Internationalisatie van kennisintensieve MKB bedrijven
Casestudy naar de factoren welke invloed hebben
op de internationalisatie van een kennisintensief MKB bedrijf door
Henk van der Veen
Universiteit van Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde
2 SAMENVATTING
Het MKB bedrijf kenmerkt zich door de beperkte aanwezigheid van bronnen waardoor elk initiatief voor het betreden van een buitenlandse markt een grotere proportie van de beschikbare middelen vraagt dan bij een grote firma. Echter typerend voor MKB bedrijven is de schaarste aan hulpbronnen. Deze bronnen zullen bij internationalisatie van een kennisintensief MKB bedrijf nog meer worden belast. In dit onderzoek wordt nagegaan welke factoren een invloed spelen bij de internationalisatie van een kennisintensief MKB bedrijf. Er is een conceptueel model ontworpen met daarin vier factoren, te weten: het absorptievermogen, de rol van de ondernemer/managementteam, netwerkkennis en de kenmerken van kennisintensieve MKB bedrijven. Vervolgens is dit conceptueel model
empirisch getest middels een casestudie bij de firma Danielson Europe BV in Hardenberg. Uit de casestudie blijkt dat alle vier factoren significante invloed uitoefenen op het
internationalisatieproces. Tot slot worden nog een aantal aanbevelingen gedaan.
Sleutelwoorden: MKB, absorptievermogen, internationalisatie, netwerkkennis, internationale werkervaring
Naam: Henk van der Veen Student nummer: S2258773
Universiteit: Universiteit van Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde Master programma: MSc Business Administration
3 VOORWOORD
Voor u ligt mijn master thesis welke de afsluiting vormt van mijn deeltijdopleiding Master of Science Business Administration aan de AOG Business School. Met het indienen van deze thesis komt een einde aan een intensieve maar interessante studieperiode van ruim 2,5 jaar. Ik heb gekozen voor een onderwerp dat in het verlengde ligt van mijn werkervaringen namelijk internationalisatie binnen het MKB bedrijf. De reden ervan is dat ik zelf al jaren ervaar dat de meeste MKB bedrijven in grote mate afhankelijk zijn van slechts een handjevol (gedreven) sleutelfiguren. Vooral bij het betreden van internationale markten wordt dit fenomeen nog duidelijker. Door middel van dit onderzoek hoop ik iets meer inzicht te krijgen in de factoren die hierbij een rol spelen.
Allereerst wil ik mijn vrouw Ellen bedanken voor haar geduld en ondersteuning tijdens deze gehele studieperiode. De combinatie van studeren en werken was niet altijd even makkelijk en ging vooral ten koste van privé tijd.
Daarnaast wil ik mijn werkgever Danielson Europe BV, en in het bijzonder Peter Boerdijk, bedanken voor de tijd en middelen die zij beschikbaar hebben gesteld om de opleiding aan de AOG te kunnen gaan volgen.
Ook wil ik mijn scriptiebegeleider Peter Zwart bedanken voor de ondersteuning en de bruikbare adviezen die ik van hem kreeg gedurende het schrijven van deze thesis. Tot slot wil ik u veel leesplezier wensen.
4
INHOUDSOPGAVE
SAMENVATTING pag 2 VOORWOORD pag 3 1. INLEIDING pag 61.1 Het MKB en internationalisering pag 6
1.2 Onderzoeksdoel pag 7
1.3 Onderzoeksmethodologie pag 9
1.4 Opbouw pag 10
2. THEORETISCH KADER pag 11
2.1 Internationalisatie MKB pag 11
2.2 Theorieën internationalisatie pag 11
2.2.1 Uppsala model pag 11
2.2.2 Netwerk model pag 12
2.2.3 Kennis model pag 12
2.2.4 Conclusies theorieën internationalisatie pag 13
2.3 Beperkingen van MKB bedrijven bij internationalisatie pag 13 2.4 Rol ondernemer/managementteam bij internationalisatie pag 14
2.5 Kennisintensieve MKB bedrijven pag 14
2.6 Netwerk pag 16
2.6.1 Netwerk en internationalisatie pag 17
2.6.2 Conclusies netwerk pag 18
2.7 Absorptievermogen pag 18
2.7.1 Absorptievermogen en MKB pag 18
2.7.2 Conclusies absorptievermogen pag 19
2.8 Definitief conceptueel model pag 20
3. ONDERZOEKSOPZET pag 25
3.1 Case studie pag 25
3.2 Dataverzameling pag 25
3.3 Data analyse pag 27
3.4 Validiteit en betrouwbaarheid pag 28
5
4.1 Introductie Danielson pag 29
4.2 Productieproces Danielson pag 30
4.3 Afzetmarkt Danielson pag 31
4.4 Personeelsbestand pag 32 4.5 Netwerkrelaties pag 32 4.5.1 Leveranciers pag 33 4.5.2 Klanten pag 34 4.5.3 Concurrenten pag 35 4.6 Absorptievermogen pag 36 4.6.1 Verkrijgingscapaciteit pag 36 4.6.2 Opnamecapaciteit pag 37 4.6.3 Transformatiecapaciteit pag 38 4.6.4 Exploitatiecapaciteit pag 38
4.7 Ondernemer en managementteam pag 40
5. CONCLUSIES EN DISCUSSIE pag 42
5.1 Conclusies pag 42
5.2 Discussie pag 44
5.3 Nawoord pag 44
LITERATUURLIJST pag 46
BIJLAGEN pag 50
BIJLAGE A vragenlijst interview pag 50
BIJLAGE B coderingstabel pag 52
6
HOOFDSTUK 1 INLEIDING
1.1 Het MKB en internationalisering
Het midden- en kleinbedrijf (MKB) is in Europa de grootste aanjager van de werkgelegenheid en is verantwoordelijk voor bijna 80% van de banen, en daarmee de grootste werkgever. Onder MKB verstaat Eurostat bedrijven met 10 tot 249 werknemers in dienst. In Nederland speelt het MKB in vergelijking met het EU gemiddelde een nog grotere rol voor de omzet. Van de 864.000 bedrijven en instellingen in Nederland valt bijna 99% onder de noemer MKB bedrijf. Van het totaal aantal werkzame mensen in Nederland is de helft werkzaam voor MKB bedrijven (CBS, 2011). Door de trend van globalisatie kunnen MKB bedrijven het zich niet veroorloven om alleen maar de focus te hebben op de lokale markten en moeten zich richten op de wereldmarkt zowel voor wat betreft leveranciers als afnemers. Naast de enorme marktpotentie die dit biedt, brengt dit ook een grotere mate van complexiteit met zich mee ten aanzien van het onderliggende netwerk (Thun ea, 2011).
Geografische groei is een van de belangrijkste methoden voor de groei van een firma (Lu, 2001). Nieuwe kennis en mogelijkheden moeten worden binnengehaald of ontwikkeld om succesvol nieuwe markten te veroveren.
Het MKB bedrijf kenmerkt zich door de beperkte aanwezigheid van bronnen waardoor elk initiatief voor het betreden van een buitenlandse markt een grotere proportie van de beschikbare middelen vraagt dan bij een grote firma. Het MKB bedrijf heeft in vergelijking tot grote firma’s relatief weinig resources waardoor kennis vitaal is voor hun overleving en groei. Het gebrek aan materiële vaste activa moet worden gecompenseerd door immateriële activa, zijnde kennis, anders zal het erg moeilijk worden om te concurreren. De ontwikkeling, verbetering en transfer van kennis is een kritiek punt voor het strategisch managen van een internationalisatie proces. MKB bedrijven moeten net als grote bedrijven hun kennis correct vastleggen en up to date houden.
Een van de kenmerken van kennisintensieve bedrijven is hun mogelijkheid om complexe problemen op te lossen door middel van creatieve en innovatieve oplossingen. Kennis intensiteit reflecteert de mate waarin een firma afhankelijk is van de kennis inherent in haar activiteiten en output als een bron van competitief voordeel. Kennis management is een systematische en geïntegreerd management strategie waarbij kennis wordt ontwikkeld, overgebracht, bewaard en geïmplementeerd zodat de efficiency en effectiviteit van de organisatie kan worden verbeterd (Dahiya ea 2012). Het MKB kan een hogere mate van productiviteit, innovatie, efficiency, klanttevredenheid en concurrentievoordeel behalen middels het gebruik van kennis management activiteiten welke uiteindelijk zullen resulteren in een verbetering van de resultaten van de organisatie.
7 kleinere versies van traditionele grote bedrijven maar zijn verschillend op het gebied van eigendom, bronnen, organisatiestructuur en management systemen (Pangarkar, 2008). Kortere productlevenscycli; de noodzaak tot innovatie, de noodzaak tot technologie transfer, snelle ontwikkelingen op het gebied van informatietechnologie en communicatie zijn allen factoren welke veroorzaken dat kennisintensieve bedrijven sneller internationale markten betreden dan vroeger (Nummela ea 2005).
Echter omdat kennisintensieve MKB bedrijven beschikken over relatief weinig bronnen, welke nog meer belast zullen worden tijdens het internationalisatie proces, zijn de risico’s voor het bedrijf significant en dienen nader onderzocht te worden.
1.2 Onderzoeksdoel
Doel van het onderzoek is een bijdrage te leveren aan de kennis betreffende de factoren welke een invloed spelen bij de internationalisatie van kennis intensieve MBK bedrijven. Er zal aan de hand van literatuuronderzoek een conceptueel model worden ontwikkeld welke middels empirisch onderzoek zal worden getoetst.
De centrale onderzoeksvraag welke zal worden beantwoord in dit onderzoek is: Welke factoren zijn van invloed bij de internationalisatie van een kennisintensief MKB bedrijf?
Voorlopig wordt er voor gekozen om nader onderzoek te doen naar twee factoren welke naar verwachting een dominante rol spelen bij de internationalisatie van kennisintensieve MKB bedrijven, te weten netwerkkennis (Ojala 2008) en het absorptievermogen (Denicolai 2014).
Netwerk kennis
Door gebruik te maken van netwerkrelaties worden MKB bedrijven in staat gesteld om de beperkingen die zij hebben door hun beperkte hulpbronnen te compenseren door gebruik te maken van externe hulpbronnen in hun netwerk. Netwerken stellen firma’s in staat om op effectieve en efficiënte wijze toegang te krijgen tot externe kennis. Voor kennisintensieve MKB bedrijven is het verkrijgen van externe kennis cruciaal voor haar concurrentiepositie (Ojala 2008). Op grond van deze gegevens wordt er voor gekozen om netwerk kennis te zien als een dominante factor in het internationalisatieproces van kennisintensieve MKB
bedrijven.
De deelvraag die hieruit voortvloeit luidt:
8 Absorptievermogen
Het absorptievermogen van een onderneming is de mate waarin het nieuwe informatie kan beoordelen en deze informatie in overeenstemming met de doelstellingen van de
organisatie kan toepassen. Het absorptievermogen is fundamenteel voor het exploiteren van externe bronnen van informatie (Harris & Li, 2009). Het absorptievermogen van een MKB bedrijf kan mogelijk beperkt zijn door de geringere bronnen waar het over beschikt. Mogelijk is deze factor nog sterker aanwezig bij kennisintensieve bedrijven.
De deelvraag die hier aan gekoppeld kan worden is:
Welke invloed heeft het absorptievermogen op de internationalisatie van een kennisintensief MKB bedrijf?
Voorlopig zal worden aangenomen dat bovengenoemde factoren invloed uitoefenen op de internationalisatie van een kennisintensief MKB bedrijf. Gebaseerd hierop kan een voorlopig conceptueel model wordt gevormd:
Figuur 1 Voorlopig conceptueel model
In de literatuurstudie zal uitvoerig worden nagegaan of genoemde factoren inderdaad een significante rol spelen en of er eventueel nog andere factoren een rol spelen bij de
Netwerkkennis
Absorptievermogen
9 internationalisatie van kennisintensieve MKB bedrijven waarna uiteindelijk een definitief conceptueel model zal worden gevormd.
1.3 Onderzoeksmethodologie
Bij het bepalen van de juiste onderzoeksmethode voor dit onderzoek is allereerst gekeken naar de aard van het onderzoek en het type onderzoeksvraag. Omdat de onderzoeksvraag zich richt op het in kaart brengen van een relatief nieuw verschijnsel, kan gesteld worden dat een explorerende onderzoekaanpak wenselijk is (Swanborn, 2004). Twee verschillende typen onderzoek zijn daarbij tegen elkaar afgezet, namelijk kwantitatief onderzoek en kwalitatief onderzoek. Kwantitatief onderzoek is vooral geschikt voor het onderzoeken van de omvang en frequentie van verschijnselen en voor het aantonen van oorzaak-gevolg relaties (Dooley, 2001). Kwalitatief onderzoek echter biedt namelijk de mogelijkheid om gegevens te
verzamelen die een grondig begrip van de context, relaties en gebeurtenissen weergeven (Yin, 2009). Bij kwalitatief onderzoek wisselen dataverzameling en analyse elkaar af. Daarbij wordt onder andere gekeken naar de kwaliteit van de verschijnselen, de
verschijningsvormen en de perspectieven van waaruit men ernaar kan kijken. De term kwalitatief onderzoek refereert voornamelijk naar sociaal wetenschappelijk onderzoek zonder statistiekanalyse (Dooley, 2001). Kwalitatieve dataverzameling is verder spontaan en heeft minder structuur en controle dan kwantitatieve dataverzameling (Dooley, 2001). Dit maakt dat kwalitatief onderzoek zeer flexibel is. Omdat dit onderzoek erop is gericht de factoren in kaart te brengen welke een rol spelen bij de internationalisatie van
kennisintensieve MKB bedrijven, is gekozen voor een kwalitatieve onderzoeksmethode. Het onderzoek zal worden gestart met deskresearch naar relevante literatuur en
wetenschappelijke artikelen welke betrekking hebben op de internationalisatie van kennis – intensieve MKB bedrijven. Het ontwikkelde conceptueel model zal vervolgens empirisch worden getoetst middels een case studie. Het grote voordeel van een case studie ten opzichte van andere onderzoeksmethoden is de mogelijke diepgang en gedetailleerdheid van het materiaal en van de analyses. Een case studie kan gebruikt worden als het doel van het onderzoek is “ dieper af te dalen in concrete processen om inzicht te krijgen in
mechanismen die de verbanden tussen die processen in dat systeem verklaren” (Van der Zwaan, 1990). De belangrijkste beperking van een case studie is het gebrek aan
mogelijkheden voor statistische generalisatie: de resultaten van het onderzoek zijn niet, zoals bij een goed opgezette survey, representatief voor andere gevallen.
10 er moeten worden gekeken naar verdere internationalisatie omdat het marktaandeel voor wat betreft de Nederlandse markt al zeer groot is.
Met een totaal personeelsbestand van 145 FTE en een jaarlijkse omzet van 20 miljoen voldoet Danielson aan de genoemde criteria van een MKB bedrijf.
Tijdens de casestudie zullen een aantal interviews worden afgenomen met het management van Danielson met als doel het empirisch toetsen van het ontwikkelde conceptueel model (zie hoofdstuk 3).
1.4 Opbouw
De opbouw van het onderzoeksverslag is als volgt: In hoofdstuk 2 zal het verrichte literatuuronderzoek uitvoerig worden besproken: In de paragrafen 2.1 tot en met 2.3 zal worden ingegaan op het begrip internationalisatie en zullen een aantal internationalisatie-theorieën kort worden besproken. Tevens wordt ingegaan op de beperkingen die MKB bedrijven ondervinden bij internationalisatie. In paragraaf 2.4 zal nader worden ingegaan op de rol van de ondernemer en het managementteam, waarna in 2.5 het begrip
‘kennisintensieve MKB bedrijven’ wordt besproken. De twee genoemde factoren die mogelijk van invloed zijn (netwerk en absorptievermogen) worden in de paragrafen 2.6 en 2.7 besproken. Tot slot zal in dit hoofdstuk het definitieve conceptuele model worden gevormd.
11
HOOFDSTUK 2 THEORETISCH KADER
2.1 Internationalisatie MKB
Geografische expansie is een van de belangrijkste middelen voor de groei van een firma. Door het verbreden van de klantenkring door middel van het betreden van nieuwe markten zijn bedrijven in staat om grotere volumes af te zetten en daardoor te groeien. Daarnaast zijn er verschillen in marktomstandigheden in de diverse geografische gebieden. Door het combineren van hulpbronnen in verschillende markten zijn bedrijven in staat om
marktimperfecties te kapitaliseren en daardoor hogere rendementen te genereren. Na verloop van tijd zal het nastreven van groei worden omgezet in een geografische expansie strategie (Zahra ea 2000).
Moderne technologieën hebben in belangrijke mate de kosten van informatie gereduceerd en het eenvoudiger gemaakt om deel te nemen aan de wereldmarkt. Hierdoor zijn ook midden- en klein bedrijven deel uit gaan maken van markten, die voorheen alleen toegankelijk waren voor grote multinationals (Rao ea 2003). In de volgende paragrafen zullen ter verduidelijking een aantal belangrijke theorieën ten aanzien van internationalisatie kort worden besproken:
2.2 Theorieën internationalisatie
Internationalisatie is een fenomeen dat intensief is onderzocht vanuit verschillende
perspectieven in de laatste decennia. Onderzoeken aangaande internationalisatie begonnen in de jaren 50 en 60 van de vorige eeuw met een focus op de grotere multinationals en hadden als vertrekpunt een economische benadering (Ruzzier ea, 2006). Voorbeelden van dergelijke theorieën zijn: De transactiekosten theorie, de internationalisatie theorie en het monopolistisch voordeel theorie.
In de jaren 70 ontstond in de Scandinavische landen een nieuwe stroming welke zich bezig hield met het internationalisatieproces van het midden- en kleinbedrijf. De Scandinavische modellen hebben een belangrijke invloed gehad op het vervolg aan studies over het internationaliseringsproces van bedrijven. Er zullen een tweetal modellen nader worden toegelicht namelijk het Uppsala model en het netwerkmodel. Daarnaast zal worden ingegaan op een recentere ontwikkeling namelijk het benaderen van internationalisatie vanuit een kennis gedreven perspectief.
2.2.1 Uppsala model
Een van de meest geciteerde traditionele benaderingen van internationalisatie van bedrijven is het ‘Uppsala model’(Johansson e.a. 1975). Volgens dit model start een firma op de
12 vervolgens wordt er een verkoopkantoor opgezet voor die buitenlandse markt om
uiteindelijk een productiefaciliteit te openen in deze markt. De eerste buitenlandse markt waar voor wordt gekozen is een markt die dicht bij de eigen thuismarkt staat waarbij de term ‘dichtbij’ niet alleen geldt voor de afstand maar ook voor wat betreft cultuur, taal, economische ontwikkeling en wijze van zakendoen. Johanson en Vahlne (1977) benadrukken dat het vergaren van kennis cruciaal is en veronderstellen dat internationalisatie een
incrementeel proces is en naar mate een firma meer kennis van een bepaalde markt vergaart er meer resources beschikbaar worden gesteld voor die markt. Het verkrijgen, vermeerderen en overbrengen van kennis is van cruciaal belang voor het strategisch managen van het internationalisatie proces (Freeman ea, 2010).
2.2.2 Netwerk model
Gebaseerd op het Uppsala model, onderzochten Johanson & Mattson (1988) het proces van internationalisatie vanuit een netwerkperspectief. Volgens het netwerkmodel ontstaat internationalisatie als een firma begint met het ontwikkelen van relaties met een andere firma in een netwerk in een ander land. Relaties met bedrijven in verschillende landen functioneren als een brug naar andere markten. Volgens het netwerk model is
internationalisatie eerder een gevolg van haar netwerk dan van haar specifieke voordelen. De netwerkrelaties kunnen bestaan uit klanten, leveranciers, concurrenten,
overheidsinstanties etc. Het onderscheid tussen het ‘Uppsala’ model en het netwerk model is dat het netwerkmodel niet een proces van geleidelijkheid bewandeld.
2.2.3 Kennis model
In toenemende mate wordt duidelijk dat de bestaande internationalisatie theorieën minder goed van toepassing zijn op het verklaren van het internationalisatieproces van MKB
bedrijven. De unieke kenmerken van MKB bedrijven, zoals de schaarste aan hulpbronnen en de timing voor wat betreft het betreden van internationale markten maakt het gebruik van bestaande internationalisatie theorieën minder praktisch. Gebaseerd op de ‘knowledge based view’ van een firma (waarin wordt beargumenteerd dat organisaties moeten worden gezien als een opslagplaats van kennis) beargumenteren verscheidene onderzoekers dat kennisbronnen een van de belangrijkste antecedenten zijn van internationalisatie (Autio ea 2000, Park ea 2012). Saarenkento ea (2004) presenteerden een kennis management model voor internationalisatie waarbij het de rol van de ondernemer is om nieuwe combinaties te vinden van zowel interne als externe kennis welke bepalend worden voor het verkrijgen van blijvend concurrentievoordeel. In een andere studie ( Prashantam 2005), worden twee kennisfactoren besproken die internationalisatie kunnen beïnvloeden. De eerste factor betreft het sociaal kapitaal dat internationalisatie direct en indirect kan beïnvloeden (middels marktkennis en kennis intensiteit).
13 vier verschillende kennisvormen naar voren komen bij het internationalisatie proces,
namelijk marktkennis, netwerkkennis, culturele kennis en kennis van ondernemen. Uit bovengenoemde onderzoeken komt naar voren dat kennis factoren een belangrijke rol spelen bij de internationalisatie van MKB bedrijven. Door de fundamentele verandering van een traditionele economie naar een kenniseconomie (Audretsch en Thurik, 2001) zal deze rol alleen maar sterker worden.
2.2.4 Conclusies theorieën internationalisatie
Uit de theorievorming over internationalisatie van bedrijven komt naar voren dat de factor kennis een steeds grotere rol inneemt bij het internationalisatieproces van bedrijven. Het kennismodel zal dan ook als basis dienen voor de verdere uitwerking.
2.3 Beperkingen van MKB bedrijven bij internationalisatie
Uit eerder literatuuronderzoek is naar voren gekomen dat er talrijke beperkingen zijn welke MKB bedrijven ondervinden bij hun streven naar internationale expansie. Zo stelt Buckley (1999) dat er binnen MKB bedrijven geen wereldwijde onderzoeken plaatsvinden en daarom de noodzakelijke informatie ontbreekt voor het benutten van internationale mogelijkheden. Wegens het gebrek aan managementtijd maken kleinere organisaties vaak overhaaste beslissingen bij het verzamelen van informatie en het besluitvormingsproces. Deze overhaaste beslissingen kunnen rampzalige gevolgen hebben voor de organisatie. Karagozoglu en Lindell (1998) hebben aangetoond dat de grootste obstakels bij het internationalisatieproces van kleine technologische bedrijven waren het gebrek aan: managementervaring, competenties en informatie. Internationalisatie leidt ook tot een toename van de coördinatie en communicatie zowel tussen de verschillende onderdelen van een organisatie maar ook met andere partijen welke zich in andere geografische gebieden bevinden. Hierdoor worden de beperkte hulpbronnen van MKB bedrijven nog verder belast (Qian, 2002). Als er grote verschillen bestaan tussen de bestaande thuismarkt en de
buitenlandse markt dan zal er nieuwe kennis en vaardigheden moeten worden verkregen om succesvol te worden. Daarnaast spelen politieke, economische, juridische en culturele aspecten een rol.
Als al deze factoren in ogenschouw worden genomen kan worden geconcludeerd dat internationalisatie een vorm van ondernemerschap is (Lu ea 2001). De rol van de
14 2.4 Rol ondernemer/managementteam bij internationalisatie
Besluiten in MKB bedrijven worden vaak genomen door een klein aantal mensen en de ondernemer speelt een unieke en cruciale rol in de organisatie. De ondernemer en
eventueel zijn of haar managementteam zoeken en selecteren informatie en kennis. Zij zijn de belangrijkste ‘change agents’ met de capaciteiten en bereidheid om risico’s te nemen in het realiseren van hun doelen voor wat betreft innovaties en nieuwe mogelijkheden op de (internationale) markten.
Reuber ea (1997) hebben aangetoond dat er een positief verband bestaat tussen de
internationale werkervaring van een management team in een MKB bedrijf en de mate van internationalisatie. Managers met internationale werkervaring zullen vanaf de startfase van een onderneming ambities hebben richting de wereldmarkten (Park, 2012). Daarom zullen MKB bedrijven, ondanks hun gelimiteerde hulpbronnen, door de internationale
werkervaring van hun managers sneller gaan internationaliseren. Onderzoek van McDougall (1994) toont aan dat firma’s die vanaf hun start al actief zijn op internationale markten waren opgericht door een team van individuen met internationale werkervaring.
Besluitvormers met internationale ervaring zullen meer kennis hebben van de voordelen van buitenlandse samenwerkingsverbanden, zullen al een buitenlands netwerk hebben
opgebouwd en beschikken al over de noodzakelijke eigenschappen welke nodig zijn om te onderhandelen met firma’s in een andere cultuur. Ondernemers kunnen worden gezien als strategen die een optimum vinden tussen wat een organisatie kan doen (sterktes en zwaktes) en wat een organisatie mogelijk kan gaan doen (kansen en bedreigingen (Foss ea 1995).Het managementteam speelt een specifieke rol omdat deze een belangrijke rol speelt in het internationalisatieproces van een firma. De invloeden van de ondernemer zijn in vele studies onderzocht en diverse malen is er een positieve relatie aangetoond tussen de factoren internationale oriëntatie, ervaring, netwerk en de factor internationale activiteiten van een firma( Zucchella 2007). Voorgaande werkervaringen, een hogere opleiding, en kennis van vreemde talen zijn kenmerken die te relateren zijn aan een sterkere
internationale oriëntatie (Aaby ea 1989)
Geconcludeerd kan worden dat er door meerde onderzoekers wordt aangegeven dat de rol van de ondernemer/managementteam van significant belang kan zijn in het
15 2.5 Kennisintensieve MKB bedrijven
Voor MKB bedrijven is kennis een cruciale factor in hun concurrentiepositie met grote multinationals. Omdat MKB bedrijven over minder materiele productiemiddelen beschikken kunnen zijn zich alleen onderscheiden door het hebben van immateriële activa, zijnde kennis. Kennis wordt daarom beschouwd als een cruciale bron voor overleven en groei (Mejri e.a. 2010)
Kennis kan worden onderverdeeld in niet tastbare kennis (tacit knowledge) en expliciete kennis. Niet tastbare kennis zit ingebed in de processen en medewerkers van een bedrijf en is moeilijk te detecteren en te meten. Expliciete kennis kan makkelijker worden
gedetecteerd en kan bijvoorbeeld worden gemeten door de uitkomsten van het R&D proces en het verkrijgen van patenten te bepalen.
Kennis intensiteit reflecteert de mate waarin een firma afhankelijk is van de inherente kennis in haar activiteiten en output als een bron van competitief voordeel (Nummela ea 2000). Kennis intensieve bedrijven kennen een aantal karakteristieke eigenschappen welke hun onderscheiden ten opzichte van arbeidsintensieve of kapitaal intensieve bedrijven:
Er is sprake van niet gestandaardiseerde productie Een hoog probleemoplossend vermogen
Hoge mate van afhankelijkheid van een aantal individuen
Hogere opleidingsniveaus en een hoge mate van professionaliteit
De kritieke elementen van de bedrijfsvoering zitten in de hoofden van de medewerkers en in het netwerk, klantrelaties
Yli-Renko ea (2002) tonen aan dat er een positief verband is tussen kennisintensiteit en internationale groei; zij beschouwen kennis als de belangrijkste bron voor internationale groei.
Er kunnen drie factoren worden onderscheiden waarom kennisintensieve MKB bedrijven besluiten internationaal te gaan. Een eerste factor heeft te maken met de afzetmarkt waarin een bedrijf werkzaam is. Als een onderneming zich verregaand heeft gespecialiseerd en daardoor in een nichemarkt actief is en als doelstelling heeft te groeien in omzet dan zal er internationale expansie moeten plaatsvinden om deze groei te realiseren (Saarenketo ea 2004). Een tweede reden voor internationalisatie kan worden gevonden in de hoge R&D kosten welke moeten worden gemaakt voordat er daadwerkelijke omzet wordt gerealiseerd. Om te kunnen overleven moet er een snelle groei worden gerealiseerd om deze onkosten te kunnen betalen. De derde factor komt naar voren op markten met een grote concurrentie en snelle productlevenscyclus. Als een organisatie gebruik wil maken van het
16 Kennisintensieve bedrijven starten vaak hun internationalisatieproces door niche markten te gaan bedienen met hun eigen zeer specialistische producten of diensten (Park 2012). Kennis van de behoeften van de klant is dan van cruciaal belang.
Geconcludeerd kan worden dat de specifieke kenmerken van kennisintensieve bedrijven een significante rol kunnen spelen bij het internationalisatieproces van MKB bedrijven. Daarom zullen in het conceptuele model worden meegenomen de variabelen afzetmarkt, R&D kosten en mate van concurrentie.
2.6 Netwerk
De sociale context waarin een organisatie zich manifesteert kan een significante impact hebben op het gedrag en de prestaties van een organisatie. Het sociale netwerk waarin een firma is ingebed bevat bronnen en vaardigheden welke cruciaal zijn voor het succes van een organisatie (Dyer ea 1998). Middels sociale interactie zijn bedrijven in staat om snel
mogelijkheden te onderkennen en te exploiteren en de onzekerheden in hun omgeving te reduceren. Netwerken stellen firma’s in staat om op effectieve en efficiënte wijze toegang te hebben tot kennis en resources.
Het wordt algemeen aangenomen dat er twee belangrijke dimensies van sociale interactie zijn die de voordelen van netwerk relaties op de prestaties van een firma verklaren; te weten de relationele wijze waarin een firma is ingebed in haar netwerk en de structurele wijze waarin een firma is ingebed in haar netwerk (Schoonjans ea 2013). De relationele wijze refereert naar de kwaliteiten van de relaties welke de firma heeft en de structurele wijze refereert naar de samenstelling van het onderliggende netwerk en de positie van de firma in haar netwerk.
De relationele wijze wordt vaak uitgedrukt in de sterkte van de onderlinge band. De sterkte van deze band is afhankelijk van een drietal factoren, te weten de hoeveelheid tijd die wordt besteed aan de relatie, de emotionele intensiteit en de wederkerigheid van de relatie Sterke onderlinge banden worden vaak gekenmerkt door een hoge mate van vertrouwen. Omdat vertrouwen er voor zorgt dat het gedrag van de leden van het netwerk voorspelbaar en betrouwbaar wordt, kan dit een omgeving creëren waarin het overbrengen van niet tastbare, kwalitatieve informatie wordt aangemoedigd en gefaciliteerd (Uzzi, 1996) De structurele wijze waarop een firma in haar netwerk is ingebed focust zich op de
informatievoordelen welke een firma kan ontlenen als het een gunstige positie kan innemen in haar netwerk (Gulati 1998). Firma’s die een brug vormen tussen organisaties of mensen die geen connecties met elkaar hebben in een netwerk verkrijgen veel waardevolle
informatie. Naar mate een firma meer van dergelijke brugfuncties vervult, des te meer waarde kan een firma verkrijgen uit haar netwerk activiteiten (Burt, 2000).
17 Pittaway ea (2004) hebben zes verschillende innovatievoordelen benoemd welke firma’s vanuit hun netwerk krijgen:
Risicodeling
Toegang tot nieuwe markten Introductiesnelheid
Accumulatie van complementaire hulpmiddelen Bescherming van patentrechten
De rol van het totale netwerk naar externe kennis
Hoewel er vele voordelen zijn te benoemen voor wat betreft het gebruik van netwerkrelaties, zijn er ook kanttekeningen te plaatsen.
MKB bedrijven zullen moeite hebben met het delen van informatie omdat dit cruciale informatie is voor hun bedrijf en daarnaast, als deze informatie in het bezit komt van hun concurrenten, dit hun marktaandeel kan bedreigen (Chan ea 2012)
Een extra complicerende factor is vastgesteld door Yli-Renko ea (2001), zij concluderen dat nauwe banden met een industrieel netwerk een negatieve invloed kan hebben op de groei van een onderneming. Deze nauwe banden kosten veel tijd om te onderhouden en
beperken dus het aantal relaties dat op deze wijze kan worden onderhouden waardoor de verscheidenheid van kennisverkrijging uit netwerkrelaties wordt beperkt.
2.6.1 Netwerk en internationalisatie
Het belang van het hebben van netwerk relaties op het internationaal opereren van een firma is in verschillende studies onderzocht. In specifieke studies naar de internationalisatie van MKB bedrijven in kennisintensieve sectoren worden deze netwerken als
doorslaggevende factoren gezien (Ojala, 2008). MKB bedrijven zijn veel meer afhankelijk van netwerkrelaties voor internationale mogelijkheden dan in verhouding tot multinationals (Coviello ea, 1995). Netwerken zijn belangrijk voor het identificeren van kansen gedurende het internationalisatieproces (Johanson ea, 2006).
In overeenstemming met het netwerk model van internationalisatie (Johanson & Mattson, 1998) kan een firma relaties hebben met verschillende actoren, zoals klanten, distributeurs, leveranciers, concurrenten, non profit organisaties etc. De verschillende types netwerk kunnen worden onderverdeeld in formeel, informeel en intermediair. Door
netwerkconnecties worden managers geattendeerd op internationale mogelijkheden en zullen deze gebruiken om internationale expansie te bewerkstelligen. Gevestigde
18 de buitenlandse markten op gang werd gebracht door mogelijkheden welke werden
aangeboden door hun netwerk contacten in plaats van hun eigen kracht.
Door gebruik te maken van netwerkrelaties worden MKB bedrijven in staat gesteld om de beperkingen die zij hebben door hun gelimiteerde resources en capaciteiten te verkleinen omdat zij kunnen meeliften binnen het netwerk en daardoor toegang krijgen tot externe resources. Tevens stelt dit hun beter in staat om de risico’s en uitdagingen welke gepaard gaan met het besluit om een buitenlandse markt te betreden.
Mutsteen ea (2010) beargumenteren dat nauwe persoonlijke banden van managers van een MKB bedrijf met hun internationale contacten de risico-inschatting van het betreden van buitenlandse markten zal verzachten. Door de gelimiteerde resources zullen managers veel minder gebruik maken van uitgebreide analyses van potentiele risico’s maar zullen
vertrouwde persoonlijke bronnen van informatie als leidraad gaan gebruiken. Nauwe relaties en interacties met internationale contacten zullen voorzien in rijke, overvloedige informatie (Uzzi, 1997) over de omstandigheden op de buitenlandse markten, inclusief mogelijkheden en potentiele valkuilen. Bonaccorsi (1992) liet zien dat kleine bedrijven door het uitwisselen van informatie met een ander bedrijf middels hun sociaal netwerk elkaar gaan imiteren en sneller overgaan tot export.
2.6.2 Conclusies netwerk
Geconcludeerd kan worden dat het gebruik van netwerk relaties cruciaal is voor MKB bedrijven. Gelet op de beperkte hulpbronnen van MKB bedrijven zijn netwerk relaties noodzakelijk voor het verkrijgen van externe kennis. Van belang hierbij is te identificeren hoe een netwerkrelatie is opgebouwd en waar de firma zich bevindt in het netwerk. Daarnaast blijkt dat de relationele wijze waarop een netwerk relaties is opgebouwd een grote invloed op heeft op het vertrouwen in de relatie en de daarmee gepaard gaande communicatiestroom. Om de invloed van het netwerk op de internationalisatie van kennisintensieve bedrijven te onderzoeken zullen er een aantal variabelen aan het
conceptueel model worden toegevoegd. Deze variabelen zijn de sterkte van de onderlinge band (relationele deel) en de informatievoordelen (structureel deel).
2.7 Absorptievermogen
19 onzekerheid, onzekerheid aangaande de concurrentie en onzekerheid over hulpmiddelen. Deze vier bronnen van onzekerheid leiden op organisatorisch niveau tot een ‘capability gap’. Om hier goed mee om te kunnen gaan heeft een organisatie nieuwe informatie nodig. Externe kennisbronnen zijn hierbij cruciaal voor het innovatieproces van een organisatie. Het verkrijgen van externe kennis en het onderhouden van geschikte kanalen om deze kennis om te zetten is een gecompliceerd proces. Om in staat te zijn om nieuwe kennis te krijgen moeten firma’s weten waar en hoe zij deze kennis kunnen vinden en hoe zij deze geschikt kunnen maken voor hun eigen organisatie. Het vermogen van een organisatie om dit te kunnen wordt het absorptievermogen genoemd. De term ‘absorptievermogen’ komt als eerste naar voren in een publicatie van Cohen en Levinthal (1990). Zij beschouwen dit als het vermogen van een organisatie om nieuwe kennis op waarde te schatten, deze kennis op te nemen en vervolgens toe te passen.
Mowery en Oxley (1995) geven een tweede definitie van absorptievermogen als een brede set van vaardigheden welke noodzakelijk zijn om om te gaan met het niet tastbare deel van de binnengehaalde kennis en de noodzaak om deze kennis aan te passen. Kim (1997) biedt een derde definitie van absorptievermogen; namelijk het vermogen van een organisatie om te leren en problemen op te lossen. Zahra en George (2002) hebben een uitgebreid
literatuuronderzoek gedaan naar het absorptievermogen met als doel de belangrijkste dimensies te identificeren en hebben vervolgens het begrip absorptievermogen
gereconstrueerd. Zij definiëren absorptievermogen als een verzameling van organisatorische routines en processen waarmee organisaties kennis verkrijgen, opnemen, transformeren en exploiteren teneinde een dynamische organisatorische bekwaamheid te creëren.
In de afgelopen jaren hebben onderzoekers het fenomeen absorptievermogen gebruikt in hun analyse van gevarieerde, significante en complex organisatorische verschijnselen. De importantie van de rol van absorptievermogen is opgemerkt bij onderzoeken aangaande strategisch management, technologisch management, internationaal business en
organisatiekunde (Zahra & George, 2002). Hoewel empirisch werk over dit onderwerp zich vooral concentreerde op grote firma’s en high tech industrie, neemt de interesse voor wat betreft de context van het MKB bedrijf toe (Muscio, 2007).
Zahra en George (2002) beargumenteren dat het absorptievermogen van een organisatie uit vier verschillende maar complementaire dimensies bestaat; te weten verkrijgen, opnemen, transformeren en exploiteren:
Verkrijgen
De dimensie verkrijgen van kennis verwijst naar de mogelijkheid van een firma om externe kennis te identificeren en te verkrijgen welke cruciaal is voor haar eigen werkzaamheden. Inspanningen welke worden besteed aan het verkrijgen van kennis hebben drie
eigenschappen welke het absorptievermogen kunnen beïnvloeden; te weten intensiteit, snelheid en richting. De intensiteit en snelheid van de inspanningen van een firma om kennis te identificeren en te verzamelen heeft een grote invloed op de uiteindelijke
20 staat is om de vereiste capaciteiten op te bouwen (Kim, 1997). Echter, er zijn beperkingen aan de snelheid waarmee een bedrijf in staat is om de vereiste capaciteiten op te bouwen omdat leerprocessen niet eenvoudig ingekort kunnen worden.
Opnemen
Het opnemen van kennis verwijst naar de routines en processen in een organisatie die haar in staat stellen om informatie welke wordt verkregen van externe bronnen te analyseren, verwerken, interpreteren en begrijpen. Ideeën en ontdekkingen welke buiten het
zoekgebied van een firma vallen worden snel over het hoofd gezien omdat de firma niet in staat is om ze te begrijpen. Extern verkregen kennis kan heuristieken bevatten welke significant afwijken van die in de firma, waardoor het begrip van deze kennis wordt vertraagd. Externe kennis is ook context specifiek waardoor het moeilijker wordt voor buitenstaanders om deze kennis te begrijpen.
Transformeren
Transformatie omschrijft de mogelijkheid van een organisatie om routines te ontwikkelen welke de al bestaande kennis in die organisatie weet te combineren met de nieuw verkregen en opgenomen kennis van externe bronnen. Transformatie verandert het karakter van de kennis middels bisociatie, dit ontstaat wanneer twee strijdige informatiestromen worden herkend en vervolgens worden gecombineerd tot een nieuwe bron van informatie (Zahra ea 2002). De transformatie capaciteit brengt nieuwe inzichten en mogelijkheden voort welke de firma in staat stellen haar zelfbeeld bij te stellen en anders tegen haar mogelijkheden aan te gaan kijken. Middels het transformatie proces ontstaan nieuwe competenties (Zahra ea 2002)
Exploiteren
Exploitatie verwijst naar de capaciteiten van een organisatie welke deze organisatie in staat stellen om bestaande competenties te verfijnen of te vergroten of nieuwe competenties te creëren door het opnemen en transformeren van verkregen kennis in haar operaties. De wijze van exploiteren geeft de mogelijkheden van een firma weer om verkregen kennis te oogsten en in haar bedrijfsvoering op te nemen en het systematische exploiteren leidt tot het voortdurend creëren van nieuwe goederen, systemen en processen.
21 Tabel 1 Dimensies absorptievermogen
Dimensie Componenten Rol en belang
Verkrijgen Voorgaande investeringen
Voorgaande kennis Intensiteit Snelheid Richting Omvang Nieuwe connecties Snelheid van leren Kwaliteit van leren
Opnemen Begrijpen Interpretatie
Begrip Leren
Transformeren Eigen maken
Conversatie Synergie Re codificeren Bisociatie Exploiteren Gebruik Implementatie Kernkwaliteiten
Verkrijgen van bronnen
Gebaseerd op Zahra en George (2002) kunnen de vier dimensies worden geclassificeerd in twee verschillende componenten; te weten potentieel en gerealiseerd absorptievermogen. Het potentieel absorptievermogen bevat het verkrijgen van kennis en het opnemen van kennis. Het gerealiseerde absorptievermogen staat voor het transformeren en exploiteren van kennis. Deze twee componenten hebben gescheiden maar complementaire rollen. Organisaties kunnen externe kennis niet toepassen zonder deze kennis te verkrijgen. Tevens kunnen organisaties wel in staat zijn om kennis te verkrijgen en op te nemen maar kunnen deze niet transformeren en exploiteren, of kunnen hier geen competitief voordeel uit halen. 2.7.1 Absorptievermogen binnen MKB
Het is een bekend gegeven dat MKB bedrijven in vergelijking tot grotere multinationals over schaarsere bronnen beschikken zoals tijd en geld. Daarnaast is er weinig diversiteit tussen de verschillende personeelsleden. Dit gebrek aan diversiteit biedt zowel voor- als nadelen voor wat betreft het absorptievermogen van een MKB bedrijf. Door de gelijkheid in samenstelling spreken alle personeelsleden min of meer in dezelfde terminologie en kunnen daardoor sneller communiceren met elkaar. Hierdoor kan er snel worden ingespeeld op veranderingen in de markt en de omgeving. (Gruber 2004). Een nadeel is het feit dat er een eenzijdige kennisbasis ontstaat waardoor er bijvoorbeeld veel ontwikkelkennis is maar de kennis van de markt onvoldoende is. Hierdoor is het lastig voor een firma om intern nieuwe kennis te genereren en moet het externe bronnen zoals strategische partners, inschakelen om haar kennisbasis te vergroten. Deze externe oriëntatie brengt echter extra kosten en
22 bedrijven (Lee ea 1999).Het absorptievermogen van een organisatie speelt ook een
belangrijke rol in de netwerkactiviteiten van een organisatie. Vooral bij MKB bedrijven met hun beperkte middelen zal een hoge mate van absorptievermogen de netwerkactiviteiten versterken (Park ea 2012)
De mogelijkheid van MKB bedrijven om goed te presteren in buitenlandse markten kan worden beschouwd als de mate waarin deze bedrijven in staat zijn competenties te
verkrijgen van kennis gebaseerde bronnen en te leren in buitenlandse markten. Denicolai ea (2014) beargumenteren dat extern verkregen kennis een positieve impact kan hebben op de internationale prestaties maar dat dit effect sterk afhankelijk is van het absorptievermogen van de organisatie. Het absorptievermogen van een organisatie zal naar alle
waarschijnlijkheid ondersteuning geven bij het verkrijgen van belangrijke bronnen in internationale markten, waardoor de groei op buitenlandse markten kan worden zeker gesteld (Park ea 2102). Bedrijven die voortdurend bedrijfsspecifieke kenniscompetenties voor internationale activiteiten vastleggen en managen kunnen hierdoor hun buitenlandse verkopen verbeteren (Autio ea 2000). Activiteiten als het monitoren van de behoeften van de klanten, het vergaren van bruikbare informatie en het nastreven van technologische innovatie dragen bij aan het ontwikkelen van deze kennis competenties. Echter, kennis alleen zal niet leiden tot internationale groei want de kennis moet uiteindelijk ook
gecombineerd worden met aanvullende hulpbronnen, zoals productiemiddelen, toegang tot distributiekanalen en complementaire technologieën. (Denicolai ea 2014). Denicolai ea stellen dat het verkrijgen van externe kennis niet ongelimiteerd voordelen biedt bij het internationalisatieproces. Het vergaren van een te grote hoeveelheid aan externe kennis in verhouding tot de beschikbare interne kennis zal hoogstwaarschijnlijk nadelige effecten geven op de beoogde internationale groei. Er zal dus een optimum gevonden moeten worden tussen niet tastbare kennis, productiemiddelen en extern verkregen kennis. Meer intern gegeneerde kennis of meer extern gegeneerde kennis zal niet noodzakelijkerwijs tot betere internationale prestaties leiden tenzij de optimale combinatie gevonden is.
2.7.2 Het meten van absorptievermogen
Het absorptievermogen van bedrijven wordt over het algemeen afgemeten aan de hand van variabelen als R&D activiteit, aantal patenten, aantal publicaties en aantal medewerkers met een hogere opleiding. Nadeel is echter dat deze meting in MKB bedrijven erg lastig is uit te voeren; de meeste MKB bedrijven hebben immers een zeer beperkte R&D afdeling. Camison ea (2010) hebben in een uitvoerige uitwerking aan de hand van literatuuronderzoek een aantal factoren bepaald aan de hand waarvan het absorptievermogen van een MKB
23 Tabel 2 Meetfactoren absorptievermogen
Dimensie Meetfactor
Verkrijgingscapaciteit Kennis van de concurrentie Samenwerking R&D
Openheid naar omgeving Interne ontwikkeling van competenties
Opnamecapaciteit Assimilatie van technologie Human resources
Bijwonen van trainingen en bijeenkomsten
Kennis management Transformatiecapaciteit Transmissie van IT kennis
Vernieuwingscapaciteit Uitwisselen van technische informatie
Integratie van R&D
Exploitatie capaciteit Exploitatie van nieuwe kennis Strategische prioriteit
Ontwikkelen van patenten Technologische pro activiteit
2.7.3 Conclusies absorptievermogen
Het absorptievermogen van een onderneming speelt een belangrijke rol in de verkrijging en verwerking van externe informatie. Bij kennisintensieve bedrijven zal het belang van het absorptievermogen groot zijn omdat bij dergelijke bedrijven vooral het niet tastbare deel van de aanwezige kennis bepalend is. Ook bij internationalisatie komt het
24 2.8 Definitief conceptueel model
In de literatuur is voldoende onderbouwing gevonden van de significante invloed van de factoren netwerk en absorptievermogen op het internationalisatieproces van kennis intensieve MKB bedrijven. Zoals beschreven in paragraaf 2.6 kan het netwerk worden onderverdeeld in een relationeel deel en een structureel deel. In paragraaf 2.7 wordt aangetoond dat het absorptievermogen van een organisatie een cruciale rol speelt bij het verkrijgen, opnemen, transformeren en exploiteren van kennis. Daarnaast zijn er in
paragraaf 2.4 er ook genoeg argumenten naar voren gekomen die de invloed van een derde factor, te weten internationale ervaringen van de ondernemer en het managementteam, beschrijven. Tot slot wordt in paragraaf 2.5 onderkend dat specifieke kenmerken van kennisintensieve MKB bedrijven ook een rol kunnen spelen. Uiteindelijk kan het volgende definitieve conceptueel model worden gevormd:
Figuur 2 definitief conceptueel model
Netwerk -Relationeel deel -Structureel deel Absorptievermogen -Verkrijgingscapaciteit -Opnamecapaciteit -Transformatiecapaciteit -Exploitatiecapaciteit Ondernemer en managementteam -Internationale werkervaring -Internationale oriëntatie -Internationaal netwerk -Opleidingsniveau Kenmerken kennis- intensief MKB bedrijf -afzetmarkt -R&D kosten
-mate van concurrentie
25
HOOFDSTUK 3 ONDERZOEKSOPZET
In dit hoofdstuk wordt beschreven welke onderzoeksmethode is gekozen. Er zal worden toegelicht waarom deze methode van toepassing is voor dit onderzoek. Tevens wordt de context van het onderzoek nader uitgewerkt en wordt toegelicht hoe de dataverzameling en verwerking zal worden uitgevoerd.
3.1 Case studie
De onderzoeksmethode welke is gebruikt is een casestudie. Dit wil zeggen dat het gaat om empirisch onderzoek waarbij een fenomeen uit dezelfde tijd wordt onderzocht in de diepte en binnen de bestaande context. Een casestudie is volgens Boeije (2006) een vorm van de interpretatieve variant van kwalitatief onderzoek. Eisenhardt (1989) voert aan dat een casestudie de beste methode is om te gebruiken in gebieden waar nog geen of weinig kennis is over het onderwerp. Binnen een casestudie wordt een verschijnsel dan ook in de
natuurlijke context bekeken (Boeije, 2006). Van Thiel (2007) sluit hierbij aan: bij een
casestudie worden één of enkele gevallen van een onderzoeksonderwerp in hun natuurlijke situatie bekeken. Een case wordt zoveel mogelijk in zijn geheel onderzocht. Dit houdt in dat allereerst gegevens worden verzameld en geanalyseerd op verschillende niveaus. Daarnaast worden zoveel mogelijk methoden van dataverzameling gebruikt om het verschijnsel via verschillende zienswijzen te belichten (zoals interviews, observaties, documentenanalyse). Tot slot wordt het verschijnsel bestudeerd in de omgeving waarin het zich voordoet (Boeije, 2006). Casestudies bestaan uit een klein aantal situaties, maar deze situaties worden wel uitgebreid bestudeerd. Op deze manier kijkt de onderzoeker meer in de diepte dan in de breedte. Hierdoor is er bij casestudies sprake van onderzoeksresultaten die uitgebreide beschrijvingen van het onderzoeksfenomeen bevatten (van Thiel, 2007).
In dit onderzoek wordt door middel van literatuuronderzoek een theoretisch model ontwikkeld. Dit theoretische model wordt vervolgens getoetst door een casus te gaan onderzoeken. Volgens Van Thiel (2007) kan een onderzoeker ervoor kiezen één casus te bekijken (als het bijvoorbeeld om een uniek geval gaat). Bij casestudies bestaat een gevaar ten aanzien van betrouwbaarheid en validiteit, doordat er slechts enkele gevallen
onderzocht worden. Om toch de betrouwbaarheid en validiteit te garanderen bij
casestudy’s, kan gebruik worden gemaakt van triangulatie. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van triangulatie om de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek te waarborgen. Zo wordt gebruik gemaakt van documentanalyse en interviews, waardoor de resultaten betrouwbaarder en meer valide worden.
3.2 Dataverzameling
26 Boeije (2006) plaatst een literatuurstudie het onderzoek in een(multi)disciplinair kader, bakent het onderzoek af, zorgt het voor aansluiten bij actuele ideeën en discussies, reikt het begrippen aan en laat het zien welke antwoorden er al op vragen bestaan. Daarnaast heeft literatuuronderzoek tevens een praktisch nut, de onderzoeker raakt op de hoogte van de beperkingen en de kansen van het onderzoek (Boeije, 2006).
Als primaire bron voor het literatuuronderzoek is gebruik gemaakt van de elektronische bibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen en daarnaast is gebruik gemaakt van Google Scholar. Er is gezocht op de Engelse trefwoorden Internationalization SME, Absorptive capacity en networks. De artikelen zijn beoordeeld op bruikbaarheid middels het lezen van de samenvatting, waarna er een selectie is gemaakt op basis van relevantie en
bruikbaarheid. Vervolgens hebben de artikelen als basis gediend voor het ontwerpen van een conceptueel model waarin de relevante factoren worden genoemd welke invloed uitoefenen bij de internationalisering van kennisintensieve MKB bedrijven.
Bij de documentanalyse zijn verschillende interne documenten van de firma Danielson Europe BV bekeken. Voorbeelden hiervan zijn management verslagen, interne rapportages en jaarrekeningen. Uit deze documenten is relevant materiaal gefilterd en een aantal bemerkingen zijn meegenomen bij de interviews.
Daarnaast zijn er interviews afgenomen. Een interview is ‘een gesprek waarin de
onderzoeker door vragen te stellen aan één of meer personen, informatie verzamelt over het onderzoeksonderwerp’ (van Thiel, 2007). De techniek die in de methode interviews gebruikt wordt is die van een semigestructureerd interview. Semi-gestructureerde
interviews worden vaak gebruikt bij een onderzoek met een flexibel design. Hierbij wordt het interview gehouden aan de hand van een topiclijst. Op deze lijst staan onderwerpen waar de onderzoeker vragen over wil stellen. Bij deductief onderzoek (wat in dit onderzoek het geval is) worden de topics afgeleid van het theoretisch model. In dit onderzoek worden semi-gestructureerde interviews gebruikt (zie bijlage 1). Dit houdt in dat de vragen en onderwerpen van te voren worden vastgelegd. De volgorde van de gestelde vragen staat echter niet vast. De verwoording van de vragen kan ter plekke veranderen en er kunnen ook voorbeelden worden gegeven. Daarbij kan er gekozen worden om vragen toe te voegen of juist niet te stellen.
27 een methode om moeilijk te kwantificeren gegevens toch te kunnen ondervragen en te kunnen voorzien van een ordinaal meetniveau. De geïnterviewden werden aan de hand van 16 stellingen (zie bijlage 2) gevraagd om de positie van de onderneming in verhouding tot de concurrentie te beoordelen door cijfer van 1 tot 5 aan toe te kennen waarbij 1 staat voor veel slechter dan de concurrenten, 3 gelijk aan de concurrenten en 5 veel beter dan de concurrenten. Nadat het cijfer werd toegekend werd vervolgens een toelichting gevraagd om nadere verdieping te krijgen. De cijfers zijn vervolgens verwerkt om een beter inzicht te krijgen in de verschillende onderdelen waar het absorptievermogen bestaat.
De factor ‘ondernemer en managementteam’ is onderzocht door eerst een aantal vragen te stellen over de opleiding en het aantal jaren internationale werkervaring. Vervolgens zijn een aantal open vragen gesteld om gegevens te verzamelen over de invloed van het hebben van internationale werkervaring op het internationalisatieproces.
De keuze voor de geïnterviewde personen is bepaald door aan de hand van het
organisatieschema van Danielson en functiebeschrijvingen na te gaan welke medewerkers een significante rol spelen in het internationalisatieproces van Danielson.
De interviews zijn afgenomen met de volgende personen:
Operations Manager: Verantwoordelijk voor operations en lid MT General Manager: Eindverantwoordelijk
Marketing & Sales Manager: Verantwoordelijk voor Marketing & sales, lid MT Touch Screen Manager: Verantwoordelijk voor sourcing en business development
De interviews hebben plaatsgevonden in de maanden april & mei 2014 en namen 60 tot 90 minuten in beslag. De interviews werden, nadat hier toestemming voor was gevraagd, opgenomen en zijn vervolgens geanalyseerd middels coderen. Bij coderen worden
verschillende thema’s of categorieën onderscheiden binnen de onderzoeksgegevens. Deze verschillende thema’s of categorieën worden aangeduid met verschillende codes (Boeije, 2006). Bij dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van open coderen. Bij open coderen worden alle gegevens die verzameld zijn zorgvuldig gelezen en in fragmenten verdeeld. Vervolgens worden relevante fragmenten vergeleken.
3.3 Data analyse
De verkregen data is systematisch geanalyseerd om ervoor te zorgen dat er geen relevante data verloren ging. Direct na afloop van de interviews is de opname teruggeluisterd en is het interview uitgeschreven in een zogenaamde ‘thick description’. In de eerste fase van het analyse proces zijn de uitwerkingen volledig bekeken. Door enerzijds het uitwerken van de interviewverslagen en anderzijds het meerdere keren lezen van deze verslagen, is bewustzijn ontstaan ten opzichte van de verschillende standpunten. Hierna heeft een codering
28 gerangschikt onder de kernconcepten en voorzien van een label. De namen van de labels komen overeen met de benoemde kernconcepten en de in de interview gehanteerde, hieraan gerelateerde thema’s wat de interpretatie in een later stadium eenvoudiger maakt (Corbin ea 2008). Na deze eerste fase is gestart met het zoeken naar verbanden tussen de verschillende categorieën van gegevens uit de codering.
Ook de secundaire data (de al beschikbare data) is middels codering geanalyseerd. De werkwijze die gehanteerd is, komt overeen met de werkwijze die tijdens de analyse van de primaire data is toegepast. De secundaire data heeft als basis gediend voor het beschrijven van de algemene introductie van Danielson zoals omzetcijfers, personeelsaantallen en opleidingsniveau (zie paragrafen 4.1 tot en met 4.4)
Vervolgens zijn de primaire en secundaire data samengevoegd. Op basis van deze uitwerking kon per thema een samenvatting worden geschreven. Dit vormde de basis voor de
conclusies.
3.4 Validiteit en betrouwbaarheid
Om de kwaliteit van het onderzoek te borgen is het belangrijk dat de gegevens voldoen aan de kwaliteitscriteria betrouwbaarheid en validiteit. Echter een kwalitatief onderzoek wordt gekenmerkt door een lage betrouwbaarheid (Silverman 2006). Om de betrouwbaarheid van een onderzoek te vergroten dient een onderzoek repliceerbaar te zijn. In de praktijk blijkt dit niet realiseerbaar te zijn (Baarda ea 2009) omdat het niet mogelijk is om de omstandigheden identiek te maken aan dit onderzoek. Om de betrouwbaarheid te borgen is er voor gekozen om de stappen die gemaakt zijn gedurende het onderzoek zo nauwkeurig mogelijk vast te leggen (Yin, 2009). De onderzoeker is zelf een belangrijk meetinstrument (Baarda ea 2009), waardoor deze ervoor moet zorgen dat het vergaren van informatie en het analyseren van de gegevens methodisch goed wordt onderlegd.
Wat betreft de validiteit, ook wel geldigheid, van het onderzoek geven Baarda ea (2009) drie vormen aan: de interne valditeit, de externe validiteit en de dataverzamelingsgeldigheid. De interne validiteit betreft het onderbouwen van de onderzoeksopzet.
De interne validiteit is bewaakt door tijdens de interviews regelmatig controle vragen te stellen en aan het einde van het interview samen te vatten, zodat de geïnterviewde terug kan koppelen of de interpretatie juist is.
De externe validiteit betreft de overdraagbaarheid van resultaten, oftewel de
generaliseerbaarheid van een onderzoek. Dit dient gewaarborgd te worden doordat het een streven van de onderzoeker is om de alledaagse situaties zoveel mogelijk intact te laten. Echter de generaliseerbaarheid blijft gering omdat het onderzoek zich alleen tot Danielson Europe BV beperkt. Tot slot heeft geldigheid ook te maken met de kwaliteit van de
29
HOOFDSTUK 4 CASESTUDIE
In dit hoofdstuk wordt de uitgevoerde casestudie beschreven. De opbouw van dit hoofdstuk is als volgt: Eerst zal er worden begonnen met een introductie van het onderzochte bedrijf Danielson Europe BV (paragraaf 4.1) Vervolgens wordt in 4.2 het productieproces van Danielson beschreven en in 4.3 wordt nader ingegaan op de afzetmarkten. In paragraaf 4.4 wordt de personele bezetting in kaart gebracht. In paragraaf 4.5 worden de netwerkrelaties besproken en vervolgens wordt in 4.6 het absorptievermogen beschreven. Tot slot wordt in 4.7 de internationale werkervaring van de ondernemer en het managementteam
geanalyseerd.
4.1 Introductie Danielson
Danielson Europe is een producent van Man Machine Interfaces (bedieningspanelen) en Industrial Graphics. Het MMI-assortiment bestaat uit membraamschakelaars,
piezoschakelaars en touch screens. Het assortiment van Industrial Graphics bestaat uit hoogwaardige naamplaten, typeplaten, logo’s en beeldmerken. Danielson Europe heeft meer dan 1.000 klanten en biedt haar producten aan industriële afnemers in Europa aan. De producten van Danielson Europe worden in veel markten gebruikt waaronder de medische sector, beveiliging, lucht en ruimtevaart en defensie. De productie is verdeeld over drie vestigingen, te weten:
Hardenberg (NL) (Membraanschakelaars, Piezoschakelaars en Touchscreens) Amersfoort (NL) (Industrial Graphics),
Aylesbury (UK) (Membraanschakelaars),
Danielson Europe B.V. maakt onderdeel uit van de beursgenoteerde holding Hydratec Industries NV. Dit is een groep van autonome industriële bedrijven met eigen
productietechnieken. Tussen de werkmaatschappijen onderling is geen operationele relatie en er wordt ook geen gebruik gemaakt van eventuele schaalvoordelen. In totaal werken er ongeveer 145 mensen voor de Danielson organisatie. De omzet van Danielson wordt voor 75% gerealiseerd bij klanten uit het buitenland (voornamelijk West-Europa). Voor de komende jaren wordt er een verdere groei in de productgroep touchscreens verwacht omdat er vanuit de markt voor machines meer vraag komt naar specifieke touchscreen oplossingen in complexe machineomgevingen. Machines met een traditioneel
30 Oosten. Door de fysieke afstand namen prototype ontwikkelingen en klachtenafhandeling te veel tijd in beslag.
Voor dit project werd een budget van 1.5 miljoen ter beschikking gesteld en werden zowel machines gekocht als mede gekwalificeerd personeel aangenomen waardoor de capaciteit van de R&D afdeling toenam van 2 FTE naar 6 FTE. Het project is in juni 2013 opgeleverd en heeft als resultaat dat Danielson momenteel als enig West Europees bedrijf in staat is om zelf touch screens te maken.
Er is besloten om gedurende 2013 de R&D activiteiten weer af te gaan bouwen; enerzijds omdat de doelstelling (het verkrijgen van touchscreen kennis) bereikt was maar anderzijds ook omdat de verslechterde resultaten het niet toelieten om een forse R&D afdeling te kunnen betalen.
Daarnaast is er in 2011 een groot project gestart genaamd World Class Manufacturing. Dit project heeft als doel het verbeteren van de bedrijfsprocessen zodat de kwaliteit van de productie naar een hogere standaard wordt gebracht met als doel kwaliteitsproblemen verminderen en de leverperformance te vergroten.
4.2 Productieproces Danielson
Danielson assembleert bedieningspanelen met membraanschakelaars en touchscreen bediening, hierbij worden zowel panelen met een roestvrijstalen behuizing geleverd als met een aluminium behuizing. De productie van de bedieningspanelen kan worden getypeerd als serie stuk productie. De producten worden geproduceerd in hoeveelheden van 50 tot 200 stuks waarbij elk type bedieningspaneel als een afzonderlijk project door de organisatie wordt verwerkt. De bedieningspanelen worden klant specifiek gemaakt en kunnen niet worden uitgewisseld naar een ander klant. Binnen de productie zijn een aantal
deelprocessen gestandaardiseerd.
De gemiddelde levertijd van een volledig bedieningspaneel is 6 tot 10 weken, waarbij er sprake kan zijn van afroepen op raamorders of eenmalige opdrachten.
Klantaanvragen komen via de diverse salesengineers binnen bij de afdeling Internal Sales. Deze afdeling plaatst een aanvraag tot offerte bij de engineeringsafdeling. Hier worden de klantaanvragen omgezet naar tekening. Vervolgens wordt door afdeling Internal Sales de offerte gestuurd naar de diverse klanten. Als een aanvraag tot opdracht komt wordt deze doorgestuurd aan de werkvoorbereiding. Deze maakt in samenwerking met de afdeling inkoop een inschatting van de werkzaamheden waarna vervolgens de productieplanning bepaald wanneer deze producten gemaakt gaan worden. Tijdens dit proces moeten een aantal zaken worden afgestemd met toeleveranciers. De belangrijkste toeleveranciers van Danielson zijn een producent van roestvrijstalen panelen uit het zuiden van Nederland en een leverancier van touchscreens uit het Verre Oosten.
31 paneel in elkaar wordt gezet en getest. De laatste stap is het transporteren van de
eindproducten naar het magazijn waar vervolgens de expeditie de producten verzendt. Per jaar verlaten ongeveer 15.000 producten het magazijn van Danielson. Voor de aansturing van het productieproces wordt gebruik gemaakt van een ERP systeem waarin alle
noodzakelijke data wordt vastgelegd. Daarnaast beschikt het ook nog over een CRM systeem waarin klantcontacten worden vastgelegd.
4.3 Afzetmarkt Danielson
Binnen de markt voor bedieningspanelen is een trend waarneembaar waarbij er wordt gewerkt aan een ‘lean’ supply chain. De afnemers kiezen meer en meer voor een aantal key-leveranciers waarbij een groot deel van het totale inkoopvolume wordt weggezet. Als gevolg hiervan worden leveranciers in toenemende mate betrokken bij het ontwerpproces van de panelen (early involvement). Een andere ontwikkeling binnen de markt is de toename in oplossingen met een touchscreenbediening.
Van oorsprong is de markt voor bedieningspanelen een behoudende markt, door de lange productontwikkeltijd en de relatief lange gebruiksduur van panelen is er sprake van een lange productlevenscyclus. Echter door de toename van het aanbod van diverse
touchscreentechnieken en de snelle ontwikkelingen vanuit de consumentenmarkt (het Iphone-effect) blijkt dat de productlevenscyclus korter wordt.
De omzet van Danielson kan geografisch worden verdeeld naar de volgende landen: Tabel 3 omzetverdeling Danielson
Land Aandeel van
totale omzet Nederland 25% Duitsland 23% Oostenrijk 19% Engeland 14% Frankrijk 7% Overige landen 12%
32 niche markt kan worden getypeerd. Verdere expansiemogelijkheden moeten daarom op de internationale markt worden gezocht. Vooral de Duitse markt is, gelet op haar omvang, een zeer interessante markt. Echter, de laatste jaren is het marktaandeel van Danielson in Duitsland alleen maar verder afgenomen ondanks extra inspanningen op het gebied van marketing en sales. In 2011 werd nog een omzet van ruim 6 miljoen behaald; in 2013 is dit gereduceerd naar 4 miljoen. Voor deze teruggang worden door het management van Danielson diverse redenen aangevoerd:
Te hoge prijsstelling
Moeilijk binnen komen bij Duitse klanten
Niet kunnen voldoen aan gevraagde specificaties Slechte leverprestaties
Mede als gevolg van de teruggang in omzet op de Duitse markt is er eind 2013 een groot kostenreductieprogramma opgezet. Hierbij is ook drastisch in de personele kosten gesneden.
4.4 Personeelsbestand
De laatste jaren is het totale personeelsbestand van Danielson afgebouwd van 180 FTE eind 2010 naar 145 FTE per ultimo 2013. De voornaamste reden hiervoor is gelegen in het feit dat er een verschuiving plaatsvindt in de productportfolio. De producten verschuiven van
arbeidsintensieve producten (membraanschakelaars) naar kennisintensieve producten (touchscreens) waardoor er minder productiekrachten nodig zijn.
Danielson kent een personeelsbestand met relatief lange dienstverbanden, de laatste jaren worden er bewust HBO en universitair geschoolden aan genomen om de kennisbasis binnen Danielson te vergroten.
Een overzicht van de afgeronde opleidingen van Danielson medewerkers laat zien dat 15% van de medewerkers een opleidingsniveau van HBO of hoger heeft:
33 4.5 Netwerk relaties
Zoals aangegeven in hoofdstuk 2.6 kunnen er twee belangrijke dimensies binnen de netwerkrelaties van een organisatie worden onderscheiden, te weten de relationele dimensie en de structurele dimensie. De relationele dimensie typeert de sterkte van de onderlinge band en de structurele dimensie de plaats van de organisatie in haar netwerk. Binnen het netwerk van Danielson kunnen de volgende actoren worden onderscheiden: leveranciers, klanten en concurrenten. In de volgende paragrafen zullen deze actoren afzonderlijk worden beschreven waarbij wordt aangegeven hoe de verschillende relaties kunnen worden getypeerd. Hierbij wordt zowel gekeken naar de relationele dimensie als naar de structurele dimensie.
4.5.1 Leveranciers
Danielson kent al jaren een vast netwerk van toeleveranciers waarin weinig verandering plaatsvindt. De relaties zijn in de loop der jaren opgebouwd. In deze paragraaf wordt de relatie met de twee belangrijkste toeleveranciers nader beschouwd:
De twee toeleveranciers welke een cruciale rol spelen in het productieproces van Danielson, zijn een producent van touch screens uit Taiwan en een producent van roestvrijstalen draagpanelen uit het zuiden van Nederland.
Sinds de beginjaren negentig is de Taiwanese producent een belangrijk leverancier voor Danielson.Er is sprake van een sterke onderlinge band, over en weer wordt informatie gedeeld en er is een veel kennis overdracht tussen beide partijen. Test resultaten worden met elkaar uitgewisseld en regelmatig worden over en weer elkaars bedrijven bezocht. In de beginjaren van de touchscreen technologie heeft Danielson veel profijt gehad van het feit dat het beschikte over een ingang bij een touchscreen fabriek in het Verre Oosten. Mede dankzij deze kennis is Danielson in staat geweest om een substantiële groei te realiseren in West Europa. De afhankelijkheid van deze leverancier is al jaren een belangrijk punt op de strategische agenda. Om minder afhankelijk te zijn is Danielson al jaren op zoek naar een ‘second source’ leverancier, echter tot op heden is men hier nog niet in geslaagd. De voornaamste reden hiervoor is het feit dat Danielson alleen maar kleine aantallen van bepaalde touchscreens afneemt en het daarom voor de meeste fabrikanten niet interessant genoeg is. De directeur bezoekt minimaal twee keer per jaar deze fabriek in Taiwan en geeft aan tijdens deze reizen ook andere leveranciers te bezoeken zodat hij niet alleen afhankelijk is van de informatie van de huidige leverancier voor wat betreft nieuwe ontwikkelingen op het gebied van touch screens.
