De ondersteunende organisatorische context uit het normatief model komt overeen met de onderdelen innovatieve organisatie en lerend vermogen uit de self assessment tool. In de onderstaande tabel zijn de scores van het onderdeel “Innovatieve organisatie” terug te vinden.
Nr. Deelvraag Score
3 De organisatiestructuur van Onze Zaak verstikt innovatie niet, maar helpt het ontstaan. 5 8 Mensen werken goed samen, over afdelings-, en districtsgrenzen heen. 5 13 Mensen geven suggesties om producten en processen te verbeteren. 5 18 De structuur van Onze Zaak helpt ons om snel beslissingen te nemen. 5 23 Communicatie binnen Onze Zaak is effectief en werkt top-down, bottom-up en over
afdelings-, en dstrictsgrenzen heen.
5 28 Ons waarderings-, en beloningssysteem ondersteunt innovatie. 4 33 We hebben binnen Onze Zaak een klimaat dat nieuwe ideeën ondersteunt. Mensen
hoeven de organisatie niet de rug toe te keren om die ideeën te kunnen verwezenlijken.
5
38 Binnen Onze Zaak werken we goed samen in teams. 5
4,9
Tabel 5, Score Innovatieve organisatie
Tabel 6 geeft de scores weer van het onderdeel lerend vermogen uit de self assessment tool.
Nr. Deelvraag Score
4 Binnen Onze Zaak committeert men zich sterk aan training en ontwikkeling. 6 9 We nemen de tijd om onze projecten te evalueren zodat we de volgende keer nog
beter presteren.
4
15 We leren van onze fouten. 5
20 We vergelijken binnen Onze Zaak systematisch onze producten / diensten en processen met die van andere organisaties.
4 25 We ontmoeten andere bedrijven en delen onze ervaringen om op die manier te leren. 4 30 We zijn goed in het delen van wat we hebben geleerd zodat anderen in Onze Zaak
daarvan gebruik kunnen maken.
4 35 Binnen Onze Zaak zijn we goed in het leren van andere organisaties. 4 40 Binnen Onze Zaak gebruiken we een meetsysteem om vast te stellen waar en wanneer
we het management van onze innovaties kunnen verbeteren.
3
4,3
Tabel 6, Score Lerend vermogen
Het merendeel van de uitspraken onder het onderdeel “Innovatieve organisatie” uit de self assessment tool worden als “enigszins waar” beoordeeld door de medewerkers van Onze Zaak. De
34 uitkomsten van het onderdeel “Lerend vermogen” doen veronderstellen dat er op dit onderdeel ontwikkeling mogelijk is. Deze uitkomsten zijn aanleiding om document 1 (Meerwaarde Zaken), 2 (Strategie Onze Zaak), 3 (Digitale nieuwsbrief Onze Zaak), 4 (Jaarplannen), 5 (Strategische notitie huisvesting), 6 (Notitie huisvesting) en 7 (Jaarplan huisvesting) te toetsen aan het laatste kwadrant in het normatief model. Het laatste kwadrant in het normatief model bestaat uit de volgende
onderdelen:
1. Dynamic capabilities (Teece, 1994); 2. Succesfactoren (Rosenau, 1996); 3. Proceseigenaarschap (Rosenau, 1996); 4. Routines (Tidd, 2005);
5. Poortwachters (Allen, 1993); 6. Nonterritorial Office (Allen, 1993); 7. Organisatiestructuur (Tidd, 2005); 8. Organisatiestructuur (Mintzberg, 1982); 9. Processen en procedures (Adler, 1992); 10. Sleutelfiguren (Tidd, 2005);
11. Ontwikkeling van kennis en vaardigheden (Tidd, 2005).
In het vervolg van deze paragraaf wordt per onderdeel onderzocht of het aanwezig is in de documenten, of in de praktijk is terug te vinden. Vervolgens wordt per onderdeel vastgesteld waarom het al dan niet aanwezig is binnen Onze Zaak en wat hiervan de consequenties zijn. Als eerste komt het onderdeel dynamic capabilities aan bod. Toetsing van de documenten 1 tot en met 4 leert dat er niet of nauwelijks kenmerken van dynamic capabilities zijn terug te vinden in de documenten. In de documenten wordt niet of nauwelijks gerept over het analyseren van
beslissingen. Ook blijkt niet uit de documenten of bij de totstandkoming ervan rekening is gehouden met analyses van voorgaande strategieën en documenten. Op basis van het voorgaande is het dus niet mogelijk om te zeggen of analyses worden omgezet in acties of dat conclusies voortkomend uit analyses met elkaar worden gedeeld. In de documenten wordt niet of nauwelijks gerept over de vaardigheden van de organisatie, bronnen en functionele competenties en op de wijze waarop deze worden geadopteerd, geïntegreerd en herontworpen. Wel wordt er in het merendeel van de
documenten ingegaan op een veranderende omgeving. Hoe met deze veranderende omgeving moet worden omgegaan wordt in het merendeel van de documenten niet concreet. In de jaarplannen op districts-, en LoPniveau kan wel iets worden herkend dat op dynamic capabilities lijkt. Het betreft echter vooral plannen voor de korte en middellange termijn. De inhoud van de jaarplannen verschilt sterk per district en per LoP. Na toetsing van de documenten lijkt verondersteld te kunnen worden dat Onze Zaak niet of nauwelijks over dynamic capabilities beschikt. Deze veronderstelling wordt ondersteund door de uitkomsten van de interviews. Uit de interviews blijkt eveneens dat
beslissingen en projecten niet of nauwelijks worden geanalyseerd of geëvalueerd. De enkele keer dat dit wel het geval is, worden de uitkomsten niet met elkaar gedeeld. De veranderende omgeving waarover in het merendeel van de jaarplannen wordt gerept, is bij het merendeel van de
geïnterviewden wel bekend. Niemand heeft in zijn jaarplan echter concrete handvatten aangereikt gekregen om hiermee om te gaan. Hieronder is, ter onderbouwing, een aantal uitspraken terug te vinden.
Account Manager C: “Evalueren met klanten? Ik begin er niet aan. Je doet het toch nooit goed!” Account Manager B: “Evalueren met mijn klanten? Tja, dat probeer ik wel te doen. Ik zou de
reacties wellicht wat meer kunnen delen met mijn collega’s zodat we van elkaars ervaringen kunnen leren.”
Relationship Manager A:
“Omdat ik alleen maar maatwerkoplossingen aan mijn klanten aanbied, evalueer ik eigenlijk altijd samen met mijn klant. Ik probeer deze informatie ook zoveel mogelijk te delen in mijn CST (client service team). Nu ik er zo over nadenk, zou het ook best goed zijn deze informatie met de andere CST’s te delen.”
35 Regiodirectielid A: “We gunnen ons ook als regiodirectie niet altijd de tijd om zaken te
evalueren. We laten ons al snel weer leiden door de waan van de dag.” Volgens Tidd (2005) is innovatie afhankelijk van een ondersteunende organisatorische context waarin creatieve ideeën kunnen ontstaan en effectief kunnen worden ontwikkeld. Door het ontbreken van de dynamic capabilities zoals hiervoor omschreven ontstaan creatieve ideeën
moeizaam en kunnen ze niet effectief worden ontwikkeld. Het ontbreken van dynamic capabilities is eveneens terug te voeren op het ontbreken van een strategische focus. Capabilities benadrukt volgens Teece (1994) immers de sleutelrol van het strategisch management bij het op een juiste manier adopteren, integreren en herontwerpen van interne en externe vaardigheden van de organisatie, bronnen en functionele competenties in een veranderende omgeving.
Nu de dynamic capabilities zijn toegelicht, wordt de overstap gemaakt naar de volgende onderdelen van het laatste kwadrant, te weten de succesfactoren van Rosenau (1996) en routines van Tidd (2005). De documenten 1 tot en met 4 worden getoetst op kenmerken van de succesfactoren van Rosenau (1996) en de routines van Tidd (2005) om te achterhalen of er binnen Onze Zaak bewust gebruik van wordt gemaakt en hoe ze dan worden ingezet. In de verschillende documenten komen ze echter niet of nauwelijks aan de orde. Een aantal districten is volgens hun jaarplan bewust bezig met innovatiemanagement. Er wordt met name ingegaan op het beschikbaar stellen van bronnen en kennis van de markt. De overige succesfactoren komen niet aan bod. De districten die hiermee bezig zijn gaan uit van varianten op bestaande producten en of diensten. Er is derhalve sprake van
synergie. Op basis van de toetsing van de documenten zou kunnen worden geconcludeerd dat de succesfactoren en routines niet worden ingezet. De uitkomsten van de interviews tonen eveneens aan dat de succesfactoren en routines niet of nauwelijks worden ingezet. Hieronder is een aantal uitspraken terug te vinden die het voorgaande bevestigen.
Account Manager A: “Multifunctionele teams? Kan me niet herinneren dat ik of één van mijn collega’s ooit is benaderd voor zo’n team, terwijl wij toch wel de beste kennis hebben over wat de klant zou willen.”
Account Manager B: “Geen idee waarom bepaalde projecten wel doorgaan en andere niet.” Regiodirectielid A: “Die succesfactoren die we net doorspraken, ik heb niet het idee dat we
daar binnen Onze Zaak mee bezig zijn. Ook heb ik geen duidelijk idee of ze wel in Amsterdam worden toegepast.”
Uit het voorgaande kan worden geconcludeerd dat de succesfactoren van Rosenau (1996) en de routines van Tidd (2005) niet of nauwelijks worden toegepast binnen Onze Zaak. Ook dit kan worden teruggevoerd op het ontbreken van een strategische focus. Het gevolg is dat de organisatorische context (Tidd, 2005) onvoldoende ondersteunend is aan het innovatieproces. Het volgende onderdeel in het normatief model is het proceseigenaarschap (Rosenau, 1996). Het New Product Development (NPD) proces van Rosenau (1996) vereist een procesverantwoordelijke die zich richt op het implementeren en onderhouden van een succesvol NPD proces. De documenten 1 tot en met 4 zijn getoetst op de aanwezigheid van een NPD proces of van de kenmerken ervan. Uit deze toetsing zou kunnen worden geconcludeerd dat een dergelijk proces binnen Onze Zaak ontbreekt. Uit de interviews kan eveneens worden geconcludeerd dat een dergelijk proces niet aanwezig is binnen Onze Zaak, zoals blijkt uit de onderstaande uitspraken.
Account Manager C: “Een proces voor het ontwikkelen van nieuwe producten binnen Onze Zaak? Dit kunnen ze beter in Amsterdam doen.”
Account Manager B: “Zo’n proces hebben we nu niet binnen Onze Zaak, maar lijkt me wel een goed idee.”
Specialist A: “Het merendeel van wat je noemt heeft naar mijn idee betrekking op productontwikkeling en hoort in Amsterdam thuis.”
36 Regiodirectielid B: “Naar aanleiding van wat we tot nu toe hebben besproken, denk ik dat we
als regiodirectie veel duidelijker moeten zijn in wat we willen bereiken op het gebied van innovatiemanagement.”
Uit het voorgaande kan worden geconcludeerd dat het NPD proces, zoals dat door Rosenau (1996) wordt onderscheiden, binnen Onze Zaak niet wordt toegepast. Het proces is waarschijnlijk niet ingericht door het ontbreken van een strategische focus op het gebied van innovatiemanagement. Het gevolg is dat binnen Onze Zaak initiatieven op het gebied van productontwikkeling niet of nauwelijks worden gefaciliteerd. Het is van belang dat ideeën op de juiste plaats in de organisatie terechtkomen. Het volgende onderdeel in het normatief model zijn dan ook de poortwachters van Allen (1993). Allen (1993) gaat hierbij uit van zogenoemde poortwachters die poorten weten te openen die voor anderen gesloten blijven. Daar poortwachters deel uitmaken van de informele organisatiestructuur binnen een organisatie zijn deze niet terug te vinden in de getoetste
documenten (1 tot en met 4). Uit interviews blijkt dat al vrij snel wordt teruggegrepen op de formele organisatiestructuur. Hiermee wordt bedoeld dat vooral de direct leidinggevende en de regiodirectie van Onze Zaak als poortwachters worden gezien. Onderstaande fragmenten bevestigen dit.
Account Manager B: “Als ik een idee zou hebben, zou ik dit delen met mijn direct leidinggevende.”
Specialist A: “Als ik een idee heb, deel ik dit met mijn direct leidinggevende. Hij deelt dit dan maar met zijn leidinggevende of met Amsterdam.”
Uit het voorgaande kan worden geconcludeerd dat er binnen Onze Zaak niet of nauwelijks gebruikgemaakt wordt van poortwachters. Dit komt waarschijnlijk voort uit het feit dat er niet of nauwelijks innovaties plaatsvinden binnen Onze Zaak. Door het ontbreken van poortwachters (Allen, 1993) worden ideeën niet door sleutelfiguren doorgegeven aan degenen die hiervan gebruik kunnen maken bij de ontwikkeling van innovaties. Naast de hiervoor genoemde poortwachters speelt ook de fysieke indeling van de organisatie een rol (Allen, 1993). Communicatie en daarmee innovatie komt het best tot stand in wat Allen (1993) het Nonterritorial Office noemt, het volgende onderdeel van het normatief model. Uit toetsing van de documenten 1 tot en met 7 lijkt te kunnen worden geconcludeerd dat de uitgangspunten van het Nonterritorial Office niet worden toegepast binnen Onze Zaak. In geen enkel huisvestingsdocument (5 tot en met 7) wordt het Nonterritorial Office bij naam genoemd of wordt iets beschreven dat aan de uitgangspunten van het Nonterritorial Office voldoet. Uit interviews lijkt eveneens te kunnen worden geconcludeerd dat het Nonterritorial Office niet wordt toegepast binnen Onze Zaak. Een rondgang langs de 11 advieskantoren en het
regioadvieskantoor leert dat het kantoortuinconcept veelvuldig wordt toegepast. Nergens wordt echter voldaan aan de uitgangspunten van het Nonterritorial Office. Uit een interview met één van de huisvestingsdeskundigen blijkt dat men niet bekend is met het Nonterritorial Office. Dit verklaart ook meteen waarom het principe binnen Onze Zaak niet wordt toegepast. Het Nonterritorial Office is specifiek ontworpen tot bevordering en verbetering van het delen van problemen en ervaringen. Doordat Onze Zaak over 12 panden beschikt met een grote geografische spreiding is het onhaalbaar om ideeën te delen en een Nonterritorial Office in te richten. De onhaalbaarheid ligt met name in de vereiste geografische spreiding. Het is namelijk een vereiste om als advieskantoor in het district gehuisvest te zijn. Naast de fysieke inrichting van de organisatie is de organisatiestructuur met bijbehorende processen en procedures eveneens van invloed op de wijze waarop innovaties tot stand komen. De organisatiestructuur met bijbehorende processen en procedures is dan ook het volgende onderdeel in het normatief model. ABN AMRO is in termen van Mintzberg (1983) een machinebureaucratie. Toetsing van de documenten 1 tot en met 4 leert dat de organisatiestructuur, processen en procedures niet bewust worden ingezet op het gebied van innovatiemanagement. Volgens Adler (1992) is het mogelijk de machinebureaucratie zoals die door Mintzberg (1983) wordt onderscheiden zo aan te passen dat innovativiteit wordt bevorderd. Adler (1992) komt hierbij tot 3 belangrijke conclusies. Ten eerste suggereert de casus dat de Tayloristische principes van “scientific
37 management” op een despotische of op een democratische wijze kunnen worden geïmplementeerd. Ten tweede wordt gesuggereerd dat de uitkomsten van uitermate bureaucratische organisaties afhankelijk zijn van het feit of de werkflowprocedures ontwikkeld zijn om het naleven af te dwingen bij medewerkers of medewerkers juist aanmoedigen. Verder spelen informele aspecten een rol. Uit interviews blijkt dat de inrichting van de organisatie wordt ervaren als opgelegd, en dat
werkzaamheden worden afgedwongen door systemen.
Account Manager C: “Elke keer die administratie, al die systemen die ik moet vullen. Ik houd geen tijd over voor mijn werk (het verkopen).”
Account Manager B: “Ik heb meer het idee aan systeembevrediging te doen dan dat ik echt zinvol bezig ben.”
Relationship Manager A:
“Ik begrijp wel dat we als organisatie zo weinig mogelijk risico’s willen lopen, maar ik moet wel erg veel systemen vullen om mijn werk te kunnen doen.”
Districtsdirecteur A: “De inrichting van ABN AMRO is nou eenmaal zoals ie is. Hetzelfde geldt voor de inrichting van Onze Zaak en van mijn district.”
Districtsdirecteur B: “Binnen mijn district hanteer ik wel een iets andere inrichting dan de meeste collega’s. De structuur is immers ondersteunend aan het werk en niet omgekeerd. Op de inrichting van Onze Zaak heb ik helaas een stuk minder invloed, laat staan op de inrichting van de organisatie.”
Regiodirectielid B: “De inrichting van Onze Zaak is inderdaad vergelijkbaar met de inrichting van andere regio’s. We hebben het wel over Onze Zaak, maar hebben de organisatie niet ingericht alsof het echt Onze Zaak is. Waarom eigenlijk niet? Tja, dat is een goede vraag.”
Het voorgaande verklaard waarom er volgens Adler (1992) geen sprake is van innovaties afkomstig van medewerkers. Medewerkers ervaren de inrichting van de organisatie als opgelegd. Bovendien ervaren ze dat de procedures werkzaamheden afdwingen in plaats van dat ze ondersteunend zijn aan de werkzaamheden. Volgens Tidd (2005) bestaat de belangrijkste uitdaging dan ook uit de fit – het creëren van de meest geschikte structuur gezien de omstandigheden waarin een organisatie
verkeert. De structuur is een artefact van wat mensen geloven en hoe ze zich gedragen. Als er sprake is van een goede fit zal de structuur het mogelijk maken innovatief gedrag te bevorderen. Als het tegengesteld is aan deze opvattingen – bijvoorbeeld beperkte communicatie, sterke hiërarchie – dan is het waarschijnlijk dat de structuur werkt als een rem op creativiteit en innovativiteit. Ook de regiodirectie ervaart de organisatiestructuur als opgelegd vanuit het hoofdkantoor. Dit verklaart meteen waarom Onze Zaak op de huidige manier is ingericht.
Een ander belangrijk element van innovatieve organisaties is volgens Tidd (2005) de aanwezigheid van zogenoemde sleutelfiguren, het volgende onderdeel van het normatief model. Om te
achterhalen of binnen Onze Zaak bewust sleutelfiguren worden ingezet zijn de documenten 1 tot en met 4 getoetst. Uit de documenten blijkt niet dat er bewust sleutelfiguren worden ingezet ter bevordering van innovatiemanagement binnen Onze Zaak. Ook uit interviews blijkt niet dat sleutelfiguren bewust worden ingezet. Hieronder is een aantal uitspraken terug te vinden die het voorgaande ondersteunen.
Account Manager A: “Je noemt nu een aantal soorten sleutelfiguren, ik heb echt geen idee aan wie ik die rollen zou moeten toekennen.”
Account Manager B: “De rollen die je beschrijft, helpen denk ik wel om iets met ideeën te doen. Als ik kijk naar Onze Zaak kan ik echter bij geen enkele rol een naam verzinnen.”
Specialist A: “Leuk al die verschillende rollen, maar ik kan er weinig mee binnen Onze Zaak.”
38 Relationship Manager
A:
“Ik heb niet meteen namen bij de rollen die je noemt, ik denk dat ik het neer zou leggen bij mijn leidinggevende.”
Regiodirectielid B: “Op dit moment zijn er geen sleutelfiguren benoemt. Wellicht moeten we dit in overweging nemen.”
Het ontbreken van zogenoemde sleutelfiguren kan grotendeels worden verklaard door de afwezigheid van een strategische focus en leidt er toe dat veel uitvindingen in de kiem worden gesmoord al ruim voor de introductie in de buitenwereld. Het laatste onderdeel van het normatief model is het ontwikkelen van kennis en vaardigheden (Tidd, 2005). Ondanks dat uit de self
assessment tool blijkt dat Onze Zaak zich sterk committeert aan opleidingen blijkt uit de documenten 1 tot en met 4 niet dat het ontwikkelen van kennis en vaardigheden bewust wordt ingezet op het vlak van innovatiemanagement. Uit de interviews blijkt dat opleidingen binnen Onze Zaak sterk werkgerelateerd zijn.
Account Manager A: “De opleidingen die ik binnen de bank heb gevolgd, zijn werkgerelateerd.” Account Manager B: “De trainingen en opleidingen die ik heb gevolgd zijn vooral gericht op
verkoopvaardigheden.”
Account Manager C: “De opleidingen die ik heb gevolgd zijn gericht op mijn dagelijkse werkzaamheden.”
Commercieel Assistent A:
“Ik word met name getraind op het vullen van systemen.” Specialist A: “Mijn opleidingen hebben te maken met de functie die ik vervul.” Relationship Manager
A:
“Alle opleidingen die ik heb gevolgd heb ik nodig voor mijn werkzaamheden.”
Districtsdirecteur A: “Opleidingen van medewerkers zijn met name gericht op
verkoopvaardigheden. Zelf heb ik af en toe een training die ingaat op leidinggevende vaardigheden.”
Districtsdirecteur B: “Alle gevolgde opleidingen zijn werkgerelateerd.”
Regiodirectielid B: “Op dit moment volg ik een studie voor eigen rekening in mijn eigen tijd. Deze studie heeft niets te maken met mijn dagelijkse werkzaamheden. Ik heb me nooit gerealiseerd dat Onze Zaak ook gebaat het is bij het feit dat ik deze opleiding volg doordat ik op deze manier blijf leren.”
Uit het voorgaande blijkt dat opleidingen sterk gerelateerd zijn aan het werk. Dit verklaart volgens Tidd (2005) waarom er niet of nauwelijks innovaties afkomstig van medewerkers zijn. Volgens Tidd (2005) is een belangrijke karakteristiek van high-performance organisaties de mate waarin ze zich committeren aan training en ontwikkeling. Het argument hiervoor is dat kennis en vaardigheden belangrijk zijn bij de totstandkoming van innovaties, hierbij valt te denken aan het zich eigen maken van kennis en het delen van kennis.
In deze en de voorgaande paragrafen is het innovatiemanagement binnen Onze Zaak getoetst aan het normatief model. In de volgende paragraaf wordt het hoofdstuk samengevat. Dit hoofdstuk dient als basis voor de conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk 5.