Enquête teamleiderschap nu

Bijlagen

Bijlage 1: Organigram IMS

Bijlage 2: Enquête teamleiderschap

Bijlage 3: Teamleider vs Traditionele baas Bijlage 4: Prioriteiten verschillende teams Bijlage 5: Instrument voor uitwerken prioriteiten Bijlage 6: Meetlijst teamontwikkeling

Bijlage 1 Organigram IMS

IMS-leiding Harm Munneke

Equipment Engineering Tjerk Jansma Modellen

Andries Roorda

ECP prototye team Gerard v.d. Duim

Stempels en Matrijzen Ake Jan v.d. Vinne Secretariaat/Support

Esther Hiemstra Joke Tomasoa Jippe v.d. Galiën

Bedrijfsschool Jouke de Vries

Technologie Coord.

Harm Munneke

MT Support HRM Willem Tange

F&A Erik Koenraads

Inkoop Sietze Bremer

INNOVATIE, MIDDELEN EN SERVICE

MATRIJZEN EN STEMPELS

MC-leider Ake Jan v.d. Vinne

ORDERVERWERKING:

Werkvoorbereiding B. v.d. Wal H.W. Tamminga

G. Zuidema

CAD/CAM H. Spa S. Land H.A. Melein

Planning J.H. Woudstra

T. v.d. Heide

Verwerving J. Schoonhoven

Masterplanner L. Boersma

Technoloog B. Huitema

Support Olga v.d. Windt

Account mg.t J.J. de Boer F.F.L. Seerden

MATRIJZEN EN STEMPELS

Maatvormende Bewerkingen

Teamleider vacature

medewerkers H. Heuvelink

D. de Bruin S. Struik D. Bijlsma S. Kampen W. Kuipers Voorbereidende

Bewerkingen vacature (teamleider)

J. Blaauwbroek S. de Jong

C. Schoo E. Numan J. Woudstra

K. Ynema H. Dijkstra A. v.d. Heide

MC-leider Ake Jan v.d. Vinne

Matrijzenmakerij

Teamleider J. v.d. Heide

medewerkers J. v.d. Heide Sj. Paulusma J. Zacharias J. Dijkstra F. v. Bruggen

A. Duursma A. Fredriksz S. Helmhout A. Moedt A. Minkema H. Steensma H. Noord H. Knoop P. Roos P. Wijbinga

P. Bosma H.J. v.d. Veen

P. Postma Stempelmakerij

Teamleider H. Oord

medewerkers H. Oord S.P. van der Berg

A. Bethlehem A. Kemkers

J. de Boer W. de Haan H. Messchendorp

S. Minkes Productvormende

Bewerkingen

Teamleider vacature

medewerkers M. Boersma O. v.d. Hoek R. Bouma T. Fokkens

D. Sloot R.E. Doevelaar

R. van Manen W. Krist J. de Jong R. de Jong M. Pater J. de Vries

Bijlage 2

Enquête teamleiderschap nu

In de onderstaande 6 tabellen staan stellingen over verschillende onderwerpen.

Kruis per tabel aan welke van de drie stellingen het meest slaat op hoe altijd gewerkt is met een groepsleider. Per tabel mag maar 1 kruisje gezet worden in het daarvoor aangegeven vak Nu.

Tabel 1 Nu

1. Als medewerker ga je met je probleem naar de groepsleider en de groepsleider lost het probleem op.

2. De groepsleider werkt aan het oplossen van structurele problemen zoals bijv onderbezetting en kaart deze problemen aan bij het managementteam, de dagelijkse problemen worden door de teamleden zelf opgelost.

3. De teamleden kaarten de structurele problemen aan bij de Mini Companie leider en de teamleden wijzen 1 of enkele teamleden aan die zich met dit probleem bezig gaan houden.

Tabel 2 Nu

1. De groepsleider bedenkt welke verbeteracties nodig zijn om beter te kunnen werken.

2. De teamleden geven aan welke verbeteracties gedaan moeten worden en de groepsleider neemt actie om de verbetering te realiseren.

3. De teamleden ondernemen zelf actie om de verbetering voor elkaar te krijgen en de teamleden krijgen daar ook de

mogelijkheid voor.

Tabel 3 Nu

1. De groepsleider plant de vrije dagen van de teamleden in bij de planner

2. De teamleden vragen zelf aan de planner of ze bepaalde dagen vrij kunnen nemen.

3. De teamleden kunnen zelf (ruim van te voren) hun eigen vrije dagen inplannen. Daarbij houden zij rekening met het geplande werk.

Tabel 4 Nu 1. De groepsleider leidt een nieuwe medewerker of leerling op

in de bewerking(en).

2. De groepsleider stelt een teamlid verantwoordelijk voor de opleiding van een nieuwe medewerker of leerling.

3. De teamleden regelen onderling wie de opleiding van een nieuwe medewerker of leerling op zich neemt.

Tabel 5 Nu

1. De groepsleider en de Mini Companie leider nemen een besluit en de groepsleider deelt het besluit mee aan de medewerkers

2. De groepsleider gaat samen met het team overleggen en de groepsleider neemt de uitkomst van het overleg mee naar de Mini Companie leider en daar wordt het eind besluit

genomen.

3. De Mini Companie leider geeft de grenzen aan waarbinnen beslist mag worden en laat het team meebeslissen.

Tabel 6 Nu

1. De klanten van de groep gaan naar de groepsleider en de groepsleider geeft de eisen en wensen van de klant door aan de teamleden.

2. De groepsleider stuur de klanten door naar de teamleden die verstand van zaken hebben over het problemen.

3. De klanten stappen direct naar het verantwoordelijke teamlid

Enquête teamleiderschap toekomst

In de onderstaande 6 tabellen staan stellingen over verschillende onderwerpen.

Kruis per tabel aan welke van de drie stellingen aangeeft hoe je in de toekomst het liefst zou werken, wat je verwacht van de teamleider.

Per tabel mag maar 1 kruisje gezet worden in het daarvoor aangegeven vak Toekomst.

Tabel 1 Toekomst

4. Als medewerker ga je met je probleem naar de teamleider en de teamleider lost het probleem op.

5. De teamleider werkt aan het oplossen van structurele problemen zoals bijv onderbezetting en kaart deze problemen aan bij het managementteam, de dagelijkse problemen worden door de teamleden zelf opgelost.

6. De teamleden kaarten de structurele problemen aan bij de Mini Companie leider en de teamleden wijzen 1 of enkele teamleden aan die zich met dit probleem bezig gaan houden.

Tabel 2 Toekomst

4. De teamleider bedenkt welke verbeteracties nodig zijn om beter te kunnen werken.

5. De teamleden geven aan welke verbeteracties gedaan moeten worden en de teamleider neemt actie om de verbetering te realiseren.

6. De teamleden ondernemen zelf actie om de verbetering voor elkaar te krijgen en de teamleden krijgen daar ook de

mogelijkheid voor.

Tabel 3 Toekomst

4. De teamleider plant de vrije dagen van de teamleden in bij de planner

5. De teamleden vragen zelf aan de planner of ze bepaalde dagen vrij kunnen nemen.

6. De teamleden kunnen zelf (ruim van te voren) hun eigen vrije dagen inplannen. Daarbij houden zij rekening met het geplande werk.

Tabel 4 Toekomst 4. De teamleider leidt een nieuwe medewerker of leerling op in

de bewerking(en).

5. De teamleider stelt een teamlid verantwoordelijk voor de opleiding van een nieuwe medewerker of leerling.

6. De teamleden regelen onderling wie de opleiding van een nieuwe medewerker of leerling op zich neemt.

Tabel 5 Toekomst

4. De teamleider en de Mini Companie leider nemen een besluit en de teamleider deelt het besluit mee aan de medewerkers

5. De teamleider gaat samen met het team overleggen en de teamleider neemt de uitkomst van het overleg mee naar de Mini Companie leider en daar wordt het eind besluit

genomen.

6. De Mini Companie leider geeft de grenzen aan waarbinnen beslist mag worden en laat het team meebeslissen.

Tabel 6 Toekomst

4. De klanten van de groep gaan naar de teamleider en de teamleider geeft de eisen en wensen van de klant door aan de teamleden.

5. De teamleider stuur de klanten door naar de teamleden die verstand van zaken hebben over het problemen.

6. De klanten stappen direct naar het verantwoordelijke teamlid

Bijlage 3

Teamleider vs Traditionele baas

Het is een misvatting dat zelfsturende teams geheel zonder leiding zichzelf kunnen sturen. Er zal altijd een leidinggevende taak blijven binnen het team.

Wel zal de taakinhoud veranderen en zal de stijl van leidinggeven veranderen.

De taken van de teamleider zal meer betrekking hebben op het scheppen van voorwaarden voor het ontwikkelen van het team.

Hieronder worden verschillen gegeven tussen de traditionele baas en de leider van een zelfsturend team.

Baas Teamleider

Kenmerken Controleren Dirigeren

‘span of control’

Zekerheid

Gericht op individuen beheersing

Ondersteunen Aanmoedigen

‘span of support’

Onzekerheid

Gericht op teamwork Ontwikkeling

Machtsbronnen Positiemacht

Verantwoording vooraf

Persoonlijkheidsmacht Verantwoording achteraf Taken

Intern gericht

Routinematig karakter Operationeel

Op werkwijze gericht

Extern gericht

Non-routinematig karakter Tactisch, strategisch Op resultaat gericht Stijl

Instructeur Coach

Traditionele taken zullen grotendeels worden overgenomen door het zelfsturende team. Het gaat hierbij om de onderstaande taken.

• De interne en externe afstemming van het team met betrekking tot de operationele (routine) taken.

• De administratieve taken van het team.

• ‘on-line’ bewaking van het productieproces (kwantiteit, kwaliteit, kosten, voortgang, etc.)

• Het oplossen van (ver)storingen.

• Het reguleren van de personele bezetting

• Materiaalverwerving en voorraadbeheer.

• Instrueren van medewerkers.

De taken van de teamleider zullen meer betrekking hebben op taken die niet routinematig zijn en veelal betrekking hebben op de afstemming tussen het team en omgeving.

Enkele mogelijke taken voor de teamleider zijn aangegeven op de functiebeschrijving van teamleider IMS.

Hieronder volgen nog enkele aangrijpingspunten waar naar gekeken kan worden:

De teamleider heeft een taak om samen met het team te komen tot realistische en transparante doelstellingen over de output van het team. Het team is

verregaand zelfstandig met betrekking tot de vraag hoe deze doelen bereikt kunnen worden. Hierbij helpt de leider het team en geeft regelmatig

terugkoppeling over de behaalde teamprestaties. Samen met het team

analyseert de leider de resultaten en hij denkt mee hoe eventueel de prestaties verhoogd kunnen worden. De feedback van de leider kan ook betrekking hebben op de wijze van samenwerking in een team. Deze feedback vindt plaats op grond van de belangrijke taak van de leider die betrekking heeft op de

teamontwikkeling. De teamleider draagt er zorg voor dat de omgeving van het team aansluit bij het team.

Een belangrijke taak van de teamleider is het ontwikkelen van de bundeling van een groep individuen tot een zelfstandig functionerend team. De teamleider zal zorg moeten dragen voor de verzelfstandiging op vaktechnisch, organisatorisch en sociaal gebied. De teamleider zal voortdurend bezig zijn om de huidige stand van zaken in het team te analyseren en maatregelen te bedenken om het

functioneringsniveau op te krikken. Naast de teamontwikkeling heeft de teamleider een belangrijke taak bij het vormgeven en realiseren van

verbeteringen en vernieuwingen van het product, het proces en de organisatie.

De teamleider vormt in dit kader een verbindende schakel met de andere eenheden in de organisatie.

In een organisatie met zelfsturende teams is de relatie van leider tot groep heel belangrijk. De teamleider zal minder bij de operationele besturing betrokken zijn.

Tevens zal het gebruik van autoriteit van de leiding ook minder zijn. De

vrijheidsruimte van de medewerkers zal evenredig toe nemen. Ten aanzien van de besluitvorming betekent dit dat medewerkers over steeds meer zaken niet alleen geïnformeerd worden of mogen meepraten, maak ook moeten

meebeslissen.

Voor een profiel van een teamleider zijn onderstaande beschrijvingen bruikbaar.

Do Don’t Zo gauw mogelijk informatie aan

belanghebbenden geven. Let op geen informatie is ook informatie.

‘wat kan ik doen om fouten te voorkomen?’

Ruimte scheppen om teamleden problemen te laten oplossen, zodat ze kunnen leren.

Prioriteiten stellen in de dingen die je wilt bereiken. Steeds kleine stappen zetten.

Mensen die hun nek uitsteken, steunen

Duidelijk aangeven welke ruimte er in de besluitvorming is

Het voorbeeld geven.

Met doorvragen achterhalen wat de achtergrond is van het gekanker.

Luisteren en van daaruit verder gaan Bij discussies zoeken naar

gemeenschappelijkheden.

De verbindende schakel zijn

Vormen van elkaar ondersteunen en samenwerking ‘belonen’.

Het team zien als een werk- en leerverband

Duidelijk zijn in de taakstelling van het team. Grenzen aangeven

De spontane neiging om in te grijpen onderdrukken. Eerst nagaan wat het probleem is en wiens probleem het is.

Informatie achterhouden zonder te beseffen dat dat afstand schept en demotiverend is.

‘zij doen het fout’

problemen zelf oplossen.

Het team met plannen overdonderen

Mensen die hun nek uitsteken, laten vallen

Zelf besluiten nemen. Besluitvorming vaag houden

De traditionele baas spelen Mensen als negatieveling bestempelen.

Oneindig argumenteren, zodat

tegenargumenten worden opgeroepen Alles beter weten

Alleen maar individuele prestaties belonen.

Het team alleen zien als een werkverband

Door vage afspraken misverstanden bevorderen.

Je opstellen als ‘trouble shooter’.

Gebruik maken van verborgen kwaliteiten van het team.

Van tijd tot tijd de leverancier en de klant in het team halen

Het onderschatten van de aanwezige kwaliteiten

De contacten met de klant en leverancier tot jezelf beperken.

In het begin van de ontwikkeling van het team moet er meer aandacht gegeven worden aan het instrueren van de teamleden en in een verder stadium moet meer gecoacht worden.

Onderwerpen die belangrijk zijn voor de teamleider zijn, communicatie,

coördinatie, samenwerking, vertrouwen en samenhang. De teamleider heeft een groot aandeel in het interpersonele proces. De teamleider moet een klimaat van vertrouwen en open communicatie creëren. Er moet overeenstemming gevonden worden i.p.v. een meerderheid, om zo betere oplossingen voor problemen te realiseren.

De coördinerende taken kunnen bestaan uit zaken als het op de hoogte houden van de teamleden over de gang van zaken. Duidelijkheid is erg belangrijk.

Wanneer er een teamvergadering is, moet iedereen weten waar de vergadering over zal gaan. Iedereen moet zo veel mogelijk op die vergaderingen bij kunnen wonen. De teamleider moet ook zorgen voor een op communicatie met de omgeving. De teamleider heeft een functie van ambassadeur van het team. De omgeving bestaat uit andere teams, het management, de klanten, leveranciers en anderen. De teamleider heeft effect op de omgeving.

Bijlage 4

Prioriteiten verschillende teams

•

•

•

•

Doorlooptijdverkorting

Maatvormende bewerking

Tijdens deze sessie wordt door het team naar voren gebracht hoe de

maatvormende bewerking een bijdrage kan leveren aan het verkorten van de doorlooptijd en wat daar voor nodig is. Uit deze bijeenkomst zijn 4 onderwerpen naar voren gekomen met elk een prioriteit.

Prioriteit Verbeterpunten 1 Helderheid in de organisatie.

• Voor wie staan we opgesteld, wie is onze baas, wat gaat voor.

• Klusjes die niet via synquest gaan verstoren het werk en kosten veel tijd.

2 Afstemming met de werkvoorbereiding.

• De werkvoorbereiding moet op de hoogte zijn van de tijd die een bewerker nodig heeft voor een bewerking.

• Het voordeel wat gehaald kan worden met het clusteren van orders, zodat er minder omgesteld hoeft te worden, wordt niet meegenomen in synquest.

• Het dressen van een diamantenslijpsteen bij het rondslijpen kan nergens op geboekt worden.

3 Synquest.

• Voor het pakken van een order op F5 drukken, zodat synquest de juiste order aangeeft die gepakt moet worden.

• Zet een ‘alarm’ in synquest dat afgaat wanneer er leegloop dreigt te komen of een bottleneck verschijnt.

• De computers zijn te traag.

• Verder vooruitkijken in synquest geeft meer rust op de werkvloer.

• Er heerst onduidelijkheid over met welke tijden synquest rekent.

4 Voorraad beheer.

• Onnodige vertraging door het wachten op slijpstenen en hulpgereedschappen.

Doorlooptijdverkorting

Productvormende bewerking

Tijdens deze sessie wordt door het team naar voren gebracht hoe de

productvormende bewerking een bijdrage kan leveren aan het verkorten van de doorlooptijd en wat daar voor nodig is. Uit deze bijeenkomst zijn 5 onderwerpen naar voren gekomen met elk een prioriteit.

Prioriteit Verbeterpunten 1 Het team heeft aangegeven een tekort te hebben aan mancapaciteit.

• De LMG, Tripet, Yasda, MAHO en de draadvonkers hebben een tekort aan manbezetting. Het gevolg is dat vaak onverwachts in ploegen gewerkt moet worden en dat is slecht voor de motivatie en werkt door in het privé-leven.

• De teamleden moeten vaak op de tenen lopen. De druk is hoog, wat fouten tot gevolg heeft. Fouten kosten tijd en geld.

• Bepaalde bewerkingen zijn kwetsbaar (o.a. Co-slijpen) omdat er maar 1 persoon is die de machine kan bedienen.

2 Kijk bij elkaar in de keuken

• Binnen de orderverwerking onderling (CAD/CAM & WvB) moet op dezelfde manier gewerkt worden (normaliseren). Begin bijvoorbeeld vanuit hetzelfde nulpunt.

• De afstemming tussen de orderverwerking (CAD/CAM, WvB &

Planning) en de bewerkingen kan beter.

3 Het juiste werk moet op de juiste machines gedaan worden.

• Een voorinstelplaats voor het draadvonken en zinkvonken zodat het vonken op de vonkbanken gebeurt en het meten op de

voorinstelplaats.

• Voorbewerkingen op andere machines laten doen en het eind werk op de machines die daar het meest geschikt voor zijn.

• Controle van de elektrodes door de controleur laten doen, zodat je gelijk verder kunt werken.

• De kwaliteit van de LMG is niet constant. De ene keer is een elektrode goed en dan weer fout. De fout is niet te achterhalen. De LMG is niet bij uitstek geschikt voor elektrodefrezen.

4 Clustering van orders.

• Bepaalde orders clusteren om zo minder omsteltijd van de gereedschappen te krijgen om meer productie tijd te krijgen.

• Zorg voor weekendvulling voor het draadvonken om meer onbemand te produceren.

• Probeer een betere mix van lang en kortlopend werk te krijgen om efficiënter te werken.

5 Meedoen in de vooruitgang van de technologie.

• Stilstand in de technologische ontwikkeling is achteruitgang.

Doorlooptijdverkorting

Matrijzenmakerij

Tijdens deze sessie wordt door het team naar voren gebracht hoe de

matrijzenmakerij een bijdrage kan leveren aan het verkorten van de doorlooptijd en wat daar voor nodig is. Uit deze bijeenkomst zijn 3 onderwerpen naar voren gekomen met elk een prioriteit.

Prioriteit Verbeterpunten 1 Verbeteringen op de eigen afdeling

• De tafels zijn niet goed meer, de platen zijn krom en golven.

• De elektrische takel wordt niet gebruikt. Deze is niet geschikt voor het werk en moet vervangen worden.

• De ophanging van het takelhok moet verlegd worden zodat alle tafels op de volle lengte bediend kunnen worden.

• Een spoelbak met rollerbaan verlicht het spoelen.

• Het droogspuiten van onderdelen maakt veel lawaai door het fluiten in de gaten.

• De aanpak van het onderhoud van dikke matrijzen kan anders, 2 man kunnen bijvoorbeeld beginnen aan 1 matrijs, zodat deze eerder klaar is. Indien er meerdere spoedmatrijzen liggen, pak dan eerst de matrijs die snel klaar kan zijn, zodat die weer terug kan.

• Geef bij een overname van een onderhoudsmatrijs aan wat al gedaan is en wat er nog moet gebeuren.

• Hou een sessie als deze één keer per jaar.

2 Afstemming met de klant.

• Als een matrijs voor onderhoud komt, moet deze

voorzien zijn van de laatste aanspuitingen en het laatste product (ook uit de afgestopte holtes).

• Het voorraadbeheer bij de Philite is niet in orde. Er is niet bekend wat er ligt of waar het ligt. Er is niet bekend welke onderdelen op voorraad liggen.

• Het water moet uit de matrijs gehaald worden op de persen, zodat de onderhoudsmedewerkers niet de gehele matrijs uit elkaar hoeven te halen.

• De onderdelen van matrijzen die door

buitenleveranciers gemaakt zijn, zijn anders dan de standaardonderdelen. De elektrodes worden er niet

goed bijgeleverd en de tekeningen ontbreken vaak.

3 Uitbreiding van hulpmiddelen.

• Unigraphics op de afdeling om sneller de juiste gegevens te krijgen voor het senkvonken.

• Uitbreiding van het machinepark met bijvoorbeeld een rondslijper om snel zelf kleine onderdelen te maken.

Doorlooptijdverkorting

Stempelmakerij

Tijdens deze sessie wordt door het team naar voren gebracht hoe de

stempelmakerij een bijdrage kan leveren aan het verkorten van de doorlooptijd en wat daar voor nodig is. Uit deze bijeenkomst zijn 3 onderwerpen naar voren gekomen met elk een prioriteit.

Prioriteit Verbeterpunten 1 Meer een groep maken van de stempelmakerij.

• Nieuwbouw en onderhoud moeten elkaar kunnen ondersteunen in drukke tijden. Synquest maakt dit proces moeilijker uitvoerbaar, omdat nieuwbouw met synquest werkt en onderhoud niet.

• Een hechtere groep werkt beter.

2

Betere afstemming met de klant.

• Door meer met de klant te communiceren kunnen problemen eerder ondervangen worden en verholpen worden op de persen zelf.

• De klant heeft een stempel vaak pas later nodig dan volgens het systeem aangegeven wordt, met als

resultaat een stempel dat in de vensterbank staat terwijl iedereen enorm veel moeite heeft gedaan om het

stempel op tijd te krijgen.

3 Lay-out veranderen

• Een andere lay-out opstellen om efficiënter te werken

Bijlage 5

Instrument voor uitwerken prioriteiten

Titel regeltaak

Met behulp van dit document wordt duidelijk wat er allemaal moet gebeuren om de prioriteit aan te pakken.

Er moet stap voor stap aangeven worden waar de prioriteit om gaat, wat de oorzaak is, welke oplossingen er mogelijk zijn en hoe de oplossing ingevoerd moet worden.

Eigenaar :

Deelnemers :

RT nummer :

Uren/maand te boeken :

Handleiding

Op pagina 1 wordt ingevuld wie welke taken en verantwoordelijkheden hebben bij het uitwerken van de prioriteiten. Hier wordt de organisatie van het hulpmiddel vastgelegd.

Per prioriteit wordt in het team een eigenaar gezocht. Deze persoon is het aanspreekpunt van de prioriteit. Deze persoon is verantwoordelijk voor het uitwerken van de prioriteit aan de hand van het ontwikkelde hulpmiddel en het samenstellen van de projectgroep.

Naast een eigenaar zijn er nog enkele deelnemers, een coach, een expert en de klant van de prioriteit. De eigenaar en de deelnemers gaan zich bezig houden met het uitwerken van de prioriteit. De deelnemers hoeven niet beslist uit het eigen team te komen. Wanneer het om teamoverschrijdende zaken gaat, worden leden uit andere teams gevraagd deel te nemen als deelnemer.

De coach zorgt voor ondersteuning van het proces van het uitwerken van de regeltaak. De expert zorgt voor ondersteuning op het vakgebied waar de regeltaak over gaat.

De klant is de persoon/zijn de personen die baat heeft/hebben bij de uitwerking van de prioriteit.

Het hulpmiddel is zo opgesteld dat de deelnemers stap voor stap door de prioriteit heen geleid worden. De deelnemers worden gedwongen na te denken over de prioriteit en begeleid in het komen tot een oplossing.

Er moet stap voor stap aangeven worden waar de prioriteit om gaat, wat de oorzaak is, welke oplossingen er mogelijk zijn en hoe de oplossing ingevoerd moet worden. De teamleden worden stap voor stap begeleid in het komen tot een oplossing. Na elk in te vullen stuk zijn enkele hulpvragen opgesteld om de deelnemers te ondersteunen, om een idee te geven waar aan gedacht kan worden bij het invullen van de stap.

“Organisatie van de regeltaak”

Wie werken er allemaal mee aan de uitwerking van de prioriteit?

Eigenaar: Expert:

Coach:

Deelnemers:

Klant:

Eigenaar: de trekker van de prioriteit.

Deelnemers: de deelnemers die mee werken aan het uitwerken van de prioriteit.

Coach: de coach zorgt voor ondersteuning van het proces van het uitwerken van de regeltaak.

Expert: de expert zorgt voor ondersteuning op het vakgebied waar de regeltaak over gaat.

Klant: de klant is de persoon/ zijn de personen die baat hebben bij de uitwerking van de prioriteit.

Hulpvragen bij de stap “organisatie van de regeltaak”.

Wie werken er allemaal mee aan de prioriteit?

• Is er voldoende kennis m.b.t. de prioriteit aanwezig?

• Hebben de teamleden betrokkenheid bij de prioriteit?

Eigenaar

Coach & Expert

Deelnemer Deelnemer

Deelnemer Deelnemer

Klant

“beschrijf de prioriteit”

Geef kort aan waar het probleem of de verbetermogelijkheid (prioriteit) mee te maken heeft. Leg vlot vast wat bekend is van het probleem

Waar zit de afwijking.

Hoe hard is het probleem eigenlijk.

Verzamel een paar bewijzen.

Hoe ziet de ideale situatie er uit wanneer dit punt is opgelost?

Hulpvragen bij de stappen “beschrijf de prioriteit”:

Geeft kort aan waar het probleem of verbetermogelijkheid (prioriteit) mee te maken heeft. Leg vlot vast wat bekend is van het probleem.

• Wat is het probleem?

• Wie heeft last van het probleem?

• Waar treedt het probleem op?

• Waarom vindt de klant/leverancier dit een probleem?

• Welke impact heeft het als de output fout is?

• Welke terugkoppeling wordt gegeven als het fout is?

• Welke acties zijn tot nu toe ondernomen?

Waar zit de afwijking.

Hoe hard is het probleem eigenlijk.

Verzamel een paar bewijzen.

• Is de doorlooptijd te lang?

• Zijn er vaak klachten? Hoeveel?

• Zijn de leveringen volgens de specificaties?

Wat zal de verbeteractie opleveren?

• Wat zijn de kansen?

• Wat zijn de kosten en de opbrengsten?

“haal de oorzaak boven tafel”

Beschrijf stap voor stap de werkwijze waarin het probleem zich voordoet.

Schrijf op wat er allemaal beter kan.

Vraag feedback over de oorzaak aan alle mensen die wat met de prioriteit te maken hebben.

Hulpvragen bij de stappen “haal de oorzaken boven tafel”:

Wie heeft er allemaal wat te maken met de prioriteit? Wie doet wat? Wie doet hier iets mee?

• Wat is de input en de output van het proces.

• Zijn er verbanden met andere processen.

• Wie heeft er allemaal wat te maken met de prioriteit.

• Wie heeft welke verantwoordelijkheid.

• Hoe goed wordt er aan de eisen voldaan.

Schrijf op wat er allemaal beter kan.

• Waar gebeuren zaken dubbel, waar onnodig?

• Waar zou gestandaardiseerd kunnen worden?

• Zijn de gebruikers voldoende getraind?

• Waar ontstaan fouten?

• Wat is de toegevoegde waarde van de activiteit?

• Zijn de verantwoordelijkheden duidelijk?

“hoe kan de prioriteit opgelost worden”

Beschrijf meerdere alternatieven die een oplossing kunnen zijn voor de eerder aangegeven oorzaken.

Maak een keuze tussen de alternatieven en beschrijf wat jullie nodig hebben om de oorzaken weg te nemen, wie je daar bij nodig hebt en wat er concreet moet gebeuren.

Hulpvragen bij de stappen “hoe kan de prioriteit opgelost worden”

Beschrijf meerdere alternatieven die een oplossing kunnen zijn voor de eerder aangegeven oorzaken.

• Welke zaken zouden we kunnen verbeteren?

• Wat kunnen we daarmee bereiken?

• Hoe kunnen we het probleem oplossen?

Maak een keuze tussen de alternatieven en beschrijf wat jullie nodig hebben om de oorzaken weg te nemen, wie je daar bij nodig hebt en wat er concreet moet gebeuren.

• Welk alternatief levert het meeste op?

• Wie moeten er allemaal bij betrokken zijn om de oplossing te realiseren?

• Welke acties moeten er ondernomen worden om de oplossing te realiseren?

• Wie moeten er toestemming geven voor het alternatief?

• Wat moet er gecommuniceerd worden naar andere collega’s, klanten en leveranciers?

“Invoeren van de oplossing”

Hoe gaan we er voor zorgen dat het gekozen alternatief goed ingevoerd wordt?

Wie houdt zich allemaal bezig met de regeltaak? Wie gaat wat doen in de toekomst?

Wat moet er verder nog gebeuren om de regeltaak goed te laten verlopen?

Hulpvragen bij de stappen “invoeren van de oplossing”

Hoe gaan we er voor zorgen dat het gekozen alternatief goed ingevoerd wordt?

• Zijn er duidelijke afspraken gemaakt met alle betrokkenen en wat zijn deze afspraken?

• Zijn alle taken en bevoegdheden bekend, wie gaat wat doen?

• Wordt er regelmatig over de voortgang en de bijzonderheden gesproken?

Wie houdt zich bezig met de regeltaak? Wie gaat wat doen in de toekomst?

• Wie is de eigenaar, wie wordt verantwoordelijk voor het goed laten verlopen in de toekomst?

Wat moet er verder nog gebeuren om de regeltaak goed te laten verlopen?

• Blijven er punten open staan?

• Vergeten we niet nog iets?

Bijlage 6

Meetlijst teamontwikkeling

Team- ontwikkeling dimensie

FASE 1 Accent op vakmanschap

FASE 2 Accent op organisatorishce

zelfstandigheid

FASE 3 Accent op sociale

volwassenheid

FASE 4 Accent op zelfstandig

verbeteren m.b.t.

omgeving uitvoerende taken Het vereiste

flexibiliteitniveau t.a.v. inzetbaarheid (80%) is

gerealiseerd

Team kan zelfstandig de wijze van uitvoering bepalen en voorstellen doen voor het vaktechnische opleidingsplan

Teamleden coachen en beoordelen elkaar ten aanzien van uitvoerende taken

Team verbetert zelfstandig

taakuitvoeringswijze aan de hand van

omgevingsontwikkelingen (bijv. Nieuwe

technologie)

regeltaken Eenvoudige regeltaken worden door het team verricht (+ 20 % van de regeltaken)

80 % van de regeltaken worden door het team verricht en het team neemt zelfstandig besluiten t.a.v.

afwijking n het vervaardigingpro ces

Teamleden coachen en beoordelen elkaar ten aanzien van uitvoering van regeltaken

Team onderhandelt zelf met ondersteuning over service levels en met de klanten over

kwaliteitseisen

teamoverleg Teamleider zorgt

voor regelmatig teamoverleg (GWO)

Team zorgt zelf voor teamoverleg

Team verbetert teamoverleg

Team organiseert overleg met klanten erbij

besluitvorming Besluitvorming ligt grotendeels bij

teamleider

Teamleden doen actief mee in besluitvorming

Besluitvormingsprocedures worden zelfstandig vastgesteld, geëvalueerd en verbeterd

Team beslist zelfstandig over noodzakelijke verbeteringen in de samenwerking met externen

onderlinge relaties Rol en taakverdeling binnen het team is duidelijk.

Teamspelregels zijn nog vaag

Rollen en taakverdeling rouleren over teamleden.

Teamspelregels zijn duidelijk en worden door allen

onderschreven

Teamleden spreken elkaar aan op ongewenst gedrag.

Teamleden gebruiken gericht elkaars kwaliteiten

Teamleden kennen en benutten kwaliteiten van de omgeving

(ondersteuning, klanten en andere teams)

conflicthantering Conflicten en problemen worden door de teamleider opgelost

Conflicten en problemen worden door de teamleider opgelost. De teamleden worden betrokken

Onderlinge conflicten worden door het team zelf opgelost

Team lost problemen en conflicten met de omgeving zelfstandig op

= huidige fase = gewenste fase ST-Groep/03-meetlijstteamontwikkeling doelgerichtheid Doelstellingen zijn

een gegeven voor teamleden en worden door leiding vastgesteld

Het team wordt advies gevraagd m.b.t. de teamdoelen en hoogte van de normen. De leiding stelt beiden vast.

Doelen en normen worden in overleg met het team vastgesteld

Team vertaalt (veranderde) klantenbehoefte naar haar eigen doelstellingen

prestatie-gerichtheid Teamresultaten worden aan het team

teruggekoppeld

Het team weet hoe activiteiten de

teamprestaties beïnvloeden. Het team analyseert zelf de resultaten (bijv. Bij terugval prestaties)

Het team kan het bereikte prestatieniveau

gemakkelijk vasthouden.

Resultaten worden zelfstandig geëvalueerd

Team verbetert haar prestatieniveaus continu.

Team kenmerkt zich door lokaal ondernemerschap.

invloed leider op dagelijkse werkverdeling, probleem oplossen en dergelijke

Team - leider

Team

Team- leider

Team

Team- leider

Team Team

Teaml