J . T . W . A l l e b l a s
Management
in de glastuinbouw
Een zaak van
passen en meten
ONTVANGENS t e l l i n g e n
i
Het is mogelijk om het actuele managementniveau van glastuinbouwbedrijven vast te stellen en, in afhankelijkheid van de doelstelling van de ondernemer en de bedrijfsomstandigheden, indicaties te geven voor een passend managementniveau. Dit proefschrift, blz. 55 e.v.
II
Om als succesvol tuinder te functioneren is het niet noodzakelijk in alle onder-delen van het managementinstrumentarium tegelijkertijd uit te blinken.
Dit proefschrift, blz. 94 e.v. III
Wil bedrijfsregistratie een positief effect op de bedrijfsresultaten bewerkstel-ligen, dan dient zij aangevuld te worden met voortgangscontrole en analyse van de gegevens.
Dit proefschrift, blz. 104 e.v. IV
Actieve sociale betrokkenheid van de ondernemer, die tot uiting komt in de in-tensiteit en de kwaliteit van de interne en externe contacten, heeft een posi-tief effect op de bedrijfsresultaten.
Dit proefschrift, blz. 107 e.v. V
Zowel bij economische als bij sociale doelstellingen van ondernemers in de glas-tuinbouw is er sprake van een betrouwbare positieve relatie tussen het manage-mentniveau en de bedrijfsresultaten.
Dit proefschrift, blz. 137 e.v. VI
De TATE-gedachte van Benvenuti, waarin de beslissingsmacht van ondernemers in de landbouw in sterke mate door externe instanties is overgenomen, wordt niet on-dersteund door de uitkomsten van het managementonderzoek in de glastuinbouw. Benvenuti, B.,
De technologisch-administratieve taakomgeving (TATE) van landbouwbedrijven, Marquetalla, 1982, 5, blz. 111-136.
VII
De door velen gebezigde stelling dat ondernemersgedrag gekenmerkt dient te wor-den door een grote mate van durf en risicobereidheid legt teveel de nadruk op de ondernemer als gokker en doet afbreuk aan verantwoorde besluitvorming.
VIII
De zin van de bewering van J.A. Barnes: "Een goed onderzoeker leert te leven met een schuldig geweten" mag in twijfel worden getrokken. Zijn bewering is even twijfelachtig als daarin "goed" vervangen wordt door "slecht" of "schuldig" ver-vangen wordt door "niet schuldig", of zowel "goed" en "schuldig" door respectie-velijk "slecht" en "niet schuldig".
Brunt, L.,
Een goed onderzoeker leert te leven met een schuldig geweten, Amsterdam, Vrij Nederland, 18 juli 1981, p. 13.
IX
De uitspraak van Wyffels dat "voortdurende nieuwsgierigheid een zeer belangrijke eigenschap is voor succesvolle ondernemers" gaat alleen op als die nieuwsgierig-heid uitmondt in een gestructureerde Informatieverkrijging, -verwerking en -toe-passing ten behoeve van de besluitvorming.
Wyffels, H.F.F.,
Vernieuwend ondernemerschap; Lezing bij de opening van Fase 6 van Bloemenveiling Westland,
Naaldwijk, 26 oktober 1987. X
Op primitieve wijze zijn bij de affaire "Vermaning" ondergrondse meningsver-schillen tussen de amateurarcheologie en de professionele archeologie naar de oppervlakte gebracht en met de botte bijl aangescherpt.
XI
De recent goede prijsvorming zoals die zich reeds bij de "Zonnebloemen" afschil-derde en bij de "Irissen" nog beter uit de verf kwam, biedt evenwel geen pers-pectief voor uitbreiding van de produktie.
XII
De bij een proefschrift behorende vrije stellingen veroorzaken meer en ander-soortige "serendipity" effecten bij de lezers ervan dan stellingen die in direct verband staan met de inhoud van het proefschrift.
J.T.W. Alleblas,
Management in de glastuinbouw, een zaak van passen en meten, Wageningen, 9 februari 1988.
CENTRALE
Promotoren: dr. Ir. J.A. Renkema, hoogleraar In de agrarische bedrijfseconomie
dr. ir. N.G. Röling, hoogleraar In de voorlichtingskunde
J.T.W. Alleblas
MANAGEMENT IN DE GLASTUINBOUW
EEN ZAAK VAN PASSEN EN METEN
Proefschrift
ter verkrijging van de graad van doctor in de landbouwwetenschappen, op gezag van de rector magnificus, dr. C C . Oosterlee,
in het openbaar te verdedigen op 9 februari 1988
des namiddags te vier uur in de aula van de Landbouwuniversiteit te Wagenlngen
Landbouw-Economisch Instituut, Den Haag
REFERAAT
MANAGEMENT IN DE GLASTUINBOUW; EEN ZAAK VAN PASSEN EN METEN Alleblas, J.T.W.
Den Haag, Landbouw-Economisch Instituut, 1987 Onderzoekverslag 34
217 p., 11 tab., 18 flg., 9 bijl., Eng. summary.
Proefschrift, bestaande uit samenvattingen van eerder door het LEI uitgebrachte studies over het management in de glastuin-bouw, alsmede enige nieuwe onderdelen als resultaat van recente ontwikkelingen op managementgebied.
Het onderzoek heeft plaatsvonden in de periode 1979-1987 en werd in drie opeenvolgende fasen uitgevoerd. In de eerste fase werd een model gebouwd om het management in de glastuinbouw te meten, en werden aanbevelingen gedaan om het niveau te verbete-ren. In de tweede fase werd het accent gelegd op de analyse van het management in relatie tot de bedrijfseconomische resultaten. Daaruit is gebleken dat meer dan de helft van de verschillen in bedrijfsresultaat verklaard kon worden door de verschillen in het managementniveau•
De derde fase heeft zich toegespitst op de bepaling van pas-sende managementniveaus, welke afhankelijk gesteld konden worden van de ondernemersdoelstellingen en bedrijfsomstandigheden. In deze laatste fase werden tevens richtlijnen gegeven voor een praktische toepassing in het licht van de managementadvisering ten behoeve van de individuele ondernemer.
Glastuinbouw/Management/Managementmodel/Managementniveau/Analyse/ Ondernemersdoelstellingen/Bedrijfsomstandigheden/Passende manage-mentniveaus/Praktische toepassing/Nederland
Overname van de inhoud toegestaan, mits met duidelijke bronver-melding.
4 B i Ü U ' ^ : . LANDEC-13 ;. O ;r,7::i3ïT21T
Inhoud
Blz. WOORD VOORAF 9 SAMENVATTING 1L SÜMMARY 16 1. INLEIDING 191.1 De ontwikkelingsgang van het onderzoek 19
1.2 De eerste fase (1979-1982) 21 1.3 De tweede en derde fase (1982-1987) 23
1.4 Methoden van onderzoek 24 1.5 De opbouw van deze studie 26 2. MANAGEMENTTHEORIEEN IN ONTWIKKELING 27
2.1 Inleiding 27 2.2 Het wetenschappelijk management 28
2.3 Het management van de menselijke verhoudingen 29 2.4 Aanpassingen van inzichten rond de vijftiger
jaren 31 2.5 De besluitvormingsrichting 32
2.6 Het denken over management rond de zestiger
jaren 34 2.7 Ontwikkelingen in het denken over management
rond de zeventiger jaren 37 2.7.1 Groei in organisaties 37 2.7.2 Naar een nieuw management? 37 2.8 De nieuwe ondernemingscultuur en het
maat-schappelijk management van de tachtiger
ja-ren 39 2.8.1 De nieuwe ondernemingscultuur 39
2.8.2 Ondernemingscultuur en
maatschappe-lijk management 40 2.8.3 Sociaal maatschappelijke invloeden 42
2.9 Modellen om management te meten 43
2.9.1 Inleiding 43 2.9.2 Het Farmer-Richman model 44
2.9.3 De benadering van Negandhi en Prasad 47 2.9.4 Het Person-Environment-fit model van
French 52 3. UITGANGSPUNTEN VOOR EEN MANAGEMENTMODEL IN DE
GLASTUINBOUW 55 3.1 Inleiding 55
3.1.1 Management en het nemen van
beslis-singen 55 3.1.2 Management gericht op de produktie 56
INHOUD (le vervolg)
Blz.
3.2 De aansluiting op bestaande theorieën 57 3.2.1 De besluitvormingstheorie 57 3.2.2 De proces- en de systeemtheorie 60 3.3 De hoofdbestanddelen van het
managementmo-del voor de glastuinbouw 63 3.3.1 De besluitvorming nader gedetailleerd 63
3.3.2 Elementen van beslissingen 64
3.3.3 Invloedsfactoren 66 3.4 Kwantificeringsvraagstukken 67
3.4.1 Drie verdelingsvraagstukken 68 3.4.2 Kwantificering van de subsystemen 68 3.4.3 Kwantificering van de hoofdonderdelen 70 3.4.4 Waarderingsschalen voor elementen van
beslissingen en onderdelen van
in-vloedsfactoren 73 4. HET MANAGEMENTNIVEAU IN DE GLASTUINBOUW 76
4.1 Probleem- en doelstelling in de eerste
onder-zoeksfase 76 4.2 Beperkingen en representativiteit 77
4.2.1 Het werkterrein 77 4.2.2 Beperkingen en representativiteit van
de steekproef 78 4.2.3 Het managementniveau als momentopname 79
4.2.4 Maximaal haalbaar managementniveau 80 4.3 Het managementniveau in de glastuinbouw 81
4.3.1 De besluitvorming 81 4.3.2 De invloedsfactoren 86 4.4 Het spanningsveld van de ondernemer 89
4.4.1 De "subjective fit" methode 89 4.4.2 Spanningen van de ondernemer in de
glastuinbouw 91 5. ANALYSE VAN HET MANAGEMENT IN RELATIE TOT DE
BE-DRIJFSRESULTATEN 94 5.1 Probleem- en doelstelling in de tweede
onder-zoeksfase 94 5.2 Beperkingen en te verklaren variabelen 95
5.3 Managementaspecten die van invloed zijn op de
resultaten 97 5.3.1 Beschrijving van de aspecten 97
5.3.2 Invloed van de moderniteit 98 5.3.3 Leeftijd en ambitie van de ondernemer 101
5.3.4 Bedrijfsregistratie en
voortgangscon-trole 104 5.3.5 Sociale betrokkenheid van de ondernemer 107
5.4. Spanningsfactoren 110 6
INHOUD (2e vervolg)
Blz.
5.5. Enige overige aspecten 112 5.6 Managementaspecten bij economische en sociale
doelstellingen 116 5.6.1 Criteria voor het onderscheid 116
5.6.2 Invloeden op doelstellingen 119 5.6.3 Managementaspecten bij economische
doelstellingen 121 5.6.4 Managementaspecten bij sociale
doel-stellingen 122 5.7 Terugblik op de tweede fase van het onderzoek 124
6. NAAR EEN PASSEND MANAGEMENTNIVEAU 126 6.1 Probleem- en doelstelling in de derde
onder-zoeksfase 126 6.1.1 Naar een maximaal of passend niveau 126
6.1.2 Passend niveau bij verschillende
om-standigheden 127 6.1.3 Passend niveau bij verschillende
doel-stellingen 130 6.2 De plaats en de grenzen van het onderzoek 132
6.2.1 Wisselende aandacht voor
managementon-derdelen 132 6.2.2 Passend managementniveau binnen
bepaalde grenzen 133 6.2.3 Besluitvormingsgebieden en
invloeds-factoren 133 6.2.4 Het vraagstuk van de opportunity costs 134
6.2.5 Beschrijving van managementniveaus in
de glastuinbouw 135 6.3 Doelstelling, financiering en passend
manage-mentniveau 137 6.3.1 Uitgangspunten en begrippen 137
6.3.2 Het formuleren van doelstellingen 137 6.3.3 Doelstelling en passend
managementni-veau 141 6.3.4 Financiering en passend
managementni-veau 143 6.4 Bedrijfsomstandigheden en passend
management-niveau 144 6.4.1 Een nadere detaillering 144
6.4.2 Bedrijfsomstandigheden en totaal
mana-gementniveau 144 6.5 Passende niveaus van de managementonderdelen 146
6.5.1 Algemene bevindingen 146 6.5.2 Uitgangspunten voor de bepaling van
passende niveaus van de onderdelen 147 6.5.3 Passeade niveaus van de onderdelen 147
INHOUD (3e vervolg)
Blz.
8
6.6 Afgeleide elementen van doelstellingen en
managementpatronen 149 6.6.1 De basis voor de berekeningen 149
6.6.2 Karakteristieke managementpatronen 152 6.6.3 Afgeleide elementen van doelstellingen
en passende managementpatronen 153 6.7 Nogmaals de relatie tot de bedrijfsresultaten 156
6.7.1 Opbrengsten en kosten per sbe in
rela-tie tot het managementniveau 156 6.7.2 De resultaten van partieel en
ge'Inte-greerd management 160 7. VAN ONDERZOEK NAAR PRAKTISCHE TOEPASSING 162
7.1 Stapsgewijs naar een passend managementniveau 162
7.2 Naar een praktische werkwijze 163 7.2.1 Het bepalen van de doelstelling van de
ondernemer 163 7.2.2 Randvoorwaarden bij het bepalen van het
passend managementniveau 164 7.2.3 De rol van afgeleide elementen van de
doelstelling 165 7.2.4 De invloed van bedrijfskenmerken 166
7.2.5 Confrontatie tussen werkelijk en passend
managementniveau 167 7.2.6 Passend totaalniveau en passend niveau
van de onderdelen 168 7.3 De plaats van de voorlichting bij de
manage-mentadvisering 169 7.3.1 Aandachtspunten 169
7.3.2 Sociaal-economische processen en het
ta-kenpakket van de voorlichting 171 7.3.3 Experts en structuur voor de
management-advisering 173 7.3.4 Conclusie 174 8. SLOTBESCHOUWING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 176
8.1 Theorie en praktijk 176 8.2 Toetsing en nuanceringen van het model 178
8.3 Passende managementniveaus en indicaties voor
verder onderzoek 181 8.4 Conclusies en aanbevelingen 183
LITERATUUR 185 BIJLAGEN 192 CURRICULUM VITAE 217
Woord vooraf
Niet alleen het management In de glastuinbouw, maar ook het maken van een dissertatie is een zaak van passen en meten. Beide hebben in hoge mate en vrijwel onafgebroken met besluitvorming te maken. Kwalitatief goede besluitvorming van heden werpt vrijwel zeker in de toekomst zijn vruchten af. Ook mag verondersteld worden dat goede beslissingen in het verleden de huidige sterkte van bijvoorbeeld bedrijven en personen 6f de kwaliteit van deze studie bepalen. De beoordeling van het laatste laat ik graag aan anderen over.
In ieder geval heb ik aan deze studie gedurende acht jaar met veel plezier gewerkt. Toen mij in 1979 gevraagd werd om lid
te worden van de Werkgroep Management Ontwikkeling, werd de basis daarvoor gelegd. Het management had al geruime tijd mijn belang-stelling en er lag met betrekking tot dit onderwerp in de tuin-bouw een terrein braak. Dat zou nu in samenwerkingsverband met vertegenwoordigers van het onderzoek, de voorlichting, het onder-wijs en het bedrijfsleven onderzocht worden.
Er volgde een periode van drie jaar waarin een voor de tuin-bouw vrij onbekende en ingewikkelde materie in kaart gebracht werd. De resultaten die in de beginjaren tot stand kwamen onder andere in de vorm van een model om het managementniveau in de glastuinbouw te meten, waren toe te schrijven aan het enthousias-me en de inzet van de leden van de werkgroep. Na mijn bijdrage binnen de werkgroep heb ik bij het Landbouw-Economisch Instituut nog vijf jaar gewerkt aan een verdere analyse van het management in de glastuinbouw.
Management wordt weieens gedefinieerd als "anderen zo ver krijgen dat ze dingen voor je doen". In de tuinbouw waar de on-dernemersactiviteiten meestal niet zo gemakkelijk gedelegeerd kunnen worden gaat deze definitie maar matig op. Evenmin gaat hij op voor het management van deze studie. Het grootste deel van het werk komt daarbij immers op de schouders van de onderzoeker. Vast staat echter dat die taak nooit tot een goed einde gebracht kan worden zonder medewerking en ondersteuning van anderen. Graag wil ik hier degenen bedanken met wie ik de afgelopen jaren heb samen-gewerkt en samen heb mogen denken over het onderwerp van deze studie.
In de eerste plaats dank ik mijn promotoren, Prof. Dr. Ir. J.A. Renkema en Prof. Dr. Ir. N.G. Röling voor de vele dagen die zij besteed hebben aan het lees- en puzzelwerk. Hun inspirerende ideeën en scherpzinnige opmerkingen waren voor mij van grote waarde. Zij waren steeds een voortreffelijk klankbord en gaven mij op momenten van twijfel kracht om verder te gaan.
Mijn dank gaat ook uit naar degenen bij het Landbouw-Econo-misch Instituut, die mij vanaf het begin van deze studie hun ver-trouwen in het onderzoek geschonken hebben.
Ir. D. Meijaard, hoofd van de afdeling tuinbouw, wil ik in het bijzonder noemen voor de stimulerende en grensverleggende ge-sprekken die wij de afgelopen jaren gevoerd hebben. Verder dank ik Ir. B.M.M. Kortekaas die mij bijgestaan heeft bij de keuze van onderzoektechnieken en bij de interpretatie van resultaten.
Op deze plaats wil ik ook mijn dank uitspreken aan
Ria Mannee en Helga van der Koolj die het typewerk voor hun reke-ning namen. De met de hand geschreven stukken waren beslist niet altijd een streling voor het oog. Ondanks allerlei wijzigingen en aanvullingen op het laatste moment wisten zij dit omvangrijke werk te klaren.
Voor mijn vrouw en kinderen was ik in de periode van deze studie niet altijd even goed bereikbaar. Het gezinsmanagement liet wat mijn aandeel daarin betreft wel eens te wensen over. Ger, Foof en Rogier dank ik daarom voor de wijze waarop zij mijn afwezigheid begrepen hebben.
Tot slot ben ik alle anderen die op enigerlei wijze een bij-drage hebben geleverd aan deze studie dank verschuldigd.
Joop Alleblas
Samenvatting
Bij de aanvang van het onderzoek
Deze studie werd eind 1979 in gang gezet door een sterk ver-moeden dat het management op een groot aantal tuinbouwbedrijven van onvoldoende niveau was. Dat vermoeden was gebaseerd op grote onderlinge verschillen in bedrijfsresultaat en op de slecht op elkaar afgestemde activiteiten van instanties die zich met tuin-bouwmanagement bezighielden. Teneinde dat vermoeden te verifiëren en activiteiten te (doen) ontwikkelen om het management te verbe-teren moest, met behulp van een onderzoek op de bedrijven zelf, vastgesteld worden of het management ook werkelijk tekorten ver-toonde. Tot de doelstellingen van de eerste fase behoorden zo-doende ook het inzicht in het management te vergroten en een mo-del te ontwikkelen waarmee het managementniveau gemeten kon wor-den.
Voordat het model ontwikkeld kon worden werd een litera-tuurstudie uitgevoerd, die in hoofdstuk 2 is samengevat. In deze studie werd nagegaan op welke wijze de managementtheorieën zich vanaf de eeuwwisseling ontwikkeld hadden. Als meest toepasbare elementen kwamen de besluitvormings- en de procesbenadering naar voren. Deze vormden dan ook de uitgangspunten voor het manage-mentmodel voor de glastuinbouw. Centraal daarin stond het belang van kwalitatief goede beslissingen, die onder andere afhankelijk gesteld werden van de wijze waarop ze voorbereid en door informa-tie ondersteund genomen werden. Naar soort werd een onderscheid aangebracht naar beleids-, teeltplan- en werkuitvoeringsbeslis-singen. Deze beslissingen werden vervolgens beschreven voor een aantal karakteristieke elementen welke per soort van beslissing verschillen vertoonden.
Naast deze beslissingen werden er in het model nog andere factoren opgenomen die invloed hebben op het management. Zo wer-den onder andere criteria ontwikkeld om de moderniteit van het bedrijf te meten. Een andere belangrijke factor die in het model werd opgenomen was het opleidings- en ontwikkelingsniveau van de ondernemer. Naast de dagopleiding werden de gevolgde cursussen en de leesgewoontes bij de beoordeling betrokken. Het totale manage-mentmodel inclusief de toekenning van waarden aan de verschillen-de onverschillen-derverschillen-delen is opgenomen in hoofdstuk 3.
De meting zelf werd uitgevoerd met een steekproef getrokken uit glastuinbouwbedrijven gespecialiseerd in groenten, bloemen of potplanten. Deze steekproef vertegenwoordigde ongeveer 75% van de in Nederland voorkomende gespecialiseerde glasbedrijven en + 75% van de landelijke oppervlakte glas.
- Het managementniveau in de glastuinbouw
De uitkomsten van de meting, die in hoofdstuk 4 opgenomen zijn, bevestigden het vermoeden dat het management op veel be-drijven verbeterd kon worden. De gemiddelde scores voor de drie onderdelen van de besluitvorming waren relatief laag. Dit kwam onder andere doordat er geen evenwichtige aandacht voor verschil-lende beslissingen was. Bovendien ontbrak het meestal aan de juiste termijn van voorbereiding en werd aan de uiteindelijke uitvoering onvoldoende aandacht besteed. Aan het gebruik van schriftelijke informatiebronnen en kengetallen ter ondersteuning van de kwaliteit van de beslissing kon eveneens veel verbeterd worden. Tenslotte bleek dat slechts in een klein aantal gevallen de medewerkers daadwerkelijk bij de besluitvorming werden betrok-ken. Het belang van hun motivatie, door middel van betrokkenheid bij het nemen van beslissingen werd door de meeste ondernemers nog in onvoldoende mate ingezien.
Van de onderzochte invloedsfactoren scoorde het opleidlngs-en ontwikkelingsniveau relatief hoog. Ruim de helft van de onder-nemers had onderwijs aan een Lagere Tuinbouw School genoten en ongeveer 10% had een Middelbare Tuinbouw School opleiding. Daar-naast bleek dat een aantal ondernemers één of meer cursussen ge-volgd had. Met de moderniteit van het tuinbouwbedrijf was het niet slecht gesteld. Van alle in 1980 bestaande kassen was bijna 40% na 1975 gebouwd. Er kon gesproken worden van een relatief goede opbouw van de leeftijd van het kassenbestand en van regel-matige en tijdige vervangingsinvesteringen. De bedrijven waren goed voorzien van specifieke hulpmiddelen voor de verschillende teelten. Voorzieningen die de arbeidsomstandigheden konden be'in-vloeden in de vorm van eet-, drink-, wasgelegenheid en toiletten waren meestal in voldoende mate aanwezig. De manier waarop dé personeelsfuncties waren vastgelegd liet echter te wensen over.
In deze eerste fase werd bovendien een samenhang gevonden tussen het managementniveau en het niveau van de bedrijfseconomi-sche resultaten in de vorm van het opbrengstniveau. Geconcludeerd werd dat verbetering van het management in het algemeen leidt tot
verbetering van het opbrengstniveau, een conclusie die als een rode draad door de tweede en derde fase is blijven lopen. Het ge-vonden verband bleek echter voor praktisch gebruik niet concreet genoeg. Om slagvaardig van die kennis gebruik te maken was het nodig om meer te weten over dié managementonderdelen die de mees-te invloed uitoefenden op de resultamees-ten.
Een nadere analyse
In de tweede fase van het onderzoek (1982-1984) kwamen een aantal concrete managementaspecten naar vorea, die een groot deel van de verschillen in opbrengstniveau verklaarden. Van alle be-slissingen die de ondernemer volgens het theoretisch model zou moeten nemen werd nader onderzocht wat de invloed was van de ter-12
mijn van voorbereiding, de ondersteuning van informatiebronnen en van het advies van deskundige personen, het gebruik van beslis-singstechnieken, terugkoppeling van gegevens en van de betrokken-heid van het personeel. Andere factoren die van invloed konden zijn op de bedrijfsresultaten zoals moderniteit en technische ni-veau van de bedrijfsuitrusting, het opleidings- en ontwikkelings-niveau en overige sociale aspecten zoals accomodatie en functie-beschrijvingen werden eveneens voor alle onderdelen in de analyse betrokken. Met behulp van factoranalyse werden de samenhangen ge-analyseerd. De gevonden aspecten zijn in hoofdstuk 5 beschreven. Hier worden de belangrijkste vier ervan samengevat:
1. Verschillen in opbrengstniveau werden voor het grootste deel (28%) verklaard door de mate van moderniteit en het techni-sche niveau van de bedrijven. Er werd tevens geconcludeerd er een belangrijke impuls uit kon gaan voor betere resulta-ten naar gelang essentiële managementbeslissingen in vol-doende mate en in de juiste verhouding tot elkaar aandacht zouden krijgen. Dit bleek uit de andere aspecten waarmee nog eens + 25% van de verschillen in opbrengstniveau verklaard werd.
2. Er bleek een belangrijke samenhang te bestaan tussen de leeftijd van de ondernemer, het opleidings- en ontwikke-lingsniveau en het exploiteren van relatief grote, moderne bedrijven. Tevens ging een goede theoretische ondergrond bij deze jonge ondernemers samen met praktische bezigheden in de vorm van een lidmaatschap van een studieclub of standsorga-nisatie. Bij deze groep extern gerichte ondernemers werd door een combinatie van genoemde omstandigheden een positie-ve invloed uitgeoefend op het opbrengstnipositie-veau ter grootte van + 8%.
3. Aandacht voor de werkvoorbereiding, -uitvoering en -controle bleek belangrijke invloed te kunnen uitoefenen op het op-brengstniveau ( + 8 % ) . De kracht van bedrijfsregistratie moest gezocht worden in het gecombineerde effect van vast-leggen en het vergelijken van werkelijke en geplande gege-vens. Bleef deze vergelijking achterwege, dan had de regi-stratie van gegevens geen zin en was de invloed op de be-drijfsresultaten nihil. Achteraf de oorzaken van de ver-schillen analyseren met behulp van interne of externe be-drijf svergelijking leidde tot beter inzicht in de factoren die invloed uitoefenden op de resultaten.
4. Medeverantwoordelijkheid brengt een verhoogd gevoel van be-trokkenheid met zich mee bij de medewerkers en dientengevol-ge een grotere prestatiedientengevol-gerichtheid. Medebeslissingsrecht bij belangrijke zaken zoals het bedrijfsbeleid en de teelt-planning hebben een positief effect op het opbrengstniveau in orde van grootte van + 6%.
Naar een passend managementniveau
Eind 1984 is de derde fase van het onderzoek ingegaan. Een van de vragen waarvoor we gesteld stonden was wat er met de ver-worven kennis gedaan zou kunnen worden. Uit allerlei discussies werd steeds duidelijker dat niet è priori gesteld kon worden dat een top-management altijd noodzakelijk zou zijn maar dat eerder gesproken zou moeten worden van een passend niveau dat afhanke-lijk zou zijn van de individuele doelstelling van de ondernemer en de bedrijfsomstandigheden. Het vaststellen van passende ni-veaus onder invloed van allerlei krachten binnen het onderne-mingsgebeuren werd daarom de doelstelling van de derde fase van het managementonderzoek. Die passende niveaus zouden vastgesteld worden in procenten van het theoretisch maximaal haalbare niveau van 100%. In hoofdstuk 6 is beschreven op welke wijze dat gestal-te heeft gekregen.
Bij dit onderzoek werd de doelstelling van de ondernemer ge-formuleerd in termen van opbrengstniveau (werkelijke opbrengsten in procenten van de normopbrengsten) en rentabiliteit (netto be-drijfsresultaat in procenten van de kosten). Ten behoeve van een praktische werkwijze werden oplopend naar beoogd resultaat drie groepen onderscheiden. Bij deze drie groepen waarvan de resulta-ten respectievelijk relatief laag, gemiddeld en relatief hoog ge-noemd werden, werden de passende managementniveaus getraceerd. Deze vormden daarbij een indicatie voor de wijze waarop het mana-gement zou moeten functioneren om de aangegeven doelstelling te realiseren. Voor een nauwkeurige invulling van de passende ni-veaus van individuele bedrijven waren echter gedetailleerder per-soonlijke doelstellingen en bedrijfsgegevens noodzakelijk.
Met betrekking tot de doelstellingen kon die nauwkeurigheid benaderd worden door naast de hoofddoelstelling ook de afgeleide doelstellingen te betrekken. In de vorm van daarbij passende ma-nagementpatronen kon aangegeven worden wat dat voor invloed had op de afzonderlijke niveaus van de managementonderdelen. Verder werd de invloed nagegaan van bedrijfsstructurele kenmerken zoals de bedrijfsomvang, de mutaties van de omvang in de tijd en de ar-beidsstructuur. Van enige sociaal-economische factoren zoals het aantal ondernemers en de flexibiliteit van een bepaald teeltplan werd eveneens nagegaan wat de invloed was op de passende manage-mentniveaus. Tenslotte werden de ligging en de solvabiliteit van de bedrijven in de analyse betrokken.
- Praktische werkwijze, conclusies en aanbevelingen
Het onderzoek werd afgesloten met richtlijnen voor een prak-tische toepassing met als doel te komen tot managementadvisering voor de ondernemer in de glastuinbouw. Deze richtlijnen werden omschreven in een vijftal stappen die verwoord zijn in hoofd-stuk 7. In de praktijk komt dit er op neer dat zo goed mogelijk de individuele doelstelling en de bedrijfseigen gegevens ge'inven-14
tarlseerd dienen te worden met het doel voor elk bedrijf het pas-send niveau van de managementonderdelen vast te kunnen stellen. Teneinde eventuele hiaten op te sporen is het anderzijds noodza-kelijk om het wernoodza-kelijke managementniveau te meten. De hoogte van de verschillen tussen de passende niveaus en de werkelijke ni-veaus bepaalt de inhoud van de aanbevelingen.
Bij de toepassing van de managementadvisering zal de over-heidsvoorlichting een belangrijke rol kunnen spelen. Als gevolg van de toenemende privatisering moet echter ook gedacht worden aan de particuliere voorlichting. Daarnaast zullen adviesbureaus, accountantsbureaus, standsorganisaties en banken een rol in het gebeuren kunnen spelen.
Deze en andere conclusies werden in hoofdstuk 8 beschreven. Daarbij wordt het duidelijk dat bij toepassing van de management-advisering het raadzaam is om te zoeken naar mogelijkheden deze te combineren met reeds gebruikte systemen van bedrijfseconomi-sche advisering in de tuinbouw.
Summary
The study was carried out during 1979-1987 in three phases of investigation:
1. The design of a model to measure the level of management in Dutch horticulture under glass. As a result, recommendations were made to improve the level of management.
2. The analysis of the relations between the various components of management and the economic results of the firm in terms of yield level. About 50 per cent of the difference in re-sults was due to differences in management.
3. Investigation in the area of appropriate levels of manage-ment which depend on the entrepreneur's objectives and the structural characteristics of the firm. To complete the investigation, a research-based system for determining options for improving management was developed.
On the basis of the differences in economic results in Dutch glasshouse horticulture, the differences in management were expected to be one of the main causes. In order to verify that hypothesis and to be able to make recommendations for better management, a model was designed in the first phase to measure the level of management. In this model, all decisions were des-cribed and quantified by means of arbitrary scores. At the same time other factors of influence such as the modernity of the firm as well as the entrepreneur's level of education were incorpora-ted into the model.
The investigation during the first phase, of which the results are described in chapter 4, showed that the level of management was rather low and could be improved considerably. Policy-making, crop-planning and work planning scored very low. Other factors of influence such as modernity of the firm and the entrepreneurs's level of education scored relatively high. On average, a total level of about 40 per cent of the theoretical maximum level of management was realised. Regression analysis showed that there was a clear relation between the level of man-agement and the yield level.
In the second phase, the influences of the various manage-ment aspects on the economic results of the firm were analysed by means of factor analysis. The results of this Investigation, which are described in chapter 5, can be summarized as follows:
1. The more modern the business, in general the better the re-sults. Broadly speaking, one can say that 1 per cent higher modernity is related to a 1 per cent higher level of re-turns.
2. Young entrepreneurs with a good education level, working in a relatively big, modern business obtain good economic re-16
suits. It Is the combination of factors which exerts a posi-tive influence on the level of returns.
3. A third origin of the differences was found in the use of recorded labour data in the executive phase of production. It is absolutely essential to compare the estimates with the recorded data. If this comparison is not made the positive influence on the level of returns disappears almost
completely.
4. Worker participation in long-term decisions and crop-plan-ning decisions influences the level of returns. Worker par-ticipation at the executive level of production influences labour productivity in particular.
5. Tension on the part of the entrepreneur shows little connec-tion with the quality of management and does not influence the economic results of the firm.
6. The entrepreneur's relatively one-sided attention to one or several management aspects was often found in businesses with economic objectives and was relatively often concentra-ted on the modernity of the firm and the technical level of the means of production.
7. A harmonious structure of management instruments was often found in businesses with a social objective. The entrepre-neur not only pays attention to the economic and technical aspects of the management of the business, but also
considers more social aspects.
In the third phase (chapter 6 ) , an investigation was made to establish an appropriate level of management for individual entrepreneurs. The entrepreneur's objectives in glasshouse horticulture substantially influence the level of management. In this investigation, the term "fitting" is applied with respect to the levels of management appropriate to the context. The fitting level of management depends among other things on the degree of ambition of the entrepeneur's objective.
The term "fitting" actually indicates that the right form or size of the level of management, generally speaking, cannot be fixed uniformly and a priori, but depends on certain influences of which the entrepreneur's objectives and structural character-istics of the firm are the most important.
For the purpose of the investigation the entrepreneur's ob-jective was formulated in terms of the level of returns and earning capacity. In general, a relatively high economic result corresponds with a relatively high level of management. More or less apart from the objectives, the financing and the costs of outside capital may require a certain level of earning capacity and a corresponding level of management.
The influence of the structural characteristics of the firm on the different components of management was also taken into consideration. It proved possible to determine the appropriate levels of decision-making processes (policy-making, crop-planning
and operational decisions) and other factors that can influence management, such as modernity of the firm and the entrepeneur's level of education.
It turned out that the suitable or appropriate level of management of big firms is in general higher than for small firms. Another conclusion was that firms that have only family labour at their disposal have a suitable level that is lower than firms in which also hired labour is involved. Furthermore, it appeared that firms that are expanding have a higher suitable level of management than firms with a stable size.
The study ends by giving directives for practical applica-tions (chapter 7 ) . For that purpose, It is necessary to compare the real level of management with the appropriate level specified by the management model. From this comparison, a gap might appear for each component of management between the actual and the appropriate level. Management advice can be derived from the model, offering the possibility of reducing the shortcoming with regard to the different productions characteristics. According to the study, it is advisable to call in the extension service to carry out the comparison and give the resultant advice.
1. Inleiding
1.1 De ontwikkelingsgang van het onderzoek
Het hier beschreven managementonderzoek in de glastuinbouw is uitgevoerd in de periode 1979 tot en met 1987. Bij de aanvang kon niemand vermoeden dat het onderzoek zo'n grote vlucht zou ne-men. Dit is toe te schrijven aan de uitkomsten, de daarmee samen-hangende vragen en even zovele mogelijke onderzoeksgebieden die uit de beginfase van het onderzoek voortkwamen. In de loop van het onderzoek werd het zicht op de problemen beter en groeiden spontaan ideeën die op hun beurt uitgewerkt werden. Met recht kan gesteld worden dat de uitkomsten van het onderzoek in de beginfa-se de discussie op een dusdanige wijze op gang hebben gebracht, dat vervolgonderzoek niet meer uit kon blijven.
Het onderzoek werd in 1979 in gang gezet door een sterk ver-moeden dat het management op een groot aantal bedrijven van on-voldoende niveau was. Dat vermoeden was onder andere gebaseerd op de grote onderlinge verschillen In de bedrijfsresultaten, die slechts gedeeltelijk verklaard konden worden. Tevens werd vastge-steld dat een aantal instanties zich met de managementproblema-tiek bezig hielden zonder hun activiteiten goed op elkaar af te stemmen, hetgeen de individuele ondernemers niet ten goede kwam. Eerst moest echter met zekerheid vastgesteld worden dat het mana-gement tekorten vertoonde.
De doelstelling van het onderzoek in de eerste fase hield daarom in het inzicht in het management te vergroten en een model te ontwikkelen waarmee het managementniveau gemeten kon worden. Met behulp van die gegevens zouden aanbevelingen gedaan kunnen worden om het management op de bedrijven te verbeteren.
De uitkomsten van de meting bevestigden het vermoeden dat het management op veel bedrijven verbeterd kon worden. Bovendien werd er een betrouwbaar verband gevonden tussen het niveau van het management en het niveau van de bedrijfseconomische resulta-ten. Dit rechtvaardigde de gevolgtrekking dat verbetering van het management in het algemeen leidt tot verbetering van de bedrijfs-resultaten. Dat kon verreweg de belangrijkste conclusie uit de eerste fase genoemd worden, een conclusie die als een rode draad door de tweede en derde fase is blijven lopen. Het gevonden ver-band tussen het managementniveau en de resultaten bleek echter voor praktisch gebruik niet concreet genoeg te zijn. Om adequaat en slagvaardig van die kennis gebruik te kunnen maken, was het nodig om meer te weten over diê managementonderdelen die de mees-te invloed uitoefenden op de bedrijfsresultamees-ten. Het vervolgon-derzoek, dat op die vragen een antwoord moest geven werd bij het Landbouw-Economisch Instituut uitgevoerd en laat zich omschrijven als de "Analyse van het management in de glastuinbouw". In deze tweede fase van het onderzoek (1982-1984) kwam vast te staan dat
er In de tuinbouw goede resultaten behaald konden worden indien een juiste keuze gemaakt werd uit de ter beschikking staande ma-nagementinstrumenten. Uit het onderzoek kwamen een aantal concre-te managementaspecconcre-ten naar voren, die een groot deel van de ver-schillen in de bedrijfsuitkomsten verklaarden. De belangrijkste lagen op het gebied van moderniteit, ontwikkelingsniveau en externe gerichtheid, bedrijfsvoeringsactiviteiten en sociale be-trokkenheid.
Eind 1984 is de derde fase van het onderzoek ingegaan. Uit allerlei discussies werd steeds duidelijker dat niet 3 priori ge-steld kon worden dat een top-management altijd noodzakelijk was, maar dat het passend niveau af zou hangen van verschillende om-standigheden. De doelstelling van de ondernemer zou daarbij een grote rol kunnen spelen. Globaal kon gesteld worden dat ambitieu-ze doelstellingen een andere vorm of niveau van bedrijfsbeheer eisten dan niet-ambitleuze doelstellingen. Deze laatste fase van het onderzoek (1984-1987) was ook gericht op het vaststellen van verschillen in managementniveau, die veroorzaakt konden worden door de bedrijfsstructurele omstandigheden. Deze, eveneens bij het Landbouw-Economisch Instituut uitgevoerde analyse leidde uit-eindelijk tot het vaststellen van "passende managementniveaus" voor individuele ondernemers. Het "passend niveau" komt dus tot stand onder invloed van allerlei krachten binnen het onderne-mingsgebeuren en gaat verder dan de vanzelfsprekendheid dat
al-tijd een top-niveau noodzakelijk is. In werkelijkheid kan een re-latief laag niveau de juiste maat zijn. Als afsluiting van het onderzoek was het voor de hand liggend richtlijnen op te stellen voor een praktische toepassing van de managementadvisering in de tuinbouw.
De eerste fase van het onderzoek is uitgevoerd door de Werk-groep Management Ontwikkeling in de Tuinbouw waarin ik als weten-schappelijk onderzoeker bij het Landbouw-Economisch Instituut zitting had. Deze werkgroep telde twaalf leden, afkomstig uit het tuinbouwonderwijs, de voorlichting, het onderzoek en het tuin-bouwbedrijf sleven. Het voorzitterschap was in handen van de Di-rectie Akkerbouw en Tuinbouw van het Ministerie van Landbouw en Visserij. Binnen de werkgroep waren kleinere studie- en werkgroe-pen actief, die regelmatig rapporteerden aan de grote groep. Als lid van die groepen leverde ik mijn bijdrage aan de totstandko-ming van de managementcriteria en het managementmodel en voerde ik de literatuurstudie uit. Verder werkte ik mee aan de bereke-ning en kwantificering van de managementonderdelen en de opstel-ling en ten uitvoerbrenging van de enquête, waarmee het manage-mentniveau gemeten kon worden. Van het eindrapport van de werk-groep is een samenvatting opgenomen in hoofdstuk 4. In de tweede fase (1982-1984) en in de derde fase (1984-1987) heb ik als on-derzoeker bij het Landbouw-Economisch Instituut de analyse van de managementproblematiek verder alleen ter hand genomen en uitge-werkt. Deze laatste twee fasen hebben geresulteerd in twee onder-zoekverslagen die in deze studie samengevat worden.
1.2 De eerste fase (1979-1982)
Het managementonderzoek In de glastuinbouw in Nederland kan chronologisch ingedeeld worden in drie fasen. De eerste fase is ingegaan op het einde van de zeventiger jaren. Toen werden, voor-afgaand aan het hier beschreven onderzoek, vanuit verschillende invalshoeken managementactiviteiten geëntameerd. Hieronder vielen onder andere de "Bedrijfsvoeringsactiviteiten" van de Voorlich-tingsdienst te Naaldwijk en het "Management Informatie Systeem voor de Tuinbouw" (MISTU) van het Instituut voor Mechanisatie, Arbeid en Gebouwen (IMAG). Bij de ontwikkeling van de instrumen-ten en het verkrijgen van informatie werd daarbij een beroep ge-daan op de verschillende proefstations en het Landbouw-Economisch Instituut. De contacten hadden meestal een ad hoe karakter en wa-ren veelal van persoonlijke aard, hetgeen tot onbevredigende re-sultaten leidde, doordat onderlinge coördinatie moeilijk was. De conclusie was dan ook dat het als gevolg van de verscheidenheid van mensen en instellingen, die zich met de materie bezighielden gewenst was om activiteiten te bundelen en op elkaar af te stem-men. Een aantal direct betrokkenen kwam toen tot de volgende con-clusie: "Mensen van verschillende disciplines moeten bijeenge-bracht worden om wildgroei te voorkomen en een harmonieus en dy-namisch tuinbouwmanagement tot ontwikkeling te brengen" (Voorbe-reidingscommissie Management Ontwikkeling, 1978).
Als resultaat van de werkzaamheden van deze commissie werd de Werkgroep Management Ontwikkeling door de directeur van de Di-rectie Akkerbouw en Tuinbouw, van het Ministerie van Landbouw en Visserij, geïnstalleerd. Deze werkgroep werd samengesteld uit vertegenwoordigers van de Directie Akkerbouw en Tuinbouw, de voorlichtingsdienst, het agrarisch onderwijs, het onderzoek en het bedrijfsleven en startte in 1979 haar werkzaamheden. Proble-men werden gesignaleerd bij manageProble-mentactiviteiten van allerlei instanties die zich inzetten in het belang van de tuinbouw maar die niet voldoende op elkaar afgestemd waren. Door de grote on-derlinge verschillen in de bedrijfsresultaten werd daar expliciet de aandacht op gevestigd. De daaruit voortkomende doelstelling van de werkgroep was dan ook om het managementniveau in de glas-tuinbouw zelf en de managementactiviteiten van allerlei instel-lingen die werkzaam waren in het belang van de glastuinbouw, te verbeteren.
Bij de vaststelling van het werkgebied en het ten uitvoer-brengen van de taken van de werkgroep ging het om de individuele benadering van het glastuinbouwbedrijf en om het tot ontwikkeling brengen van het management op de individuele bedrijven. Daarbij werd aangetekend dat met de uitwerking van de probleemstelling twee doelen gemoeid konden zijn. Het eerste kon omschreven worden als een maatschappelijk doel, waarbij door een verbetering van het management de gehele bedrijfstak en de daarin werkende perso-nen profijt konden hebben. Door een mogelijke verbetering van al-lerlei faciliteiten en omstandigheden konden in dat geval
lijkheden gecreëerd worden waarvan iedereen ongeacht zijn reeds bereikte managementniveau kon profiteren. Het tweede aspect van de doelstelling had een meer individueel karakter. Gemiddeld wer-den er in de tuinbouw geen extreem slechte resultaten behaald, maar werden er wel grote verschillen gevonden in de bedrijfsuit-komsten. Het vermoeden was gerechtvaardigd dat deze veroorzaakt konden worden door verschillen in het management. Bij het manage— mentonderzoek in de glastuinbouw lag op het tweede aspect, de be-nadering van de individuele ondernemer, het accent. De directe doelstelling behelsde dus niet een beter of zelfs optimaal func-tioneren van de bedrijfstak na te streven. Anderzijds valt er echter niet aan te ontkomen dat beide aspecten van de doelstel-ling elkaar deels overlappen.
Om de doelstelling adequaat uit te kunnen werken, moest eerst worden vastgesteld hoe het met het management op de indivi-duele bedrijven in werkelijkheid was gesteld. Pas als zou blijken dat dit zich op een te laag niveau zou bevinden of duidelijk ge-bieden aangegeven konden worden waar sprake was van tekorten zou-den activiteiten ondernomen moeten worzou-den om het gestelde doel te bereiken. Daartoe werd in 1980 een model ontwikkeld om het mana-gementniveau op de bedrijven te meten. Zo'n model was in het ge-heel niet voorhanden. De Werkgroep Management Ontwikkeling stond voor de moeilijke taak een dergelijk model te ontwerpen. Aller-eerst moest het begrip "management" in het algemeen en in het bijzonder voor de tuinbouw beschreven worden. Daarom werd een li-teratuurstudie uitgevoerd waarover aanvankelijk in beknopte vorm en later uitgebreid gerapporteerd werd (Alleblas, 1987b). Nage-gaan werd of het mogelijk was om een vastomlijnde definitie te ontwerpen van het begrip met daarin alle aspecten die tot het ma-nagement behoorden. Als uitgangspunt werd het besluitvormingspro-ces van de ondernemer gekozen. Speciaal voor de tuinbouw werd dit gedetailleerd omschreven voor de besluitvorming (strategische, tactische en operationele beslissingen) en de invloedsfactoren. Deze laatste kunnen het beste gezien worden als de resultante van
de besluitvorming uit het verleden en bestrijken het gebied van de moderniteit en het ontwikkelingsniveau. Het totale model werd vervolgens In de eerste fase van het onderzoek operationeel ge-maakt. Daarbij stond kwantificering van de kwaliteit van de
be-sluitvorming centraal en werden de omschrijvingen van de besluit-vormingsprocessen en de daarbij van belang zijnde elementen op meting in de praktijk afgestemd.
De meting van het niveau geschiedde door middel van een en-quête. Deze enquête moest kunnen voorzien in de mogelijkheid om het niveau te meten en per managementonderdeel hiaten vast te stellen. Daarmee zou de Werkgroep de sleutels in handen krijgen maatregelen aan te bevelen om deze tekorten te reduceren of op te heffen. De enquête werd in 1980 uitgevoerd. De eindrapportage heeft in 1982 plaatsgevonden (Werkgroep Management Ontwikkeling, 1982). Daarmee werd de eerste fase van het managementonderzoek afgesloten.
1.3 De tweede en derde fase (1982-1987)
De tweede fase kwam rechtstreeks voort uit een van de aanbe-velingen van de werkgroep voor verder onderzoek. Deze luidde: "In het belang van de tuinbouw moeten meer achtergronden belicht wor-den. Daarom ligt het op de weg van het onderzoek met de analyse door te gaan totdat het materiaal uitputtend is geanalyseerd en er op een aantal vragen een bevredigend antwoord gegeven kan wor-den. Deze vervolgonderzoeken kunnen voor een groot deel uitge-voerd worden door middel van factor-analytisch onderzoek. Dit ty-pe onderzoek biedt relatief goede mogelijkheden om nadere gege-vens boven tafel te brengen omtrent relaties tussen opbrengstni-veau en managementniopbrengstni-veau, ingedeeld naar detailmanagementaspec-ten, bedrijfsomvang, leeftijd, opleidingsniveau, bedrijfsstruc-tuur, ondernemersdoelstellingen, e t c " .
In 1982 werd op de afdeling Tuinbouw van het Landbouw-Econo-mlsch Instituut een begin gemaakt met het onderzoek. In de loop van 1982, 1983 en 1984 werden de vorderingen uit dit vervolgon-derzoek gepubliceerd (Alleblas, 1982, 1983, 1984). Het onvervolgon-derzoek uit de tweede fase verschilt in enige opzichten van het eerder uitgevoerde onderzoek van de Werkgroep Management Ontwikkeling. Het onderzoek van de werkgroep was gericht op het vaststellen van het managementniveau in de glastuinbouw met behulp van een mana-gementmodel. Daarnaast werd het veronderstelde verband tussen ma-nagementniveau en opbrengstniveau getoetst en kwamen enige grote lijnen naar voren voor de verklaring van de verschillen in op-brengstniveau. Tenslotte werden met behulp van de uitkomsten van het onderzoek van de Werkgroep Management Ontwikkeling aanbeve-lingen gedaan ter verbetering van het managementniveau welke ge-richt waren op de voorlichting, het onderwijs, het onderzoek en het bedrijfsleven. In grote lijnen hadden deze aanbevelingen tot doel om de activiteiten van de betreffende instanties beter op elkaar af te stemmen en nieuwe initiatieven op het managementge-bled aan te moedigen. Hierdoor zouden uiteindelijk betere moge-lijkheden gecreëerd worden om het managementniveau op de indivi-duele bedrijven in positieve zin te be'invloeden.
Geheel in de lijn van de doelstelling in de tweede fase wer-den in het vervolgonderzoek bij het Landbouw-Economisch Insti-tuut, de samenhangen tussen een relatief groot aantal detailva-riabelen geanalyseerd. Een dergelijke analyse was nog niet eerder uitgevoerd daar de mogelijkheden en de behoefte daartoe, zich nog niet zo expliciet gemanifesteerd hadden. Om toch enig inzicht in de globale relaties te verkrijgen was In de eerste fase bij het onderzoek gebruik gemaakt van verzamelvarlabelen. Deze gaven wel-iswaar antwoord op enige vragen maar lieten anderzijds veel vra-gen onbeantwoord. Dit was een onbevredivra-gende situatie en leidde tenslotte tot aanbevelingen speciaal aan het onderzoek om een ge-detailleerder analyse uit te voeren. Doordat bij het vervolgon-derzoek gebruik is gemaakt van relatief veel variabelen was het noodzakelijk een andere onderzoekmethode te gebruiken. Daarom
werd gebruik gemaakt van factoranalyse; het voorgaand onderzoek werd verricht met behulp van regressieanalyse.
Be grote lijnen welke in het onderzoek van de Werkgroep Ma-nagement Ontwikkeling gevonden zijn werden door het nieuwe onder-zoek enerzijds bevestigd en anderzijds verder uitgediept. Door de verschillen in aanpak van het onderzoek konden gedetailleerder uitspraken gedaan worden over het management en de invloed op het opbrengstniveau en taakomvang per mensjaar. Tevens kwamen uit dit onderzoek nieuwe aanvullende inzichten beschikbaar voor de ver-klaring van de verschillen in het opbrengstniveau. Er kwamen een aantal concrete managementaspecten naar voren, die een relatief groot deel van de verschillen in de bedrijfsuitkomsten verklaar-den. Daaronder vielen de moderniteit, het ontwikkelingsniveau, bedrijfsvoeringsactivitèiten en de sociale betrokkenheid. Met de gedetailleerde analyse in de tweede fase werden door deze aspec-ten de verschillen in de bedrijfsresultaaspec-ten voor + 60% verklaard. Dit is een aanzienlijk deel van de totale variantie. Toch moet men zich bij de interpretatie van de gegevens realiseren dat blijkbaar een aanzienlijk deel van de verschillen andere oorzaken heeft, die zich buiten het invloedsveld van het management bevin-den.
In de derde en tevens laatste fase, die plaatsgevonden heeft van 1984 tot en met 1987, zijn de invloeden onderzocht van de doelstelling van de ondernemer op het managementniveau. Met name de uitkomsten van de tweede fase rechtvaardigden de mogelijkheden om dit onderwerp nader te onderzoeken. Verondersteld mocht worden dat bij een relatief ambitieuze doelstelling een relatief hoog managementniveau past en bij een minder ambitieuze doelstelling een relatief laag niveau. Dit onderzoek had goede mogelijkheden in zich om aan te sluiten bij de individuele doelstelling van de ondernemer. Tevens werd het uitgebreid met een onderzoek naar de invloed van bedrijfsstructurele kenmerken. Hierbij werd onder an-dere gedacht aan de invloed van de bedrijfsomvang, wisselende teeltplannen, arbeidsstructuur, etc. op het niveau van de gede-tailleerde managementonderdelen. Aan het begrip passend werd in de derde fase dus invulling gegeven onder invloed van allerlei krachten binnen het ondernemingsgebeuren. Eveneens werd getracht om de uitkomsten van het onderzoek uit te laten monden in richt-lijnen ten behoeve van een praktische toepassing (Alleblas, 1987a).
1.4 Methoden van onderzoek
Bij het voorbereidend onderzoek werd duidelijk dat indien uitspraken gedaan zouden worden over managementaspecten en mana-gementniveau een min of meer afgebakende betekenis aan het begrip tuinbouwmanagement gegeven zou moeten worden. Daartoe heeft de Werkgroep Management Ontwikkeling in de eerste fase van het on-derzoek een kader opgesteld waarbinnen alle aspecten voor een
antwoord management opgenomen werden. Ter oriëntatie werd een al-gemeen literatuuronderzoek uitgevoerd (Hoofdstuk 2) hetwelk een "framework" op zou moeten leveren ten behoeve van de verdere in-vulling specifiek voor de glastuinbouw. Dit heeft geresulteerd in een managementmodel waarmee het niveau gemeten kon worden. De me-ting zelf geschiedde met behulp van een steekproef uit de Neder-landse glastuinbouwbedrijven, die reeds getrokken was ten behoeve van het rentabiliteits- en financieringsonderzoek van de afdeling tuinbouw van het Landbouw-Economisch Instituut. De gegevens wer-den verzameld met behulp van voorgeformuleerde vragen, die door middel van een enquête aan de tuinders werden voorgelegd. Daarbij is aangenomen dat de verkregen antwoorden in overeenstemming zijn met de werkelijke meningen van de tuinders omtrent hun func-tioneren en de bedrijfsomstandigheden. Bij enquêtes van deze aard is meestal een zekere ruis in de antwoorden aanwezig. Het is een algemeen probleem van deze methode van onderzoek waarop in het kader van deze studie niet verder zal worden ingegaan. Met de uitkomsten van de enquête onder deze bedrijven werd een regres-sieanalyse uitgevoerd, waarmee in grote lijnen nagegaan werd wat de invloed was van het management op het opbrengstniveau.
Bij het onderzoek in de tweede fase is gebruik gemaakt van factoranalyse. Van de in het onderzoek betrokken bedrijven werd nauwkeurig vastgesteld wat de scores waren voor de verschillende onderdelen van het management bestaande uit de beslissingen en de elementen waaruit ze opgebouwd zijn en de invloedsfactoren gede-tailleerd naar hun onderdelen. Deze onderdelen werden door middel van scores als variabelen bij het onderzoek ingevoerd.
Factoranalyse is een onderzoekmethode met behulp waarvan het mogelijk is om patronen van samenhangen tussen een relatief groot aantal variabelen te ontdekken. In het algemeen wordt hierbij ge-tracht een aantal variabelen zo goed mogelijk te beschrijven door middel van een kleiner aantal "aspecten". Een aspect is een nieuwe variabele die wordt bepaald door een lineaire combinatie van oorspronkelijke variabelen. Bij het bepalen van de aspecten wordt gebruik gemaakt van de correlatie tussen de variabelen.
De onderzoekmethode die in de derde fase werd gebruikt kan omschreven worden als analyserend beschrijvend. In deze afslui-tende fase werd een gedetailleerder regressieanalyse uitgevoerd dan in de eerste fase. De gedetailleerdheid kwam tot uitdrukking in de analyse met betrekking tot het passend managementniveau bij verschillende doelstellingen en groepen, ingedeeld naar onder an-dere de bedrijfsstructurele kenmerken. De analyse werd tevens uitgebreider doordat naast het opbrengstniveau, de kosten, op-brengsten en de rentabiliteit van de bedrijven als resultaatva-riabelen ingevoerd werden. Uit de analyse in de derde fase is tevens een beschrijving voortgekomen van de wijze waarop de uitkomsten in de praktijk tot managementadvisering kunnen leiden.
1.5 De opbouw van deze studie
Ter inleiding werden in dit hoofdstuk de drie fasen van het managementonderzoek in de glastuinbouw in historisch perspectief bezien. Tevens werd aandacht besteed aan de methoden van onder-zoek. Het totale onderzoek, dat in dit verslag fasegewijs wordt samengevat, heeft de afgelopen jaren geleid tot afzonderlijke pu-bllkatles, waarnaar regelmatig verwezen zal worden. De verslag-legging van de eerste fase komt in hoofdstuk 2 t/m 4 aan de orde. In hoofstuk 2 wordt de geschiedenis van het denken over manage-ment in de twintigste eeuw beschreven. Het is een samenvatting van een uitgebreidere publikatie getiteld: "Het denken over mana-gement in de twintigste eeuw" (Alleblas, 1987b). Na deze alge-mene oriëntatie op de problematiek wordt het model om het manage-mentniveau in de tuinbouw te meten in hoofdstuk 3 aan de orde gesteld. Dit is een uitgebreide rapportage, die speciaal voor deze studie is gemaakt nadat in 1982 een beknopte beschrijving was verschenen in het eindrapport van de Werkgroep Management Ontwikkeling. Uit ditzelfde rapport werden de resultaten van de meting van het managementniveau in de glastuinbouw in hoofdstuk 4
samengevat (Werkgroep Management Ontwikkeling, 1982).
De tweede fase van het onderzoek wordt in zijn totaliteit inclusief de probleem- en doelstelling en de beperkingen in hoofdstuk 5 samengevat. Na de meting van het managementniveau staat de analyse van het management hierin centraal. De onderde-len van het management of de combinaties ervan die relatief veel invloed op de bedrijfsresultaten uitoefenen worden in dit hoofd-stuk onderzocht. De publikatie die hieraan ten grondslag ligt da-teert uit 1984 en werd uitgebracht bij het Landbouw-Economisch Instituut onder de titel "Analyse van het management in de glas-tuinbouw (Alleblas, 1984).
In de hoofdstukken 6 en 7 wordt een samenvatting gegeven van de derde en tevens afrondende fase van het onderzoek. Daarin wordt nagegaan wat de invloed Is van verschillende doelstellingen en omstandigheden op het managementniveau. De krachten die in-vloed uitoefenen op de hoogte van het passend managementniveau worden hier geanalyseerd en beschreven. In hoofdstuk 7 krijgt de aansluiting tussen de onderzoekresultaten en de praktische toe-passing speciaal de aandacht. In het laatste hoofdstuk worden conclusies, aanbevelingen en een slotbeschouwing gegeven. De on-derzoeksresultaten uit de laatste fase werden in de loop van 1987 reeds eerder door het Landbouw-Economisch Instituut gepubliceerd in een onderzoekverslag getiteld "Ondernemersdoelstelling en ma-nagementniveau in de glastuinbouw" (Alleblas, 1987a) en in een publikatie "Naar passend managementniveau in de glastuinbouw"
(Alleblas, 1987c).
2 . Managementtheorieen in ontwikkeling
2.1 Inleiding
Een hoofdstuk over de geschiedenis van het denken over mana-gement is In het kader van deze studie een onmisbaar onderdeel. Enerzijds kan een algemene beschrijving ervan het inzicht verbre-den hetgeen de totale visie op het management en dus ook op het tuinbouwmanagement ten goede komt. Anderzijds is de algemene ken-nis van de uitgangspunten in het kader van deze studie nodig om het managementmodel voor de glastuinbouw, dat in het volgende hoofdstuk wordt beschreven, beter te kunnen plaatsen. In dit hoofdstuk wordt dus algemene kennis aangedragen die nodig is om de doelstelling van het onderzoek in de eerste fase te realise-ren. Voor de auteur is het tevens een middel om de opbouw van dit model en de achtergronden die daarbij een rol gespeeld hebben te verantwoorden.
Inhoudelijk worden de managementtheorieen vaak gekoppeld aan de activiteiten en visies van de zogenaamde managementscho-len. Deze visies worden door sommigen aangeduid als managementfi-losofie, anderen spreken over managementwetenschap en weer ande-ren gebruiken de term managementdenken. De begrippen dekken el-kaar inhoudelijk voor een groot deel. Het behoort niet tot het doel van deze studie in te gaan op de inhoudelijke betekenis en op mogelijke verschillen. Uiteindelijk is gekozen voor de relatief ruime omschrijving "het denken over management".
Het denken over management heeft een rijke geschiedenis. De vraag waardoor succesvol management bepaald werd was bij de oude Grieken reeds actueel. Volgens Guthrle was de Oeconomicus van Xe-nophon "a highly practical treatise on estáte management and far-ming" (Guthrie, 1975). De geschiedenis van het management beperkt
zich in dit hoofdstuk echter tot de ontwikkelingen in de twintig-ste eeuw. In de twintigtwintig-ste eeuw hebben zich namelijk vrij snel achtereen grote veranderingen op managementgebied voorgedaan. Een beschrijving van de achtergronden van het denken in de aangegeven periode leidt daardoor en mede door de actualiteit ervan tot een voldoende beeldvorming van het management en haar karakteristie-ken.
De ontwikkeling in het denken over het management in de twintigste eeuw kan weergegeven worden door een beschrijving van de theorieën van verschillende managementscholen. De indeling die gekozen is om de ontwikkelingen te schetsen behoeft niet de enige juiste te zijn. Het is evenmin de bedoeling om een uitputtende beschrijving te geven van de literatuur van het denken over mana-gement. De hier gekozen indeling is voortgekomen uit een subjec-tieve waarneming van stromingen onder invloed van tijdsbeelden. In de literatuur zijn enige algemene beschrijvingen van het denken over management bekend (Tillet, c.s., 1970, Keuning, c.s.,
1982). Daarbij worden door de auteurs mede gezien hun specifieke belangstelling en geaardheid verschillende onderwerpen of stro-mingen geaccentueerd en andere weer minder of helemaal niet belicht. Wat voor de ene auteur belangrijk overkomt behoeft dat niet per definitie voor de andere te zijn. Naast de hoofdlijnen in de ontwikkelingen van het denken over management, die in de meeste beschrijvingen zijn terug te vinden, heb ik mij in deze navolgende samenvatting grotendeels laten leiden door de moge-lijke toepassingen op het gebied van het tuinbouwmanagement. Een van de onderwerpen die ik daarbij centraal heb gesteld is het functioneren van de individuele mens in de organisatie. Informa-tie-overdracht, communicatie en motivatie zijn daarbij sleutel-woorden. Verder zal het geen verwondering wekken dat met het oog op het doel van het managementonderzoek in de tuinbouw en het daarin centraal staande beslissingsprofiel van de ondernemer, de besluitvormingstheorie ruim aandacht heeft gekregen.
Bij de beschrijving van de geschiedenis van het management Is het overigens moeilijk gebleken om een puur chronologische volgorde aan te houden. Voordat de ene denkwijze uitgekristall-seerd was is vaak een andere of een variant daarop reeds in wer-king getreden.
Tenslotte heb Ik als afsluiting van dit hoofdstuk de ontwik-kelingen van de laatste jaren in enige kernpunten weergegeven. Ter kennisname wordt nog vermeld dat in het kader van deze studie een uitgebreide beschrijving van "Het denken over management in de twintigste eeuw" in een aparte publikatie is verschenen. Dit hoofdstuk is in de vorm van een samenvatting daarvan weergegeven (Alleblas, 1987b).
2.2 Het wetenschappelijk management
Rond de eeuwwisseling ontstond, mede als uitvloeisel van de Industriële Revolutie, het wetenschappelijk management van de klassieke school. Het grondbeginsel ervan was "to quantify work and so be able to allocate it sensibly and check on its perfor-mance" (Tillet, 1970). Het waren hoofdzakelijk technici die zich
tot In de kleinste details bezighielden met allerlei aspecten van specialisatie en mechanisatie. De door de mens te verrichten han-delingen met een routinematig karakter werden vastgelegd met be-hulp van tijd- en bewegingsstudies (Gilbreth, 1911, 1914).
Zonder twijfel is Taylor de belangrijkste man van het weten-schappelijk management geweest. Hij wordt daarom de "father of scientiflc management" genoemd. Taylor zag de arbeid als de bron van alle efficiency en de werkplaats als het belangrijkste toe-passingsgebied voor zijn managementsysteem. Zijn hoofddoel, de produktiviteit te verbeteren, wilde hij bereiken door activitei-ten of bewegingen om een taak uit te voeren tot de meest essen-tiële te beperken. Hij onderzocht hoe complexe handelingen ont-leed konden worden In een aantal deelhandelingen. Elke deelhande-28
