt.
Onderzoek door Casadesus‐Mansanell en Ricart (2011) heeft uitgewezen dat managementbesluiten over hoe de organisatie dient te opereren een essentiële component van het businessmodel is. Besluiten hebben immers consequenties. Bijvoorbeeld de prijsstelling, een keuze, beïnvloedt het verkoopvolume, dat op zijn beurt de schaalgrootte en de onderhandelingspositie, beiden consequenties, vormt. Deze consequenties beïnvloeden de logica van waardecreatie, waardoor managementbesluiten en de consequenties daarvan onderdeel horen te zijn van de conceptualisering van het businessmodel (Casadesus‐Mansanell en Ricart, 2011).
De vier meest geciteerde auteurs in de literatuur hanteren uiteenlopende definities voor het businessmodel (Zott et al., 2011). Zo spreekt Margretta (2002) over:
Volgens Amit & Zott (2001, 2010) verbeeldt het businessmodel:
‘de inhoud, structuur en besturing van transacties, zodat het ontwerp waarde creëert door de exploitatie van businesskansen’ (2001: 511) en ‘een systeem van onderling afhankelijke activiteiten dat de focusonderneming overstijgt en haar grenzen omspant’ (2010: 216). Casadesus‐Masanell & Ricart (2010) spreken tot slot over: ‘een reflectie van de gerealiseerde strategie van een onderneming’. In navolging van de definitie van ‘business’ door Abell (1980) met haar drie dimensies die gericht zijn op de klant, sluit de definitie van ‘businessmodel’ door Margretta (2002) daar in mijn ogen het beste bij aan. De definities van Morris et al. (2005) en Amit & Zott (Zott et al., 2011) benaderen vooral de structuurkant van de business; de klant komt daar feitelijk niet in voor. Het belang van managementbesluiten, die leiden tot consequenties die op hun beurt invloed hebben op de logica van waardecreatie komt bij alle drie definities tot uitdrukking in achtereenvolgens ‘onderliggende economische logica’, ‘set van beslissingsvariabelen’ en ‘besturing’. De definitie van Casadesus‐ Masanell & Ricart (Zott et al., 2011) relateert het businessmodel nadrukkelijk aan de strategie. In paragraaf 2.2.4 ga ik daar dieper op in. Voor dit onderzoek haak ik aan op de definitie van Margretta (2002) in verband met de nadrukkelijke relatie met de klant.
2.2.2 Classificatie
De analyse van 133 artikelen uit een initiële populatie van 1253 artikelen over businessmodellen in de periode januari 1975 tot december 2009 door Zott et al. (2011) heeft een suggestie voor een drieledige classificatie van literatuur over businessmodellen opgeleverd. Literatuur kan volgens Zott gericht zijn op 1) e‐commerce, waarbij het businessmodel nieuwe vormen van ondernemen via het internet beschrijft, 2) technologie en innovatiemanagement, waarbij het businessmodel dient om te begrijpen hoe technologie wordt vertaald naar marktuitingen en 3) strategie, waarbij het businessmodel waardecreatie op basis van nieuwe netwerk‐ en activiteitensystemen en bronnen van concurrentievoordeel verklaart.
De activiteiten van een bank in relatie tot deze classificatie impliceren dat deze het beste zouden passen in de classificatie van de strategie. Een bank is als ‘instelling die geld ontvangt en verstrekt’ immers niet uitsluitend gericht op ondernemen via internet, noch een onderneming die primair technologie voortbrengt. Voor het doel van dit onderzoek neem ik daarom de strategieclassificatie als uitgangspunt.
De classificaties zijn door Zott et al. (2011) als volgt afgebakend. Zij beargumenteren wat de
antecedenten van de businessmodellen zijn, de mechanismen die de resultaten van de
businessmodellen beïnvloeden, de resultaten of consequenties van de businessmodellen en wat het businessmodel niet is. Voor de strategieclassificatie zijn de beschreven antecedenten ‘waardeverbeterende factoren en externe druk en regulering’, de mechanismen
‘concurrentievoordeel door een unieke waardepropositie, voordelige kostenstructuren en innovatie’ en de resultaten ‘waardecreatie, concurrentievoordeel en de prestatie van de onderneming in financiële termen’. In deze classificatie is het businessmodel niet de feitelijke corporate‐ of productmarktstrategie of businessprocessen. Dit correspondeert met het onderscheid door Abell (1980) tussen het driedimensionale concept ‘business’ en de tweedimensionale productmarktstrategie.
Vier terugkerende thema’s die Zott et al. (2011) zien uitkristalliseren in de literatuur zijn het businessmodel als 1) een nieuwe analyse‐eenheid, waarbij het tevens kan dienen als conceptuele link tussen strategie, de organisatie van activiteiten en technologie (Osterwalder et al., 2005), 2) organisatieactiviteit, die het ontwerp, de financiering en de inbedding van het businessmodel in de organisatie behelst, 3) een verklaring hoe waarde kan worden gecreëerd en gegrepen en 4) holistische benadering ‘hoe te ondernemen’, waarbij de nadruk ligt op de totaliteit. Volgens Osterwalder et al. (2005) omvat een holistische benadering beleidselementen zoals prijsmechanisme, klantrelatie, partnerschap, omzetdeling, et cetera die de onderlinge samenhang van delen in de totaliteit verklaren.
Aangezien een definitie van het coöperatieve businessmodel zich nog niet expliciet in de bestaande literatuur heeft gemanifesteerd, kies ik voor mijn onderzoek een holistische benadering ‘hoe de coöperatie zaken doet’. Daarbij streef ik binnen de strategieclassificatie naar het isoleren van factoren die zouden kunnen verklaren hoe succesvol coöperatieve waarde kan worden gecreëerd.
2.2.3 Strategie
Onder invloed van de kredietcrisis, toenemende globalisering, complexiteit en innovatie zoeken ondernemingen in toenemende mate houvast om toekomstig succes te beïnvloeden. De vraag is ‘waar te beginnen’. Sinds de introductie van relatief nieuwe managementinzichten over strategie10 halverwege de vorige eeuw heeft het concept een opmars gemaakt als factor die bijdraagt aan het beïnvloeden van succes van ondernemingen in de toekomst (Langfield‐Smith, 1997; Porter, 1998;
10
Johnson et al., 2008). De ‘founding fathers’ zijn Igor Ansoff, Alfred Chandler, Henry Mintzberg, Michael Porter en Jay Barney (Langfield‐Smith, 1997; Mansfield & Fourie, 2004; Johnson et al., 2008).
Strategie kan al naar gelang de mate van rationaliteit, creativiteit en legitimiteit met diverse lenzen worden beschouwd, zoals analytisch als gepland ontwerp, als resultaat van ervaring en cultuur, als innovatie op basis van ideeën of als basis voor identiteit en machtsverhoudingen (Johnson et al., 2008). Daarnaast kan, al naar gelang de positie van de beschouwer, de organisatie in de context van haar omgeving en concurrenten worden beschouwd vanuit de buitenwereld (Porter, 1998) of de organisatie van binnenuit met haar vaardigheden, cultuur en ervaring (Prahalad & Hamel, 1990; Barney, 2001). Verder kan een hiërarchie worden onderkend, te beginnen bij het hoofddoel en de scope van de hele onderneming (‘corporate’ niveau), afdalend naar product‐marktcombinaties in een specifieke markt met specifieke concurrenten (‘business’‐niveau) en uiteindelijk het operationele niveau dat zich buigt over de processen en middelen. Het is denkbaar dat het tactisch‐ operationele niveau van de strategie van een onderneming de basis zou kunnen vormen van een impliciet of expliciet, maar ongedefinieerd businessmodel van een onderneming.
Definities van strategie hebben over het algemeen betrekking op de doelstellingen van een organisatie, haar vaardigheden, waardecreatie, tegemoet komen aan belanghebbenden, betere resultaten dan concurrenten, langere termijn gericht en duurzaam inspelen op veranderingen in de omgeving (Langfield‐Smith, 1997; Mansfield & Fourie, 2004; Johnson et al., 2008).
Fourie, 2003). Dit veronderstelt een verschuiving van strategie naar businessmodel als startpunt voor duurzaam concurrentievoordeel.
Het feit dat Casadesus‐Mansanell & Ricart (2010) het businessmodel definiëren als de ‘reflectie van een gerealiseerde strategie van een onderneming’ impliceert dat de volgtijdelijkheid van ‘businessmodel’ en ‘strategie’ arbitrair is. Seddon & Lewis (2003) hebben de expliciete vraag ‘wat het eerst komt, strategie of businessmodel’ bij de wijze waarop ondernemingen waarde creëren beantwoord met ‘businessmodel’. Zij suggereren dat combinaties van businessmodellen kunnen worden gebruikt voor het ontwerpen van nieuwe strategieën voor bestaande en nieuwe activiteiten.
2.2.4 Afbakening strategie en businessmodel
Uit de literatuur blijkt dat de concepten businessmodel en strategie door elkaar heen worden gebruikt en dat de scheidslijnen onvoldoende scherp zijn afgebakend (Margretta, 2002; Seddon & Lewis, 2003; Zott et al., 2011). Een analyse door Seddon & Lewis (2003) over de verschillen tussen strategie en businessmodel luidt dat het concept strategie is geworteld in de echte wereld, terwijl een businessmodel een abstracte representatie is van een aantal aspecten van de strategie van een onderneming. Zott et al. (2011) bakenen de concepten strategie en businessmodel af op basis van twee onderscheidende factoren: 1) de nadruk en 2) het doel van de concepten. Het concept strategie legt traditioneel de nadruk op concurrentie, grip op waarde en concurrentievoordeel, terwijl het businessmodel meer focust op samenwerking, netwerkrelaties en gezamenlijke waardecreatie. Het doel van de concepten ligt bij het businessmodel op de waardepropositie met een nadrukkelijke rol voor de klant, terwijl deze factoren in de strategieliteratuur minder uitgesproken naar voren komen.
Het onderscheid door Zott et al. (2011) sluit aan bij de eerder beschreven definities van ‘business’ en ‘businessmodel’, die nadrukkelijk ingaan op het tevreden stellen van klanten ‘in het hier en nu’, waardecreatie en managementbesluiten. Definities van strategie kunnen ook betrekking hebben op waardecreatie, maar de nadruk ligt eerder op het op lange termijn inspelen op veranderingen in de omgeving en behalen van voordeel op concurrenten. Het concept strategie is daarmee eerder extern en lange termijn gericht, terwijl het businessmodel meer gericht is op het opereren in het ‘hier en nu’ in directe relatie met de klant. Het onderscheid in termen van activiteiten zou kunnen worden beschreven als ‘denken’ voor het concept strategie en ‘doen’ voor het concept businessmodel.
bij strategie immers om langetermijndoelen waarbij de externe focus op concurrenten ligt, die niet of moeilijk te beïnvloeden zijn. Terwijl activiteiten in de onderneming, het benoemen van beslissingsvariabelen en samenwerking in een netwerk in de directe invloedssfeer van managers en medewerkers van een onderneming ligt. Dit gaat verder dan het operationaliseren van strategische processen en middelen vanwege de interne gerichtheid hiervan. De externe klantgerichtheid ontbreekt in het strategisch concept of is (te) impliciet aanwezig. Dit zou mede kunnen verklaren waarom de laatste jaren een (succesvolle) verschuiving optreedt in de richting van het businessmodel als startpunt voor het beïnvloeden van toekomstig succes van een onderneming.
2.3 De coöperatie
2.3.1 Historie en classificatie
Coöperaties functioneren volgens zeven principes, die zijn benoemd door de ICA14. Volgens Birchall & Ketilson (2009) bepalen de eerste vier principes de coöperatieve identiteit: 1) vrijwillig en open lidmaatschap, 2) democratische controle door leden, 3) participatie door leden, 4) autonomie en onafhankelijkheid van de coöperatie15. Het vijfde principe opleiding, training en informatiedeling is
een voorwaarde voor democratische controle waarmee de coöperatie zich committeert aan effectieve ledenparticipatie. Het zesde principe van ‘coöperatie tussen coöperaties’ refereert aan een businessstrategie: coöperaties dienen hun leden het meest effectief en versterken de coöperatieve beweging door samen te werken via lokale, regionale, nationale en internationale structuren. Het zevende en laatste principe, ‘aandacht voor de gemeenschap’, onderkent dat leden van de coöperatie ook deel uitmaken van een lokale gemeenschap, waarbij overigens het primaire economische doel van de coöperatie niet uit het oog mag worden verloren (Birchall & Ketilson, 2009). Volgens de ICA‐definitie is dit primaire doel ‘gemeenschappelijke economische, sociale en culturele behoeften en ambities te verwezenlijken’.
Vanuit de definities en principes blijkt dat diverse elementen een rol spelen bij het functioneren van een coöperatie. De coöperatieve ondernemingsvorm is in de basis een rechtsvorm met bepaalde eigendomsverhoudingen (Chaddad & Cook, 2004), wat leidt tot een juridisch perspectief. De traditionele bijdrage aan emancipatie van individuen en de gemeenschap en de rol van de leden leiden tot een sociaal perspectief. De traditionele vereniging van producenten en consumenten met als doel economische resultaten te verbeteren leidt tot een bedrijfseconomisch perspectief. Hieronder schets ik achtereenvolgens een juridisch‐, sociaal‐ en bedrijfseconomisch perspectief van de coöperatie waarbij ik in ga op de factoren die relevant zouden kunnen zijn in de holistische benadering van het coöperatieve businessmodel. In navolging van de aanleiding van dit onderzoek en met het oog op de casestudy wordt dit, waar mogelijk en nodig, afgebakend naar coöperatieve banken in Nederland.
2.3.2 Juridisch perspectief
tot andere rechtspersonen is in het wetboek voor een coöperatie het doel omschreven, naast andere materiële bestanddelen. Dit doel is gericht op de leden en luidt als volgt: “De coöperatie […]
moet zich blijkens de statuten ten doel stellen in bepaalde stoffelijke behoeften van haar leden te voorzien krachtens overeenkomsten, anders van verzekering, met hen gesloten in het bedrijf dat zij te dien einde te hunnen behoeve uitoefent of doet uitoefenen.”, waarbij “stoffelijk” kan worden
geïnterpreteerd als “economisch” (Galle & Van der Sangen, 1999).
De coöperatie manifesteert zich, ondanks de betrekkelijk specifieke wettelijk omschrijving, als een hybride rechtsvorm als gevolg van de flexibiliteit van het Nederlandse systeem van rechtsvormen. De coöperatie is daardoor én rechtspersoon, én vereniging én onderneming (Galle & Van der Sangen, 1999). In de Nederlandse praktijk wordt de rechtsvorm bepaald door de mate van zelffinanciering en de mate van ledenaansprakelijkheid. De variaties in financiering en aansprakelijkheid leiden er toe dat coöperaties kunnen variëren tussen een (gesloten) traditionele coöperatie tot een (open) beleggers georiënteerde coöperatie, elk met een eigen vorm van financiering en besturing. Dit correspondeert met de classificaties van Chaddad & Cook (2004), die zich onderscheiden op basis van het type eigendomsrechten. Zo kennen grotere coöperaties in Nederland onder invloed van schaalvergroting en internationalisatie een structuurregime dat gelijk is aan het structuurregime van vennootschappen (Galle & Van der Sangen, 1999). Dit betekent dat er in de praktijk grenzen zijn aan de zelffinanciering van de coöperatie door leden en dat ledenaansprakelijkheid wordt beperkt of uitgesloten, waardoor de betrokkenheid van de leden afneemt en de ondernemingsraad een rol speelt bij benoeming van bestuurders (Galle & Van der Sangen, 1999; Duijzer, 2010). Deze ontwikkelingen impliceren dat de ledenfinanciering en ledenaansprakelijkheid de juridische vorm van een coöperatie bepalen en dat deze factoren de rol van leden bij de besturing van de coöperatie beïnvloeden.
aan zichzelf. In die zin zijn leden van de coöperatie hun eigen toezichthouder. Dit is fundamenteel anders dan verantwoording afleggen aan aandeelhouders, die overdraagbaar beleggingskapitaal inbrengen waarop ze, uit eigen belang, rendement verwachten en op wie geen toezicht plaatsvindt.
Wetgeving en corporate governance codes zijn in toenemende mate expliciet beschreven onder invloed van diverse economische crises in de afgelopen eeuw en de recente kredietcrisis. Sinds 29 september 2006 is in Nederland de Wet op het financieel toezicht (Wft) van kracht, ‘houdende regels
met betrekking tot de financiële markten en het toezicht daarop’ (Staatsblad, 2006). Daarnaast is in
2004 de Code‐Tabaksblat aangewezen als gedragscode, zoals bedoeld in artikel 391 lid 4 van boek 3 van het burgerlijk wetboek. De herziene publicatie in het Staatsblad in 2009 laat zien dat gekozen is voor een langetermijnbenadering voor alle belanghebbenden, het zogenaamde stakeholdermodel, in plaats van een aandeelhoudersbenadering, het zogenaamde shareholdermodel (Duijzer, 2010). Daarnaast heeft de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB), onder invloed van de achtereenvolgende commissies De Wit en Maas, in 2009 de Code Banken gevormd, die in 2009 door publicatie in de Staatscourant is verankerd in de wet. De Code Banken zet nog nadrukkelijker dan de Code Tabaksblat het stakeholdermodel centraal met daarin een prominente plaats voor de belangen van klanten, die als volgt is verwoord in de preambule: ‘de klant zal te allen tijde zorgvuldig worden
behandeld’ (Duijzer 2010). De wettelijke verplichtingen impliceren dat elke bank, ongeacht haar
rechtsvorm, de klant centraal stelt. Voor klanten, die tevens lid zijn van een coöperatieve bank, geldt dat zij zowel in hun rol als klant als in hun rol als medebestuurder of toezichthouder centraal staan.
2.3.3 Sociaal perspectief
Het sociale perspectief van de coöperatie gaat er van uit dat de coöperatie een vrijwillige civielrechtelijke associatie is, die, naast bijvoorbeeld de overheid, kan bijdragen aan het voorkomen of oplossen van scheve marktverhoudingen en daarmee gepaard gaande sociale mistoestanden (Galle & Van der Sangen, 1999). Dit impliceert minimaal een tweeledige sociale focus: op de leden, die ‘vrijwillig’ actief zijn, en op de maatschappij waar de coöperatie ‘sociale mistoestanden’ wil helpen voorkomen. Daarnaast zijn er talloze stakeholders, zoals de klant en de wetgever, die in de vorige paragraaf al naar voren kwamen. Deze paragraaf wordt afgebakend tot de meest directe stakeholders, te weten de leden, de klanten, de medewerkers en de maatschappij.
Bij de opkomst van coöperaties in Europa hadden leden een sterk economisch (eigen)belang. De betrokkenheid van leden van een coöperatie is daarom van oudsher meer omvattend en meer existentieel dan die van aandeelhouders bij een kapitaalvennootschap waar gestreefd wordt naar een zo hoog mogelijk kapitaalrendement en vermogensgroei (Galle & Van der Sangen, 1999). De solidariteit tussen leden is een wezenlijk kenmerk van de coöperatieve samenwerkingsvorm (Galle & Van der Sangen, 1999). Solidariteit komt van het Latijnse ‘solidare’, dat stevig maken betekent, of het samenvoegen van delen tot een sterk geheel. Van Dale spreekt van ‘het voelen van gezamenlijkheid en de bereidheid daaraan gevolg te geven’. Aan het abstracte begrip solidariteit wordt ook wel invulling gegeven door ‘het bevorderen van zelfredzaamheid en gelijkwaardigheid’16,
begrippen waarmee het VN‐jaar is gemotiveerd. Dit impliceert dat de mate waarin een coöperatieve bank in Nederland haar doel bereikt, te weten wettelijk voorzien in de economische behoeften van haar leden, afhangt van de mate waarin leden gezamenlijkheid voelen en bereid zijn daaraan in coöperatief verband bij te dragen. Het belang van solidariteit voor het functioneren van coöperatieve banken is bijvoorbeeld aangetoond door Battaglia et al. (2010). Hun onderzoek onder Italiaanse coöperatieve banken wees uit dat coöperatieve banken, gericht op kostenefficiëntie, gunstiger prijzen aan klanten/leden berekenden ten koste van hogere winsten in gebieden waar de waarden van coöperatie en solidariteit sterker waren. Naar verwachting zal solidariteit een rol spelen in het functioneren van het coöperatieve businessmodel.
In de vorige paragraaf bleek al dat de klant in het stakeholdermodel, conform wettelijk vastgelegde corporate governance codes, centraal staat. Daarbij bleek ook de zogenaamde dubbelrol van klanten die ook lid zijn van de coöperatie, omdat ze meebesturen of toezicht houden op het functioneren van het stakeholdermodel. Van klanten, die geen lid zijn van een coöperatieve bank, kan worden
16
verondersteld dat ze in de markt van aanbieders van financiële producten en diensten op zoek gaan naar een passende propositie die ze tegen betaling afnemen. Het is echter ook denkbaar dat klanten bewust kiezen voor de producten en diensten van een coöperatie vanuit een overtuiging van de coöperatieve principes of het doel van de coöperatie. Recent onderzoek heeft aangetoond dat leden loyaler zijn aan hun coöperaties dan kapitaalverschaffers aan hun kapitaalvennootschap17. In het verlengde hiervan zou het mogelijk kunnen zijn dat klanten, hoewel ze geen lid zijn van een coöperatie, vanuit hun overtuiging toch loyaler aan de coöperatie zijn dan klanten van kapitaalvennootschappen. Refererend aan de businessdefinitie van Abell (1980) is het aannemelijk dat de loyaliteit van klanten aan de coöperatie een rol speelt in het functioneren van het businessmodel. Een coöperatie zou immers een specifieke coöperatieve waardepropositie aan loyale klanten en leden kunnen bieden, die afwijkt van de waardepropositie aan ‘gewone klanten’.
De actor “de coöperatie” in de wettelijke definitie staat feitelijk synoniem met de medewerkers in een organisatie. Zoals in paragraaf 2.2.1 betoogd, vervullen medewerkers en in het bijzonder managers die besluiten nemen een essentiële rol bij de definitie en werking van het businessmodel. De rol van medewerkers bij een coöperatie kan op uiteenlopende wijze worden geformaliseerd: in loondienst, als lid, waarbij ze al dan niet kapitaal inbrengen, of als medewerkerdirecteur (Derek C. Jones, 1987). Medewerkers in loondienst kunnen om zeer uiteenlopende redenen kiezen voor een baan bij een coöperatie, zoals de uitdaging in een functie of de beloning. Op basis van het ideologische doel van het ‘voorkomen van sociale mistoestanden’ zou kunnen worden verondersteld dat medewerkers, behalve om eerder genoemde rationele redenen, om ideologische redenen kiezen voor een baan bij een coöperatie, in loondienst of op basis van zelffinanciering.
Het maatschappelijke element in dit perspectief betreft het nastreven van economische, sociale en ecologische doelen. Deze manier van ondernemen staat ook wel bekend als ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ (MVO) of ‘people, planet, profit’ (‘Triple P’), begrippen die zijn geïntroduceerd door John Elkington in 199418. Cooymans en Hintzen (2001) beschrijven voor MVO
goede klantrelaties door milieuvriendelijke producten met een goede prijs‐/kwaliteitverhouding, goede informatie en eerlijke verkoopmethoden, goed inkoopbeleid en integere maatschappijrelaties. Het vijfde coöperatieve principe van de ICA impliceert opleiding, training en informatiedeling voor leden en medewerkers. De externe investeringen betreffen bijvoorbeeld sponsoring, bijdragen aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken of inzet voor bepaalde doelgroepen (Cooymans & Hintzen, 2001). Gelet op het zevende ICA‐principe, ‘aandacht voor de gemeenschap’ mag worden verondersteld dat een coöperatie doelgericht investeert in de externe omgeving.
Resumerend kan vanuit het sociale perspectief worden verondersteld dat de factoren solidariteit, de loyaliteit van klanten en leden, de overtuiging van medewerkers en managers, de ‘in‐company’ investeringen en gemeenschapsinvesteringen een significante rol zouden kunnen spelen bij het functioneren van een coöperatie en aldus onderdeel uitmaken van het coöperatieve businessmodel.
2.3.4 Bedrijfseconomisch perspectief
In de externe omgeving waarin een coöperatie functioneert, kan een economische driedeling in sectoren worden onderscheiden. Daarin wordt de eerste, private, sector gevormd door de markt waar winstmaximalisatie centraal staat, de tweede sector door de overheid, die gekenmerkt wordt door bureaucratie en een derde, sociale sector met non‐profit en sociale ondernemingen (Anheier & Seibel, 1990). De derde sector wordt gekenmerkt door ‘het combineren van de flexibiliteit en efficiency van de markt met de billijkheid en voorspelbaarheid van de bureaucratie’19. Uit nader onderzoek blijkt dat de derde sector een aantal hybride ondernemingsvormen kent, al naar gelang de sociale of de marktfocus en de doelen van de organisatie (Brandsen et al., 2005). Volgens Anheier & Seibel (1990) behoort de coöperatie tot de derde sector. Voor dit onderzoek sluit ik me daarbij aan.
Bij een coöperatie kan sprake zijn van een primair bedrijf, ofwel de rechtstreekse interactie met de leden op basis van zelffinanciering, een secundair bedrijf, waarbij de coöperatie activiteiten ontplooit in het verlengde van het primaire bedrijf of zelfs integreert in de verticale bedrijfskolom en een tertiair bedrijf waarin transacties worden afgesloten met niet‐leden (Galle & Van der Sangen, 1999). In de afgelopen decennia van economische voorspoed is gebleken dat de financieel benarde ledencoöperaties van weleer zich als commerciële organisatie breed en los hebben gemaakt van het oorspronkelijke primaire bedrijf. Hierbij fungeert de coöperatie als holding van één of meer vennootschappen waarin op de markt gerichte ondernemingsactiviteiten worden uitgeoefend (Galle
19
& Van der Sangen, 1999). Zoals ook uit de wettelijke definitie blijkt, dient de coöperatie naast de sociale functie dus duidelijk een economisch doel. Dit impliceert dat coöperaties een plek in de eerste, private, sector zouden kunnen hebben, waarin winstmaximalisatie centraal staat. Deze veronderstelling wordt onderstreept door de wijze waarop recente wettelijke bepalingen en ontwikkelingen door corporate governance codes in de hele financiële sector zijn doorgevoerd; op gelijke wijze voor alle financiële instellingen, ongeacht hun rechtsvorm. In de markt dienen coöperatieve banken te opereren volgens de industriële economie, dus volgens de specifieke structuur en eisen van de financiële markt, om hun economische doelen te bereiken en te overleven in de markt (Diepenbeek, 2007). Voor coöperatieve banken betekent dit dat ze dienen te opereren volgens de structuur en eisen van de markt van financiële instellingen. Op basis van de definitie van een bank betekent dit dat een coöperatieve bank de omloop van geld, het krediet bevordert, tegen een vergoeding. De bancaire activiteiten vormen de kern van de wijze waarop een coöperatieve bank haar klanten bedient en een gezonde bedrijfsvoering navolgt. Dit impliceert dat een coöperatieve bank acteert volgens de ‘wetten’ van de private financiële sector en in een concurrerende markt streeft naar continuïteit.
In haar oorspronkelijke vorm is de coöperatie ‘een samenwerkingsverband van ondernemers die uit overwegingen van doelmatigheid en marktwerking een deel van hun bedrijfshuishouding wensen te doen verzorgen door een door hun daartoe in het leven geroepen organisatie, waarbij winst geen doel, maar een middel is’ (Galle & Van der Sangen, 1999). Coöperaties functioneren traditioneel op basis van het kostendekkingsbeginsel, waarbij ze waarde creëren met specifieke dienstverlening voor, door en met haar leden tegen zo gering mogelijke kosten en met zo gering mogelijke financiële risico’s, overigens zonder charitatief doel (Galle & Van der Sangen, 1999). Coöperaties zijn daarmee traditioneel eerder gericht op risico‐ en kostenbeheersing dan op winstmaximalisatie. Ze keren verkregen winst niet uit, zoals ondernemingen met aandeelhouders, maar voegen winst toe aan hun reserves (Hesse & Cihak, 2007; Mooij & Boonstra, 2009). Deze reserve wordt ook wel ‘vermogen in de dode hand’ genoemd, omdat leden geen aanspraak kunnen doen gelden op de opgebouwde reserves gedurende het bestaan van de coöperatie (Galle & Van der Sangen, 1999).
Resumerend vanuit het bedrijfseconomische perspectief zou kunnen worden verondersteld dat een coöperatieve bank actief is in de eerste, private, financiële sector en met concurrenten meedingt naar de gunsten van de klant. Daarbij is het aannemelijk dat factoren in het bancaire businessmodel bepalend zijn voor de wijze waarop klanten en leden worden bediend. Deze aanname sluit aan bij de businessdefinitie van Abell (1980). Het ‘wat’ en ‘hoe’ voor de klant zal bij een retailbank immers anders worden ingevuld dan bij een wholesale‐ of investmentbank, en in de financiële sector anders dan in een andere sector. Verder mag worden verondersteld dat risico‐ en kostenbeheersing voor, door en met haar leden en het toevoegen van winst aan reserves antecedenten zijn in het coöperatieve businessmodel. Ook mag worden verondersteld dat de sectorspecifieke factoren in het coöperatieve businessmodel (minstens) even zwaar wegen als de specifieke coöperatieve factoren.
2.4 Het coöperatieve businessmodel
2.4.1 Inleiding
2.4.2 Antecedenten
Het begrip ‘antecedent’ dient in het kader van dit onderzoek niet taalkundig te worden geïnterpreteerd, maar als variabele in het onderzoeksmodel dat conform logische argumentatie gerelateerd is aan de consequentie (Blumberg et al., 2008), in dit geval het resultaat van het coöperatieve businessmodel. Binnen de strategieclassificatie benoemen Zott et al. (2011) onder meer ‘externe druk en regulering’ en ‘waardeverbeterende factoren’ als veel voorkomende antecedenten van het businessmodel.
De ‘externe druk en regulering’ voor een coöperatieve bank in Nederland blijkt duidelijk uit het juridische perspectief in paragraaf 2.3.2. In de conclusie werd verondersteld dat de juridische vorm, die de rol van de leden bepaalt, en het stakeholdermodel, dat de klant centraal stelt, een rol spelen bij de definitie en het functioneren van het coöperatieve businessmodel. En dat de juridische vorm blijkt uit een keuze van het al dan niet beperken van de eigendomsrechten, een keuze in de mate van zelffinanciering door leden en de mate van ledenaansprakelijkheid. Daaruit volgt dat het stakeholdermodel, de eigendomsrechten, de wijze van financiering en de ledenaansprakelijkheid relevante antecedenten van het coöperatieve businessmodel zouden kunnen zijn.
Voor zover gesproken kan worden over ‘externe druk en regulering’ voor een coöperatieve bank vanuit het sociale perspectief betreft dit ‘externe druk’ van klanten en de maatschappij. De verdieping van dit perspectief in paragraaf 2.3.3 leidde tot de veronderstelling dat de factoren solidariteit, loyaliteit van klanten en leden, overtuiging van medewerkers en managers, ‘in‐company’ investeringen en gemeenschapsinvesteringen een significante rol zouden kunnen spelen bij het functioneren van een coöperatie en aldus onderdeel uitmaken van het coöperatieve businessmodel. Dit zouden ‘waardeverbeterende factoren’ kunnen zijn in de strategieclassificatie van businessmodellen door Zott et al. (2011).
Tabel 1: Antecedenten in coöperatief businessmodel op basis van analyse Antecedenten: Perspectieven: Externe druk & regulering Waardeverbeterende factoren Juridisch ‐ Stakeholdermodel ‐ Eigendomsrechten ‐ Wijze van financiering ‐ Ledenaansprakelijkheid n.v.t. Sociaal ‐ Klanten ‐ Maatschappij ‐ Klanten en leden kennen (‘wie’) ‐ Solidariteit leden ‐ Loyaliteit klanten en leden ‐ Overtuiging medewerkers ‐ In‐ en externe MVO‐investeringen Bedrijfseconomisch ‐ Markt ‐ Klant‐ en ledenwaarde (‘wat’) ‐ Alternatieve technologie (‘hoe’) ‐ Kostendekkingsbeginsel ‐ Risicoanalyse ‐ Winst als middel om leden te dienen ‐ Toevoegen winst aan reserve
2.4.3 Mechanismen
Zott et al. (2011) benoemen ‘concurrentievoordeel door een unieke waardepropositie, voordelige kostenstructuren en innovatie’ als mechanismen voor het businessmodel in de strategieclassificatie. Margretta (2002) verwacht van managers antwoorden op ‘de fundamentele vragen: Hoe verdienen
we geld in deze business? Wat is de onderliggende economische logica die uitlegt hoe we waarde aan klanten kunnen bieden tegen acceptabele kosten?’. Deze sluiten aan bij de mechanismen van
Zott et al. (2011). Hieronder volgt een verdieping op de mechanismen van het coöperatieve businessmodel aan de hand van de drie perspectieven en de antecedenten uit de vorige paragraaf.
De waardepropositie betekent hier de klantfuncties (Abell, 1980) of het geheel van goederen en diensten (Osterwalder & Pigneur, 2010) en de alternatieve technologieën (Abell, 1980). De antecedenten hiervoor werden beschreven in de vorige paragraaf. De vraag is wat de propositie voor een coöperatieve bank “uniek” maakt en waardoor concurrentievoordeel kan worden behaald.
(Wyman, 2008). Daarbij vergroten activiteiten dicht bij (de bron van) klanten/leden en gericht op klanten/leden de kans op succes (Wyman, 2008). Dit impliceert dat de waardepropositie van een coöperatieve bank coöperatieve nuances van de marktconforme producten en diensten kent en dat deze nuancering gedreven wordt door accumulatie van historisch kapitaal en focus van activiteiten dicht bij klanten en leden. Volgens Birchall & Ketilson (2009) benoemde Ferri in 2006 drie redenen waarom coöperatieve banken tijdens een kredietcrisis afwijken van commerciële banken: 1) ze hebben minder de neiging krediet te bevriezen, 2) ze hebben minder stijging in rentetarieven en 3) ze zijn meestal meer stabiel door andere kapitalisatie en kredietpraktijken. De laatste reden leidt tot concurrentievoordeel. Meer stabiliteit betekent immers meer vertrouwen; dit is een factor van belang in de bancaire sector. De eerste twee redenen duiden op een “unieke” propositie. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat de klanten, die lid zijn, de bank mede besturen, dus in de gelegenheid zijn voor hun eigen belang op te komen. Een andere verklaring zou zijn dat een coöperatieve bank haar klanten, die lid zijn, beter kent, onder meer door de nabijheid, en daardoor een betere risico‐inschatting en betere langetermijnafspraken kunnen maken.
De factor ‘innovatie’ als mechanisme in het businessmodel kan van toepassing zijn op producten, diensten of markten of op het businessmodel. De opkomst van open innovatie betekent dat innovatiemanagement meer gericht zal zijn op samenwerking en dat businessmodelinnovatie net zo belangrijk zal worden als technologische innovatie (Chesbrough, 2011; Casadesus‐Mansanell & Ricart, 2011). Uit de drie perspectieven kan onvoldoende worden opgemaakt in hoeverre een coöperatie innovatie anders of beter zou doen dan kapitaalvennootschappen.
Het mechanisme ‘voordelige kostenstructuur’ of het ‘leveren van waarde tegen acceptabele kosten voor klanten’ wordt bij een coöperatie ingegeven door het kostendekkingsbeginsel. Door de samenwerking tussen de leden en de noodzaak van een rendabele bedrijfsvoering is het aannemelijk dat leden van een coöperatie scherp op de prijzen en de kwaliteit van de dienstverlening letten. In de wederkerige relatie zouden leden daarnaast genoegen kunnen nemen met een lagere marge in moeilijke tijden ten gunst van de continuïteit. Daarmee is echter niet gezegd dat de kostenstructuur van een coöperatie per definitie voordeliger zou zijn dan de kostenstructuur van een kapitaalvennootschap. Als een concurrent in de sector een voordeligere kostenstructuur heeft of meer klantwaarde levert dan de coöperatie zal dit effect hebben op het coöperatieve businessmodel.
Resumerend zou kunnen worden verondersteld dat de mechanismen van het businessmodel voor een coöperatieve bank worden gevormd door het unieke coöperatieve karakter van de waardepropositie, gericht op het belang van de klant en de lange termijn, de rol van de leden, die gebaat zijn bij wederkerigheid en continuïteit, voordelige kostenstructuren en innovatie van producten, diensten, markten en het businessmodel.
2.4.4 Resultaten
Zott et al. (2011) benoemt ‘waardecreatie, concurrentievoordeel en de prestatie van de onderneming in financiële termen’ als resultaten van het businessmodel in de strategieclassificatie.
De resultaten van een coöperatie zijn wettelijk omschreven: “De coöperatie […] moet zich blijkens de
statuten ten doel stellen in bepaalde stoffelijke behoeften van haar leden te voorzien krachtens overeenkomsten, anders van verzekering, met hen gesloten in het bedrijf dat zij te dien einde te hunnen behoeve uitoefent of doet uitoefenen.” Dit leidt tot de vraag hoe een onderneming
coöperatieve waardecreatie genereert, die afwijkt van waardecreatie bij kapitaalvennootschappen. Een onderzoek naar de wijze waarop een coöperatieve bank haar coöperatieve waarden kan definiëren, meten, waarderen en volgen in de tijd heeft geleid tot een model21 dat is weergegeven in tabel 2. Daarin zijn de coöperatieve waarden over materiële individuele waarden enerzijds en immateriële collectieve waarden anderzijds weergegeven, waardoor vier relaties ontstaan met elk bijbehorende prestatie‐indicatoren. Een voorbeeld van bijbehorende meeteenheden aan de hand waarvan de scores per indicator worden bepaald zijn opgenomen in bijlage 1.
21
Tabel 2: Stappen naar meting van coöperatieve waarden (Klinkenberg & Stuivenwold, 2008)
Het stakeholdermodel impliceert een prominente plaats voor de belangen van klanten/leden van een coöperatieve bank. Volgens Wyman (2008) zijn drie belangrijke succesfactoren daarbij 1) groei, in termen van een groter klanten‐/ledenbestand in combinatie met diepgang, 2) efficiëntie, waarmee coöperaties kunnen aantonen dat ze maximaal in het belang van hun klanten opereren en 3) klanttevredenheid. Overigens zijn efficiëntie en klanttevredenheid universele factoren, die niet voorbehouden zijn aan coöperaties. Een alternatieve methode voor het meten van succes is de Net Promoter Score, die de klantloyaliteit meet22 (Reichheldt, 2003).
is de Z‐score. Het model van de Altman Z‐score is een multivariate formule die de ‘afstand tot faillissement’ voorspelt: hoe hoger de verschillende componenten (brutowinstmarge, werkkapitaal, marktefficiëntie, financiële buffer en dergelijke), hoe hoger de Z‐score en hoe kleiner de kans dat de betreffende onderneming op korte termijn failliet zal gaan. Een waarde van 2,99 of hoger is goed, een waarde van 1,80 of lager duidt op een naderend faillissement. De hoogte van de rating en de Z‐ score zouden dus succesindicatoren van een coöperatieve bank in de private financiële sector kunnen zijn.
De prestatie van een coöperatieve bank in financiële termen betekent in accountingtermen dat zij financieel succes bereikt als zij winst maakt, zodat haar continuïteit kan worden gewaarborgd. Dit kan worden uitgedrukt in residuele termen of met ratio’s (Proctor, 2009). Aangezien de coöperatie niet beursgenoteerd is en geen aandeelhouders heeft, is er geen marktwaarde, gereflecteerd in veranderingen in bijvoorbeeld de aandelenprijzen of dividenduitkering. Coöperaties voegen verkregen winst wel toe aan hun reserves, zodat de residuele of relatieve stijging van de reserves een succesindicator zou kunnen zijn.
Resumerend zou kunnen worden gesteld dat de resultaten of succesfactoren in het coöperatieve businessmodel bestaan uit 1) het bereiken van het wettelijk doel van de coöperatie, 2) kpi’s in relatie met coöperatieve waarden, 3) groei in omvang en diepgang van het klanten‐/ledenbestand, 4) efficiëntie, 5) tevredenheid/loyaliteit van klanten/leden, 6) sectorspecifieke resultaten, 7) residuele of relatieve stijging van de reserves door toevoeging van de winst.
2.4.5 Definitie en implementatie
‘het coöperatieve businessmodel’ heterogeen van aard was, al naar gelang de omstandigheden in de markt.
De definities van de vier meest geciteerde auteurs in de literatuur, zoals beschreven in paragraaf 2.2.1, zouden na de uiteenzetting over coöperaties ook bruikbaar kunnen zijn voor coöperaties, dus ongeacht de rechtsvorm. Een toevoeging van de coöperatieve elementen aan de definitie van Margretta (2002) zou tot de volgende definitie van ‘het coöperatieve businessmodel’ kunnen leiden:
‘verhalen die uitleggen hoe coöperatieve ondernemingen werken. Een goed businessmodel beantwoordt Peter Druckers vragen: Wie is de klant? Wie zijn de
leden en wat is hun statutaire rol? Waaraan hechten de klanten en leden waarde?
Het beantwoordt daarnaast de fundamentele vragen die elke manager moet stellen: Hoe verdienen we geld in deze business? Wat is de onderliggende economische logica die uitlegt hoe we waarde aan klanten en leden kunnen bieden tegen acceptabele kosten en waarmee we tegemoet komen aan het doel van de
coöperatie?’.
In navolging van de strategieclassificatie van Zott et al. (2011) is het coöperatieve businessmodel dus niet de feitelijke corporate‐ of productmarktstrategie of de businessprocessen van een coöperatie.
De definitie van Margretta (2002), aangevuld met de coöperatieve elementen, vormt het uitgangspunt voor verder onderzoek.
businesslogica van een onderneming. Deze overtuiging wordt onderstreept door het belang van de rol van managers bij veranderprocessen in organisaties (Kotter, 2007; Kotter & Schlesinger, 2008). Het valt echter buiten het kader van dit onderzoek hier voor ‘het coöperatieve businessmodel’ dieper op in te gaan.
