Een must voor elke manager:
Leading Digital Transformation
In dit paper staan we stil bij een aantal belangrijke ontwikkelingen die het noodzakelijk maken om anders naar de bedrijfsvoering van organisaties te kijken.
De huidige digitalisering heeft inmiddels tot mondialisering geleid. We hebben toegang tot alle kennis en informatie, kunnen wereldwijd contacten leggen en bestellingen doen.
Dit betekent dat onderscheidend vermogen steeds meer in de beste klantperformance wordt gevonden. IT speelt hierbij een cruciale rol! De mogelijkheden die IT biedt kunnen het bedrijfsmodel versterken en grote kansen bieden. Voor veel IT-organisaties betekent het leveren van een substantiële en snelle invulling aan de bedrijfsvoering echter een forse ingreep op de huidige wijze van werken en organiseren. De status-quo handhaven is niet langer een reële optie.
Dit paper is als volgt opgebouwd:
• Wat zijn de business-drivers die de bedrijfsvoering beïnvloeden? p.3
• Hoe groot is de urgentie om te veranderen? p.5
• Aandachtspunten bij de digitale strategie. p.7
• Welke valkuilen er zijn er bij een digitale transformatie? p.10
• Organisatie & actief leiderschap. p.12
• Executive summary. p.16
Inleidend
In 10 jaar tijd zijn technologische ontwikkelingen in een ware stroomversnelling terecht gekomen. Gedreven door een brede toegankelijkheid van data en de vele cloud mogelijkheden is een nieuwe wereld aan mogelijkheden ontstaan. Big data, artificial intelligence en machine learning zorgen voor een scala aan mogelijkheden, kansen en bedreigingen.
Er zijn een aantal business drivers die tot bezinning nopen. De belangrijkste zijn:
1. Customer experience
Klanten, zakelijk en consument, verwachten een op maat, human-to-human ervaring met een organisatie. Het liefst tegen lage tarieven of als ‘pay-per-use’. Steven van Belleghem weet in zijn boek “Customers the day after tomorrow” een mooie beschrijving te geven van de klant van de toekomst. Waarbij het niet alleen gaat om de optimale gebruikerservaring van nieuwe klanten, maar ook om continue ervaring van bestaande klanten. Immers bestaande klanten leren ons om continue te verbeteren.
2. De opkomst van disruptors
Disruptors kunnen bestaande markten volledig op zijn kop zetten. Deze concurrenten uit onverwachte hoek nemen plotseling bestaande business over. Bekende voorbeelden zijn Google, Amazon en Uber. Ahold bijvoorbeeld had de snelheid waarmee Amazon zijn intrede deed als retail-concurrent in de USA nooit verwacht. Het had directe gevolgen voor de aandelenkoers. Maar er zijn ook kleine disruptors zoals PicNic die in eigen land de markt proberen te veroveren. Dit soms met snel succes.
3. Technologische ontwikkelingen
Technologische ontwikkelingen geven enorm veel mogelijkheden om businessmodellen om te vormen. Denk alleen al aan robotisering, internet of things en big data. Dankzij deze en legio andere ontwikkelingen hebben Airbnb, Amazon, Thuisbezorgd.nl, Netflix en Uber inmiddels een gat geslagen in veel bestaande bedrijfstakken.
Dankzij de toename van beschikbare data en steeds slimmere algoritmes ontwikkelt artificial intelligence zich in hoog tempo. Dit maakt het mogelijk klanten optimaal te ondersteunen met een geweldige customer service en hyperpersonalisatie.
Een andere revolutionaire toepassing is blockchain. Van deze techniek wordt verwacht dat zij het dagelijks leven drastisch zal veranderen. Het heeft de potentie om de status- quo van veel bedrijven totaal op zijn kop te zetten. Tussenschakels (banken, tussenpersonen) kunnen vervangen en overbodig worden. Alle bedrijfstakken zullen hierdoor geraakt worden.
4. Asset way of thinking
Tot voor kort dachten ondernemers met de aankoop van activa een mooie balanswaarde te kunnen creëren. Dat is niet meer het geval. Data gaat steeds meer de meerwaarde van een organisatie vormen. Het zal het levensbloed zijn van groei- en verdienmodellen. Data vormt daarmee de meerwaarde en verandert zo naar een echte asset. Niet de fysieke assets, maar de data om de ultieme klantbeleving te creëren is de echte meerwaarde!
Context
Business drivers
5. Globalisatie
De omgeving is niet langer regionaal of landelijk. Concurrentie is door internet mondiaal geworden. Maar ook medewerkers-teams zijn wereldwijd verspreid. Klanten worden nu vanuit meerdere plaatsen bediend. En dan vaak ook nog 24/7.
6. Platformen
Organisaties, maar ook individuen vormen steeds vaker platforms om te delen en te groeien. Er ontstaan daardoor meer en andere businessmodellen om direct contact tussen producent en consument te realiseren. Van open-source toepassingen met meet-ups tot samenwerkingsverbanden tussen concurrenten. Open-source-communities vertegenwoordigen inmiddels de grootste workforce ter wereld met tientallen miljoenen mensen. Open-source-communities zorgen voor innovatie. Partijen die dit weten uit te nutten beschikken over maximale innovatie met een laag risico en tegen beperkte kosten.
7. Financieel
IT is niet langer een Capex, maar een Opex geworden. Door de digitalisering van de businessmodellen is IT niet meer een kapitaalintensieve investering die terugverdiend moet worden (zoals een Capex voorheen). IT maakt in de toekomst een enorm groot deel uit van de operationele kosten. IT is straks feitelijk de exploitatie geworden: door te berekenen als variabele op de verkochte omzet. Dus geen investeringskosten meer maar exploitatiekosten.
8. Talent & competentie
De huidige skill-set aan vaardigheden en competenties van medewerkers in informatie verwerkende bedrijfstakken zijn over drie jaar voor een derde deel niet meer nodig omdat de digitalisering deze vaardigheden overneemt (World Economic Forum). Ook op cognitief gebied! Dit betekent niet alleen investeren in het binnenhalen van de juiste mensen maar ook het behouden en blijven ontwikkelen van de bestaande talenten. Groei en veranderen is niet mogelijk zonder in mensen te investeren.
De genoemde business-drivers kunnen ertoe leiden dat het bestaansrecht van veel organisaties verdwijnt. Dit en de snelheid waarmee startups kunnen groeien, heeft een schok teweeggebracht bij menig bestuurder. Want hoe biedt een grote organisatie weerstand?
Zo’n vijftig jaar geleden bestonden bedrijven gemiddeld 67 jaar, tegenwoordig nog maar 15. Bestaande organisaties hebben over het algemeen veel historie en oude systemen.
Veel van de IT-professionals binnen deze bedrijven werken met verouderde ontwikkel-, beheer-, en managementtechnieken. Vaak zijn ze georganiseerd als silo’s van naast elkaar werkende afdelingen in plaats van dat ze samenwerken.
Deze organisaties worden ingehaald door bedrijven met nieuwe systemen en een andere manier van werken. Deze nieuwe bedrijven transformeren niet, zij zijn gestart met de nieuwe manier van werken. Ze maken daarbij gebruik van alle ontwikkelingen die de markt biedt en focussen zich er op om de beste te worden in een bepaalde markt met een specifiek innoverend ‘product’. Ze verstoren (disrupten) daarmee snel een deel van de bestaande markt. Bestaande bedrijven moeten hier wel op reageren. Zij zullen ook snel en agile moeten worden. Zij moeten dus de bestaande bedrijfsvoering transformeren om relevant te blijven.
De urgentie voor de IT-organisatie
Voor IT is in de “nieuwe wereld” een zeer belangrijke plaats weggelegd. Zo niet de belangrijkste! Hoewel voortvarendheid geboden is, ziet niet iedereen de noodzaak tot actie. Of men ziet het wel maar men weet niet hoe actief leiding te geven aan de noodzakelijke beweging. Disciplines wijzen naar elkaar: business naar IT en andersom.
Of er wordt gewacht op een opdracht van “boven”. Het zou toch een bestuurders of minimaal directie aangelegenheid moeten zijn?
Punt blijft: nietsdoen, is geen optie. Het gaat om werkgelegenheid en de continuïteit van de bestaande IT-organisatie. Er moet NU actie ondernomen worden.
Wie dicht bij de markt of klanten staat, zal ongetwijfeld vinden dat de broodnodige vernieuwingen niet snel genoeg worden opgepakt. Sterker nog, deze trend is bij veel organisaties inmiddels zichtbaar:
• De time-to-market voor vernieuwingen is te lang, concurrentie en kleine startups nemen de bedrijfsvoering geleidelijk of disruptief over.
• De toegevoegde waarde die de organisatie levert aan haar afnemers daalt: het blijven denken in oude bedrijfsvoeringsmodellen leidt niet (snel genoeg) tot nieuwe proposities.
• De organisatie is niet in staat om snel mee te gaan met veranderingen zoals de GDPR-wetgeving en andere omgevingsvariabelen die impact hebben op de bedrijfsvoering.
Hoe urgent is het?
• Het inzetten van nieuwe IT-technieken zoals artificial intelligence wordt niet afdoende onderzocht en opgepakt.
Als de IT achterblijft zal het rendement en continuïteit van de organisatie als geheel onder druk komen te staan. Presteert IT onvoldoende, dan wordt over de bestaande IT- afdelingen heen gestapt. Dat begint vanuit de marketing en slaat dan over naar de businessunits en operationele afdelingen. De onmacht neemt nog meer toe als kleine innovatie teams, los van de IT-operatie samen met de business, snel nieuwe innovaties implementeren. Als deze trend zich voortzet, kan IT erop rekenen dat:
• De business hun ideeën voor ontwikkeling en vernieuwing elders (bij externe IT- leveranciers) gaat onderbrengen om toch snelheid in vernieuwing te realiseren.
• Kennis binnen het team steeds sneller zal verouderen en wegvloeien. Talent gaat liever werken waar ze mee kunnen denken met nieuwe disruptieve IT- mogelijkheden.
• Veiligheid een breekpunt wordt. Verouderde systemen worden niet meer onderhouden (lees krijgt niet genoeg budget meer!) en worden vatbaar voor virussen en datalekken. Imagoschade kan enorm zijn.
Wat blijft er nog over dan voor de IT-organisatie? Beheer van oude legacy en achterhaalde data? Hoe lang nog?
Zijn IT-organisaties in staat om van de ‘oude’ legacy te migreren en met nieuwe modellen en kansen de technologische ontwikkelingen effectief in te zetten? Als ze daartoe wel in staat zijn dan liggen daar mooie kansen. Om er een aantal te benoemen:
• Een IT-landschap creëren dat onderdeel is én key succesfactor is van de business.
• Een IT-organisatie die aantrekkelijk is voor talent, waardoor er een positieve spiraal ontstaat in de vernieuwing en sfeer. Dat kan leiden tot een innovatiecentrum met echte impact!
• Het werk blijft bestaan en wordt veel interessanter en relevanter.
• Een focus ontwikkelen om nieuwe business ideeën uit te rollen en te toetsen aan de marktpotentie.
• De toegevoegde waarde als geheel stijgt door continue en organisatie brede klant- aandacht.
Onnodig om te zeggen dat deze business gedreven IT-afdeling dan een positieve bijdrage levert aan het rendement en de continuïteit van de organisatie in plaats van een negatieve.
De adviseur van de IT-organisatie verdient aparte aandacht. Deze zit klem tussen twee werelden. Enerzijds de klassieke IT-afdelingen waarvan het bestaansrecht onder druk staat. En anderzijds de businessafdelingen die steeds meer IT zal gaan toepassen in de klant- en productieprocessen. IT-adviseurs zouden een sleutelrol kunnen spelen in de transformatie. Projectmanagers zullen in de toekomst vooral bezig zijn met transities.
Gaan de adviseurs niet mee in de transitie dan zal dat ook voor hun continuïteit gevolgen hebben.
Een goede strategie en daarmee een goede digitale strategie lijkt belangrijker dan ooit.
Een succesvolle digitale strategie is meer dan een IT-push. Naast een IT-gedreven innovatie, is het belangrijk dat IT een meer multidisciplinaire view van de bedrijfsvoering ontwikkelt. IT zal echt een onderdeel van de business moeten worden.
Er zijn een aantal overwegingen die belangrijk zijn om mee te nemen bij het bepalen van de digitale strategie:
1.De veranderende IT en infrastructuur
Dat de bestaande IT-omgeving zal veranderen staat buiten kijf. Er zal een beeld gecreëerd moeten worden van de toekomstige IT-omgeving. Alle diensten die worden ontwikkeld zullen moeten landen in een operationele omgeving. Een omgeving die de bedrijfsvoering weer nieuwe kansen kan bieden voor de toekomst. Een omgeving of platform dat niet per definitie in eigen beheer hoeft te zijn. Liever niet misschien, het vergt immers onderhoud en aanpassingen. Van het IT-landschap is 85% iets wat andere bedrijven ook hebben. Slechts 15% maakt een bedrijf uniek. Waarom de 85% te onderhouden! Dat kan via platformen geregeld worden. Beter is het om die tijd aan de unieke 15% te besteden.
2.Ideevorming vanuit de klantgedachte
Uitgaan van de technologie in plaats van de klant gaat mislukken. De echte waarde van de organisatie wordt bepaald door de klant, vanuit waarde toevoeging. Hieruit worden de meest succesvolle (digitale) business-kansen gedefinieerd. Systeemontwikkeling zal plaats vinden met user cases. De cases die door IT worden uitgewerkt en geïmplementeerd zijn alleen die cases met de meeste toegevoegde waarde voor de klant. Prioritering, klantkennis en een goede inschatting van de (toegevoegde) klantwaarde wordt dus topprioriteit.
De rol van IT zal vanzelf verschuiven van een cost-centre naar een meer winst en verlies verantwoordelijke rol. Niet in termen van geld maar in termen van (klant)waarde!
3. Kostenreductie
Bij het anders denken over IT zijn kostenbesparingen mogelijk. De eigen personeelsinzet kan enorm worden teruggebracht. Feitelijk zijn alleen de bedrijfs-gedreven rollen zoals een business analist en een product owner kritische kennisbronnen die de organisatie graag binnen de eigen gelederen wil hebben. Andere processen en ontwikkelingen kunnen geautomatiseerd of als dienst van externen afgenomen worden. Productiviteit is in de nieuwe digitale businessmodellen nog steeds een element om het verschil te kunnen maken ten opzichte van de concurrentie.
Aandachtspunten voor:
De digitale strategie
4. Data gedreven
Data zal op een geheel andere wijze benaderd moeten worden. Door op een andere manier naar interne en externe data te kijken zullen nieuwe kansen gevonden worden.
Nieuwe waardestromen zullen ontstaan. Het belang van platformen die data van verschillende omgevingen bij elkaar brengt is groot. Met API’s kunnen dan connecties gelegd worden. De kennis van de klantbeleving in combinatie met het ‘lezen’ van de data zal meer en meer tot een betere persoonlijke beleving gaan leiden. Anderzijds, geeft de huidige wetgeving (GDPR) een extra impuls op het goed benaderbaar maken en houden van de data.
De applicaties zullen gemoderniseerd moeten worden en op standaard platformen moeten kunnen draaien. Dit levert enorme kostenvoordelen op en geeft heel veel meer flexibiliteit, snelheid en data toegankelijkheid.
5. Privacy en security
Nu de privacywetgeving ons regels en boetes oplegt, is beheer van en de toegang tot de klantdata essentieel. Daarnaast vormt data een van de belangrijkste assets die dan ook goed moet worden bewaakt.
6. Niet elk idee hoeft 100% gerealiseerd te worden
De wetenschap dat het juist de nr. 1 ideeën zijn die effect hebben, betekent niet dat elk idee 100% hoeft te worden gerealiseerd. Als de user cases opgesplitst worden en alleen de essentiële punten ontwikkeld worden, kan sneller en effectiever toegevoegde waarde worden geleverd.
7. De organisatie van IT
De digitale transformatie kan (hoog over) schematisch als volgt worden weergegeven:
De traditionele IT-organisatie staat veelal ten dienste van de business. De CIO (office) is hier de linking pin tussen business en IT-ontwikkeling en beheer. Traditioneel ziet IT de business als haar klant en werkt IT voor zogenaamde ‘interne klanten’. In deze setting
Bij startups en disruptors is deze onderlinge relatie er niet. Dit zal ook bij de toekomstige organisatie veranderen. IT wordt dan niet meer het verlengde van, maar voor een groot deel de invulling van de business. Na de transformatie zal de organisatie in haar geheel business- en klantgedreven zijn. Operations is voor een groot deel elders ondergebracht, in de cloud, in platformen en met API’s gekoppeld.
8. Niet alleen de focus op IT
Natuurlijk zijn sommige organisaties al begonnen met het aanpassen van de IT- organisatie. De zogenaamde “waterval” methode wordt binnen development teams vervangen door een Agile manifest en Scrum framework aanpak. Daarop volgt een DevOps samenvoeging. De OPS en DEV werken met elkaar in multifunctionele (Scrum) teams, met Kanban of in andere combinaties. Naast de genoemde frameworks, wordt in diverse organisaties met verschillende modellen, squads, tribes, chapters, etc. gewerkt.
Echter, hier is nog steeds geen sprake van een integratie van IT en business. De silo tussen de twee werelden blijft bestaan. Het afbreken van deze silo’s lijkt voorwaardelijk om als organisatie echt goed toegevoegde waarde te kunnen leveren.
Naast de elementen die van belang zijn bij het definiëren van de strategie zijn er vier grote valkuilen.
1. Verkeerde investeringen
De transformatie is feitelijk een vraagstuk dat de ondernemer, de CEO of het bestuur initieert. Maar omdat de praktische invulling en transformatie voor een enorm groot deel juist de IT-omgeving raakt, is het voor de hand liggend dat de CIO of de leider van de IT het initiatief neemt. Dat initiatief wordt dan vaak conform een zogenaamde technology push genomen. De huidige IT (legacy) leveranciers presenteren platform-oplossingen maar blijken in werkelijkheid geen oplossing te bieden. Ze blijken vaak niet datgene te bieden wat echt een bijdrage levert aan de toegevoegde waarde voor de eindklant. Of, het levert wel die toegevoegde waarde, maar de investering is te hoog in vergelijking met het afnemen van IaaS, PaaS of SaaS-oplossing. Bekijk een dergelijke investering eens bedrijfsmatig: is de aanschaf van een eigen platform terug te verdienen uit de omzet?
2. Denken van binnen naar buiten
De nieuwe IT-mogelijkheden en platformen bieden veel kansen. Dit betekent dat nieuwe businessideeën vaak worden bedacht vanuit de technische mogelijkheden in plaats van vanuit de klantvraag. Het snel kunnen implementeren van nieuwe kansen die daadwerkelijk waarde toevoegen aan de klanten is echter cruciaal. Echte marktgedreven innovatie dus, vanuit de markt de vernieuwing benaderen, niet vanuit de IT- mogelijkheden. Bedenk dat de disruptors zijn ontstaan door eerst mee te denken met de beleving en de problemen van de klant. Pas daarna werd in oplossingen gedacht die de techniek uiteindelijk kon bieden. En dát is de werkelijke basis van digital leadership. De IT moet het klantgericht denken gaan omarmen! Steve Jobs (toch een van de grootste disruptors) had in dit kader een zeer passende uitspraak: “You have to start with the customer experience and work backwards”.
3. Lichtzinnig denken over het veranderen van processen
Het omschakelen van een bestaand bedrijfsvoeringsmodel naar een nieuwe is extreem moeilijk. Het heeft niet alleen te maken met de IT-infrastructuur, maar ook met de manier van werken in operationele zin. Het veranderen van de wijze van werken en beheren is meer dan alleen aanpassen van de afspraken en documentatie. Voor het daadwerkelijk veranderen is borging in houding en gedrag essentieel. Zo niet dan worden de gewenste resultaten niet gehaald, met alle gevolgen voor bijvoorbeeld de beschikbaarheid, klanttevredenheid of het rendement.
4. Weerstand
De valkuilen bij de digitale
strategie
Nauwkeurigheid en volledigheid zijn in dergelijke functies een absolute vereiste. Het vergt een bepaald type mens. Mensen die hier goed in zijn. Maar het heeft in zich dat deze mensen minder snel mee zullen gaan met veranderingen. Met als gevolg dat een transitie juist van binnenuit heel veel weerstand op zal roepen. Investeren in het meenemen van deze mensen is een absolute must. Zowel in houding als gedrag maar ook en ,vooral het, omgaan met nieuwe technieken en manieren van samenwerken. Zonder deze mensen gaat de transitie niet lukken.
Uit onderzoek van McKinsey (2015) blijkt dat tekortkomingen in de organisatiecultuur een belangrijk struikelblok vormen in de huidige digitale tijd. Dit volgt feitelijk op voorgaande punten: De IT kan wel heel erg agile zijn ingericht, of de business kan wel heel erg markt gedreven zijn, als deze twee niet samen de business vormen, blijven het silo’s.
Deze silo-vorming wordt vaak nog versterkt door een te zware focus op quick-wins.
Vaak ontbreekt het ‘doorpakken’ vanuit de leiding wat nodig is om de daadwerkelijke transitie door te voeren. Houding en gedrag en volharding bijvoorbeeld zijn essentieel.
Dat is waarom in de praktijk nog steeds 50% (!) van de transformaties mislukt.
Dit bevestigt dat digitaal transformeren veel meer is dan het slim gebruiken van de laatste technologische mogelijkheden en inzicht in digitalisering. De vraag is of de term digital leadership wel juist is. Hoewel een woordspeling, gaat het namelijk ook en vooral om de value added leaderhip.
Bij de daadwerkelijke transitie zijn er een aantal aspecten die apart aandacht verdienen vanuit de leiding.
Visievorming
De digitale leiders begrijpen de impact die de technologische ontwikkelingen hebben op gedrag, economie en in sociale zin. Zij zullen in staat moeten zijn om deze fundamentele
Organisatie & actief
leiderschap
De digitale leiders zullen in staat moeten zijn om de juiste waarde-creërende stromen op te zetten waardoor de meest vernieuwende user cases kunnen worden ontdekt die gebruik maken van de vernieuwende mogelijkheden in IT. Een visie waarin risicomanagement, inkomstenstromen en een innovatie georiënteerde cultuur met elkaar samen komen.
Besluitvorming
Digitale leiders zullen (samen met de A.I.-specialisten) in staat moeten zijn om big data in besluiten om te zetten die een positieve invloed hebben op de bedrijfsvoering. Goede besluitvorming op basis van data is een belangrijke manier om je te differentiëren van de concurrentie. Data kan ook gebruikt worden om de persoonlijke prestaties te verbeteren.
Alle mails die worden gestuurd, alle apps die worden gebruikt, alle telefoontjes, ze leveren allemaal data op die een beeld geven van een klant. Met deze kennis voorhanden kunnen klanten optimaal ondersteund worden en kunnen er gedegen besluiten genomen worden over de te hanteren businessmodellen.
Eindklanten zullen centraal moeten staan in de gehele IT-organisatie. De nieuwe bedrijfsvoeringmodellen zullen voor een groot deel uitgaan van een end-to-end klantbeleving die de huidige klantrelatie overschrijdt. Er zal meer en op meerdere vlakken inter-connectiviteit zijn met klanten.
Samenwerking. De uitdaging van de digital leaders ligt niet alleen in de adoptie van nieuwe technologische mogelijkheden maar ook in de wijze waarop de processen en cultuur worden aangepast. De silo’s van communicatie en samenwerking zullen moeten verdwijnen. Binnen IT is DevOps wellicht een mogelijkheid. Silo’s zullen over de gehele organisatie geslecht moeten worden. Sterker: bij gebruik van de digitale mogelijkheden kan ook de actuele samenwerking gezocht worden met de klanten en ingegaan worden op hun directe behoeften (bijvoorbeeld via social media).
Integratie van IT in de bedrijfsvoering: IT zal niet langer als geïsoleerde afdeling gezien kunnen worden. Net zo min als de digitalisering alleen een bedrijfsvoeringsissue is. De digitale revolutie heeft impact op de gehele waardeketen in een organisatie. Op dezelfde wijze als een manager een balans moet kunnen lezen, zal hij moeten weten in hoeverre technologie impact heeft op de organisatiestrategie. Aanvullend kan de digitalisering ondersteunend werken bij het meenemen van de medewerkers in het bereiken van de strategische doelen.
IT en de infrastructuur. Om de verwachte toegevoegde waarde van de nieuwste innovaties optimaal te kunnen gebruiken moeten de nieuwe innovaties goed en gemakkelijk te integreren zijn in de huidige én toekomstige IT-omgeving van de organisatie.
Talent management.
Leiderschap betekent ook het juiste digitale talent aan de organisatie te binden. Te denken valt niet alleen aan ontwikkelaars, maar ook aan growth hackers, A.I.-talenten, business analisten en risico analisten. In ieder geval talent dat in staat is om op een effectieve wijze de user cases om te zetten naar toegevoegde waarde die snel en efficiënt gerealiseerd is. Dit betekent automatisch ook dat er andere rollen gedefinieerd zijn. Alle medewerkers zouden gestimuleerd moeten worden om hun digitale competenties te vergroten. Hoe groter de digitale vocabulaire van de medewerkers, hoe groter hun potentiële bijdrage aan waarde creatie.
Actief leiderschap
Het uitvoeren van een digitale transformatie is complex. Het is niet IT-specifiek maar juist multifunctioneel. Dit vraagt om actief leiderschap.
Verbeteren: Definieer concrete verbetering
De meest concrete verbeteringen betreffen in eerste instantie de huidige IT-systemen en architectuur. Bedenk op welke onderdelen in de huidige IT snelle voordelen te behalen zijn. Denk aan kritische punten die nu leiden tot vertragingen in doorlooptijden en implementatie-tijden. Verbeteringen die absoluut noodzakelijk zijn om straks de vernieuwingen te kunnen laten ‘landen’. Let op dat hier wel specifiek een budget voor vrijgemaakt moet worden. Het zijn geen investeringen om de huidige operatiën ‘in de lucht te houden’ maar verbeteringen die noodzakelijk zijn om de digitale strategie uit te rollen.
Vernieuwen: Sla de brug in disciplines vanaf de start
Binnen de digitale strategie is de richting bepalend. In een creatieve sessie met diverse disciplines kunnen nieuwe ideeën worden bedacht. Belangrijk is dat IT daar vanaf het begin bij is betrokken. Hoewel het veel vraagt van de procesbegeleider om diverse typen persoonlijkheden tot een gezamenlijk gedragen concept of pilot te bewegen, is de winst die het oplevert in samenwerking en begrip enorm.
Ontwikkel- en beheerprocessen: Investeer ook in operationele teams
Een pilot opstarten is één ding, deze breder in de (IT)-organisatie uitrollen is een ander punt. De grootste uitdaging is dan niet alleen om de integratie in de fysieke IT-omgeving te realiseren. Het inpassen in de huidige processen en werkwijzen is een ander element.
De teams en medewerkers zijn gewend om op een bepaalde wijze te werken. De vernieuwing vraagt andere vaardigheden van de medewerkers, maar vaak ook heel andere operationele procesafspraken.
Mens & cultuur: Maak een talent-ontwikkelplan
Zeker in de IT-omgeving zijn continuïteit van de operatie, het juist, volledig en betrouwbaar kunnen blijven leveren van de IT, belangrijke maatstaven. Deze eisen voor de security en data veiligheid zullen blijven en toenemen. Maar de snelheid van leveren gaat ook toenemen. Veel processen worden hiervoor geautomatiseerd. Voor medewerkers betekent dit dat hun werk verandert. Ook hier zal nu al aan gewerkt kunnen worden. Enerzijds werken aan de factor “Ready, Able en Willing” voor de toekomst. Anderzijds: welke technieken zijn straks nodig om als medewerker waarde toe te voegen aan de organisatie?
100-dagen-trajecten: Definieer concrete stappen
De spanningsboog van mensen is om en nabij de drie maanden, ofwel 100 dagen. Duren ze langer dan verslapt de aandacht. Andere zaken krijgen meer aandacht of andere veranderingen(!) krijgen de overhand, met als gevolg dat de oorspronkelijke wijziging niet wordt gerealiseerd. Reden om grote veranderingen op te knippen in concrete trajecten van steeds 100 dagen.
Always begin with the end in mind.
Then break-down in little steps towards your goal.
Tot slot
Onderzoek toont aan dat de digitale transformatie vruchten afwerpt voor degenen die het omarmen: digitale leiders presteren veel beter dan digitale achterblijvers. Met als gevolg dat er een digitale kloof tussen de verschillende bedrijven ontstaat. De leiders benaderen de verdergaande digitalisering met een andere strategische mindset en grijpen hun kans met een ander bedrijfsmodel.
Digitale transformatie is meer dan:
- IT legacy vervangen voor nieuwe sexy platformen.
- IT-afdelingen op een agile wijze laten werken.
- Nieuwe technologie inzetten om klanten te bedienen.
Digitale transformatie is:
- Stoppen met silo-denken en samenwerking binnen en buiten de eigen keten bevorderen: samenwerking met klanten, met partners en met leveranciers. Ook intern: samenwerking tussen teams van IT, beheer, operatiën, finance, marketing/sales en HR. Kortom, de totale waardeketen voor de klant!
- Waarde creëren is meer dan (sec) alleen een hoge promotor-score. Waarde wordt gevormd door de kennis over de individuele klant. Waarde komt tot uiting in een lange termijn relatie, het vormt een lock-in.
Digital leadership is:
- Visie kunnen vormen en implementeren over de gehele bedrijfsvoering, de keten, de organisatie en de individuen.
- Samenwerking onderling bevorderen.
- Durven experimenteren in innovatie.
- Informatie gebruiken, niet sec technologie inzetten.
- Mensen ontwikkelen en nieuwe digitale skills eigen maken.
- Waarde op waarde leren schatten!
Echt digital leadership is met Hoofd (kennis), Hart (cultuur) en Handen (actief) een succesvolle digitale strategie op het vizier zetten en de huidige bedrijfsvoering in al haar essentie transformeren.
Hoofd: kennis van de business drivers die het nut en de noodzaak van de digitale transformatie in de organisatie zullen gaan bepalen.
Hart: Leiderschap en ondernemerschap. Maar ook de cultuur en samenwerking in de (IT)-organisatie. De passie om met elkaar de beste te willen zijn.
Handen: Concreet: praktisch de daadwerkelijke transformatie uitvoeren betekent een omslag van IT-legacy naar gezamenlijk business succes. Compleet in processen, tools en fysieke inrichting van de IT-omgeving.
Digital leadership is daarom niet sec terug te wijzen naar één rol of verantwoordelijke in de organisatie. Digitale transformatie is teamwork. Niet naast de staande organisatie, maar met de staande organisatie. De expertise gebieden die nodig zijn om een digital team op te zetten zijn breed. Denk bijvoorbeeld aan:
- Een digitale architect– op enterprise level
- Klantgerichte creativiteit en growth hackers, A.I.-experts
- Begeleiders om innovatie te stroomlijnen, te inspireren, te begrijpen en te
Executive Summary:
- Talent development om gerichte ontwikkeling van de medewerkers - Finance om de waardering van de organisatie onder de loep te nemen.
- Voorzitterschap en leiderschap om deze puzzel bij elkaar te laten komen.
Juist ook om deze reden heeft Kweekel besloten om de training Digital Leadership te koppelen aan diverse experts. Experts die ieder vanuit een eigen kennisgebied de voor digitale transformatie noodzakelijke aandachtgebieden onder de aandacht brengen. In een dusdanig programma dat u na het doorlopen van dit programma in staat bent om een strategie te ontwikkelen en de noodzakelijke acties uit te zetten. Acties waarbij u, indien gewenst, ook onze professionals kunt inschakelen.
Naast een open-inschrijvings-leergang biedt Kweekel deze training ook modulair op maat aan. Samen met de experts uit uw organisatie is een optimaal programma samen te stellen! Zo kunnen alle rollen die een bijdrage leveren aan de digitale transformatie optimaal getraind worden binnen hun eigen context, maar met kennis van het totale plaatje.
Zelf actief met digitale transformatie aan de gang of meer weten? Zie:
www.digital-leadership.nl
