Innovatie- management binnen Onze Zaak

(1)

Innovatie-management binnen

Onze Zaak

Het innovatiemangement binnen Onze Zaak is aan een onderzoek onderworpen om te komen tot beter innovatiemanagement en meer innovaties.

22-7-2009

Studierichting: Verkort Doctoraal Bedrijfskunde V

Naam: Alida Dienaar-Boers

Studentnummer: 1469819

Eerste begeleider: De heer drs. W.A. Prins

Tweede begeleider: De heer prof. dr. J. de Vries

(2)

2

Voorwoord

Voor u ligt het afstudeerverslag waarmee ik de opleiding Verkort Doctoraal Bedrijfskunde aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit in Groningen afsluit.

Onderwerp van het verslag is het onderzoek naar hoe de regio Noordoost van het Value Center Zaken van ABN AMRO Nederland moet worden aangepast om te komen tot beter

innovatiemanagement en meer innovaties. Tot voor kort was ik in diverse functies werkzaam voor deze organisatie. Met mijn opdrachtgever, de voormalig Regiodirecteur Rob Spuijbroek, was ik al regelmatig in gesprek over het feit dat er in de regio weinig innovaties worden gerealiseerd. Vandaar dat het bijna vanzelfsprekend was dit onderwerp als onderzoeksopdracht aan te grijpen.

Innovatiemanagement en innovaties zijn onderwerpen die me al geruime tijd boeien. In mijn dagelijkse werkzaamheden was ik nauw betrokken bij de verkoop van innovatieve zakelijke bancaire producten. Denk hierbij aan de digitale nota, de Purchase Card en iDEAL. In een verder verleden was ik werkzaam voor diverse innovatieve opdrachtgevers waaronder Ericsson. Hier was de geestelijk vader van Blue tooth / Bla Tånd werkzaam. Kortom, ik ben altijd geboeid geweest door innovaties en het innoverend vermogen van organisaties.

Het onderzoek heb ik met veel plezier uitgevoerd. Het was echter niet altijd eenvoudig op stoom te blijven ondermeer door het feit dat ik tijdens het afstudeertraject twee prachtige mannetjes op de wereld heb gezet en twee keer van baan ben veranderd.

Dank gaat uit naar mijn begeleiders drs. W.A. Prins en prof. dr. J. de Vries. Wout, in het bijzonder dank voor je kritische vragen en scherpte die mij enorm hebben geholpen bij mijn eigen

beeldvorming en het verwoorden van mijn gedachten en bevindingen. Jan, in het bijzonder dank voor je enthousiaste en pragmatische aanpak als tweede begeleider. Tevens wil ik mijn begeleider vanuit ABN AMRO Ir. R. van Putten bedanken voor zijn rol in de totstandkoming van het onderzoek. Tot slot dank aan mijn man, Ronald Dienaar en onze zonen Nic en Mart Dienaar. Ronald voor je onvoorwaardelijke steun en onvoorwaardelijk vertrouwen op momenten waarop ik me afvroeg of het nog wel zin had om door te gaan met het onderzoek. Hoewel je zelf je twijfels had, heb je dit nooit laten blijken. Nic dankjewel voor je op jouw manier opbeurende woorden en je begrip voor het feit dat mama er niet altijd voor je kon zijn. Mart dankjewel voor je gulle lach op momenten dat ik me afvroeg waarvoor ik het allemaal deed.

De opleiding heeft me veel nieuwe inzichten gegeven. Nu is de tijd aangebroken daar de vruchten van te plukken.

(3)

3

Inhoud

Voorwoord ... 2

Samenvatting... 5

1 Innovatiemanagement binnen ABN AMRO, een inleiding ... 8

1.1 Inleiding ... 8

1.2 ABN AMRO, een kennismaking ... 8

1.3 Innovatiemanagement binnen Onze Zaak, de aanleiding voor het onderzoek ... 9

1.4 Samenvatting... 12 2 Theoretisch kader... 13 2.1 Inleiding ... 13 2.2 Theoretische verkenning ... 13 2.3 Normatief model ... 22 2.4 Samenvatting... 23

3 Methodologie van het empirisch onderzoek ... 24

3.1 Inleiding ... 24

3.2 Onderzoeksstrategie ... 24

3.3 Uitvoering van het onderzoek... 26

3.4 Samenvatting... 26

4 Empirisch onderzoek ... 27

4.2 Strategie ... 29

4.3 Effectieve externe koppelingen... 30

4.4 Effectieve implementatiemechanismen ... 32

4.5 Ondersteunende organisatorische context... 33

4.6 Samenvatting... 39

5 Conclusies en aanbevelingen ... 41

5.2 Strategie ... 41

5.3 Effectieve externe koppelingen... 41

5.4 Effectieve implementatiemechanismen ... 42

5.5 Ondersteunende organisatorische context... 42

(4)

4

6 Reflectie op het onderzoek ... 47

Lijst van gebruikte literatuur ... 48

Bijlage I Organogram Business Unit Nederland ... 49

Bijlage II Overzicht van functies van geënquêteerde en geïnterviewde medewerkers... 50

Bijlage III Overzicht van getoetste documenten ... 51

Bijlage IV Self assessment tool / Casestudydatabase... 52

(5)

5

Samenvatting

Het is de hoogste tijd om een impuls te geven aan innovatie als motor van productiviteitsgroei en economische ontwikkeling (www.innovatieplatform.nl). In dit licht moeten ook de initiatieven worden gezien die binnen ABN AMRO ontstaan op diverse plaatsen in de organisatie op het gebied van innovatiemanagement. Dit onderzoek richt zich op innovatiemanagement binnen het

marktgebied Noord Oost dat deel uitmaakt van het Value Center Zaken, dat op haar beurt weer deel uitmaakt van de Business Unit Nederland van ABN AMRO, kortweg Onze Zaak genoemd.

Het doel van het onderzoek is dan ook:

Het verbeteren van innovatiemanagement binnen Onze Zaak.

De onderzoeksdoelstelling leidt tot 2 vragen. De eerste vraag is: Moet Onze Zaak op basis van voorwaarden ontleend aan de literatuur worden aangepast? Als het antwoord op deze vraag bevestigend is, kan vervolgens worden gevraagd hoe dit moet gebeuren. Dit leidt tot de volgende centrale vraag:

(Hoe) moet Onze Zaak, op basis van voorwaarden ontleend aan de literatuur, worden aangepast om te komen tot beter innovatiemanagement en meer innovaties?

De voorwaarden ontleend aan de literatuur leiden tot een normatief model. Als basis voor het normatief model dient het model van Tidd (2005). Naar aanleiding van de theoretische verkenning wordt er een verdieping in het model aangebracht met behulp van het werk van een aantal andere auteurs. Aan de hand van het normatief model wordt het innovatiemanagement binnen Onze Zaak getoetst. Dit gebeurt middels een enkelvoudige casestudy. Om diepgang in het onderzoek aan te brengen wordt gebruikgemaakt van methodetriangulatie en bronnentriangulatie. De gebruikte bronnen zijn: personen, documenten, literatuur en werkelijkheid. De gebruikte methoden zijn: enquêtes, toetsing van documenten, interviews en waarnemingen. Aan de enquêtes ligt de self assessment tool van Tidd (2005) ten grondslag. De uitkomsten van de self assessment tool worden vervolgens gestaafd aan documenten en interviews met verschillende medewerkers.

Ten aanzien van het eerste kwadrant van het normatief model kan worden geconcludeerd dat de strategische focus zoals die door Bessant (2003) wordt onderscheiden vrijwel volledig ontbreekt. Het verdient aanbeveling om een strategische focus op het gebied van innovatiemanagement te

ontwikkelen die een duidelijke samenhang vertoont met de overige onderdelen van de strategie. Alvorens een strategische focus te kunnen aanbrengen op het gebied van innovatiemanagement is het van groot belang dat de regiodirectie een gezamenlijke visie ontwikkelt op het gebied van innovatiemanagement. Deze strategie dient integraal deel uit te maken van de “Strategie van Onze Zaak” en de jaarplannen.

Het tweede kwadrant van het normatief model betreft effectieve externe koppelingen.

Uit de resultaten van het empirisch onderzoek kan worden opgemaakt dat de externe koppelingen effectiever zouden kunnen worden benut op het moment dat open innovatie (Tidd 2005) een vanzelfsprekendheid wordt binnen Onze Zaak en een aantal succesfactoren van Rosenau (1996) wordt geïmplementeerd. Het verdient dan ook aanbeveling om de succesfactoren waarin het belang van een sterke oriëntatie op de markt wordt benadrukt te implementeren binnen Onze Zaak en een begin te maken met open innovatie. Alvorens voorgaande aanbeveling kan worden uitgevoerd, is het van groot belang een strategische focus te ontwikkelen, zoals hiervoor beschreven.

(6)

6 regiodirectie zich onvoldoende op het betrekken van medewerkers bij innovaties. De regiodirectie kan de medewerkers van Onze Zaak meer betrekken bij innovatiemanagement door de verschillende evolutiestadia van High Involvement in Innovation te doorlopen. De proceseigenaar, hieronder nader toegelicht, kan een rol spelen bij het doorlopen van de verschillende stadia enerzijds, maar kan de verschillende stadia ook gebruiken bij het ontwikkelen van het innovatieproces.

Het laatste kwadrant van het normatief model bestaat uit een aantal verschillende onderdelen die hieronder nader worden toegelicht. Het eerste onderdeel betreffen de dynamic capabilities van Teece (1994). Uit de resultaten van het empirisch onderzoek kan worden geconcludeerd dat de dynamic capabilities ontbreken. Het verdient dan ook aanbeveling binnen Onze Zaak dynamic capabilities te ontwikkelen ter bevordering van innovatiemanagement. De volgende te behandelen onderdelen in het vierde kwadrant van het normatief model zijn de succesfactoren van Rosenau (1996) en de routines van Tidd (2005). Uit de resultaten van het empirisch onderzoek kan worden geconcludeerd dat de succesfactoren en routines niet of nauwelijks worden toegepast. Ook dit kan worden teruggevoerd op het ontbreken van een strategische focus. Het verdient dan ook

aanbeveling om nadat de strategische focus is bepaald, de succesfactoren (Rosenau, 1996) te

implementeren en routines (Tidd, 2005) te ontwikkelen. De strategische focus kan mede op basis van de succesfactoren worden ontwikkeld. Het volgende onderdeel is het proceseigenaarschap van Rosenau (1996). Uit de resultaten van het empirisch onderzoek kan worden geconcludeerd dat het proces met bijbehorende proceseigenaar zoals dat door Rosenau (1996) wordt onderscheiden binnen Onze Zaak niet wordt toegepast. Het ontbreken van een proces met bijbehorende proceseigenaar is eveneens terug te voeren op het ontbreken van een strategische focus. Het verdient dan ook aanbeveling om, nadat de strategische focus is vastgesteld, het innovatieproces in te richten en een proceseigenaar aan te stellen. Binnen de regiodirectie dient eveneens een lid verantwoordelijk te zijn voor het innovatieproces. Verder is het van belang dat ideeën op de juiste plaats in de organisatie terechtkomen, bijvoorbeeld met behulp van poortwachters (Allen, 1993). Uit de resultaten van het empirisch onderzoek kan worden geconcludeerd dat er binnen Onze Zaak niet of nauwelijks gebruik wordt gemaakt van poortwachters. Poortwachters zijn medewerkers die poorten weten te openen die voor anderen gesloten blijven en zijn gesitueerd in de informele organisatiestructuur. Het is derhalve erg lastig om poortwachters te introduceren binnen Onze Zaak. Ook de fysieke indeling van de organisatie, het volgende onderdeel van het laatste kwadrant, speelt een rol bij het tot stand komen van innovaties. Volgens Allen (1993) komen innovaties het beste tot stand in het Nonterritorial Office. Uit de resultaten van het empirisch onderzoek kan worden geconcludeerd dat het Nonterritorial Office binnen Onze Zaak niet wordt toegepast. Door de grote geografische spreiding is het vrijwel onmogelijk een Nonterritorial Office in te richten. Het verdient dan ook geen aanbeveling dit concept binnen Onze Zaak toe te passen. Naast de fysieke inrichting van de organisatie speelt ook de structuur van de organisatie een rol bij innovatiemanagement. De organisatiestructuur is dan ook het volgende onderdeel binnen het laatste kwadrant van het normatief model. Uit de resultaten van het empirisch onderzoek kan worden geconcludeerd dat de medewerkers de inrichting van de organisatie als opgelegd ervaren. Bovendien ervaren ze dat de procedures werkzaamheden afdwingen in plaats van dat ze ondersteunend zijn aan de

(7)

7 Het verdient dan ook aanbeveling om medewerkers ook niet-werkgerelateerde trainingen en

opleidingen aan te bieden. Dit dient een tweeërlei doel. In de eerste plaats worden medewerkers gemotiveerd, in de tweede plaats raken medewerkers weer gewend aan het leren. Uit het voorgaande blijkt dat de strategische focus node wordt gemist. Dit heeft gevolgen voor de

onderzoeksresultaten in alle kwadranten van het normatief model. Hierbij wordt nogmaals dringend aanbevolen om een strategische focus aan te brengen. Op basis van de strategische focus kunnen vervolgens de andere aanbevelingen worden uitgevoerd om te komen tot een beter

(8)

8

1 Innovatiemanagement binnen ABN AMRO, een inleiding

1.1 Inleiding

Het kabinet-Balkenende III volgt de steeds dringender gevoelde noodzaak om de Nederlandse concurrentiepositie te verbeteren via de kenniseconomie en het innovatievermogen. Ook wil het kabinet iets doen aan de kennisparadox: de tegenstelling tussen uitstekend wetenschappelijk onderzoek en het lage aandeel van nieuwe en verbeterde producten in de omzet van bedrijven. Nederland loopt namelijk achter:in de ranglijsten van het World Economic Forum behoort Nederland niet eens meer tot de top-10 van concurrerende economieën. Het is de hoogste tijd om een impuls te geven aan innovatie als motor van productiviteitsgroei en economische ontwikkeling

(www.innovatieplatform.nl). In dit licht moeten ook de initiatieven worden gezien die binnen ABN AMRO ontstaan op diverse plaatsen in de organisatie op het gebied van innovatiemanagement. Alvorens in te zoomen op innovatiemanagement binnen Onze Zaak, het te onderzoeken object, wordt eerst kennisgemaakt met ABN AMRO en Onze Zaak in de volgende paragraaf.

Nadat in dit hoofdstuk duidelijk is geworden wat de vraagstelling van het onderzoek is, wordt in hoofdstuk 2 de literatuur verkend op het gebied van innovatiemanagement. Deze verkenning leidt uiteindelijk tot een normatief model. Innovatiemanagement binnen Onze Zaak wordt aan dit model getoetst in hoofdstuk 4. Maar niet voordat in hoofdstuk 3 is toegelicht hoe deze toetsing

daadwerkelijk heeft plaatsgevonden. Het onderzoek wordt in hoofdstuk 5 afgesloten met conclusies en aanbevelingen. Hoofdstuk 6 geeft een korte reflectie op het onderzoek.

Zoals gezegd, wordt nu eerst kennisgemaakt met ABN AMRO alvorens op het daadwerkelijke onderzoeksobject in te gaan.

1.2 ABN AMRO, een kennismaking

In deze paragraaf wordt nader kennisgemaakt met ABN AMRO alvorens in de volgende paragraaf in te gaan op innovatiemanagement binnen Onze Zaak.

Op 29 maart 1824 wordt bij Koninklijk Besluit van Koning Willem I de Nederlandsche Handel Maatschappij, de oudste rechtsvoorganger van ABN AMRO, opgericht om de handel tussen Nederland en Nederlands-Indië weer op gang te brengen. Ongeveer veertig jaar later ontstaan de Rotterdamsche Bank, Amsterdamsche Bank en Twentsche Bank. Via de fusies van 1964 waarbij de Algemene Bank Nederland en Amsterdam-Rotterdam Bank ontstaan, is ten slotte in 1990 opnieuw tot een samengaan besloten, waardoor ABN AMRO BANK NV tot stand komt.

Doordat de bovenstaande banken er vroeg bij waren hun bedrijf te spreiden, niet alleen over de vele landen, maar ook over diverse activiteiten (zoals commercial banking, investment banking, en private banking) had ABN AMRO, tot de overname in 2007 door het consortium, een sterke positie op vele markten en een grote reputatie opgebouwd van hoogwaardige, integere en internationale

dienstverlening.

Zoals gezegd wordt ABN AMRO in 2007 overgenomen door het consortium van Royal Bank of Scotland, Fortis en Banco Santander en derhalve opgesplitst waarbij de Business Unit Nederland volledig in handen komt van het Belgische Fortis. Uiteindelijk blijkt Fortis zich te hebben verslikt in de overname en gaan Fortis Nederland en ABN AMRO Nederland gezamenlijk verder. Door deze

wending verandert de machtsverhouding opnieuw, ditmaal ten gunste van ABN AMRO Nederland. Binnen de Business Unit Nederland van ABN AMRO leveren meer dan 21.000 medewerkers hun diensten aan meer dan 4,5 miljoen cliënten en bedrijven in 570 bankshops (standaard

bankkantoren), 80 advieskantoren, en een aantal call centra. ABN AMRO is dan ook de grootste bank in Nederland.

(9)

9 afzetkanalen. Deze strategie houdt in dat cliënten dezelfde producten, diensten, en realtime saldo-informatie kunnen verkrijgen via verschillende kanalen. Hierbij valt te denken aan bankshops, callcentra, advieskantoren, internet en mobiele telefonie. ABN AMRO loopt met deze multi-channel strategie voorop ten opzichte van de concurrentie en is op dit terrein dan ook zeer innovatief te noemen. Het nieuwe concept heeft zich inmiddels bewezen. Aan het eind van 2002 wordt circa 15% van alle diensten en producten afgenomen via andere kanalen dan een “stenen bank”. Het

distributieplatform in Nederland is dan ook één van de meest geavanceerde in Europa.

De Business Unit Nederland bestaat, zoals blijkt uit het organisatieschema in bijlage I, uit drie service centers en twee value centers, te weten het Value Center Zaken en het Value Center Particulieren. Het Value Center Zaken bestaat ondermeer uit 5 marktgebieden, waaronder het marktgebied Noord Oost. Het marktgebied Noord Oost bestaat uit 11 districten voor het MKB, 1 team Relationship Management voor Corporate Clients (grootbedrijf) en 4 Lines of Product (specialismen). De 4 Lines of Product bedienen het gehele marktgebied. Het marktgebied Noord Oost staat in dit document centraal.

In 2005 hebben de medewerkers in het marktgebied Noord Oost, onder leiding van de toenmalige regiodirectie besloten verder te willen gaan onder de noemer Onze Zaak. Deze naam wordt alleen intern gebruikt. Dit besluit is innovatief te noemen, medewerkers in een marktgebied die er zelf voor kiezen de geografische benaming los te laten en onder een andere interne naam verder te willen. Dit voorbeeld is tot op heden niet gevolgd door de andere marktgebieden.

Onze Zaak staat voor verbondenheid van de districten en Lines of Products binnen het marktgebied. Verder spreekt uit Onze Zaak een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de klant en de

dienstverlening aan de klant. Door te spreken van Onze Zaak voelen de medewerkers zich meer betrokken bij het marktgebied. Verder appelleert Zaak aan het ondernemerschap van de medewerkers van het marktgebied.

In de volgende paragraaf wordt ingegaan op innovatiemanagement binnen Onze Zaak.

1.3 Innovatiemanagement binnen Onze Zaak, de aanleiding voor het

onderzoek

Zoals in paragraaf 1 al is aangegeven is het object van onderzoek het management van innovaties binnen Onze Zaak. Binnen ABN AMRO worden zowel mondiaal, landelijk, als regionaal diverse initiatieven ontplooid onder de noemer innovatiemanagement. Een voorbeeld van een initiatief uit 2002 is IdeeMijn, een landelijke digitale ideeënbus die intussen een stille dood gestorven is.

Een recent, landelijk, voorbeeld is de opening van het Dialogues House in 2007. Het Dialogues House is bedoeld om mensen uit allerlei verschillende onderdelen van ABN AMRO maar ook mensen van andere bedrijven bij elkaar te brengen om van gedachten te wisselen op het gebied van de meest uiteenlopende zaken in een andere omgeving dan de “standaard kantooromgeving” om op die manier tot innovaties te komen.

Binnen Onze Zaak is Innovation Island sinds eind 2006 een begrip. Innovation Island is bedoeld om weg van de dagelijkse beslommeringen, op een eiland, samen met een team op een innovatieve manier na te denken over de dienstverlening van Onze Zaak. Tot voor kort ging er ieder kwartaal een team op expeditie. Resultaten van deze expedities waren er helaas niet of nauwelijks. Als ze er al waren, lagen ze vooral op het gebied van procesinnovatie en positie-innovatie. De magere resultaten hebben de regiodirectie doen besluiten dergelijke expedities niet meer te organiseren.

Ondanks de hierboven genoemde initiatieven worden er binnen Onze Zaak nauwelijks innovaties aangedragen door de medewerkers. Dit wordt door de regiodirectie, onder leiding van de

(10)

10 Alvorens verder te kunnen gaan met het onderzoek is het noodzakelijk het probleem van de PH duidelijk vast te stellen. Voor het vaststellen van het probleem wordt gebruikgemaakt van de definitie van een probleem van De Leeuw (2002):

Een probleem is een situatie van subjectief onbehagen van een probleemhebber (PH) vermengd met de wens om daar iets aan te doen. Dat gevoel van onbehagen ontstaat uit een samenspel van drie factoren: doelstelling (de subjectieve wensen), perceptie (de werkelijkheid door de ogen van de PH) en

de realiteit.

Uit de voorgaande definitie van probleem concludeert De Leeuw dat er drie soorten problemen zijn: 1. Perceptieproblemen; Perceptieproblemen zijn problemen die (naar het oordeel van de

onderzoeker) kunnen moeten worden opgelost door het veranderen van de perceptie. 2. Doelproblemen; Doelproblemen zijn problemen die ontstaan doordat de probleemhebber

onhaalbare, onrealistische wensen koestert.

3. Realiteitsproblemen; Realiteitsproblemen zijn problemen waarvoor een oplossing moet worden gezocht in het veranderen van de realiteit. Realiteitsproblemen zijn

besturingsproblemen voor de probleemhebber.

De PH geeft aan dat er binnen Onze Zaak niet of nauwelijks wordt geïnnoveerd, terwijl er volgens hem voldoende ideeën leven onder de medewerkers. Dit baart hem zorgen omdat hij denkt dat hierdoor commerciële kansen worden gemist. Dit gaat volgens hem ten koste van de omzet. Door de definitie van probleem van De Leeuw (2002) toe te passen op het probleem van de PH ontstaat de volgende omschrijving van het probleem:

Het gevoel van subjectief onbehagen betreft de angst om commerciële kansen te missen omdat het management van innovaties op dit moment niet goed verloopt. De doelstelling is dan ook om het

management van innovaties te verbeteren omdat op dit moment (commerciële) kansen worden gemist doordat er te weinig innovaties zijn.

Het probleem van de PH lijkt naadloos aan te sluiten op de doelstelling van het kabinet-Balkenende III. Namelijk een impuls te geven aan innovatie als motor van productiviteitsgroei en economische ontwikkeling. Uit het bovenstaande blijkt dat De Leeuw (2002) drie soorten problemen onderscheidt. Het probleem van de PH betreft een realiteitsprobleem. Uit voorbeelden bij de concurrentie blijkt dat het mogelijk is om op operationeel niveau innovaties te ontwikkelen. De PH stelt zich dus geen onhaalbare doelen en koestert geen onrealistische wensen. Door het bestaan van voorbeelden bij de concurrentie is er eveneens geen sprake van een perceptieprobleem. Het onderzoek moet dus leiden tot aanbevelingen om innovatiemanagement binnen Onze Zaak te verbeteren. Dit leidt dan ook tot de volgende onderzoeksdoelstelling:

Tot dusver zijn twee begrippen aan de orde gekomen die een centrale rol spelen in het onderzoek, te weten innovatie en het management van innovaties. Alvorens verder te gaan met het vervolg van het onderzoek is het van belang deze twee begrippen te definiëren. Voor het definiëren van de

(11)

11 op het gebied van innovatiemanagement. In hoofdstuk 2, Theoretisch kader, wordt duidelijk waarom voor de definities van deze 2 auteurs is gekozen.

Innovatie is volgens Tidd (2005) een proces waarin een kans wordt omgezet in nieuwe ideeën en deze ideeën wereldwijd in de praktijk worden toegepast. Hij ziet innovatie als een verandering waarin de focus ligt op 4 brede categorieën (de 4 innovatie-P’s):

1. Productinnovatie; Veranderingen in de dingen (producten / diensten) die door de organisatie worden aangeboden.

2. Procesinnovatie; Veranderingen in de manier waarop ze [de dingen] worden gecreëerd en geleverd.

3. Positie-innovatie; Veranderingen in de context waarin de producten / diensten worden geïntroduceerd.

4. Paradigma-innovatie; Veranderingen in het raamwerk van onderliggende mentale modellen waarin is verankerd wat de organisatie doet.

De hierboven beschreven veranderingen kunnen zowel incrementeel als radicaal van aard zijn. Dit aspect wordt in de definitie van Bessant (2003) scherper verwoord. Bessant ziet innovatie als een spectrum van activiteiten. Aan het ene eind van het continuüm staan radicale en zelfs baanbrekende innovaties van een dramatische aard die we terugzien als headlines in de media. Aan de andere kant staan de kleine incrementele, bijna onzichtbare verbeteringen waarvan de effecten in de loop der tijd en in cumulatieve vorm significant zijn. Het begrip innovaties is hierbij, voor dit onderzoek, gedefinieerd. Het volgende begrip dat dient te worden gedefinieerd is het management van innovaties. Onder het management van innovaties wordt in dit onderzoek verstaan het vermogen van een organisatie om aan de fasen in het proces van innovaties (zoeken, selecteren en

implementeren) invulling te geven door hiervoor de benodigde routines te herkennen, te organiseren en te managen (Tidd, 2005).

Nu duidelijk is wat wordt bedoeld met innovaties en het management van innovaties is het van belang het onderzoek af te bakenen, alvorens verder te gaan. Het onderzoek kent de volgende afbakeningen:

1. Het onderzoek heeft alleen betrekking op het marktgebied Noord Oost van het Value Center Zaken binnen de Business Unit Nederland van ABN AMRO, kortweg Onze Zaak.

2. Bij de uitvoering van het onderzoek en het doen van aanbevelingen wordt geen

rekeninggehouden met de recente overname van ABN AMRO door het consortium van banken. De overname heeft namelijk geen consequenties voor het innovatiemanagement binnen Onze Zaak.

(12)

12

1.4 Samenvatting

Het is de hoogste tijd om een impuls te geven aan innovatie als motor van productiviteitsgroei en economische ontwikkeling (www.innovatieplatform.nl). In dit licht moeten ook de initiatieven worden gezien die binnen ABN AMRO ontstaan op diverse plaatsen in de organisatie op het gebied van innovatiemanagement. Dit onderzoek richt zich op innovatiemanagement binnen het

marktgebied Noord Oost dat deel uitmaakt van het Value Center Zaken, dat op haar beurt weer deel uitmaakt van de Business Unit Nederland van ABN AMRO, kortweg Onze Zaak genoemd. Het

probleem van de regiodirectie kan als volgt worden omschreven:

Het gevoel van subjectief onbehagen betreft de angst om commerciële kansen te missen omdat het management van innovaties op dit moment niet goed verloopt. De doelstelling is dan ook om het

management van innovaties te verbeteren omdat op dit moment (commerciële) kansen worden gemist doordat er te weinig innovaties zijn.

Het probleem leidt tot de volgende onderzoeksdoelstelling:

(13)

13

2 Theoretisch kader

2.1 Inleiding

Uit het voorgaande hoofdstuk blijkt dat de centrale onderzoeksvraag is:

Alvorens deze vraag te kunnen beantwoorden, dienen er voorwaarden ontleend te worden aan de literatuur. Het doel van dit hoofdstuk is dan ook om aan het einde van dit hoofdstuk te komen tot een normatief model waaraan het innovatiemanagement binnen Onze Zaak wordt getoetst. De wijze van toetsen wordt toegelicht in het volgende hoofdstuk. Hoofdstuk 4 geeft de resultaten van het empirisch onderzoek weer. Hoofdstuk 5 ten slotte behandelt de conclusies en aanbevelingen. Zoals zal blijken uit dit hoofdstuk neemt het model van Tidd (2005) een belangrijke rol in. Daarnaast is bij de definiëring van de begrippen in hoofdstuk 1 ook Bessant (2003) aangehaald. Naast dat in de volgende paragraaf dieper op het proces van het management van innovaties wordt ingegaan, wordt eveneens ingegaan op routines die Tidd (2005) onderscheidt binnen de verschillende invalshoeken van waaruit het proces kan worden belicht. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk wordt de totstandkoming van het normatief model toegelicht.

2.2 Theoretische verkenning

In de theoretische verkenning1 staat de vraag centraal hoe organisaties tot beter

innovatiemanagement en meer innovaties komen. De zoektocht naar een antwoord op deze vraag begint bij het raadplegen van een aantal wetenschappelijke artikelen op het gebied van

innovatiemanagement. Bijvoorbeeld Open for innovation: The role of openness in explaining

innovation performance among U.K. manufacturing firms, Laursen en Salter, Strategic Management Journal, 27, 131-150 en Organisational capabilities and learning in complex product systems: towards repeatable solutions van Davies en Brady (2000), Research Policy 29, (931-953). In deze, maar ook in vele andere artikelen en boeken blijkt regelmatig (1189 maal, www.google.scholar.nl) geciteerd te worden uit Managing Innovation, Integrating technological, market and organizational change van Tidd. Dit werk geldt dan ook als vertrekpunt voor de theoretische verkenning van het onderzoek. Om verdieping aan te brengen in de theoretische verkenning wordt naast Tidd (2005) gebruikgemaakt van het werk van diverse andere auteurs.

Zoals al bleek in hoofdstuk 1 ziet Tidd (2005) innovatie als een proces waarin een kans wordt omgezet in nieuwe ideeën en deze ideeën wereldwijd in de praktijk worden toegepast. De procesmatige benadering van de definitie van Tidd (2005) sluit aan bij dit onderzoek waarbij het verbeteren van het management van innovaties en te komen tot meer innovaties centraal staat. Verder wordt de nadruk gelegd op nieuwe ideeën. Het blijft echter open of deze ideeën betrekking hebben op bijvoorbeeld een goed, een dienst of een nieuw bedrijfsmodel. Onder nieuw wordt in dit onderzoek verstaan: “nieuw voor de organisatie”. Dit kan dus een nieuw product zijn, maar ook een nieuw proces, een nieuwe markt of een nieuw paradigma.

Het innovatieproces zoals Tidd (2005) dat onderscheidt, wordt hieronder toegelicht. Vervolgens wordt ingegaan op het viertal clusters van routines van waaruit het proces door Tidd (2005) wordt belicht.

1

(14)

14 Innovatieproces

Er is sprake van onzekerheid bij innovaties. Tijdens het innovatieproces moeten keuzes worden gemaakt waarvan vooraf de gevolgen niet altijd zijn te overzien. Kennis (van bijvoorbeeld het

product, het proces, de markt, etc.) is dan ook een belangrijke factor in het proces om onzekerheid te reduceren. Bovendien is kennis van belang omdat de combinatie van verschillende soorten kennis kan leiden tot innovatie. Door middelen en vaardigheden in te zetten in het proces, en hiervan te leren, wordt de slagingskans steeds groter en wordt onzekerheid gereduceerd. Een eenvoudige weergave van het proces is terug te vinden in de onderstaande figuur (figuur 1).

Figuur 1, Eenvoudige weergave van het innovatieproces

In het proces worden de volgende fasen onderscheiden:

• Zoeken; het zoeken naar en het genereren van relevante signalen over kansen en bedreigingen ten aanzien van veranderingen in de interne en externe omgeving.

• Selecteren; besluiten op welke signalen zal worden gereageerd (op basis van de strategische visie op hoe een bedrijf zich het beste kan ontwikkelen).

• Implementeren; het idee vertalen in iets nieuws, en dat vervolgens lanceren op de interne of externe markt.

Het proces zoals weergegeven in figuur 1 is niet lineair. Er vindt regelmatig overlap plaats, ook zullen regelmatig stappen in het proces opnieuw worden gedaan. Als gevolg hiervan is het volgens Tidd (2005) erg onwaarschijnlijk gebruik te kunnen maken van standaard procedures en regels. Dit betekent echter niet dat het proces niet te managen is. Het is mogelijk, aldus Tidd, een

gestructureerd raamwerk te creëren waarbinnen het proces kan plaatsvinden. Met andere woorden het proces kan worden gebouwd rondom vaardigheden. Innovaties kunnen niet worden

afgedwongen, maar de kans op innovaties kan wel worden vergroot door de genoemde fasen in het proces beter aan te sturen, door vaardiger te worden in het management van de verschillende fasen. Als één van de meest kritische vaardigheden onderscheidt Tidd (2005) het proces dat een effectieve integratie en het lerend vermogen waarborgt. Volgens Teece (1994) vraagt effectief leren in

innoveren een sterke feedback tussen beslissingen en de implementatie van die beslissingen (met andere woorden tussen analyse en actie). Dit vraagt aldus Teece (1994) om integratie van informatie en kennis over functionele en divisiegrenzen heen.

Leren

(15)

15 Het ontwikkelen van vaardigheden in het innovatieproces wordt door Tidd (2005) routines genoemd. Deze routines kunnen in de loop van de tijd worden aangeleerd en verfijnd. Tidd (2005) beschouwt het proces vanuit een viertal clusters van routines, te weten:

1. Strategie;

2. Effectieve interne en externe koppelingen; 3. Effectieve implementatiemechanismen; 4. Ondersteunende organisatorische context. Schematisch ziet dit er als volgt uit (zie figuur 2):

Figuur 2, Clusters van routines

Voor het vervolg van deze paragraaf wordt de indeling in de clusters van routines van Tidd (2005) aangehouden. Figuur 2 dient als basis voor het normatief model in de volgende paragraaf. Strategie

Strategie is het eerste kwadrant in het model van Tidd (2005). Op het gebied van strategie is er geen eenvoudig recept voor succes maar gaat het om het essentiële vermogen te leren van ervaringen en analyses, aldus Tidd (2005). Volgens Tidd (2005) blijken uit onderzoek en ervaring drie ingrediënten essentieel te zijn voor een strategie op het gebied van innovatie:

1. De positie van de organisatie in termen van producten, processen, technologieën, en het nationale innovatieve systeem waarin het is ingebed. Alhoewel de technologische strategie van een organisatie wordt beïnvloed door een specifiek landelijk systeem van innovaties wordt het er niet door bepaald.

2. De technologische mogelijkheden van een bedrijf gegeven haar geaccumuleerde

competenties. Bedrijven volgen technologische trajecten, waarvan elk traject zijn eigen bron en richting heeft met betrekking tot technologische verandering en met gedefinieerde kerntaken voor strategie;

3. De organisatorische processen die een organisatie doorloopt om op die manier strategisch te leren integreren over functionele-, en divisiegrenzen heen.

Bessant (2003) onderschrijft eveneens dat het van groot belang is om een soort strategische focus te hebben waarbinnen medewerkers hun vele kleinschalige activiteiten op het gebied van innovaties kunnen onderbrengen. Volgens Bessant (2003) is het met behulp van een strategische focus mogelijk om het merendeel van de medewerkers in een organisatie te mobiliseren om met hun ideeën en

(16)

16 creativiteit bij te dragen aan continue verbeteringen. Een strategische focus vereist volgens Bessant (2003) twee belangrijke katalysatoren, het creëren van een duidelijke samenhangende strategie enerzijds en het positioneren van de strategie anderzijds middels een cascade waarin gebouwd wordt aan het begrijpen van doelen en subdoelen en de daarbij behorende eigenaren.

Gezien het feit dat het grootste deel van innovaties, afkomstig van medewerkers, incrementeel van aard is, is het verleidelijk hun effecten als marginaal te zien. Volgens Figueiredo (2001) wijst

onderzoek echter uit dat wanneer naar een langere termijn wordt gekeken het een significante factor is in de strategieontwikkeling van een organisatie.

Het eerste kwadrant (strategie) van figuur 2, dat als basis dient voor het normatief model, zal naar aanleiding van het bovenstaande worden uitgebreid met de strategische focus zoals die door Bessant (2003) wordt beschreven. Nu het eerste kwadrant is toegelicht, komt het volgende kwadrant, te weten effectieve externe koppelingen aan bod.

Effectieve externe koppelingen

Effectieve externe koppelingen zijn het tweede kwadrant in het model van Tidd (2005). Volgens Tidd (2005) is het van groot belang om op het gebied van externe koppelingen nauw samen te werken in interactie met de markt, met leveranciers van technologieën en andere organisatorische spelers. Koppelingen bieden kansen om te leren van moeilijke klanten en toonaangevende gebruikers, van concurrenten, van strategische allianties en van alternatieve perspectieven. Het thema “open innovatie” wordt in toenemende mate herkend als relevant in een tijdperk waarin netwerken en inter-organisatorisch gedrag de dominante operationele modus is, aldus Tidd (2005).

Rosenau (1996) benadrukt in zijn succesfactoren eveneens het belang van effectieve externe koppelingen.

Het tweede kwadrant (effectieve externe koppelingen) van figuur 2, zal naar aanleiding van het voorgaande dan ook worden uitgebreid met de succesfactoren van Rosenau (1996) om te komen tot het normatief model in de volgende paragraaf. Hieronder wordt het volgende kwadrant, effectieve implementatiemechanismen toegelicht.

Effectieve implementatiemechanismen

Het derde kwadrant in het model van Tidd (2005) staat voor effectieve implementatiemechanismen. Organisaties hebben volgens Tidd (2005) effectieve implementatiemechanismen nodig om innovaties succesvol te laten verlopen van idee of kans tot aan realiteit. Dit proces omhelst systematische probleemoplossing en werkt het beste binnen een duidelijk raamwerk voor besluitvorming welke de organisatie helpt om de ontwikkeling te stoppen of te versnellen als zaken fout gaan. Het vereist eveneens vaardigheden in projectmanagement, beheer onder onzekerheid en parallelle ontwikkeling van zowel markt-, als technologiestromen. Bovendien dient het proces aandacht te besteden aan het beheer van het proces zelf, inclusief het anticiperen op en het adresseren van problemen van

diegenen die beïnvloed worden door de veranderingen.

Bessant (2003) onderschrijft eveneens het belang van succesvolle mechanismen. Volgens Bessant (2003) wordt innovatie dikwijls gezien als het speelveld van specialisten op het gebied van Research & Development, marketing, design of IT. De onderliggende creatieve vaardigheden en het

probleemoplossend vermogen bezit iedereen. Als er mechanismen kunnen worden gevonden die op regelmatige basis de focus weten te leggen op deze vaardigheden dwars door de hele organisatie resulteert dit in een enorm innovatief potentieel. Hoewel ieder individu slechts in staat is

incrementele innovaties te ontwikkelen kan de som van deze inspanningen verstrekkende gevolgen hebben, aldus Bessant (2003).

(17)

17 Hierboven is in het kort gesproken over innovaties afkomstig van medewerkers. Geconcludeerd kan worden dat dit alleen voorkomt op het moment dat medewerkers in hoge mate betrokken zijn en zich betrokken voelen bij innovaties. Bessant (2003) noemt dit High Involvement in Innovation (HII). Bessant (2003) onderscheidt binnen HII vijf verschillende stadia die een organisatie kan doorlopen. In de onderstaande tabel, tabel 1, worden de stadia en hun typerende karakteristieken weergegeven. Evolutiestadia Typerende karakteristieken

1. Natuurlijk HII / HII op de achtergrond

• Problemen worden willekeurig opgelost • Geen formele inspanning of formele structuur • Inactiviteit en non-participatie

• Dominante modus ten aanzien van probleemoplossingen ligt bij specialisten

• Kortetermijnvoordelen • Geen strategische inslag

2. Gestructureerd HII _{• Formele pogingen tot het creëren en in stand houden van HII} • Gebruik van een formeel probleemoplossend proces

• Gebruikmaken van participatie • Training in basic HII tools

• Gestructureerd ideemanagementsysteem • Herkenningssysteem

• Dikwijls parallel systeem aan operationeel systeem 3. Doelgericht HII _{• Al het bovenstaande plus:}

• Formeel stellen van strategische doelen

• Monitoring en meting van HII ten opzichte van deze doelen • Inline systeem

4. Proactief / empowered HII

• Al het bovenstaande plus:

• Verantwoordelijkheid voor mechanismen, timing, etc. overgedragen aan probleemoplossende afdeling

• Meer intern dan extern gericht HII • Hoog niveau van experimenteren 5. Volledig HII-vaardig

/ de lerende organisatie

• HII als dominante levensstijl

• Automatisme ten aanzien van het zich eigen maken van het leren en het delen van het geleerde

• Iedereen actief betrokken bij het innovatieproces • Incrementele en radicale innovaties

Tabel 1, Stadia in de evolutie van HII

Er kunnen volgens Bessant (2003) twee oorzaken worden aangewezen voor minder betrokken medewerkers bij innovaties. De eerste daarvan is de industrialisatie waarbij de medewerker verder af komt te staan van het eindproduct waaraan een bijdrage wordt geleverd. Een tweede oorzaak is de vergaande specialisatie van innovaties waarbij deze wetenschappelijk worden benaderd.

Het derde kwadrant (effectieve implementatiemechanismen) van figuur 2, zal naar aanleiding van het voorgaande worden uitgebreid met HII van Bessant (2003) om te komen tot het normatief model in de volgende paragraaf. Hieronder wordt het laatste kwadrant, ondersteunende organisatorische context, toegelicht.

Ondersteunende organisatorische context

(18)

18 onderhouden van dergelijke organisatorische condities is een kritiek onderdeel van

innovatiemanagement en heeft betrekking op het werken met structuren, de wijze waarop het werk is georganiseerd, training en ontwikkeling, waarderings-, en beloningssystemen en

communicatiestructuren. Boven alles is het een vereiste om omstandigheden te creëren waarin een lerende organisatie kan beginnen te functioneren, met gemeenschappelijke probleemidentificatie en oplossingen, en met de vaardigheid om het lerend vermogen met betrekking tot technologie en management te accumuleren en te vatten in het innovatieproces.

Volgens Teece (1994) vraagt het lerend vermogen van een organisatie om een sterke feedback tussen analyse en actie. Teece (1994) gaat hierbij uit van de dynamic capabilities van een organisatie. Waarbij dynamic betrekking heeft op het reageren op veranderingen van de omgeving, hierbij valt te denken aan time-to-market, waarbij het van belang is om snel te reageren middels innoveren. Capabilities benadrukt de sleutelrol van het strategisch management bij het op een juiste manier adopteren, integreren en herontwerpen van interne en externe vaardigheden van de organisatie, bronnen, en functionele competenties in een veranderende omgeving.

Rosenau (1996) onderschrijft eveneens het belang van een ondersteunende organisatorische context. Volgens Rosenau (1996) bevestigt onderzoek de optiek dat een zekere mate van structuur en discipline een belangrijke succesfactor is. Rosenau (1996) onderscheidt verder de volgende succesfactoren voor het ontwikkelen van nieuwe producten. Kritische noot hierbij is dat het hier alleen om productinnovatie gaat. De overige vormen van innovatie worden door Rosenau (1996) buiten beschouwing gelaten.

1. Ontwikkel een superieur, gedifferentieerd product, met unieke voordelen en superieure waarde voor de koper of gebruiker;

2. Heb gedurende het hele proces een sterke oriëntatie op de markt; 3. Doe het nodige huiswerk voorafgaand aan de ontwikkeling;

4. Heb een scherpe, vroegtijdige productdefinitie alvorens het ontwikkelen begint;

5. Kwaliteitsuitvoering – volledigheid, consistentie, vaardigheid – van activiteiten gedurende het proces tot het ontwikkelen van een nieuw product;

6. Heb de juiste organisatiestructuur; multifunctionele empowered teams;

7. Zorg voor scherpe besluiten ten aanzien van het selecteren van projecten, dit leidt tot een focus;

8. Heb een goed geplande goed geëquipeerde lancering;

9. De juiste rol voor het topmanagement; specificeren van een strategie ten aanzien van nieuwe producten en het beschikbaar stellen van de benodigde bronnen;

10. Bereiken van snelheid naar de markt, maar met uitvoering van kwaliteit;

11. Het hebben van een gedisciplineerd plan, bestaand uit meerdere fasen, ten aanzien van nieuwe producten.

De hiervoor genoemde factoren zijn factoren die van belang zijn voor het succes van het proces van het ontwikkelen van nieuwe producten. De succesfactoren hieronder zijn bepalend voor het al dan niet succesvol zijn van een nieuw product en zijn bedoeld om succesvolle projecten waaruit succesvolle nieuwe producten voortkomen te selecteren. Niet elk initiatief kan immers worden ontplooid in verband met schaarste van middelen. Rosenau (1996) onderscheidt de volgende succesfactoren die moeten helpen bij een selectie van projecten:

12. Heb een uniek, superieur product (deze factor komt in beide lijsten voor);

13. De product-marktomgeving (aantrekkelijkheid van de markt, competitieve situatie); 14. Synergie en bekendheid.

Zodra het ontwerp van het proces van het ontwikkelen van nieuwe producten, het New Product Development (NPD) proces, zoals hierboven omschreven is afgerond, rijst de vraag van het

proceseigenaarschap. In het algemeen leidt het benoemen van een proceseigenaar tot een soepele lancering, onderhoud, en continue verbetering van het NPD-proces. Veel bedrijven met een

(19)

19 binnen een bedrijf of een bedrijfseenheid. Merk op dat deze definitie een actieve rol impliceert. De proceseigenaar is zoals hiervoor al gezegd, bij voorkeur fulltime toegewezen aan het proces, treedt op als een champion, en wordt beoordeeld aan de hand van de succesvolle lancering van het proces binnen de organisatie. Dikwijls vindt er een uitwisseling plaats tussen de rol van proceseigenaar en die van NPD-sponsor, meestal een senior executive. Het besluit om een NPD-proces te

implementeren wordt meestal genomen door de senior executive(s) binnen een organisatie, maar de taak om het mogelijk te maken wordt vaak belegd bij de proceseigenaar. Het is belangrijk dat de proceseigenaar en de sponsor nauw samenwerken en blijven handelen in lijn met de doelen. De proceseigenaar kan verdrinken in de details van het NPD-proces en de oorspronkelijke doelen uit het oog verliezen bij het inrichten van het proces. Vergelijkbaar, senior management heeft haar focus op de dagelijkse tactische besluitvorming en kan gaan veronderstellen dat hun bijdrage niet nodig is. De proceseigenaar en senior management moeten een overlap in verantwoordelijkheden kennen en elkaar steunen tijdens zowel de lancering als de implementatie van NPD. Dit wordt het beste bewerkstelligd door elkaar regelmatig te ontmoeten, het NPD-proces objectief te herzien, en de doelen aan te passen als het proces rijpt. Senior management benadert NPD vanuit een ander perspectief dan de proceseigenaar of projectteams. De proceseigenaar zal al deze standpunten moeten integreren en een gebalanceerd perspectief bieden.

Ondanks het feit dat Rosenau (1996) zich voornamelijk richt op productinnovatie, is er een aantal succesfactoren dat op de andere vormen van innovatie (proces-, positie-, en paradigma-innovatie) kan worden toegepast.

Naast het creëren van succesfactoren zoals die van Rosenau (1996) is het van belang dat ideeën op de juiste plaats in de organisatie terechtkomen. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van

zogenoemde poortwachters die poorten weten te openen die voor anderen gesloten blijven. Deze rol is al in het pionierswerk van Allen (1993) terug te vinden. Het gaat hier om een

communicatiemodel waarbinnen ideeën via sleutelfiguren worden doorgegeven aan degenen die hiervan gebruik kunnen maken bij de ontwikkeling van innovaties. Poortwachters zijn vaak goed gepositioneerd in informele communicatienetwerken en hebben de mogelijkheid om op te treden als vertaler van en makelaar in belangrijke informatie. In essentie gaat het hier om een variant van het “rond de dorpspomp” idee waar volop gelegenheid is voor informele ontmoetingen en het

uitwisselen van informatie. In het huidige bedrijfsleven kan dit worden vertaald naar de

koffiemachine of de kantine. Naast de hierboven genoemde poortwachters speelt ook de fysieke indeling (ondermeer de indeling van het gebouw) van de organisatie een rol. Communicatie en daarmee innovatie komt het best tot stand in wat Allen (1993) “The Nonterritorial Office” noemt. Het Nonterritorial Office is specifiek ontworpen ter bevordering en verbetering van het delen van problemen en ervaringen. Het is een type kantoor met een “open vloer”, maar gaat veel verder dan het vloerplan van landschapskantoren.

Het innoverend vermogen van organisaties is eveneens afhankelijk van de organisatiestructuur, aldus Mintzberg (1983). Mintzberg (1983) onderscheidt de volgende vijf archetypen waarin organisaties kunnen worden onderverdeeld:

1. De eenvoudige structuur; 2. De machinebureaucratie; 3. De professionele bureaucratie; 4. De divisiestructuur;

5. De adhocratie.

Elk type heeft zijn eigenaardigheden met betrekking tot innovaties en innovatiemanagement. Alvorens op deze eigenaardigheden in te gaan is het goed om vast te stellen dat ABN AMRO Nederland in termen van Mintzberg (1983) een machinebureaucratie is.

(20)

20 bevorderd. In zijn onderzoek bij NUMMI komt Adler (1992) tot drie belangrijke conclusies. Ten eerste suggereert de casus dat de Tayloristische principes van “scientific management” op een despotische of op een democratische wijze kunnen worden geïmplementeerd met zeer verschillende effecten op het gebied van prestaties en gedrag. Ten tweede wordt gesuggereerd dat de uitkomsten van

uitermate bureaucratische organisaties afhankelijk zijn van het feit of de werkflowprocedures ontwikkeld zijn om het naleven af te dwingen bij werknemers die verondersteld worden onverantwoordelijk en recalcitrant te zijn of, alternatief, procedures die aanmoedigen tot leren uitgaand van werknemers die gezamenlijke doelen of productie-efficiëntie en kwaliteit nastreven. Ten derde suggereert de NUMMI-casus dat de organisatorische uitkomsten niet alleen afhankelijk zijn van het ontwerp van de formele systemen maar ook van de karakteristieken van de informele aspecten van de organisatie.

Volgens TIdd (2005) bestaat de belangrijkste uitdaging ten aanzien van het management van innovaties dan ook uit de fit – het creëren van de meest geschikte structuur gezien de

omstandigheden waarin een organisatie verkeert. Een andere optiek ten aanzien van structuur is volgens Tidd (2005) dat de structuur een artefact is van wat mensen geloven en hoe ze zich

gedragen; als er sprake is van een goede fit, zal de structuur het mogelijk maken innovatief gedrag te bevorderen. Als het tegengesteld is aan deze opvattingen – bijvoorbeeld beperkte communicatie, sterke hiërarchie- dan is het waarschijnlijk dat de structuur werkt als een rem op de creativiteit en innovativiteit.

Een ander belangrijk element van het bouwen aan een innovatieve organisatie is volgens Tidd (2005) de aanwezigheid van zogenoemde sleutelfiguren. De complexiteit en de onzekerheid waarmee innovatie gepaard gaat, zorgt ervoor dat veel uitvindingen in de kiem worden gesmoord al ruim voor de introductie in de buitenwereld. Sleutelfiguren kunnen helpen dit probleem op te lossen. Een sleutelfiguur is bereid te fungeren als voortrekker om een innovatie met enthousiasme en energie door het organisatorische systeem te loodsen. Een sleutelpersoon kan volgens Tidd (2005) de volgende rollen vervullen:

1. Techneut; de persoon met kritische en technische kennis. Het gaat hierbij niet alleen om kennis, het heeft ook betrekking op inspiratie als technologische problemen onoplosbaar lijken, verder betreft het motivatie en betrokkenheid.

2. Organisatiesponsor; Niet alle problemen zijn technisch van aard. Men zal ook te maken krijgen met andere zaken die opgelost moeten worden. Hierbij valt te denken aan het verkrijgen van middelen, het overtuigen van sceptici of vijandige critici. Dit zijn zaken die worden opgepakt door de organisatiesponsor. Meestal is dit een directielid.

3. Business innovator; Iemand die in staat is het markt-, en of gebruikersperspectief onder de aandacht te brengen.

4. De technologische poortwachter; Succes van een innovatie gaat gepaard met een goede informatiestroom en communicatie. Onderzoek wijst uit dat deze manier van netwerken dikwijls tot stand komt met behulp van sleutelfiguren die in de informele

organisatiestructuur fungeren als poortwachters- zij verzamelen informatie vanuit

verschillende bronnen en geven dit door aan relevante personen die in staat zijn er mee om te gaan of geïnteresseerd zijn in deze informatie.

Na het bespreken van de hierboven genoemde sleutelfiguren van Tidd (2005) dringt zich al snel de vergelijking op met de poortwachters van Allen (1993), behandeld op de voorgaande bladzijde. De poortwachters van Allen (1993) vervullen een belangrijke rol binnen de informele organisatie. De sleutelfiguren van Tidd (2005) daarentegen worden onderscheiden in de formele structuur. Een organisatie waarbinnen innovatiemanagement hoog in het vaandel staat, wordt ook wel een high-performance organisatie genoemd. Een belangrijke karakteristiek van high-performance

(21)

21 is en is begonnen met de implementatie van trainingsprogramma’s waarbij de nadruk ligt op het zich eigen maken van het leren in plaats van op het ontwikkelen van vaardigheden. Zo biedt bijvoorbeeld een aantal bedrijven talencurses aan of curses op het gebied van hobby’s en andere niet

werkgerelateerde activiteiten. Dit dient een tweeërlei doel. In de eerste plaats worden medewerkers gemotiveerd, in de tweede plaats raken medewerkers weer gewend aan het leren.

(22)

22

2.3 Normatief model

Het doel van deze paragraaf is te komen tot een normatief model aan de hand waarvan het management van innovaties binnen Onze Zaak kan worden getoetst. Als basis voor het normatief model dient het model van Tidd (2005), zoals dat is behandeld in de voorgaande paragraaf. Naar aanleiding van de theoretische verkenning wordt er zoals in de voorgaande paragraaf reeds is aangegeven een verdieping in het model aangebracht met behulp van het werk van een aantal andere auteurs. Het eerste kwadrant (strategie) van figuur 2 zal worden uitgebreid met de

strategische focus zoals die door Bessant (2003) wordt beschreven. Het tweede kwadrant (effectieve externe koppelingen) zal worden uitgebreid met de succesfactoren van Rosenau (1996). Het derde kwadrant (effectieve implementatiemechanismen) zal worden uitgebreid met HII van Bessant (2003). Het vierde kwadrant (ondersteunende organisatorische context) ten slotte zal worden uitgebreid met de dynamic capabilities van Teece (1994), de succesfactoren en het proceseigenaarschap van Rosenau (1996), de routines, organisatiestructuur sleutelfiguren en de ontwikkeling van kennis en vaardigheden van Tidd (2005), en de poortwachters en het Nonterritorial Office van Allen (1993). Een weergave van het normatief model is terug te vinden in de onderstaande figuur (figuur 3).

Figuur 3, Normatief model

Strategie:

• Strategische focus, Bessant

Ondersteunende organisatorische context: • Dynamic capabilities, Teece • Succesfactoren, Rosenau • Proceseigenaarschap, Rosenau • Routines, Tidd

• Poortwachters, Allen • Nonterritorial Office, Allen

Effectieve implementatie-mechanismen: • High involment in Innovation, Bessant

Effectieve externe koppelingen: • Succesfactoren, Rosenau

Fasen in het innovatieproces

• Organisatiestructuur, Tidd • Organisatiestructuur, Mintzberg • Processen en procedures, Adler • Sleutelfiguren, Tidd

(23)

23 Innovatiemanagement binnen Onze Zaak zal worden getoetst met behulp van voorgaand model. Hoe de toetsing plaatsvindt wordt in het volgende hoofdstuk, hoofdstuk 3, beschreven.

2.4 Samenvatting

Het doel van dit hoofdstuk is te komen tot een normatief model waaraan het innovatiemanagement binnen Onze Zaak kan worden getoetst. Het normatief model aan het eind van dit hoofdstuk (figuur 3) is tot stand gekomen aan de hand van de bevindingen uit de theoretische verkenning. Als basis voor het normatief model dient het model van Tidd (2005). Naar aanleiding van de theoretische verkenning wordt er een verdieping in het model aangebracht met behulp van het werk van een aantal andere auteurs. In het volgende hoofdstuk wordt beschreven hoe de toetsing zal

(24)

24

3 Methodologie van het empirisch onderzoek

3.1 Inleiding

In hoofdstuk 1 is duidelijk geworden dat innovatiemanagement binnen Onze Zaak het

onderzoeksobject is. In het voorgaande hoofdstuk is op basis van de theoretische verkenning een normatief model tot stand gekomen dat wordt gebruikt in het empirisch onderzoek. In dit hoofdstuk wordt toegelicht hoe het empirisch onderzoek, waarvan de resultaten in het volgende hoofdstuk worden weergegeven, is uitgevoerd. Alvorens dieper in te gaan op de uitvoering van het onderzoek, wordt eerst de onderzoeksstrategie toegelicht.

3.2 Onderzoeksstrategie

Aan de hand van het normatief model uit het voorgaande hoofdstuk wordt het management van innovaties binnen Onze Zaak getoetst. Dit gebeurt middels een enkelvoudige casestudy. Om diepgang in het onderzoek aan te brengen wordt gebruikgemaakt van methodetriangulatie en bronnentriangulatie. Met methodetriangulatie wordt bedoeld dat er gebruik wordt gemaakt van meerdere methoden in het onderzoek. Met bronnentriangulatie wordt bedoeld dat er gebruik wordt gemaakt van meerdere bronnen bij het uitvoeren van het onderzoek.

Verschuren (2003) onderscheidt verschillende bronnen en wijzen waarop bronnen kunnen worden ontsloten. De eerste bron die wordt onderscheiden is de bron personen. Personen kunnen op drie manieren fungeren als bron, aldus Verschuren (2003). Een persoon kan fungeren als respondent wanneer iemand informatie verschaft over zichzelf. Als een persoon informatie verschaft over anderen of door hem gekende situaties, voorwerpen en processen wordt gesproken van informant. Als een persoon kennis verstrekt, wordt gesproken van een deskundige, aldus Verschuren (2003). In dit onderzoek vervullen personen een rol als respondent en als informant. Dit gebeurt middels de self assesment tool van Tidd (2005) en middels interviews. In de volgende paragraaf is te lezen hoe het onderzoek is uitgevoerd. De bron personen is een dwarsdoorsnede van de populatie van Onze Zaak. Bijlage II geeft een overzicht van de functies van de medewerkers die meegewerkt hebben aan het onderzoek. Een tweede bron die door Verschuren (2003) wordt onderscheiden is media. Deze bron wordt buiten beschouwing gelaten daar er door Onze Zaak geen uitingen in de media worden gedaan. Alle media-uitingen worden vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam gecoördineerd. Een derde door Verschuren (2003) onderscheiden bron is de werkelijkheid. De werkelijkheid fungeert als bron op het moment dat werkelijkheid direct object van meting is of als de werkelijkheid indirect iets zegt over personen. Daar waar de self assesment tool van Tidd (2005) aangevuld met interviews niet toereikend is, zal middels waarnemingen gebruikgemaakt worden van de bron werkelijkheid. Een vierder door Verschuren (2003) onderscheiden bron is documenten. Tijdens het onderzoek worden met behulp van het normatief model uit het voorgaande hoofdstuk de volgende documenten getoetst:

1. Meerwaarde Zaken; De strategie zoals die is geformuleerd voor het Value Center Zaken van de Business Unit Nederland.

2. Strategie Onze Zaak; De strategie zoals die is geformuleerd door de regiodirectie van Onze Zaak voor het marktgebied Noord Oost.

3. Digitale nieuwsbrief Onze Zaak; Een tweewekelijkse digitale nieuwsbrief van de directie voor alle medewerkers van Onze Zaak. De nieuwsbrief wordt voornamelijk gebruikt om

medewerkers te informeren over de realisatie van de doelstellingen en mededelingen van de regiodirectie.

(25)

25 district. De jaarplannen van de Lines of Product worden opgesteld door het

managementteam van de desbetreffende Line. Ook deze jaarplannen gaan voornamelijk in op de doelstellingen voor het komende jaar, hoe deze doelstellingen behaald moeten gaan worden en op mogelijke ontwikkelingen in het marktgebied.

5. Strategische notitie huisvesting; Strategie met betrekking tot de huisvesting op de lange termijn van de Business Unit Nederland, opgesteld door het facilitair bedrijf van ABN AMRO Nederland.

6. Notitie huisvesting; Strategie met betrekking tot de huisvesting op de middellange termijn van de Business Unit Nederland, opgesteld door het facilitair bedrijf van ABN AMRO Nederland.

7. Jaarplan huisvesting; Jaarplan over huisvesting van de Business Unit Nederland op de korte termijn, opgesteld door het facilitair bedrijf van ABN AMRO Nederland.

Alle bovengenoemde documenten zijn als vertrouwelijk geclassificeerd en zijn derhalve niet als bijlage aan het onderzoek toegevoegd. Een opsomming van de documenten, inclusief nummering, is terug te vinden in bijlage III. In het volgende hoofdstuk zal bij de toelichting op de resultaten worden verwezen naar de nummers in de bijlage.

De laatste bron die door Verschuren (2003) wordt onderscheiden is literatuur. In het voorgaande hoofdstuk is deze bron, die uiteindelijk heeft geleid tot een normatief model, uitvoerig besproken. Alvorens over te kunnen gaan tot de uitvoering van het onderzoek, dient nog te worden ingegaan op een zevental kwaliteitscriteria waaraan het onderzoek moet voldoen. Braster (2000) onderscheidt zeven kwaliteitscriteria op basis waarvan de kwaliteit van een onderzoek kan worden beoordeeld. Het eerste criterium is controleerbaarheid. Hiermee wordt bedoeld dat controleerbaar moet zijn hoe het onderzoek is uitgevoerd. In bijlage IV is de self assessment tool met bijbehorende uitkomsten opgenomen. Deze bijlage fungeert als casestudydatabase, hierdoor wordt het onderzoek

controleerbaar. Het tweede criterium dat Braster (2000) onderscheidt, is construct validiteit. De construct validiteit heeft betrekking op de kwaliteit van de metingen. Simpel gezegd komt het er op neer dat je meet wat je weten wilt. Tijdens het empirisch onderzoek zijn de verschillende begrippen in de enquête toegelicht. Ook tijdens de interviews zijn de verschillende begrippen toegelicht. Het derde criterium dat Braster (2000) onderscheidt, is interne validiteit. De interne validiteit heeft betrekking op de relaties tussen de te onderzoeken concepten. In het onderzoek wordt

gebruikgemaakt van pattern matching. Aan de literatuur worden modellen ontleend waaraan de praktijk vervolgens wordt getoetst. Het vierde criterium dat Braster (2000) onderscheidt is externe validiteit. Bij externe validiteit gaat het om de generaliseerbaarheid van de relaties uit het onderzoek naar andere personen, plaatsen en tijden. Het streven is om het onderzoek extern valide uit te voeren zodat conclusies en aanbevelingen kunnen worden overgenomen door de andere

marktgebieden binnen het Value Center Zaken. Betrouwbaarheid is het vijfde door Braster (2000) onderscheiden criterium en heeft betrekking op het feit dat metingen onafhankelijk moeten zijn van onderzoeker, tijd en meetinstrument. Door het gebruik van de casestudydatabase in bijlage IV zal de betrouwbaarheid van het onderzoek toenemen. Valide argumentatie is het zesde door Braster (2000) onderscheiden criterium en heeft betrekking op de kwaliteit van de logische relatie tussen

uitspraken, of, anders gezegd, op de interne consistentie van de theorieën (Swanborn, 1996). Aan dit criterium kan pas na uitvoering van het onderzoek worden getoetst. Bruikbaarheid is het laatste door Braster (2000) onderscheiden criterium en heeft betrekking op de uitkomsten van het onderzoek. De uitkomsten moeten daadwerkelijk toepasbaar zijn binnen Onze Zaak. Dit onderzoek streeft naar een hoge bruikbaarheid door te resulteren in concrete aanbevelingen.

(26)

26

3.3 Uitvoering van het onderzoek

In de voorgaande paragraaf is toegelicht wat het onderzoeksobject is, welke bronnen worden geraadpleegd en aan welke criteria het onderzoek moet voldoen, kortweg “wat” wordt onderzocht. In deze paragraaf wordt ingegaan op de manier waarop het onderzoek tot stand is gekomen, “hoe” wordt onderzocht.

Het innovatiemanagement binnen Onze Zaak wordt getoetst aan het normatief model (figuur 3) uit het voorgaande hoofdstuk. Hiervoor worden 3 verschillende methoden (methodetriangulatie) gebruikt, te weten een enquête, interviews en waarnemingen. De enquête is terug te vinden in bijlage V. De self assessment tool van Tidd (2005) dient als basis voor de enquête, en is samen met de uitkomsten terug te vinden in bijlage IV. De self assessment tool bevat alle elementen uit het normatief model en dient als vertrekpunt voor het empirisch onderzoek. De self assessment tool is bedoeld als hulpmiddel om het proces van het beoordelen van innovatiemanagementcapaciteiten op gang te brengen. De antwoorden geven een beeld van “de manier waarop we dingen doen”. Daar waar de antwoorden daar aanleiding voor geven worden vervolgens de documenten getoetst op aan-, dan wel afwezigheid van de verschillende onderdelen van het normatief model. Naast toetsing van de documenten is een aantal medewerkers van Onze Zaak geïnterviewd (zie bijlage II voor de functies van de geïnterviewden en geënquêteerden). De interviews zijn bedoeld om te achterhalen of de onderdelen uit het normatief model wellicht ontbreken in de documenten maar in de praktijk wel worden toegepast. Daar waar mogelijk en of noodzakelijk zijn waarnemingen gedaan.

In totaal zijn 100 medewerkers van de 400 medewerkers van Onze Zaak benaderd om aan het onderzoek deel te nemen. De enquête is 52 keer ingevuld. Daarnaast zijn 20 medewerkers (2 medewerkers per functie) geïnterviewd. De resultaten hiervan zijn in het volgende hoofdstuk terug te vinden.

3.4 Samenvatting

(27)

27

4 Empirisch onderzoek

4.1 Inleiding

In het voorgaande hoofdstuk is toegelicht hoe het onderzoek is uitgevoerd. In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek behandeld. Dit hoofdstuk geeft samen met hoofdstuk 5 een antwoord op de centrale vraag in het onderzoek:

Om de resultaten te kunnen begrijpen wordt eerst dieper ingegaan op de self assessment tool (bijlage IV) van Tidd (2005) die ten grondslag ligt aan de enquête (bijlage V). De self assessment tool is bedoeld als hulpmiddel om het proces van het beoordelen van innovatiemanagementcapaciteiten op gang te brengen. De antwoorden op de vragen geven een beeld van “de manier waarop we de dingen doen” – het gedragspatroon dat beschrijft hoe de organisatie omgaat met het

innovatievraagstuk. Het geeft het topje van de ijsberg weer, maar kan helpen bij het vestigen van de aandacht op gebieden waar ruimte is voor verdere ontwikkeling en waar meer gedetailleerde vragen moeten worden gesteld. De tool is dus niet uitputtend, maar geeft een indicatie van de balans tussen feiten en subjectieve beoordelingen welke nodig worden geacht om een realistisch antwoord te geven op de vraag: “Hoe goed managet deze organisatie haar innovaties?”Er wordt gebruikgemaakt van de volgende assen waarlangs de resultaten van het onderzoek worden afgezet:

1. Strategie;

2. Innovatieve organisatie; 3. Processen;

4. Koppelingen; 5. Lerend vermogen.

Bij het toekennen van de scores wordt gebruikgemaakt van een schaal van 1 tot en met 7, waarbij 1 staat voor helemaal onwaar en 7 voor helemaal waar. Aan de scores kan geen waardeoordeel worden ontleend in de zin van goed of slecht. Het dient zoals eerder gezegd als een hulpmiddel om de aandacht te vestigen op gebieden waar ruimte is voor verdere ontwikkeling.

Na het maken van diverse selecties blijkt dat de scores van de selecties niet significant afwijken van de totale gemiddelde score van alle respondenten (zie bijlage IV). Derhalve wordt het geoorloofd geacht uit te gaan van de totale gemiddelde score. Voorbeelden van gemaakte selecties zijn:

1. Management versus overige medewerkers; Het management, dat verantwoordelijk is voor innovatiemanagement heeft wellicht een andere mening over het onderwerp dan de overige medewerkers. In de praktijk blijkt dit echter niet of nauwelijks het geval te zijn.

2. Specialisten versus Account Management; Specialisten worden vanuit het hoofdkantoor vaak als eerste geïnformeerd over innovatieve ontwikkelingen. Zij hebben vervolgens de taak deze ontwikkelingen te delen met Account Management. In de praktijk blijkt dat de mening van de specialisten over innovatiemanagement nauwelijks verschilt van de mening van Account Management.

(28)

28 4. Deelnemers Innovation Island versus overige medewerkers; In hoofdstuk 1 is Innovation

Island toegelicht. Deelnemers aan Innovation Island zijn vrijwel dezelfde mening over innovatiemanagement toegedaan als medewerkers die niet hebben deelgenomen.

5. Medewerkers die werkzaam zijn op het regio-advieskantoor versus overige medewerkers. De mening op het gebied van innovatiemanagement van de medewerkers die werkzaam zijn in hetzelfde gebouw als de regiodirectie verschilt niet of nauwelijks van die van medewerkers die in de rest van de regio werkzaam zijn.

Zoals gezegd zijn in totaal 100 medewerkers van de 400 medewerkers van Onze Zaak benaderd om aan het onderzoek deel te nemen. De enquête is 52 keer ingevuld. De uitkomsten zijn afgezet tegen de ideale situatie en zijn verwerkt in het onderstaande radardiagram.

Diagram 1, Ideale situatie versus alle respondenten

(29)

29

4.2 Strategie

Op het onderdeel strategie scoort Onze Zaak naar mening van de respondenten gemiddeld een 4. De self assessment tool (Tidd, 2005) bevat per cluster van routines een aantal deelvragen. De

deelvragen met bijbehorende scores zijn in de onderstaande tabel (tabel 2) terug te vinden.

Nr. Deelvraag Score

1 Collega's binnen Onze Zaak hebben een duidelijk beeld van hoe innovatie ons kan helpen concurreren.

4 6 De innovatiestrategie van Onze Zaak is duidelijk gecommuniceerd. Iedereen weet wat

de doelstellingen zijn.

4 11 Mensen weten wat ons onderscheidend vermogen is, wat onze oorsprong is ten

opzichte van de concurrentie.

5 16 We kijken binnen Onze Zaak op een gestructureerde wijze vooruit (gebruikmakend van

voorspellende instrumenten en technieken) om op die manier toekomstige kansen en bedreigingen in kaart te brengen.

4

21 Ons team heeft een gemeenschappelijke visie op hoe Onze Zaak zich ontwikkelt door innovatie.

4 26 Er is vanuit het management van Onze Zaak commitment en ondersteuning voor

innovatie.

5 31 We hebben processen om nieuwe technologische ontwikkelingen en ontwikkelingen in

de markt te signaleren evenals hun betekenis voor de strategie van Onze Zaak.

4 36 Er is een duidelijke link tussen onze innovatieve projecten en de strategie van Onze

Zaak.

4

Totale gemiddelde score voor strategie 4,3

Tabel 2, Score Strategie

De self assessment tool dient als hulpmiddel om de aandacht te vestigen op gebieden waar ruimte is voor verdere ontwikkeling. Op het eerste gezicht lijkt het alsof medewerkers binnen Onze Zaak geen duidelijke strategie herkennen op het gebied van innovatiemanagement. Op basis van de

bovenstaande uitkomst zijn de documenten 1 (Meerwaarde Zaken),2 (Strategie Onze Zaak),3 (Digitale nieuwsbrief Onze Zaak) en 4 (Jaarplannen) getoetst aan het normatief model. De

nummering van de documenten komt overeen met de nummering in bijlage III waar de verschillende documenten nader worden toegelicht. Na toetsing van de documenten lijkt het alsof een

strategische focus (Bessant 2003) ontbreekt. Uit interviews zal moeten blijken of de strategische focus dan wellicht op een andere manier wordt uitgedragen. Naar aanleiding van de uitkomsten van de interviews kan eveneens worden geconcludeerd dat een strategische focus op het gebied van innovatiemanagement ontbreekt. Hieronder is een aantal uitspraken van geïnterviewden terug te vinden:

Account Manager A: “Innovatiemanagement, geen idee wat het is en wat ik er mee moet. Ik word afgerekend op mijn omzet!”

Account Manager B: “Innovatiemanagement, tja, ik geloof dat er wel iets over wordt gezegd in onze strategie, maar ik zou niet weten wat.”

Management Assistent A:

“Ik zou best wel wat willen doen met innovatiemanagement, mijn vorige districtsdirecteur zag daar ook wel iets in, maar de huidige directeur niet. In mijn PPP (persoonlijk prestatieplan) staat er ook niets over

innovatiemanagement, dus ik ga me er niet meer in verdiepen.”