4 Casestudy Rabobank 4.1 Inleiding 4.1 Inleiding
4.5 Antecedenten in ‘het coöperatieve businessmodel’
4.5.1 Juridisch
Alle respondenten bevestigen dat het eigenaarschap van leden van doorslaggevende betekenis is in ‘het coöperatieve businessmodel’. De rol van de leden is verwoord in de statuten van de Rabobank. Voor Rabobank zijn de statuten op twee niveaus beschreven. Op het eerste niveau is de “Aangesloten Bank: een coöperatieve bank, die lid is van Rabobank Nederland” als lid benoemd. Dit lidmaatschap “staat uitsluitend open voor coöperatieve banken die in het bezit zijn van door Rabobank Nederland goedgekeurde statuten”. Het tweede niveau zijn de leden van de aangesloten banken. Deze leden zijn natuurlijke personen, die “wonen of een beroep of bedrijf uitoefenen binnen het werkgebied van de coöperatie”. De relevante en significante overeenkomsten en verschillen tussen deze twee groepen leden op basis van een beschrijving van de statuten is weergegeven in tabel 5.
Tabel 5: Vergelijking statutair lidmaatschap Rabobank: centraal en lokaal
Lidmaatschap Aangesloten bank Natuurlijke persoon
Doel en middelen “behartigen belangen van de leden” “behartigen belangen van de leden” Verkrijging en verlies lidmaatschap √ √ (Eigendoms)rechten van de leden Allesomvattend eigendom met winstaandeel Geen eigendom: deelname algemene vergadering (AV), inzien ledenregister en notulen AV Verplichtingen van de leden √ ‐ Aansprakelijkheid (“verplicht”) √ ‐ Kapitaalinbreng “verplichte aandelen” o.b.v. Verdeelsleutel Vrijblijvende, vrij verhandelbare “participaties”
Organen & hun functioneren Centraal, landelijk Lokaal, werkgebied
Stemrecht Elk lid ten minste 1 stem o.b.v. Verdeelsleutel Elk lid 1 stem Winstbestemming ‐ dividend aan aandeelhouders ‐ vergoedingen op participaties ‐ versterken van solvabiliteit RN ‐ “onder geen geval […] te verdelen” ‐ toevoeging aan de algemene reserve ‐ max 4% algemene reserve te besteden aan plaatselijk of algemeen belang
Een vergelijking van de statuten levert het beeld op dat de aangesloten banken een statutair lidmaatschap hebben met eigendomsrechten, verplichtingen, waaronder kapitaalinbreng, aansprakelijkheid en winstdeling. De rol van natuurlijke personen die lid zijn van aangesloten banken is beperkt tot deelname aan lokale overlegorganen, waar leden invloed kunnen uitoefenen op de lokale besturing. De leden benoemen de raad van commissarissen bij de aangesloten bank, geven advies en beslissen mee op hoofdlijnen. Specifiek beslist de ledenraad over de bestemming van een
deel van de algemene reserve. Voor het overige hebben deze leden geen statutaire verplichtingen of aansprakelijkheden, noch rechten.
Volgens de classificatie van coöperatieve rechtsvormen (Chaddad & Cook, 2004) liggen de eigendomsrechten van de Rabobank volledig bij de aangesloten banken, zijn deze beperkt tot “uitsluitend aangesloten banken” en niet aflosbaar of overdraagbaar. Dit maakt Rabobank tot een ‘new generation co‐op’, waarbij de leden de aangesloten banken zijn. Het lidmaatschap voor natuurlijke personen bij Rabobank doet weliswaar denken aan de traditionele coöperatie met het proportionaliteitsprincipe van ‘één persoon, één stem’, maar aangezien deze leden geen eigendomsrechten hebben, geen kapitaal inbrengen noch aansprakelijk zijn, past hun lidmaatschap niet in de classificatie van coöperatieve rechtsvormen. Dat neemt niet weg dat hun belangen statutair worden nagestreefd en daarmee verbonden zijn aan het wettelijk doel van de coöperatie. Een verklaring voor de bevestiging van de doorslaggevende betekenis van het eigenaarschap van leden in ‘het coöperatieve businessmodel’ zou kunnen zijn dat zij bij het businessmodel doelen op het bestuursmodel. Uit de statuten kan worden opgemaakt dat het eigenaarschap van deze coöperatie bij de lokale coöperatieve banken ligt. Volgens de respondenten speelt de actuele wettelijke verankering van bancaire activiteiten door de corporate governance codes in de financiële sector, samengevat in het stakeholdermodel dat de klant centraal stelt, nadrukkelijk een rol bij de definitie en het functioneren van het businessmodel van de coöperatieve bank. Respondenten wijzen er bijvoorbeeld op dat het belang van de klanten in de statuten is vastgelegd, waardoor het stakeholdermodel naadloos aansluit bij ‘het coöperatieve businessmodel’. Daarnaast hebben de corporate governance codes volgens respondenten impact op de klantpropositie van de banken. Deze zal veranderen, bijvoorbeeld op het gebied van transparante kosten.
Aangezien de bancaire regelgeving voor alle banken gelijk is, en dus niet is voorbehouden aan coöperaties, kan niet worden gesteld dat deze juridische antecedenten van doorslaggevende betekenis voor ‘het coöperatieve businessmodel’ zijn. Wel zou de aansluiting van het stakeholdermodel bij de statuten, missie en doelstellingen van de coöperatie kunnen verklaren dat de coöperatie in haar businessmodel het klantbelang intern afdwingt en dat dit bijdraagt aan het
“Het oorspronkelijke coöperatieve businessmodel kan in de huidige tijdsgeest gelijk worden gesteld aan de term klantintegriteit.”
succesvol functioneren van het coöperatieve businessmodel. Voor een significante rol van de juridische antecedenten, zoals het eigenaarschap dat door de respondenten werd genoemd, zou het eigenaarschap van de coöperatie wellicht op het niveau van de externe klanten en leden moeten liggen.
4.5.2 Sociaal
Vrijwel alle respondenten verwachten een wederkerige relatie van hun klanten. Dit betekent dat “klanten bewust kiezen, weten dat ze lid zijn en een actieve houding aannemen”. Drie respondenten geven aan de groep ‘betekenisvolle klanten’ als belangrijkste klantgroep te beschouwen. Dit zijn klanten met het profiel of wens van een langdurige relatie, wat blijkt uit een afname van minimaal 2‐ 3 producten of diensten en lidmaatschap. Rabobank heeft in 2012 1,9 miljoen leden. De meeste respondenten maken geen onderscheid tussen klanten en leden. Anders gezegd is voor hen elke klant even belangrijk, ongeacht of deze lid is. Sommige respondenten maken wel onderscheid tussen typen klanten, bijvoorbeeld tussen MKB en agrariërs vanuit risico‐optiek, maatschappelijke relevantie of historische relaties. De wederkerige relatie en bewuste, lokaal gedifferentieerde focus op klanten kan verklaren dat Rabobank haar klanten goed kent, dat dit bijdraagt aan het succes en dat deze relatie wordt beïnvloed door ‘het coöperatieve businessmodel’. Ondanks de overtuiging van de wederkerige relatie blijkt uit de toetsen op de rapportages niet wat wordt gemeten of op welke wijze hierop wordt gestuurd zodat de wederkerigheid leidt tot succes. Sommige respondenten geven aan dat hun bank het lidmaatschap door middel van een zogenaamde ‘negatieve optie’ promoot onder klanten met meer dan twee producten, waarbij ‘geen reactie automatisch lidmaatschap’ inhoudt. Sommige respondenten noemden dat leden ‘langer dan gemiddeld’ klant zijn en soms meer producten afnemen dan niet‐leden. Deze bevindingen blijken niet uit het centrale format van performance‐indicatoren, waardoor mag worden aangenomen dat dit berust op lokale metingen. In een enkel geval bevestigde een respondent het meten van de gemiddelde dienstafname van leden en de ‘ledentrouw’ (niet zijnde loyaliteit). Dit leverde echter onvoldoende concrete resultaten op voor een analyse. Uit het centrale format blijkt wel de meting van de ledenratio (percentage klanten dat lid is) en de Net Promoter Score (NPS), die als indicatoren van de wederkerige relatie zouden kunnen gelden. Daarbij moet wel worden opgemerkt dat de NPS niet voorbehouden is aan coöperaties. “Onze klanten gunnen de bank haar marges, vanuit de historische ervaring dat de bank bijdraagt aan een sterke cohesie in het gebied en daarin investeert.”
De diversiteit aan klantbenaderingen die bij respondenten is beluisterd, zou kunnen worden verklaard door de diversiteit in lokale omstandigheden. In lijn met de bevindingen in de vorige paragraaf staan klanten en leden aantoonbaar centraal. De wijze waarop hier invulling aan wordt gegeven en de wijze waarop hierop wordt gestuurd, zouden kunnen duiden op een lokale differentiatie van ‘het coöperatieve businessmodel’. De lokale differentiatie blijkt bijvoorbeeld uit de wijze waarop leden lokaal invulling geven aan hun lidmaatschap. Figuur 3 geeft het sociale klimaat in de gemeenten van de werkgebieden van de respondenten weer, bestaande uit de samenstelling van de bevolking26 en de saamhorigheid27. Figuur 5: Sociaal klimaat in werkgebieden respondenten Bron: Gemeenteonderzoek Elsevier 2012 26 Samenstelling van de bevolking wordt bepaald door het aantal huishoudens met een hoog inkomen, het gemiddelde inkomen, het percentage uitkeringsontvangers ten opzichte van dat in de regio, en de oordelen van inwoners over de bevolkingssamenstelling uit het Woononderzoek Nederland met inkomensgegevens van het CBS (Elsevier, 2012) 27 In het Woononderzoek Nederland beoordeelden inwoners de saamhorigheid op de vraag of ze al dan niet prettig contact hebben met hun buren, of ze de buurt gezellig vinden en of zij zich verantwoordelijk voelen voor de leefbaarheid in hun buurt (Elsevier, 2012)
Vrijwel alle respondenten bevestigen een directe relatie tussen de score van het sociale klimaat in de gemeenten in hun werkgebied en de interactie met de ledenraden van de bank. Hoewel het niet empirisch is onderzocht, blijkt uit de reacties van respondenten in het algemeen dat hoe hoger de score op sociaal klimaat is, des te (pro‐)actiever de ledenraad is. En des te lager de score op sociaal klimaat, des te passiever de ledenraad. Dit correspondeert met de verklaring die al bleek uit de literatuur over de invloed van de factor solidariteit op de interactie tussen leden en de coöperatie. Respondenten verklaarden de verschillen daarnaast uit verschillen tussen enerzijds steden, waar over het algemeen meer anonimiteit, dus minder sociale cohesie en een passievere ledenraad wordt ervaren, en anderzijds agrarische of krimpgebieden waar klanten en leden elkaar meer nodig hebben, minder anonimiteit en meer sociale cohesie wordt ervaren en ledenraden (pro‐)actiever zijn. Overigens is dit niet empirisch gestaafd. Behalve het verschil in sociaal klimaat zijn uiteenlopende verklaringen genoemd voor de verschillen in ledeninteractie die respondenten ervaren, zoals de professionaliteit van individuele actieve leden, de historische (agrarische) relatie tussen de leden en hun bank of de invloed van directie en medewerkers. Hoe dan ook leidt het beeld van lokale diversiteit tot een vermoeden dat ‘het coöperatieve businessmodel’ op lokaal niveau op uiteenlopende wijzen functioneert, onder meer beïnvloed door het sociale klimaat van de omgeving.
Vrijwel alle respondenten bevestigen dat veel wordt geïnvesteerd in medewerkers voor de overtuiging dat ze werken voor een coöperatieve bank in plaats van een commerciële bank. Dit betekent bijvoorbeeld selectie ‘aan de poort’ waarbij medewerkers worden bevraagd over hun motivatie voor het werken bij een coöperatie, hun sociale netwerk en hun bereidheid buiten reguliere kantooruren voor de bank actief te zijn. Daarnaast worden concrete prestatie‐indicatoren vastgelegd waarop actieve monitoring en sturing door de leidinggevende plaatsvindt. Veel respondenten noemen bijvoorbeeld het vertonen van ‘goed klantgedrag’. Sommige banken ‘stimuleerden medewerkers om deel te nemen aan ideële projecten’ of rapporteerden over medewerkersvrijwilligersdagen of medewerkers als “belangenbehartigers” en “ambassadeurs” van de coöperatie voor het onderbouwen van de relatie met de omgeving. Gelet op de sterke overtuiging bij vrijwel alle respondenten van het belang van medewerkers die het belang van de coöperatie begrijpen, ondersteunen en zich actief inzetten voor het klantbelang, mag worden verondersteld dat het antecedent ‘overtuiging medewerker’ een factor van betekenis is in “Onze klanten bankieren niet bij een bank, maar bij een accountmanager.”
‘het coöperatieve businessmodel’. Investeren in medewerkers is daarnaast een van de elementen van ‘in company’ investeringen. Een ander in het oog springend element bij Rabobank is de Gedragscode, waarin de kernwaarden ‘respect, integriteit, professionaliteit en duurzaamheid’ het fundament van het handelen van de medewerkers van de Rabobank vormen.
Alle respondenten onderstrepen maatschappelijk verantwoord ondernemen als intrinsiek onderdeel van ‘het coöperatieve model’. In het centrale rapportagemodel is de MVO‐score samengevat onder de indicator ‘identiteit’. Met name in de jaarverslagen van de onderzochte banken zijn de details over de relevante coöperatieve elementen van maatschappelijk verantwoord ondernemen terug te lezen. Zo houden alle coöperatieve banken een Coöperatiefonds aan dat bestemd is voor de gemeenschap. Klanten en leden mogen suggesties voor de bestemming van het fonds doen. De ledenraad beslist over de suggesties en keert dit zogenaamde coöperatief dividend uit voor investeringen in de gemeenschap. Respondenten zijn er van overtuigd dat deze praktijken bijdragen aan de binding met hun klanten en hun loyaliteit, omdat klanten graag een rol spelen bij de ontwikkeling van hun maatschappelijke omgeving. Enkele respondenten van banken met een passieve ledenraad gaven aan dat de middelen in het fonds onvoldoende worden benut. Zoals eerder bleek, zou dit kunnen worden verklaard door het matige lokale sociale klimaat. Daarnaast heeft Rabobank duurzaamheid als een van de kernwaarden benoemd die de basis vormen voor haar dienstverlening. “De Rabobank Groep heeft een primaire oriëntatie op haar klanten en op de samenleving en draagt bij aan een duurzame ontwikkeling van welvaart en welzijn.”28 Rabobank verbindt de coöperatie met “verantwoord en duurzaam”: “als grote financiële instelling wil ook de Rabobank haar verantwoordelijkheid nemen in het maatschappelijk verantwoord verlenen van haar diensten: de klant centraal, met oog voor de samenleving, nu en in de toekomst. Ook mag van de Rabobank verwacht worden dat ze actief bijdraagt aan een duurzame ontwikkeling van de werkgebieden waarin ze actief is.”29 De verbinding van de coöperatie met duurzaamheid kan worden verklaard door de focus op de lange termijn als uniek kenmerk van het coöperatieve businessmodel vanwege het ontbreken van op korte termijn gerichte aandeelhouders. Alle respondenten noemden de focus op de lange termijn als bepalende factor van ‘het coöperatieve businessmodel’.
4.5.3 Bedrijfseconomisch
De visie op de klantwaarde wordt door respondenten op uiteenlopende wijzen geformuleerd. In tabel 6 zijn de inhoudelijke reacties van de respondenten kort weergegeven, verdeeld in bancaire
28
Bron: Jaarverslag Rabobank 2011
29
waarden en coöperatieve waarden. In de laatste kolom staan de reacties van respondenten op de vraag bij welke waarde voor hen het zwaartepunt in het coöperatieve businessmodel ligt.
Tabel 6: Visie op bancaire en coöperatieve klantwaarde volgens respondenten
Nr. Bancaire waarde Coöperatieve waarde Zwaartepunt
1 Retailbank (‘op wie richt je je in de markt’)
Hoe je het hebt ingericht (met invloed van leden)
Coöperatie
2 Één op één de reële economie dienen met lage kosten
Integriteit: goed gedrag vertonen, vertrouwen niet beschamen
Gelijk
3 Retailbank Coöperatieve identiteit steviger en explicieter koppelen aan bancaire activiteiten
Gelijk
4 ‘wat’ (bancair, gericht op tevreden klanten en institutionele partijen)
‘hoe’ (duurzaam, met leden) Gelijk
5 Levenslange betrouwbare financiële partner voor (een groot deel van) de maatschappij…
…te bereiken door zeggenschap van leden Bancair
6 Benadering van de markt in de bancaire sector
Manier waarop je klanten bedient (besturing) Bancair
7 Retailbank… …richting gegeven door coöperatieve
waarden (bijvoorbeeld voor risicoprofiel, winstgevendheid, duurzaamheid)
Bancair
8 Retailbank… …met coöperatieve besturing Bancair
9 Retailbank… …die succesvol is door coöperatieve
grondslag (normen en waarden)
Bancair
10 Retailbank… …met statutair afgedwongen klantbelang
(vertrouwen, langetermijnfocus en intrinsiek gemotiveerde medewerkers die goed gedrag vertonen)
Bancair
11 Retailbank… …met coöperatief doel (samenwerken) Bancair
Uit de resultaten blijkt dat de overtuiging over het zwaartepunt van het coöperatieve businessmodel varieert tussen nadruk op respectievelijk de coöperatieve en de sectorspecifieke klantwaarden of het gelijk stellen van deze waarden. Een verklaring voor het gelijk stellen van of de nadruk op de bancaire waarden zou kunnen zijn dat de respondenten er van overtuigd zijn dat in de financiële sector klantwaarde moet worden geboden. Dat in die markt moet worden geconcurreerd met andere aanbieders van financiële klantwaarde. Het is niet ondenkbaar dat de centrale focus op bancaire KPI’s (bijlage 3) bijdraagt aan een focus op de bancaire waarden. Verder benoemen respondenten opvallend vaak expliciet de retailbank als de sectorspecifieke klantwaarde. Een aantal respondenten onderbouwt dit met het argument dat dit model het beste past bij de coöperatie. Met
andere woorden dat andere bankmodellen, zoals wholesalebank of investmentbank, zich moeilijk laten vereenzelvigen met de coöperatieve identiteit.
De traditionele focus van ‘het creëren van waarde voor, door en met haar leden tegen zo gering
mogelijke kosten en met zo gering mogelijke financiële risico’s’ vanuit de coöperatie als rechtsvorm,
is bij Rabobank ten dele gebleken. Volgens het jaarverslag voert Rabobank Groep een prudent risicobeleid, gericht op een gematigd risicoprofiel. Zij richt zich daarbij op kredietrisico, landenrisico, renterisico, liquiditeitsrisico, marktrisico, valutarisico en operationeel risico30. De risicoafhankelijkheid voor winst en eigen vermogen worden onderbouwd vanuit de bancaire omgeving, de algemene economische omstandigheden, overheidsbeleid en regelgeving. In navolging van de bevindingen uit de vorige alinea duidt dit op een focus op de bancaire factoren. Een toets op de jaarverslagen wees uit dat de bedrijfslasten een stijgende trend vertoonden, terwijl de nettowinst daalde. Dit werd met name verklaard door de stagnatie van de kredietverlening, een laag investeringsvolume bij bedrijven en een toename van de regelgeving, zoals de kapitaaleisen van Bazel III en compliancekosten voor klantdossiers. Dit type kosten kan bij Rabobank op lokaal niveau niet door leden worden beïnvloed. De term ‘kostendekking’ noch de term ‘kostendekkingsbeginsel’ is in de laatste (half)jaarverslagen aangehaald.
Het algemene beeld dat naar voren komt, is het streven naar een zo goed mogelijke klantbediening tegen zo laag mogelijke kosten. Kostenbesparing ten koste van klantwaarde is in het coöperatieve model niet gewenst. De ‘typisch’ coöperatieve factoren in het businessmodel, die in dit kader zijn genoemd door respondenten, waren 1) risico’s dragen die individuen niet kunnen of willen nemen en transacties faciliteren met een veilige digitale infrastructuur, 2) bijdragen aan economische en financiële stabiliteit door transparante en gedifferentieerde klantbediening: dit betekent klanten tariferen conform risicocategorieën en wederkerige consequenties accepteren, 3) een lagere drempel van tevredenheid over het rendement dan bij commerciële banken, ten behoeve van de rentabiliteit op lange termijn, 4) sturen op loyaliteit en ledenratio, eventueel ten koste van financiële prestatie‐indicatoren, 5) aandacht voor medewerkers vanuit de coöperatieve filosofie: commercieel gedreven accountmanagers met hoge financieringsresultaten, maar te weinig oog voor de belangen van de klant als individu, de samenleving en de sector lopen een risico. Als keerzijde van het coöperatieve model werd genoemd dat de coöperatie bestuurlijke complexiteit met zich meebrengt en dat ledeninteractie tijd, energie en geld ‘kost’. 30 Bron: Jaarverslag Rabobank 2011
Rabobank heeft net als elke andere bank of onderneming focus op het kostendekkingsbeginsel en aandacht voor de bancaire risicobeheersing en een bedrijfsmatige focus op kostenbeheersing. De keuze voor klantwaarde, mede ingegeven door de lokale leden, gaat echter als leidend principe boven de keuze voor de laagste kosten of de hoogste winst.
Alle respondenten benoemden dat in het coöperatieve businessmodel winstmaximalisatie niet voorop staat. Er kwam wel duidelijk naar voren dat er voldoende winst moet worden gemaakt voor de financiële stabiliteit in de toekomst, maar als bijkomend ‘gevolg’ van het leveren van klantwaarde, en dus niet als doel op zichzelf. Als belangrijkste doel van de winst werd ‘bijdragen aan de continuïteit’ genoemd. Daarnaast bleek dat de winst wordt omgezet in het belang van de klant op zowel materiële als immateriële wijze. Rabobank voegt haar winst toe aan de algemene reserves. Daarnaast wordt ‘dividend’ uitgekeerd aan houders van de participaties onder de naam ‘ledencertificaten’ en stortingen gedaan in de Coöperatiefondsen voor lokale investeringen (‘participaties’). Een enkele keer werd ook de keerzijde genoemd van het winstmechanisme vanuit bancair perspectief: de bank wil graag meegroeien met haar klanten bij het verstrekken van financieringen, maar kan door haar coöperatieve karakter moeilijk extern kapitaal aantrekken. Daar komt in de huidige tijd bij dat de kapitaaleisen wettelijk zijn aangescherpt. Voor beide doelen dient de coöperatieve bank meer winst te maken. Daaruit mag worden opgemaakt dat het antecedent