Uit het onderzoek kan worden geconcludeerd dat ‘het coöperatieve businessmodel’ veel facetten heeft. De casestudy heeft uiteenlopende verhalen opgeleverd die uitleggen hoe ‘het coöperatieve businessmodel’ werkt en welke factoren bijdragen aan succes. De verhalen zijn gestructureerd naar de strategieclassificatie van literatuur over businessmodellen door Zott et al. (2011). In deze classificatie verklaart het businessmodel ‘waardecreatie op basis van nieuwe netwerk‐ en activiteitensystemen en bronnen van concurrentievoordeel’ met de antecedenten
‘waardeverbeterende factoren en externe druk en regulering’, de mechanismen
‘concurrentievoordeel door een unieke waardepropositie, voordelige kostenstructuren en innovatie’ en de resultaten ‘waardecreatie, concurrentievoordeel en de prestatie van de onderneming in financiële termen’. Naast algemene factoren, zoals klantgerichtheid, innovatie en sectorspecifieke factoren, zijn bij Rabobank coöperatieve waardefactoren naar voren gekomen, zoals afwezigheid van
aandeelhouders, langetermijnfocus, ontbreken van winstoogmerk, lokale betrokkenheid, wederkerige relatie met leden, de ledeninvloed en zelfstandigheid van de lokale bank. Deze factoren
beïnvloeden de cultuur van Rabobank en verklaren volgens respondenten ‘waarom Rabobank de Rabobank is’. Verder kwamen de factoren vertrouwen, cultuur en coöperatieve identiteit naar voren als succesfactoren, ondersteund door het gedrag van medewerkers vanuit de kernwaarden respect,
integriteit, professionaliteit en duurzaamheid, de centrale plek van klanten en leden in het stakeholdermodel en de historische relatie met de directe omgeving van de lokale banken. Voor het
beïnvloeden van toekomstig succes hanteert Rabobank het concept strategie, waarbij het coöperatieve bestuursmodel met wettelijke verankering als gegeven wordt beschouwd.
Opvallend resultaat is dat de meningen verdeeld zijn over de noodzaak van de wettelijke basis van een coöperatieve rechtsvorm voor het coöperatieve businessmodel. Voor de coöperatieve rechtsvorm zijn het doel, de winstbestemming en de (eigendoms)rechten, verplichtingen, aansprakelijkheid, kapitaalinbreng en stemrecht van de leden juridisch en statutair geregeld. Als de coöperatieve rechtsvorm randvoorwaardelijk is voor ‘het coöperatieve businessmodel’ zou een definitie daarvan ‘het coöperatieve bestuursmodel’ kunnen zijn, blijkens de casestudy. Bij Rabobank is dit het ‘Rabomodel’ dat als bestuursmodel de interactie met klanten, leden en het werkgebied bevordert. Als de rechtsvorm niet van belang is waardoor een aantal sociale en bedrijfseconomisch afgeleide factoren, zoals het principe van wederkerigheid en ‘het vermogen in de dode hand’
vervallen, zouden vier veel geciteerde definities van businessmodellen, blijkens de metastudie van Zott et al. (2011), ook van toepassing kunnen zijn op ‘het coöperatieve businessmodel’. De definitie van Margretta (2002), die als uitgangspunt voor dit onderzoek dient, zou, aangevuld met coöperatieve elementen (cursief), als volgt luiden:
‘verhalen die uitleggen hoe coöperatieve ondernemingen werken. Een goed businessmodel beantwoordt Peter Druckers vragen: Wie is de klant? Wie zijn de
leden en wat is hun statutaire rol? Waaraan hechten de klanten en leden waarde?
Het beantwoordt daarnaast de fundamentele vragen die elke manager moet stellen: Hoe verdienen we geld in deze business? Wat is de onderliggende economische logica die uitlegt hoe we waarde aan klanten en leden kunnen bieden tegen acceptabele kosten en waarmee we tegemoet komen aan het doel
van de coöperatie?’
Door de kwalitatieve aard van het onderzoek kunnen geen causale verbanden worden gelegd met het historische succes en de winstgevendheid van de coöperatie. Wel worden sectorspecifieke factoren gemeten en factoren die van algemeen belang zijn voor ondernemingen, zoals loyaliteit (NPS‐score), solvabiliteit en financieel resultaat. Daaruit blijkt dat de Rabobank een sterke bank is met veel trouwe klanten en leden. Het succes van Rabobank als ‘new generation co‐op’ volgens het model van Chaddad & Cook (2004) na het uitbreken van de kredietcrisis zou kunnen bestaan uit de retailbank als basis met een historische verankering in de reële lokale economieën waarbij de coöperatieve identiteit wordt gevormd door traditionele coöperatieve waarden, waar klanten waarde aan hechten en die het verschil maken voor de wijze waarop de bancaire propositie aan klanten wordt aangeboden. In navolging van de conclusie dat ‘het coöperatieve businessmodel’ zonder coöperatieve rechtsvorm zou kunnen bestaan, is het denkbaar dat ondernemingen met een vergelijkbare historie of toekomstige keuzes voor waarden in ‘het coöperatieve businessmodel’ succesvol zouden kunnen zijn in de financiële sector of willekeurige andere private sectoren.
Tot slot mag uit de casestudy worden geconcludeerd dat het ontbreken van een wetenschappelijke definitie van ‘het coöperatieve businessmodel’, dat empirisch wordt getest en geïnnoveerd, het succes van Rabobank niet in de weg heeft gestaan.
5.2 Managementconsequenties
In navolging van de oproep van Wijffels dat ‘elke generatie het coöperatieve model opnieuw moet definiëren’ en de overtuiging van respondenten voor een hernieuwde verkenning van haar coöperatieve businessmodel is het interessant om het coöperatieve businessmodel ook door de bril van de huidige tijd te bekijken. Actuele inzichten in de literatuur over het nut van businessmodelinnovatie als basis voor (blijvend) toekomstig succes ondersteunen deze consequentie.
Ondersteund door de oproep van Zott et al. (2011) zou het daarbij aan te bevelen zijn de definitie af te bakenen tot wat het wel is, te benoemen wat het (dus) niet is en daarbij te verduidelijken in hoeverre de coöperatieve rechtsvorm daarbij een relevante factor is. Als de rechtsvorm, in het bijzonder de rol van de leden, daarbij van belang is, is het aan te bevelen hun rol vanuit de statuten te verhelderen. En er daarbij mee rekening te houden dat een wederkerige relatie verband houdt met het eigenaarschap en de daarmee verbonden rechten en plichten. In de casestudy ligt deze relatie op het centrale niveau tussen de aangesloten banken en Rabobank Nederland en niet bij de externe klanten die lid zijn. Wederzijdse verheldering voorkomt wederzijdse teleurstelling over het coöperatieve karakter van de relatie met klanten.
Verder is aan te bevelen dat de antecedenten, mechanismen en resultaten in het coöperatieve businessmodel nadrukkelijker worden benoemd en causaal aan elkaar worden gerelateerd, omdat het de organisatie meer inzicht kan verschaffen in de factoren die van invloed zijn op het leveren van klantwaarde. Dit inzicht zou kunnen leiden tot het verklaren van de invloed van factoren op het succes van de coöperatie en zelfs tot toekomstige voorspellingen daarvan. Daarbij kan een onderscheid worden gemaakt in sectorspecifieke factoren en coöperatieve factoren. In navolging daarvan kunnen de relevante factoren worden gemeten en daarop bewust(er) worden gestuurd. In het kader van het aangetoonde belang in de literatuur van sturing op (de juiste) KPI’s, ontstaat er een risico op het moment dat op andere factoren wordt gestuurd dan diegene die van belang worden geacht voor het gewenste functioneren van het businessmodel. Tegelijkertijd zou het kostenbesparend kunnen werken metingen waar niets mee gebeurt, achterwege te laten.
Gelet op de verschillen in benadering van het businessmodel op lokaal niveau in de casestudy is het aan te bevelen dat bij de implementatie, sturing en innovatie van het coöperatieve businessmodel rekening wordt gehouden met regionale verschillen. Het gaat dan bijvoorbeeld over het functioneren van de ledenraad, al naar gelang het sociale klimaat; of de lokale overtuiging van de
mate waarin respectievelijk coöperatieve en sectorspecifieke waarden bijdragen aan het resultaat en het succes van de coöperatie. Hoewel aanvullend onderzoek wenselijk is, lijkt het er op dat het sociale klimaat in steden met economische en demografische groei lager is, wat leidt tot een passievere houding van leden van de coöperatie, waardoor de focus van klantwaarde in het businessmodel op de bancaire waarden ligt. Daarentegen lijkt in perifere of agrarische (krimp‐ )gebieden de historische relatie tussen de coöperatie en haar leden sterker, is het sociale klimaat hoger en de interactie met leden actiever, waardoor de coöperatieve klantwaarde meer nadruk krijgt. Dit zou te maken kunnen hebben met een grotere behoefte aan het ‘versterken van lokale
economieën en vergroten van zelfredzaamheid van burgers’ in gebieden met demografische en
economische krimp. Regionale verschillen vragen om andere accenten in het businessmodel.
In toenemende mate heerst bij coöperaties waardering voor het gegeven dat ledenparticipatie een kernstrategie is voor het behalen van coöperatief voordeel (Birchall & Simmons, 2004). Participatie vereist actief lidmaatschap. Het is daarbij essentieel klanten/leden te motiveren tot lidmaatschap en participatie, zeker nu in de praktijk blijkt dat leden onder invloed van schaalvergroting en internationalisatie minder betrokken worden en op grotere afstand komen (Galle & Van der Sangen, 1999; Duijzer, 2010). Indien de gewenste participatie of wederkerigheid van klanten en leden onvoldoende volgt vanuit de statuten is het aan te bevelen de klantrelatie nadrukkelijk in het businessmodel op te nemen en van daaruit te werken aan een (toekomstig) onderscheidende propositie ten opzichte van concurrenten. Het is daarbij aan te bevelen nadrukkelijk(er) onderscheid te maken tussen de concepten strategie en businessmodel, omdat het concept businessmodel meer mogelijkheden biedt voor het benoemen van expliciete factoren voor klantwaarde en de sturing daarop. Deze dienen congruent te zijn met de gekozen strategie en de operationalisering daarvan in de onderneming.
5.3 Discussie
De wens van onderzoekers en managers om toekomstig succes van ondernemingen te beheersen, leidt in toenemende mate tot verheldering en afbakening van definities van businessmodellen en validatie van de modellen (Zott et al., 2010; Huelsbeck et al., 2011). Aangezien uit dit onderzoek is gebleken dat het coöperatieve model veel facetten kent, of, anders gezegd, dat er een rijke diversiteit aan coöperatieve businessmodellen, structuren en bestuursmodellen is (Mooij & Boonstra, 2012), zou het zinvol kunnen zijn deze modellen te benoemen, de verschillen in kaart te brengen en causale relaties tussen antecedenten, mechanismen en resultaten nader te onderzoeken. Zo zou een vergelijking kunnen worden gemaakt tussen uiteenlopende coöperatieve
banken in binnen‐ en buitenland, of een vergelijking met coöperaties in andere sectoren. Ook zouden klanten kunnen worden bevraagd naar hun ervaringen van “klantwaarde” in het coöperatieve model. Hierbij zou rekening kunnen worden gehouden met lokale en regionale verschillen in de demografische, economische en sociale omgeving.
Dit onderzoek vraagt verder om een onderscheid tussen coöperatieve businessmodellen mét een coöperatieve rechtsvorm en zonder coöperatieve rechtsvorm. Met de beslisboom van Chaddad & Cook (2004) in het achterhoofd zouden langs die lijn talloze coöperatieve modellen kunnen worden geformuleerd. Als vervolgens factoren, zoals de relatie of interactie met klanten en leden, duurzaamheid en cultuur, onderdeel uitmaken van afgebakende modellen is de vraag op welke wijze dergelijke factoren geoperationaliseerd en empirisch gemeten zouden moeten worden om hier algemeen geldende conclusies voor coöperatieve ondernemingen aan te verbinden. Historische pogingen tot bijvoorbeeld het operationaliseren van culturele dimensies van Hofstede ten behoeve van causale relaties in managementcontrolsysteem‐ontwerpen, zoals door Harrison & McKinnon (1999), hebben vooralsnog niet veel houvast opgeleverd. Daaruit volgt de hypothese dat het definiëren en valideren van coöperatieve businessmodellen alleen zinvol is voor ondernemingen met een coöperatieve rechtsvorm. De rechtsvorm kadert het coöperatieve businessmodel af op een manier dat te verwachten is dat alleen op die wijze variabelen te operationaliseren en empirisch te meten zijn.
Coöperatieve banken streven over het algemeen naar maximalisatie van klantwaarde en niet naar winstmaximalisatie32. Met de juridisch afgedwongen principes van wederkerigheid en ‘het vermogen in de dode hand’ ligt een dergelijk streven van coöperaties voor de hand. En zolang de leden in het bestuursmodel substantiële invloed hebben op de klantwaarde en een representatieve afvaardiging van alle klanten vormen, komt het met de klantwaarde ongetwijfeld goed. Zodra de factoren van de coöperatieve rechtsvorm minder zichtbaar of voelbaar zijn voor klanten, de leden geen representatieve afspiegeling van de klanten vormen of zich zelfs passief opstellen, zoals in dit onderzoek in een aantal groeiregio’s met laag sociaal klimaat naar voren kwam, zetten klanten hun ervaring van maximalisatie van klantwaarde af tegen ervaringen met vergelijkbare waardeproposities bij andere ondernemingen. Voor coöperaties kan het dan zinvol zijn bij de ontwikkeling van klantwaarde en het meten daarvan aan te sluiten bij reguliere marketingtheorieën. De casestudy laat zien dat dit ook gebeurt, door bijvoorbeeld de introductie van de Net Promoter Score (NPS) die het laatste decennium haar intrede heeft gedaan.
32
http://www.eurocoopbanks.coop/: “Cooperative banks often publicly state that they do not aim to maximise
Onderzoek naar klantwaarde kan ook op andere manieren worden verdiept. Zo onderbouwde de algemeen directeur van een succesvolle supermarktketen onlangs het succes uit het persoonlijk bevragen op locatie van klanten van de concurrent op verbeterpunten bij de betreffende concurrent gedurende een jaar33. Uit dit onderzoek lijkt de gunfactor (Cobben, 2011) naar voren te komen vanuit de historische wederkerige relatie. Het zou voor ondernemingen met een coöperatief businessmodel interessant kunnen zijn te onderzoeken in hoeverre klanten de onderneming waarde gunnen door de overtuiging van het nut van de wederkerige relatie of door andere factoren. Dit inzicht zou kunnen bijdragen aan de eventuele verbetering van de concurrentiepositie. Overigens is het bij wederkerig gunnen tussen de coöperatie en haar klanten van belang te streven naar maximale transparantie in het besturingsmodel en de statuten om potentiële compliancerisico’s te voorkomen.
Bij vrijwel alle respondenten kwam het belang van medewerkers naar voren, die de coöperatie begrijpen, ondersteunen en zich actief inzetten voor het klantbelang. Hierbij past de vraag wat de kracht van de coöperatie is. Het ‘job demands‐resources model’ (JDR) van Bakker & Demerouti (2007; 2011) is een raamwerk dat de antecedenten van gezondheid en motivatie beschrijft en de prestaties van medewerkers en daarmee het succes van organisaties verklaart. Daarnaast laat het model van bevlogenheid van Bakker et al. (2008) zien hoe kenmerken van de werkomgeving van invloed zijn op bevlogenheid, en hoe bevlogenheid er toe leidt dat werknemers goed presteren en een positieve spiraal in gang zetten. Sociale steun van collega’s en feedback van de leidinggevende zijn bijvoorbeeld belangrijke voorspellers van bevlogenheid. Aangezien een van de betekenissen van coöperatie “samenwerking” is, is de hypothese dat het coöperatieve businessmodel bijdraagt aan een sociale context waarin de antecedenten van de JDR‐ en bevlogenheidmodellen beter tot hun recht komen. Overigens komen we dan wellicht weer dicht bij de –relatief– ongrijpbare factor cultuur, die volgens Boonstra (2010) heeft bijgedragen aan het succes van Rabobank tijdens de crisis. Er is steeds meer inzicht dat het gedrag van topmanagers de bedrijfscultuur bepaalt34. Zo definieerde de Nederlandse Beroepsvereniging Accountants onlangs het begrip ‘Toon aan de Top’ als “de
zichtbare bereidheid (of afwezigheid daarvan) van het topmanagement om in de besluitvorming de kernwaarden van de onderneming te laten prevaleren boven andere waarden, en van anderen in de organisatie hetzelfde te verwachten.” Dit zou kunnen leiden tot de hypothese dat in het
coöperatieve businessmodel, in de betekenis van het bestuursmodel met een statutaire rol voor
33 Interview F. van Eerd, Volkskrant, 6 oktober 2012
34
“De baas zet de toon ‐ hoe het gedrag van de manager de bedrijfscultuur bepaalt” (Intermediair, oktober 2012)
controlerende en toezichthoudende leden, coöperatieve kernwaarden prevaleren doordat leden de ‘Toon aan de Top’ voeden vanuit de basis (‘bottom up’). Deze coöperatieve ‘Toon aan de Top’ zou kunnen bijdragen aan een positieve sociale context, die in het JDR‐model de bevlogenheid bij medewerkers positief beïnvloedt, die daardoor goed presteren, waardoor de onderneming succesvol is. Overigens hoeft niet in elk coöperatief businessmodel controle en toezicht vanzelfsprekend goed geregeld te zijn en daarmee de ‘Toon aan de Top’ transparant te zijn of bij te dragen aan een succesvolle bedrijfscultuur. Daarnaast kan controle en toezicht op topmanagers op uiteenlopende wijzen worden ingericht, zonder de noodzaak voor een coöperatieve rechtsvorm met controlerende leden.
Literatuurlijst
Abell, D.F. (1980). Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Prentice‐Hall, Englewood Cliffs.
Anheier, H.K. & Seibel, W. (1990). The Third Sector: Comparative Studies of Nonprofit Organizations. De Gruyter studies in organization, Berlijn/New York.
Ayadi, R., Llewellyn, D.T., Schmidt, R.H., Arbak, E. And De Groen, W.P. (2010). Investigating Diversity
in the Banking Sector in Europe – Key Developments, Performance and Role of Cooperative Banks.
Centre for European Policy Studies, Brussels.
Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands‐Resources model: State of the art. Journal of
Managerial Psychology, 22, 309‐328.
Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work and Stress, 22, pp187–200.
Barney, J, (2001). Resource‐based theories of competitive advantage: A ten‐year retrospective on the resource‐based view. Journal of Management, Vol. 27, p. 643‐650.
Battaglia F., Farina V., Fiordelisi F. and Ricci O. (2010). The efficiency of cooperative banks: the impact of environmental economic conditions. Applied Financial Economics, 20, p1363‐1376.
Birchall, J., and Simmons, R. (2004). What motivates members to participate in co‐operative and mutual businesses? – A theoretical model and some findings. Annals of Public and Cooperative
Economics 75:3, p. 465‐495.
Birchall, J. & Ketilson, L.H. (2009). Sustainable Enterprise Program – Resilience of the Cooperative
Business Model in Times of Crisis. International Labour Organisation, Geneva.
Blumberg, B., Cooper, D.R. and Schindler, P.S. (2008). Business Research Methods, second European
Edition. McGraw‐Hill Education, Berkshire.
Boer de, S. & Graafsma, C. (2002). De andere bank – de Rabobank en het coöperatief bankieren. Rabobank Nederland, Utrecht.
Boonstra W.W., (2010). Banking in times of crisis: the case of Rabobank. In: Balling, M., J.M. Berk and
Brandsen, T., Van der Donk, W., Putten, K. (2005). Griffins or Chameleons? Hybridity as a Permanent and Inevitable Characteristic of the Third Sector. Journal of Public Administration, Vol. 28, No. 09, pp. 749–765. Casadesus‐Mansanell, R., and Ricart, J.E. (2011). How to Design A Winning Business Model; Harvard Business Review, January–February 2011, p100‐107. Chesbrough, H. (2011). Management Innovations for the Future of Innovation. Ivey Business Journal, Richard Ivey School of Business Foundation, Ontario.
Cobben, M. (2011). Verhoog je gunfactor ‐ In 7 stappen naar zakelijk succes. Uitgeverij Boom/Nelissen
Cook, M.L. and Chaddad, F. (2004). Redesigning Cooperative Boundaries: The Emergence of New Models. American Journal of Agricultural Economics 86 (Number 5, 2004): pp 1249‐1253.
Cooymans, M.P.M. en Hintzen, E.F.M. (2001). Winst en waarden ‐ Maatschappelijk verantwoord
ondernemen als onderdeel van kwaliteit. Uitgeverij Samsom.
Demerouti E. (2011). Process to performance. Drukkerij Snep, Eindhoven.
Desrochers, M., & Fischer, K. P. (2005). The power of networks: Integration and financial cooperative performance. Annals of Public and Cooperative Economics, 76(3), pp 307–354.
Diepenbeek, W.J.J. (2007), Cooperatives as a Business Organization; Lessons from Cooperative
Organization History. Océ Business Services, Universiteit Maastricht.
Duijzer, D. (2010). De Rabobank tijdens de crisis – Leden maken het verschil, maar hoe? Rabobank Nederland, Utrecht.
Galle, R.C.J. en Van der Sangen, G.J.H., (1999). De coöperatieve onderneming”, Vijf thema’s over de
veranderende rol van de coöperatie. Schoordijk Instituut, Centre for Company Law, Zwolle.
Harrison, G. L. and J. L. McKinnon (1999). Cross‐cultural research in management control systems design: a review of the current state. Accounting Organizations and Society Vol.24, nr.5‐6, pp. 483‐ 506,24p.
Hesse, H. & Cihak, M. (2007). Cooperative banks and Financial Stability. IMF Working Paper No. 07/02, Washington DC, United States.
Huelsbeck, D. P., K. A. Merchant and T. Sandino. (2011). On Testing Business Models, The Accounting Review 86 (5): pp 1631‐1654. Ittner, C. D. and D. F. Larcker (2003). Coming up short on nonfinancial performance measurement. Harvard Business Review (November): pp 88‐95. Johnson, G., Scholes, K. And Whittington, R. (2008). Exploring corporate strategy. Pearson Education Limited.
Johnson, M.W., Christensen, C.M., Kagermann, H. (2008). Reinventing Your Business Model.
Harvard Business Review, Volume 86, no. 12 (December), pp. 50‐59.
Jones, D.C. (1987). The Productivity Effects of Worker Directors and Financial Participation by Employees in the Firm: The Case of British Retail Cooperatives Industrial and Labor Relations Review.