31 paneel in elkaar wordt gezet en getest. De laatste stap is het transporteren van de
eindproducten naar het magazijn waar vervolgens de expeditie de producten verzendt. Per jaar verlaten ongeveer 15.000 producten het magazijn van Danielson. Voor de aansturing van het productieproces wordt gebruik gemaakt van een ERP systeem waarin alle
noodzakelijke data wordt vastgelegd. Daarnaast beschikt het ook nog over een CRM systeem waarin klantcontacten worden vastgelegd.
4.3 Afzetmarkt Danielson
Binnen de markt voor bedieningspanelen is een trend waarneembaar waarbij er wordt gewerkt aan een ‘lean’ supply chain. De afnemers kiezen meer en meer voor een aantal key-leveranciers waarbij een groot deel van het totale inkoopvolume wordt weggezet. Als gevolg hiervan worden leveranciers in toenemende mate betrokken bij het ontwerpproces van de panelen (early involvement). Een andere ontwikkeling binnen de markt is de toename in oplossingen met een touchscreenbediening.
Van oorsprong is de markt voor bedieningspanelen een behoudende markt, door de lange productontwikkeltijd en de relatief lange gebruiksduur van panelen is er sprake van een lange productlevenscyclus. Echter door de toename van het aanbod van diverse
touchscreentechnieken en de snelle ontwikkelingen vanuit de consumentenmarkt (het Iphone-effect) blijkt dat de productlevenscyclus korter wordt.
De omzet van Danielson kan geografisch worden verdeeld naar de volgende landen: Tabel 3 omzetverdeling Danielson
Land Aandeel van
totale omzet Nederland 25% Duitsland 23% Oostenrijk 19% Engeland 14% Frankrijk 7% Overige landen 12%
De strategische doelstelling is om een jaarlijkse groei te realiseren van 7%, echter de afgelopen 8 jaren is er nauwelijks sprake geweest van groei terwijl de concurrenten wel bleven groeien. Het marktaandeel van Danielson op de Nederlandse markt is meer dan 70%., waar niet veel groei in zit omdat de markt voor klant specifieke bedieningspanelen als een
32 niche markt kan worden getypeerd. Verdere expansiemogelijkheden moeten daarom op de internationale markt worden gezocht. Vooral de Duitse markt is, gelet op haar omvang, een zeer interessante markt. Echter, de laatste jaren is het marktaandeel van Danielson in Duitsland alleen maar verder afgenomen ondanks extra inspanningen op het gebied van marketing en sales. In 2011 werd nog een omzet van ruim 6 miljoen behaald; in 2013 is dit gereduceerd naar 4 miljoen. Voor deze teruggang worden door het management van Danielson diverse redenen aangevoerd:
Te hoge prijsstelling
Moeilijk binnen komen bij Duitse klanten
Niet kunnen voldoen aan gevraagde specificaties Slechte leverprestaties
Mede als gevolg van de teruggang in omzet op de Duitse markt is er eind 2013 een groot kostenreductieprogramma opgezet. Hierbij is ook drastisch in de personele kosten gesneden.
4.4 Personeelsbestand
De laatste jaren is het totale personeelsbestand van Danielson afgebouwd van 180 FTE eind 2010 naar 145 FTE per ultimo 2013. De voornaamste reden hiervoor is gelegen in het feit dat er een verschuiving plaatsvindt in de productportfolio. De producten verschuiven van
arbeidsintensieve producten (membraanschakelaars) naar kennisintensieve producten (touchscreens) waardoor er minder productiekrachten nodig zijn.
Danielson kent een personeelsbestand met relatief lange dienstverbanden, de laatste jaren worden er bewust HBO en universitair geschoolden aan genomen om de kennisbasis binnen Danielson te vergroten.
Een overzicht van de afgeronde opleidingen van Danielson medewerkers laat zien dat 15% van de medewerkers een opleidingsniveau van HBO of hoger heeft:
Tabel 4 Opleidingsniveau Opleidingsniveau Aantal Universitair 3 HBO 17 MBO en lager 123
33 4.5 Netwerk relaties
Zoals aangegeven in hoofdstuk 2.6 kunnen er twee belangrijke dimensies binnen de netwerkrelaties van een organisatie worden onderscheiden, te weten de relationele dimensie en de structurele dimensie. De relationele dimensie typeert de sterkte van de onderlinge band en de structurele dimensie de plaats van de organisatie in haar netwerk. Binnen het netwerk van Danielson kunnen de volgende actoren worden onderscheiden: leveranciers, klanten en concurrenten. In de volgende paragrafen zullen deze actoren afzonderlijk worden beschreven waarbij wordt aangegeven hoe de verschillende relaties kunnen worden getypeerd. Hierbij wordt zowel gekeken naar de relationele dimensie als naar de structurele dimensie.
4.5.1 Leveranciers
Danielson kent al jaren een vast netwerk van toeleveranciers waarin weinig verandering plaatsvindt. De relaties zijn in de loop der jaren opgebouwd. In deze paragraaf wordt de relatie met de twee belangrijkste toeleveranciers nader beschouwd:
De twee toeleveranciers welke een cruciale rol spelen in het productieproces van Danielson, zijn een producent van touch screens uit Taiwan en een producent van roestvrijstalen draagpanelen uit het zuiden van Nederland.
Sinds de beginjaren negentig is de Taiwanese producent een belangrijk leverancier voor Danielson.Er is sprake van een sterke onderlinge band, over en weer wordt informatie gedeeld en er is een veel kennis overdracht tussen beide partijen. Test resultaten worden met elkaar uitgewisseld en regelmatig worden over en weer elkaars bedrijven bezocht. In de beginjaren van de touchscreen technologie heeft Danielson veel profijt gehad van het feit dat het beschikte over een ingang bij een touchscreen fabriek in het Verre Oosten. Mede dankzij deze kennis is Danielson in staat geweest om een substantiële groei te realiseren in West Europa. De afhankelijkheid van deze leverancier is al jaren een belangrijk punt op de strategische agenda. Om minder afhankelijk te zijn is Danielson al jaren op zoek naar een ‘second source’ leverancier, echter tot op heden is men hier nog niet in geslaagd. De voornaamste reden hiervoor is het feit dat Danielson alleen maar kleine aantallen van bepaalde touchscreens afneemt en het daarom voor de meeste fabrikanten niet interessant genoeg is. De directeur bezoekt minimaal twee keer per jaar deze fabriek in Taiwan en geeft aan tijdens deze reizen ook andere leveranciers te bezoeken zodat hij niet alleen afhankelijk is van de informatie van de huidige leverancier voor wat betreft nieuwe ontwikkelingen op het gebied van touch screens.
Ook de band met de leverancier van roestvrijstalen panelen is sterk. Hier wordt ook veel informatie en ervaringen uitgewisseld. Op initiatief van Danielson is dit bedrijf inmiddels ook begonnen met kwaliteitsprogramma om de productie te verbeteren, dit programma wordt deels begeleid door medewerkers van Danielson.
34 Er kan worden gesteld dat er met beide leveranciers sprake is van een brugfunctie. Zowel de kennis van roestvrij stalen panelen als de kennis van touchscreen leveranciers hebben geleid tot innovaties en hebben de marktpositie van Danielson in binnen- en buitenland sterk vergroot. Zo is bijvoorbeeld de kennis van roestvrijstalen panelen van directe invloed geweest op de omzet stijging bij de grootste afnemer van Danielson, een Oostenrijkse machinebouwer. Roestvrijstalen panelen in combinatie met een touchscreen is vooral in de voedingsindustrie en in de medische sector een veel gevraagd product omdat in deze industrieën hoge hygiënische eisen worden gesteld.
De brugfunctie komt de laatst jaren wel onder druk te staan. Door het gebruik van internet en de trend naar een lean supply chain (waarbij leveranciers en afnemers zoveel mogelijk informatie delen teneinde de totale kosten in de supply chain te verlagen) maken dat de informatievoordelen kleiner worden.
4.5.2 Klanten
Danielson levert aan zeer diverse klanten door heel West Europa. Dit kunnen zowel eindafnemers zijn maar ook toeleveranciers binnen de supply chain. Omdat er over het algemeen sprake is van ‘engineering to order’ producten is er veelvuldig contact met
klanten. Eerst worden er prototypes gemaakt, deze worden vervolgens uitvoerig getest door de klant voordat er eventueel een serieproductie zal worden gestart. Er kan worden gesteld dat er over het algemeen een intensieve band met de klanten is, er wordt veel tijd en energie in het ontwerp van een product gestoken en ook veel informatie gedeeld. De wederkerigheid in de relatie met de klanten is zeer divers. Bij sommige klanten blijkt van enige wederkerigheid nauwelijks sprake te zijn terwijl er andere klanten zijn die zelf ook veel tijd in de relatie steken om samen met Danielson tot een innovatieve oplossing te komen. Als voorbeeld zal het ontwikkeltraject worden beschreven dat is doorlopen voor een nieuw productieproces genaamd optical bonding. Dit traject laat zien dat Danielson volop gebruik kan maken van haar brug functie in haar netwerk:
Danielson heeft een jaar geleden besloten om zich te specialiseren in het ‘optical bonding’. Dit is een proces waarbij er een extra tussenlaag wordt gelijmd bij het touchscreen paneel Direct invallend licht maakt LCD schermen slecht afleesbaar. Deze afleesbaarheid is vooral afhankelijk van de ‘contrast ratio’. Hoe hoger het contrast is, des te beter de afleesbaarheid. Wanneer op alle oppervlakten een anti-reflecterende laag wordt aangebracht, wordt het probleem van het gereflecteerde licht kleiner. Dit kan worden verbeterd door het touch screen optisch te verlijmen met het LCD oppervlak. Hierdoor verdwijnt de glas-lucht-glas-overgang en ontstaat er een homogene laag. Deze techniek wordt ‘optical bonding’
genoemd. Deze techniek wordt al sinds een aantal jaren op de consumentenmarkt gebruikt maar wordt op de industriële markten nog weinig toegepast. Op initiatief van Danielson is een ontwikkelingstraject opgestart met een Duitse toeleverancier van lijmen. Het project
35 bleek echter veel complexer te zijn dan werd ingeschat waardoor er veel beslag werd gelegd op de R&D afdeling en ook moest er worden geïnvesteerd in een aantal productiemiddelen. Echter al vroegtijdig in het ontwikkeltraject bleek dat een Finse liftenfabrikant erg
geïnteresseerd was om deze techniek toe te gaan passen in het duurdere segment liften. Vervolgens is ook deze liftenfabrikant gaan participeren in dit traject en heeft dit uiteindelijk geleid tot een eerste succesvolle serie en mogelijke vervolgopdrachten bij andere afnemers. Zoals ook uit het bovenstaande voorbeeld blijkt is het ontwerpproces een tijdrovend proces dat veel beslag legt op de schaarse resources van Danielson. In het verleden is regelmatig gebleken dat vooral de capaciteit op de engineeringsafdeling een belangrijk knelpunt is bij het aannemen van nieuwe opdrachten. Van belang is daarom om na te gaan of en zo ja welke maatregelen Danielson heeft genomen om dit te voorkomen.
Het blijkt dat er bij Danielson een aantal jaren geleden een tweetal procedures zijn ontworpen om bovengenoemd gevaar te voorkomen; te weten de ‘kleine klanten procedure’ en de ‘bid/no bid’ procedure. Beiden worden afzonderlijk besproken:
Kleine klanten procedure
Danielson kent een procedure waarbij jaarlijks het klantenbestand nauwkeurig wordt geanalyseerd. Hierbij wordt in kaart gebracht welke klanten voldoen aan de noemer kleine klant. Dit zijn klanten die slechts een of twee keer per jaar een kleine hoeveelheid aan producten bestellen (totale jaarlijkse omzet minder dan Euro 5.000,--). Deze klanten wordt tekennen geven dat een volgende order niet meer zal kunnen worden geproduceerd en krijgen een doorverwijzing naar een ander bedrijf dat wel hun order in productie wil nemen. Deze ‘kleine klanten’ procedure is ingevoerd omdat bleek dat kleinere orders relatief veel tijd in beslag namen in het productieproces (insteltijd) maar ook qua overhead. Immers een kleine serie producten vereist ook engineeringstijd.
Bid no bid procedure
Een andere wijze waarop getracht wordt te voorkomen dat de engineeringsafdeling van Danielson overbezet raakt is het volgen van de bid/no bid procedure. Voordat er een offerte aan een nieuwe klant wordt uitgebracht wordt er eerst nagegaan of deze klant wel voldoet aan een aantal eisen. Deze eisen zijn:
Afzetgebied (alleen West Europa)
Afzetmarkt (Medisch of Control & Drives) Volume (minimaal Euro 50.000 per jaar)
Indien een potentiele order niet voldoet aan deze voorwaarden dan zal er geen offerte worden uitgebracht. Door deze focus aan te brengen blijft Danielson alleen actief op de
36 markten die strategisch voor haar interessant zijn, namelijk medium volume projecten met een goede winstmarge.
4.5.3 Concurrenten
De markt voor toeleveranciers van bedieningspanelen bestaat uit een viertal concurrenten die wat betreft omzet in bedieningspanelen vergelijkbaar zijn met Danielson maar wel deel uit maken van een groter concern. Hierdoor beschikken zij over grotere resources voor wat betreft kapitaal en R&D activiteiten. Daarnaast bestaat de concurrentie uit een groot aantal kleinere familiebedrijven met een jaarlijkse omzet tot rond de 5 miljoen welke vaak
gevestigd zijn in de directe omgeving van haar grootste afnemers. Deze producenten hebben zich vaak gespecialiseerd in een specifieke oplossing en kennen weinig tot geen R&D
activiteiten.
Danielson is aangesloten bij een zogenaamde ‘Fachgemeinschaft’ . Dit is een vakgroep waarbij een aantal toeleveranciers (voornamelijk Duitse) zijn aangesloten. Binnen deze vakgroep wordt vooral veel technische kennis gedeeld. Deelnemers bezoeken elkaar onderling om machines en bestaande productietechnieken te bekijken. Afgelopen jaar is deze vakgroep op bezoek geweest bij de fabriek van Danielson; hierbij is alleen een rondleiding door de fabriek gegeven en is de R&D afdeling bewust niet bezocht.
Met een tweetal kleinere toeleveranciers uit Nederland wordt ook klantenkennis gedeeld. Dit komt vooral voort uit het hanteren van de kleine klanten procedure zoals beschreven in de vorige paragraaf.
4.6 Absorptievermogen
In deze paragraaf worden de bevindingen voor wat betreft het absorptievermogen van Danielson beschreven. Het absorptievermogen is onderverdeeld in de verkrijgingscapaciteit, de opnamecapaciteit, de transformatiecapaciteit en de exploitatiecapaciteit. Per capaciteit is een tabel opgesteld met de uitkomsten per meetfactor. Het toegekende cijfer is het
gemiddelde van de vier respondenten op een schaal van 1 tot 5 ten opzichte van de concurrentie.
4.6.1 Verkrijgingscapaciteit
Tabel 3 verkrijgingscapaciteit Danielson
Dimensie Meetfactor Gem
Verkrijgingscapaciteit Kennis van de concurrentie
Samenwerking R&D Openheid naar omgeving Interne ontwikkeling van competenties
2.75 2.25 2.75 3.25
37 Voor wat betreft de meetfactor kennis van de concurrentie wordt aangegeven dat dit aan het afnemen is. Een aantal jaren geleden is er door de General Manager veel tijd besteed aan het in kaart brengen van de concurrentie van Danielson in de West Europese landen. De voornaamste reden hiervoor was dat Danielson destijds actief op zoek was naar een
internationale overname kandidaat. Hierbij is gedetailleerde informatie verzameld over de stand van de technologische kennis bij de concurrentie, de prijsstelling en de marktgebieden waarin deze bedrijven actief in waren. De laatste twee jaren is er nauwelijks meer aandacht aan de lijst besteed en is de informatie snel aan het verouderen. De General Manager geeft aan geen tijd meer te hebben om deze lijst bij te houden en ook de Marketing en Sales Manager geeft aan dat de lijst niet meer up to date is.
Door de vermindering van het aantal medewerkers op de R&D afdeling is er minder tijd om met universiteiten samen te werken en daarnaast komt naar voren dat als er al sprake is van samenwerking dit al snel door de universiteiten van een commercieel tintje wordt voorzien. Voor wat betreft de openheid naar de omgeving wordt door respondenten aangegeven dat het management van Danielson over het algemeen zeer nauwlettend nieuwe
ontwikkelingen in zowel binnen- als buitenland volgt en indien nodig hier ook capaciteit ter beschikking voor stelt om deze nieuwe mogelijkheden verder te volgen om te kunnen bepalen of deze ook voor Danielson relevant kunnen worden.
Door de investeringen in het touch screen know how project, het aannemen van hoger gekwalificeerd personeel en het Word Class Manufacturing project blijkt Danielson goed in staat te zijn om intern nieuwe competenties te ontwikkelen. Een voorbeeld hiervan is de ontwikkelingen op het gebied van optical bonding zoals reeds beschreven in paragraaf 4.5.2
4.6.2 Opnamecapaciteit
Tabel 3 opnamecapaciteit Danielson
Dimensie Meetfactor Gem
Opnamecapaciteit Assimilatie van technologie
Human resources
Bijwonen van trainingen en bijeenkomsten Kennis management 4.00 3.50 3.50 1.50
38 De respondenten geven aan dat Danielson genoeg capaciteit heeft om nieuwe
technologieën en innovaties in de organisaties te assimileren. Door de voorgaande materiele investeringen in het touch screen know how project in combinatie met de al bestaande kennisbronnen loopt Danielson qua kennisdragers voorop binnen de bedrijfstak van bedieningspanelen.
Danielson blijkt niet over een kennismanagement systeem te beschikken. Een aantal zaken wordt weliswaar in het ERP pakket vastgelegd maar er is geen sprake van een structurele borging en deling van kennis. Kennis wordt versnipperd vastgelegd en is niet eenduidig. Er wordt aangegeven dat dit deels ook voortkomt uit de bedrijfscultuur. Veel projecten worden pragmatisch aangepakt en de kennis zit vooral in de hoofden van de mensen. Het touchscreen know how project is het eerste project binnen Danielson waarin
documenten gestructureerd werden vastgelegd en bijgehouden. Met het vertrek van de R&D manager blijkt echter dat dit niet meer wordt gedaan. Een deel van de kennis wordt nu gewaarborgd doordat de kennis in de productiesystemen is verwerkt.
De toegevoegde waarde van een kennismanagementsysteem heeft voor het management van Danielson geen prioriteit.
Voor het volgen van relevante trainingen is voldoende budget beschikbaar echter de factor tijd speelt een belemmerende rol. Jaarlijks neemt Danielson deel aan 3 tot 4 vakbeurzen. De meeste van deze beurzen vinden plaats in Duitsland. Het aantal deelnames aan beurzen is in vergelijking tot de grotere concurrenten beperkt maar hierbij dient wel te worden
opgemerkt dat de grotere concurrenten met een stand staan waar ook andere onderdelen van het bedrijf zijn vertegenwoordigd. De beurzen zijn voor de medewerkers een belangrijke graadmeter om contacten te onderhouden en na te gaan wat er zoal in de bedrijfstak speelt. 4.6.3 Transformatiecapaciteit
Tabel 3 transformatiecapaciteit Danielson
Dimensie Meetfactor Gem
Transformatiecapaciteit Transmissie van IT kennis Vernieuwingscapaciteit Uitwisselen van technische informatie
Integratie van R&D
1.75 3.50 2.50 3.25
De meetfactor Transmissie van IT kennis wordt door alle respondenten als laag beoordeeld. De beschikbare basis IT systemen van Danielson worden als voldoende gezien echter deze worden nauwelijks doorontwikkeld en er wordt geen tijd en energie in gestoken. Danielson heeft geen eigen IT afdeling en maakt voor netwerkondersteuning gebruik van externe IT
39 partijen. IT staat niet hoog op de strategische agenda en wordt gezien als een noodzakelijk iets.
Het uitwisselen van technische informatie tussen medewerkers van de diverse afdelingen wordt niet gestimuleerd; de productiemanager geeft aan dat hij geen goed gevoel hierbij heeft en de verantwoordelijkheid hiervoor bij zich zelf wil houden om te voorkomen dat er her en der ‘praatgroepjes’ ontstaan die de productiedoelstellingen niet ten goede komen. De R&D activiteiten van Danielson zijn goed geïntegreerd met de andere afdelingen binnen de organisatie. Als voorbeeld wordt genoemd het feit dat de verschillende touch screen controllers modulair worden aangeboden waardoor enerzijds de klant tegemoet wordt gekomen omdat deze dan een controller kan kiezen welke het beste bij haar product past en anderzijds de productie van Danielson niet opnieuw het wiel hoeft uit te vinden. Bij de voorgaande projecten is er veel leergeld betaald; vooral bij het optical bonding bleek dat Danielson weliswaar voorop liep in de ontwikkeling van de techniek maar dat dit ook een groot afbreuk risico met zich meebracht.
4.6.4 Exploitatiecapaciteit
Tabel 3 exploitatiecapaciteit Danielson
Dimensie Meetfactor Gem
Exploitatie capaciteit Exploitatie van nieuwe
kennis
Strategische prioriteit Ontwikkelen van patenten Technologische pro activiteit
3.50 2.50 1.00 3.00
De respondenten geven aan dat Danielson zeer goed in staat is om relevante nieuwe kennis op te nemen in de organisatie en zodoende te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving. Doordat Danielson veel touch screen kennis in huis heeft en machines heeft om zelf touch screens te maken kan het nieuwe kennis op het gebied van touch screens snel toepassen op prototypes.
Het ontwikkelen van patenten wordt niet gedaan door Danielson. In het verleden is een paar maal getracht om een ontwikkeling te patenteren maar toen bleek dat dit veel tijd en kosten