Een onderzoek naar de wijze waarop Syntens synergetische productcombinaties in het MKB kan begeleiden.

Een onderzoek naar de wijze waarop Syntens synergetische productcombinaties in het MKB kan begeleiden.

“De wijze probeert nooit de weg der ouden te volgen noch stelt hij principes vast voor eeuwig, maar hij onderzoekt de dingen van zijn tijd en bedenkt dan hoe hij daarmee om moet gaan. Een man in Song was eens bezig een akker te bewerken waar een boomstronk in stond. Op een keer rende een haas op volle snelheid tegen de stronk aan, brak zijn nek en stierf. Daarop zette de man zijn ploeg aan de kant en keek naar de boom, hopend dat hij nog een haas zou krijgen. Maar hij ving nooit meer een haas en werd zelfs uitgelachen door de mensen van Song. Als nu iemand de mensen tegenwoordig zou willen besturen met de middelen van de vroegere koningen, dan zou hij precies hetzelfde doen als de man die naar de boom bleef kijken."

Han Fei, 3e eeuw v.C.

Auteur: Joël Haas

Begeleider Syntens: Richard Veldkamp 1

Begeleider RuG: Drs. O.C.J. Lappöhn 2

Begeleider RuG: Drs. A.B.W. Mintjes

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur

Groningen, mei 2004

Maakt onbekend onbemind?

Voorwoord.

Voorwoord.

Tijdens mijn opleiding is de belangstelling voor het MKB verder toegenomen. In mijn specialisatiefase heb ik veel te maken gehad met het begrip ondernemen. Zo heb ik tijdens mijn studie verschillende ondernemers geïnterviewd en met hen gediscussieerd over succes- en faalfactoren van/in het ondernemerschap en hoe daar beter mee om te gaan. Het onderwerp innovatie werd vrijwel altijd als een succesfactor beschouwd.

Het innovatieve aspect van ondernemerschap heeft mij altijd sterk aangetrokken. Ik wilde daarom meer kennis op dit gebied opdoen door middel van het afstudeeronderzoek.

Wat mij zozeer aantrok in dit onderzoek was de combinatie innovativiteit en samenwerking, een uitdagend onderwerp in de bedrijfskunde dat een geheel andere kijk op innovatie geeft. Niet alles zelf doen maar samenwerken om het innovatieve vermogen van de gezamenlijke ondernemingen te vergroten.

Nu zit het erop. Ik ben veel dank verschuldigd aan Otto Lappöhn, Richard Veldkamp en

Bernd Mintjes. Tevens dank ik de geïnterviewde ondernemers en adviseurs voor hun tijd en

inzichten. Als laatste wil ik mijn collega afstudeerders in het ‘stagehok’ bij Syntens

bedanken. Zij maakten de afstudeerperiode tot een periode waar ik met plezier op terug

kijk. De discussies maar ook gezellige momenten waren vaak een bron van nieuwe

inspiratie.

Samenvatting.

Samenvatting.

Dit onderzoek poogt handvatten aan te reiken waardoor minder tastbare begrippen als commitment, cultuur en vertrouwen tastbaarder worden. Onbekend maakt onbemind is een gevleugelde uitspraak die zeer zeker een kern van waarheid bevat. De onbekende ander is snel een reden voor ondernemers om de mogelijkheid van samenwerking uit te sluiten.

Wanneer Syntens in staat is het onbekende voor een groot gedeelte weg te nemen, ontstaan er kansen waarbij men samen, door het combineren van elkaars technologie en kennis, onbegrensde innovatieve mogelijkheden krijgt. De hoofdvraag in dit onderzoek is: “Wat voor aanknopingspunten zijn er voor Syntens om synergetische productcombinaties te stimuleren, initiëren en te begeleiden”? Waarbij synergetische productcombinaties een lange termijn samenwerking is tussen twee of meerdere organisaties uit verschillende sectoren. Binnen deze samenwerking worden complementaire middelen, kennis en kunde ingezet om gezamenlijk tot innovatie te komen. Er is internationaal gezien, maar ook binnen Nederland, al een aantal jaren ervaring opgedaan op het gebied van synergetische productcombinaties. Het blijkt dat de overheid d.m.v. een organisatie vergelijkbaar met Syntens, een grote rol kan spelen in het begeleiden van samenwerkingsverbanden. Uit voorbeelden van buitenlandse samenwerkingsverbanden, waarbij de adviseur werd gefinancierd door publiek geld, bleek dat ondernemers meer bereid zijn zich te richten op innovatieve projecten dan wanneer dergelijke financiering niet aan de orde is. In Nederland is men een aantal jaren met bezig met het stimuleren en begeleiden van samenwerkingsverbanden. De rol van Syntens daarin is van groot belang. Binnen Syntens is men op het moment van schrijven bezig een gestructureerde methode op te zetten.

Ervaringen van adviseurs en verschillende onderzoeken zijn daarbij de leidraad. Het belang van de niet tastbare, “softe” factoren komt als zeer belangrijk naar voren. Commitment, cultuur en vertrouwen tussen de ondernemers onderling en tussen de intermediair en de ondernemers blijken vaak dé kritische succesfactor te zijn voor het wel of niet slagen van een samenwerkingsverband.

Om te kunnen samenwerken moeten de ondernemers aan een aantal vereisten voldoen. De ondernemers moeten in staat zijn de korte termijn visie los te laten. Tevens moeten ondernemers het besef hebben dat, om tot innovatie te komen, dit niet altijd ten koste van de ander maar ook samen met de ander kan. Om tot dergelijke inzichten te komen is het noodzakelijk dat ondernemers interactivisten zijn. Interactivisten willen uitgaande van de actualiteit, de toekomst ontwerpen en ontwikkelen manieren om dit voor elkaar te krijgen.

Interactivisten willen zowel de omgeving als de structuur van de organisatie veranderen.

Uit onderzoek kwam naar voren dat succesvolle ondernemers in grote lijnen

overeenkomstige kenmerken hebben met interactivisten. Men neemt graag het heft in eigen

Samenvatting.

handen, ziet de noodzaak om bezig te zijn met de toekomst en is bereid daarvoor risico’s te nemen. Het is opvallend dat de variabelen die doorgaans in de literatuur met ondernemerschap in verband worden gebracht, niet specifiek typerend zijn voor succes of geen succes. De eigenschappen welke wel van invloed zijn op de mate van succes, marktgerichtheid, reflectief en durf tonen zijn heel goed te combineren met de eigenschappen van samenwerkers.

Om een antwoord te kunnen geven op de deelvraag: “Onder welke omstandigheden leiden synergetische productcombinaties tot innovatie?”, zijn de vermogens en de culturele eigenschappen van de ondernemers onderzocht. Onder vermogens wordt verstaan het inzetten van technologie, kennis en middelen, commitment en hoe om te gaan met macht.

Technologische diversiteit tussen ondernemingen heeft tot gevolg dat er een toestroom is aan technologische kennis, wat gecombineerd kan worden met de aanwezige technologische kennis in de afzonderlijke ondernemingen. Dit heeft tot gevolg dat er een breder perspectief ontstaat wat kan leiden tot zowel radicale als incrementele innovaties.

Om door middel van het combineren van technologie tot innovatie te komen is overdracht of uitwisseling van technologie nodig. Dit impliceert dat de kennisstroom met betrekking tot technologie een wisselwerking is tussen de ondernemingen. De overdracht van technologie met als doel innovatie, zal pas succesvol zijn, wanneer de ondernemers in staat zijn om over hun culturele verschillen heen te stappen en elkaar te vertrouwen.

Verschillende organisatieculturen kunnen met elkaar in conflict komen. Wanneer men weet welke soort gedragskenmerken voortkomen uit de organisatiecultuur, dit noemt men de basic underlying assumptions, dan geven deze kenmerken inzicht in het vaak onbewuste gedrag van ondernemers en werknemers. Om tijd, middelen en motivatie vast te houden is het aan te bevelen dat de organisatieculturen overeenkomsten hebben. Om tot technologie overdracht te komen is het noodzakelijk dat partijen elkaar vertrouwen. Zonder vertrouwen zijn ondernemers niet bereid om de grenzen van hun organisatie open te stellen voor de ander.

In de beginfase zullen door de partijen zichtbare stappen moeten zetten. Dergelijke stappen, commitment genoemd, geven de partijen houvast en vertrouwen in de samenwerking. Als laatste punt van vermogens van ondernemers is macht aan de orde gekomen, dit kan een complexe zaak zijn. Doordat er geen samenvoeging van ondernemingen plaatsvindt zullen er goede afspraken gemaakt moeten worden op het gebied van autoriteit, controle, sancties en procedures.

Om tot gezamenlijke innovatie te komen moeten de ondernemers het over het te bereiken

doel eens worden. Om harmonieus samen te werken is het van belang erachter te komen

welke stijlen de verschillende ondernemers hanteren in het omgaan met creativiteit,

probleem oplossen en beslissingen nemen. De A-I theorie geeft de adviseur inzicht in

Samenvatting.

verschillende stijlen van omgaan met creativiteit, probleem oplossen en beslissingen nemen die de ondernemers hanteren. Deze verschillende stijlen variëren van hoge adaptiviteit, tot hoge innovativiteit. Het verschil tussen dit onderscheid is dat de meer adaptieve personen gericht zijn op structuur en consensus in de manier van oplossen van problemen. De meer innovatieve mensen lossen hun problemen op door juist af te wijken van de structuur en daarbij niet bang te zijn om daarover niet met iedereen in consensus te zijn.

Verschillende stijlen dragen bij aan het oplossen van een groot aantal problemen. Om te komen tot synergetische productcombinaties zijn er innovatoren nodig die met verschillende initiatieven komen. Zij moeten echter wel in harmonie kunnen werken.

Daarvoor zijn adaptoren nodig die in staat zijn gericht, harmonieus en doelmatig te werken.

De samenstelling van de groep is dus van groot belang. Het vereist van de ondernemers en van de adviseur een gedegen inspanning om een dergelijk traject te volbrengen. Om meer inzicht in elkaars gedrag te krijgen is het model van Ofman zeer bruikbaar.

Het kennen van je kernkwadranten geeft bewustzijn van de eigen kwaliteiten en het inzicht

in de eigen valkuilen, uitdagingen en allergieën geeft dat er meer gestructureerd kan

worden samengewerkt. Gedragselementen die anders tot botsingen zouden lijden kunnen nu

voorkomen worden. Dit verhoogt het onderling vertrouwen tussen de partijen en zal het

niveau van berekenend vertrouwen richting affectief vertrouwen sturen. Dit verhoogt de

efficiëntie van het vervolg traject, doordat ondernemers meer bereid zullen zijn hun

technologische kennis te delen met de ander. Dit alles maakt dat de onbekende ander steeds

beter begrepen wordt en de slagingskans van synergetische productcombinaties zal

toenemen doordat de Syntens adviseur, maar ook de ondernemers meer inzicht hebben in

het proces en elkaar.

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

Voorwoord...2

Samenvatting...3

Inhoudsopgave ...6

Inleiding...9

Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet...10

1.1 Aanleiding voor afstudeerplaats Syntens. ... 10

1.1.1 Samen innoveren?... 10

1.2 Omschrijving opdracht. ... 12

1.2.1 Methode van onderzoek. ... 13

1.3 Probleemstelling... 13

1.3.1 Doelstelling. ... 13

1.3.2 Vraagstelling. ... 13

1.3.3 Randvoorwaarden. ... 13

1.4 Deelvragen. ... 14

1.5 Procesmodel. ... 15

1.6 Conceptueel model. ... 16

1.6.1 Verklaring conceptueel model. ... 16

Hoofdstuk 2 Synergetische Productcombinaties. ...18

2.1 Definitie synergetische productcombinaties. ... 18

2.1.1 Definitie van samenwerken... 18

2.1.2 Definitie van allianties. ... 19

2.1.3 Definities van clusters... 19

2.2 Theoretische onderbouwing van innovatie. ... 20

2.2.1 Wat is innovatie? ... 20

2.3 Samenvatting... 21

Hoofdstuk 3 Lessen uit het buitenland. ...22

3.1 Verschillende internationale initiatieven. ... 22

3.2 Beleid Finland. ... 23

3.3 Beleid Denemarken. ... 26

3.4 Lessen uit de buitenlandse initiatieven. ... 27

3.5 De Nederlandse situatie en de rol van Syntens hierin. ... 28

3.5.1 Clusterwerkwijze binnen Syntens. ... 29

3.5.2 Rol van adviseur. ... 29

3.5.3 Uitkomsten interviews met adviseurs... 31

Inhoudsopgave

3.6 Samenvatting... 32

Hoofdstuk 4 De prijs voor samenwerken. ...33

4.1 Hoe wordt de prijs van samenwerken bepaald? ... 33

4.2 Het systeemdenken... 34

4.2.1 Typen ondernemers. ... 34

4.2.2 Verschillen tussen proactivist en interactivist. ... 36

4.3 Succes- en faalfactoren van ondernemerschap... 37

4.4 Waar moet een samenwerker aan voldoen? ... 39

4.5 Samenvatting... 40

Hoofdstuk 5 Het proces van samenwerken. ...41

5.1 Vermogens. ... 41

5.1.1 Technologie. ... 42

5.1.2 De barrières bij technologische kennisoverdracht. ... 42

5.1.3 Commitment. ... 43

5.1.4 Macht... 45

5.2 Cultuur. ... 46

5.2.1 De dimensies van cultuurverschillen... 46

5.2.2 Hoe culturen om te buigen. ... 48

5.2.3 Vertrouwen. ... 49

5.2.4 Het proces van vertrouwen. ... 49

5.3 Samenvatting... 52

Hoofdstuk 6 Harmonisch en doelgericht samenwerken. ...53

6.1 Redenen om samen te werken. ... 53

6.1.1 Hoe partijen te schakelen. ... 53

6.2 Het dichten van de kloof. ... 54

6.2.1 Door diversiteit innovatief. ... 55

6.2.2 Adaptation Innovation Theorie (A-I). ... 55

6.3 Creëren van vertrouwen. ... 58

6.3.1 Model van Ofman. ... 58

6.3.2 Het invullen van een kernkwadrant... 59

6.4 Samenvatting... 61

Hoofdstuk 7 Synthese...62

7.1 Commitment, organisatiecultuur en vertrouwen. ... 62

7.1.1 Commitment. ... 62

7.1.2 Organisatiecultuur. ... 63

7.1.3 Vertrouwen. ... 63

Inhoudsopgave

7.2 Inzicht in gedrag ondernemers. ... 64

7.3 Mogelijkheden voor verder onderzoek. ... 66

7.3.1 Tot besluit... 66

Literatuurlijst ...67 Bijlage 1 Voorbeelden uit het buitenland. ...Error! Bookmark not defined.

Voorbeeld van adviseur werkzaam in Zwitserland. ... Error! Bookmark not defined.

Voorbeeld van adviseur werkzaam in Engeland. ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 2 Interview met Jan Uylings en Ger Post. ....Error! Bookmark not defined.

Bijlage 3 Interview met John Boersma...Error! Bookmark not defined.

Bijlage 4 Vragenlijst bij Adaption innovation. ...Error! Bookmark not defined.

Bijlage 5 The KAI as a Survey-feedback instrument.Error! Bookmark not defined.

Bijlage 6 Interview met Casper van Leusden. ...Error! Bookmark not defined.

Bijlage 7 Interview met Karel Verlinden. ...Error! Bookmark not defined.

Bijlage 8 ‘Een kwestie van balans’ De ultieme dooddoener.Error! Bookmark not defined.

Bijlage 9 Groupware voor brainstormsessies. ...Error! Bookmark not defined.

Bijlage 10 Kernkwadranten. ...Error! Bookmark not defined.

Kernkwaliteiten. ... Error! Bookmark not defined.

Kernkwaliteit en de valkuil. ... Error! Bookmark not defined.

Vanuit de valkuil naar de kernkwaliteit. ... Error! Bookmark not defined.

Kernkwaliteit en de uitdaging. ... Error! Bookmark not defined.

Kernkwaliteit en allergie. ... Error! Bookmark not defined.

Het Maskerkwadrant. ... Error! Bookmark not defined.

Inleiding

Inleiding.

Bedrijven werken steeds meer samen in onverwachte combinaties. Swatch- Mercedes, Shell- Ahold, Philips - DE zijn slechts voorbeelden van samenwerkingsverbanden tussen bedrijven uit bedrijfstakken die weinig met elkaar te maken hebben. Bij deze relaties wordt geen gebruik gemaakt van de fysieke gelijkenis van de betrokken bedrijven: ze worden gestuurd vanuit de combinatie van kennis en ervaring. Deze typen samenwerking gaan gepaard met uitdagingen: de bedrijfstak, het personeel, de werkmethode en de organisatiecultuur van de partners verschillen aanmerkelijk. Daardoor moeten diverse barrières worden overwonnen voordat dergelijke samenwerkingsverbanden een succes zijn.

Deze trend geeft aanwijzingen dat sterk innovatieve combinaties mogelijk de sleutel tot de toekomst vormen. Daardoor is succesvolle samenwerking niet beperkt tot de huidige bedrijfstak van een bedrijf; het wordt ook relevant om over de grenzen van bedrijfstakken heen te kijken. Hierdoor wordt de complexiteit van strategische samenwerking steeds groter

.

Schumpeter had het in zijn tijd over “Neue Kombinationen” dit is bij uitstek een begrip wat ook in deze tijd nog zeer actueel is. Samenwerkingsverbanden en met name multi-sectorale leiden bij uitstek tot nieuwe combinaties. Een synergetische product combinatie is een lange termijn samenwerking tussen twee of meerdere organisaties uit verschillende sectoren, waarbij complementaire middelen, kennis en kunde ingezet worden om gezamenlijk tot innovatie te komen. De organisaties behouden hun zelfstandigheid.

Door de ontwikkelingen in de technologie en de vervaging tussen de verschillende branches is het voor ondernemers van belang om over de grenzen van hun eigen organisatie te kijken om tot innovatie te komen. Dit onderzoek richt zich specifiek op deze synergetische productcombinaties, welke rol kan Syntens spelen in het dichten van de kloof die er bestaat tussen de technologie, cultuur en vermogen van ondernemingen?

1 Bron: Man de A.P., Zee van der H. “Succesvol samenwerken”, Daisy Geurts, Pearson Education, 2001, pag 29

Onderzoeksopzet

Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet.

Na de aanleiding van het probleem te hebben toegelicht, wordt de doelstelling van het onderzoek uitgewerkt. Tevens wordt er ingegaan op de aanpak van het onderzoek.

1.1 Aanleiding voor afstudeerplaats Syntens.

Syntens heeft als missie het innovatienetwerk voor ondernemers te zijn. Syntens is een uitvoerend orgaan van het ministerie van economische zaken en heeft als doel het stimuleren en begeleiden van ondernemers in het Midden- en Kleinbedrijf via tal van innovatieprojecten. Vandaag de dag neemt het belang van samenwerkingsrelaties steeds meer toe. Volgens een recente Nederlandse studie blijken kennisrelaties gunstig te zijn, vooral op lange termijn. Een kennisrelatie is het regelmatig uitwisselen van kennis en onderzoekers of het gezamenlijk ontwikkelen van kennis door publieke en private partijen, zonder dat er sprake is van eenzijdige inkoop van kennis. Ondernemingen met een kennisrelatie zien na verloop van tijd de productiviteit per werknemer met gemiddeld 6%

stijgen. Ook na het beëindigen van een kennisrelatie is het effect nog geruime tijd (zo'n twee jaar) merkbaar.

Syntens kan op verschillende terreinen voor ondernemers zowel een vraagbaak als sparringpartner zijn om ideeën te toetsen. Verder brengt Syntens ondernemers in contact met partijen die er toe kunnen bijdragen dat innovaties ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Voor ondernemers schept Syntens de mogelijkheden om te komen tot een succesvolle samenwerking met kennisinstituten, onderwijsinstellingen, andere bedrijven, koepel- en brancheorganisaties, partners bij de overheid en commerciële adviesbureaus.

1.1.1 Samen innoveren?

Door meer samen te doen op kennisgebied en door meer uit te besteden kunnen bedrijven en kennisinstituten de conjuncturele omslagen veel beter zien aankomen en hun reactie daarop beter afstemmen. Ze zijn nu allemaal aan de trage kant, te weinig wendbaar." Tot deze vaststelling komt Math de Vaan van het adviesbureau Berenschot (Utrecht, Nederland). De auteur stelt dat de inspanning heel lonend zal zijn. Clusters spelen een grote rol op de markt van de halfgeleiders, medische en grafische apparatuur, industriële automatisering, kantoormachines, defensie, elektronica en automotive. Het opereren binnen de mondiale high-techindustrie betekent dat bedrijven steeds weer in staat moeten zijn om forse omzetdalingen én –stijgingen heel snel op te vangen en ook totaal nieuwe producties

2 Bron: Poot, A.P., Brouwer, E., Samen innoveren, een onderzoek naar publiek-private en private kennisrelaties van bedrijven, Ministerie van Economische Zaken, 2001

Onderzoeksopzet

snel op te starten. Zoniet lijden ze zware verliezen. Volgens de auteur is dit uitsluitend mogelijk door een nog nauwere samenwerking tussen de toeleveranciers van onderdelen, de producenten van systemen en modules, de eindproducenten en de kennisinstituten.

Gezien de enorme groei in het aantal samenwerkingsverbanden en de daarmee gepaard gaande investeringen is de vraag of samenwerking wat oplevert in termen van innovativiteit zeker relevant. Dat bedrijven steeds meer van allianties afhankelijk worden blijkt uit het feit dat de marktwaarde van ondernemingen nu al voor 35% afhankelijk is van allianties en bedrijven verwachten dat dit zal stijgen tot bijna 50% in 2007. Het is dus zeer wel mogelijk dat ook innovatie steeds meer in alliantieverband gebeurt. In Nederland is hier door het CBS (2001) al onderzoek naar gedaan

.

1.1.2 Project marktgericht Innoveren .

Binnen de drie noordelijke vestigingen van Syntens wordt in samenwerking met het samenwerkingsverband Noord-Nederland (SNN) het project marktgericht innoveren (MI) uitgevoerd. SNN is een overheidsorgaan dat de werkgelegenheid in de drie noordelijke provincies wil stimuleren. SNN doet dit met name door subsidieverstrekking aan het bedrijfsleven in het Noorden. Binnen het project marktgericht innoveren wordt aan individuele bedrijven en groepen bedrijven extra ondersteuning gegeven aan kansrijke initiatieven op het gebied van vernieuwing. Hierbij wordt samengewerkt met provincies, branche organisaties en andere intermediaire organisaties. Het project heeft een drietal speerpunten te weten:

1. Stimuleren van innovatie bij de individuele bedrijven.

2. Vormen van kleinschalige samenwerkingsverbanden gericht op vernieuwingstrajecten in ketens.

3. Initiëren van grotere samenwerkingsverbanden resulterend in nieuwe Kompas projecten.

De acquisitie en selectie van bedrijven wordt in het bijzonder gericht op de meer kansrijke bedrijven die op grond van bepaalde aspecten geacht worden met succes te kunnen innoveren. Het doel binnen het MI project is het vergroten van het vernieuwend vermogen binnen het MKB d.m.v. clustervorming.

3 Bron: Man de A.P., Duysters G.M., “Samenwerking en innovatie”, Ministerie van EZ, Den Haag, 2000

Onderzoeksopzet

1.2 Omschrijving opdracht.

In de afgelopen periode heeft het stimuleringsbeleid in Noord-Nederland vorm gekregen in ondersteuning van een groot aantal meestal kleinschalige projecten. Hoewel deze projecten vaak positieve effecten zullen hebben, zijn de resultaten ervan op de lange duur lastig aan te tonen. Versterking van de ijle economie is meer gebaat door het inzetten op met zorg geselecteerde speerpunten, om vervolgens daarbinnen via grootschalige projecten economische massa te genereren. Een belangrijk selectiecriterium is daarbij het creëren van stuwende bedrijvigheid. Het volstaat er niet mee te analyseren in welke sectoren clusterprojecten succesvol gestart kunnen worden, of van welke regio’s geleerd kan worden danwel mee samengewerkt zou kunnen worden. Er zal op systematische wijze nagegaan moeten worden wat op welke gebieden nodig is om de slaagkans voor de projecten te optimaliseren. Infrastructurele, organisatorische en procesmatige eisen en mogelijkheden zullen daartoe bekeken en beschreven moeten worden.

Om aan dit proces handen en voeten te geven dient een kleine werkgroep aan de slag te gaan, die;

- binnen twee tot drie maanden een tussenverslag met daarin een eerste inventarisatie en beschrijving van mogelijkheden, problemen, oplossingen en ontwikkelrichtingen moet opleveren;

- binnen vier tot vijf maanden een eindverslag oplevert, op basis waarvan concrete besluitvorming kan plaatsvinden.

Voortvloeiend uit het voorgaande rees de vraag hoe samenwerkingsverbanden te stimuleren, initiëren en te begeleiden vanuit Syntens.

Er zijn verschillende vormen van samenwerkingsmogelijkheden, horizontaal, dit zijn samenwerkingsverbanden tussen gelijksoortige bedrijven uit dezelfde sector, verticaal, dit zijn samenwerkingsverbanden in de keten tussen toeleverancier en klant en multi-sectorale, dit zijn samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen uit verschillende sectoren om samen producten of diensten te ontwikkelen welke kunnen voldoen aan de vraag van de klant. De vraag is hoe ondernemers elkaar vanuit verschillende disciplines kunnen versterken met als doel tot innovaties, vernieuwing of mogelijke nieuwe toevoegingen c.q.

functies te komen. Hoe moet een en ander praktisch ingevoerd worden om de kennis te benutten en tot versterking, synergie en mogelijke verdergaande samenwerking te komen.

Dit onderzoek moet inzichten geven hoe dergelijke samenwerkingsverbanden tot stand

komen en welke mogelijke factoren daarbij van belang zijn. Tevens dient het onderzoek een

aantal handvatten op te leveren waarmee adviseurs van Syntens gefundeerd synergetische

productcombinaties kunnen stimuleren, initiëren en begeleiden

Onderzoeksopzet

1.2.1 Methode van onderzoek.

Dit onderzoek is een kwalitatief onderzoek onder bestaande cases, desktop research en literatuuronderzoek. Het veldonderzoek bestaat uit interviews met verschillende adviseurs en ondernemers in het relevante vakgebied. Dit praktijkonderzoek is een beleidsondersteunend onderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van aanwijsbare klanten en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt.

1.3 Probleemstelling.

Een probleemstelling moet bestaan uit doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden.

1.3.1 Doelstelling.

De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. Het gaat vooral om het vastleggen van de relevantie.

1.3.2 Vraagstelling.

De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd.

1.3.3 Randvoorwaarden.

De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. De randvoorwaarden binnen dit onderzoek zijn:

1. Het onderzoek moet binnen zes maanden afgerond zijn.

2. Het onderzoek moet zich richten op synergetische productcombinaties in het MKB.

4 Bron: Leeuw de A.C.J. “Bedrijfskundige methodologie”, Van Gorcum & Comp. B.V. Assen, 1996, pag. 76- 92

Inzichtelijk maken hoe synergetische productcombinaties binnen het MKB innovatie opleveren. Met als doel te onderzoeken welke aanknopingspunten er zijn voor Syntens om synergetische productcombinaties te stimuleren, te initiëren en te begeleiden.

Wat voor een aanknopingspunten zijn er voor Syntens om synergetische

productcombinaties te stimuleren, te initiëren en te begeleiden?

Onderzoeksopzet

1.4 Deelvragen.

1. Zijn er internationaal voorbeelden van synergetische productcombinaties?

Zijn er lessen te leren uit buitenlandse initiatieven, waardoor Syntens in haar advisering niet tegen dezelfde zaken aanloopt en tot een effectievere advisering kan komen.

2. Wat is het beleid in Nederland ten aanzien synergetische productcombinaties, en wat is de rol van Syntens hierin?

Is er een eenduidig beleid in Nederland. Wat is de ervaring van adviseurs en wat zijn kritische factoren in het samenwerkingsproces.

3. Onder welke omstandigheden leiden synergetische productcombinaties tot innovati e?

Welke aspecten zijn van belang in het samenwerkingstraject en op wat voor een

wijze dragen ze bij aan de totstandkoming van een synergetische product

combinatie.

Onderzoeksopzet

Vormen theoretisch kader, inlezen in materie over synergetische productcombinaties.

1. Zijn er internationaal voorbeelden van synergetische productcombinaties?

2. Wat is het beleid in Nederland ten aanzien synergetische productcombinaties, en wat is de rol van Syntens hierin?

Op welke wijze leiden synergetische productcombinaties tot innovatie

Hoe zijn synergetische productcombinaties door Syntens te stimuleren, initiëren en te begeleiden?

1.5 Procesmodel.

Het procesmodel geeft aan hoe er in dit onderzoek te werk is gegaan.

Onderzoeksopzet

1.6 Conceptueel model.

Het conceptueel model geeft de belangrijkste aspecten van het onderzoek weer.

1.6.1 Verklaring conceptueel model.

Het model geeft aan dat het onderzoek een samenwerkingsverband is tussen twee of meerdere ondernemers. De reden van de samenwerking moet ten alle tijden zijn dat er business wordt gecreëerd in de toekomst. Het doel van de samenwerking moet door alle partijen nagestreefd worden. De uitdaging ligt hierin, dat het noodzakelijk is om de kloof die er is tussen vermogens en cultuur van verschillende ondernemingen te dichten. Door samenvoeging van de genoemde aspecten zal er een synergetisch effect ontstaan wat leidt tot innovatie.

De vermogens van een ondernemer worden in dit onderzoek gedefiniëerd als het inzetten van technologie, kennis en middelen, commitment en hoe om te gaan met macht. Binnen

Hoe de kloof te dichten om synergetische productcombinaties te realiseren?

Kloof

Wat is de rol van Syntens ?

Ondernemer X

• Vermogens

• Cultuur

Ondernemer Y(n)

• Vermogens

• Cultuur

Op welke wijze leiden synergetische

productcombinaties tot

innovatie

Onderzoeksopzet

een samenwerkingsverband moet er gekeken worden of de technologie, kennis en middelen van de ondernemingen goed in te zetten zijn, het is daarbij van belang dat de technologische middelen van de ondernemingen complementair zijn. Met complementair wordt bedoeld dat, om een combinatie succesvol te laten zijn, er aansluiting moet zijn met de huidige werkzaamheden. Vooral in markten die technologisch intensief zijn, is de noodzaak om samen te werken met partners om product innovaties te ontwikkelen aanwezig. Dat er in de loop van het samenwerkingsproces veranderingen in de technologische situatie ontstaan, waar alle partijen toe bijdragen, doet daar niet aan af. Er zullen goede afspraken gemaakt moeten worden met betrekking tot de overeenkomst. Hoe liggen de verhoudingen, is men bereid om commitment te tonen en zo te laten zien dat men in de samenwerking gelooft, zijn er sanctie mogelijkheden en hoe wordt de zeggenschap verdeeld.

Cultuur: Het onderzoek richt zich op synergetische productcombinaties, dit betekent dat het een samenwerkingstraject is van bedrijven uit verschillende sectoren. Elke sector en ook elk bedrijf heeft te maken met een eigen bedrijfscultuur. Dit heeft veel invloed op hoe men naar andere partijen kijkt. De cultuur van de onderneming wordt in het MKB voor een groot gedeelte bepaald door de kenmerken en kwaliteiten van de ondernemer. Wat voor een eigenschappen heeft de ondernemer en hoe gaat de ondernemer om met verschillende situaties. Heeft een ondernemer in het verleden samengewerkt met anderen en daar goede of slechte ervaringen mee opgedaan. Dit is van invloed op de manier waarop mensen in de onderneming tegen het proces aankijken.

Cultuur bepaalt voor een groot gedeelte hoe er wordt omgegaan met vertrouwen. Om tot een goede overeenkomst te komen in een later stadium moet er vertrouwen groeien tussen de partijen. Is er geen vertrouwen op wat voor een wijze dan ook dan zullen de onderhandelingen zeer moeizaam verlopen en uiteindelijk weinig opleveren.

De rol van Syntens in het conceptuele model is om synergetische productcombinaties te

initiëren, te stimuleren en te begeleiden. Het onderzoek dient een aantal handvatten op te

leveren voor adviseurs van Syntens om tot een zo’n effectief mogelijke advisering te

komen. Doordat Syntens een groot netwerk heeft en kennis van de regio is zij bij uitstek

een partij die in staat is deze initiatieven te initiëren. Vanuit Economische zaken waar

Syntens een uitvoerend orgaan van is wordt dit ook gestimuleerd.

Synergetische Productcombinaties

Hoofdstuk 2 Synergetische Productcombinaties.

Dit hoofdstuk geeft de theoretische onderbouwing van synergetische productcombinaties.

De definitie van het begrip komt voort uit de verschillende theorieën die er over clusters en samenwerkingsverbanden geschreven zijn. De bruikbare elementen hiervan zijn geïntegreerd in de definitie van synergetische productcombinaties. Tevens wordt de definitie van innovatie zoals dat in dit onderzoek wordt geïnterpreteerd toegelicht.

2.1 Definitie synergetische productcombinaties.

De volgende definitie is opgesteld voor het begrip synergetische productcombinaties:

synergetische productcombinaties zijn:

Een lange termijn samenwerking tussen twee of meerdere organisaties uit verschillende sectoren, waarbij complementaire middelen, kennis en kunde ingezet worden om gezamenlijk tot innovatie te komen. De organisaties behouden hun zelfstandigheid.

Er wordt gesproken over verschillende sectoren omdat door het samenvoegen van organisaties die anders niet met elkaar in aanraking komen, het mogelijk is dat door de diversiteit van de organisaties en de verschillende markten waarin men opereert er combinaties ontstaan die tot nieuwe producten, processen en/of diensten kunnen leiden.

Er is een grote verscheidenheid aan terminologie omtrent het samenwerken tussen bedrijven. Om enig licht te scheppen in deze duisternis worden in de volgende sub- paragrafen verschillende theorieën uitgewerkt waaraan de definitie voor het begrip synergetische productcombinaties is ontleend.

2.1.1 Definitie van samenwerken.

Samenwerken houdt “een actieve en dynamische interactie tussen bedrijven in”. Een bedrijf doorloopt hierbij een proces, waarbij de hechtheid van de relatie met andere bedrijven evolueert. De aard van de relaties tussen de bedrijven kan hierbij verschillen. Een samenwerkingsvorm kan dan ook worden getypeerd op basis van inhoud, hechtheid en vorm. Samenwerking tussen verschillende bedrijven, met hun eigen bronnen van kennis en ervaring, leidt tot behoud van diversiteit van inzicht en ervaring, en dergelijke diversiteit is nodig voor de ‘nieuwe combinaties’ van radicale innovatie

5 Bron: Nooteboom B., “Institutions and forms of co-ordination in innovation systems”, Organization Studies, 21/5, 2000

Synergetische Productcombinaties

2.1.2 Definitie van allianties.

Een algemene definitie van allianties luidt:

“Een samenwerkingsverband tussen twee of meer organisaties gericht op het behalen van een gezamenlijk concurrentievoordeel, waarbij beide organisaties onafhankelijk blijven en beide organisaties een (ondernemers)risico lopen”

.

Mockler (1999:2) noemt drie onderscheidende karakteristieken van strategische allianties:

Twee of meer entiteiten verenigen zich om belangrijke overeenkomstige doelen na te streven, terwijl ze onafhankelijk blijven.

De partners delen zowel de opbrengsten van de alliantie als de controle over de performance van de toegewezen taken tijdens de levensduur van de alliantie. Dit is volgens Mockler de meest onderscheidende karakteristiek van allianties, die ze tegelijkertijd ook zo moeilijk te managen maakt

De partners dragen continu bij in één of meer belangrijke strategische (d.w.z.

belangrijke) gebieden, bijvoorbeeld technologie of producten

.

2.1.3 Definities van clusters.

Het begrip clusters houdt volgens de Van Dale in “een geheel van samenhangende delen”

en clustering als “het samenbrengen in groepen met gemeenschappelijke eigenschappen of kenmerken”. In de vakliteratuur wordt een cluster vaak aangeduid als een netwerk van relaties dat een actor met zijn omgeving heeft opgebouwd.

Jacobs en De Man (1995) hebben een overzicht gegeven van het begrip clusters. Zij onderscheiden een groot aantal heterogene clusterdimensies op verschillende schaalniveaus:

De geografische dimensie: dit is een locale (regionale) clustering van economische activiteit rondom specialistische arbeid en productiemiddelen;

De horizontale dimensie: de klasieke sectorindeling met concurrentie en samenwerking;

De verticale dimensie: het geheel van met elkaar verbonden productieketens (toeleverings- en uitbestedingsnetwerken), ook wel bedrijfskolommen, waardesystemen genoemd;

De laterale dimensie: het betrekken van ‘verwante’sectoren waarmee bepaalde vaardigheden worden gedeeld en die kunnen leiden tot ‘economies of scope’;

De technologische dimensie: (voor een deel uitwerking van het vorige) bepaalde technologieen als verbindend element tussen verschillende sectoren;

De kennisdimensie: de relatie met de relevante kennisinfrastructuur;

6Bron: Zuurbier P.J.P. , Trienekens J.H., Ziggers G.W., “Verticale samenwerking”, Kluwer bedrijfsinformatie, Deventer, 1996 blz. 49

7 Bron: Mockler, R.J., Multinational strategic alliances, Chichester: John Wiley & Sons Ltd., 1999

Synergetische Productcombinaties

De kwaliteitsdimensie: het gaat er niet alleen om dat ondernemingen met elkaar samenwerken, maar vooral ook hoe

.

De clusterdimensies van Jacobs en de Man geven weer hoe een bepaalde visie aan de hand van deze dimensies gepositioneerd kan worden ten opzichte van de ander. Synergetische productcombinaties hebben met name overeenkomsten met de laterale en technologische dimensies hierboven genoemd. Het grote onderscheid is dat de auteurs noemen dat het om verwante sectoren gaat terwijl dit geen vereiste in dit onderzoek is.

2.2 Theoretische onderbouwing van innovatie.

Innovatie is een begrip dat op velerlei wijzen wordt gebruikt. Om onduidelijkheid te voorkomen zal het begrip innovatie zoals dat in dit onderzoek wordt bedoeld worden uitgewerkt.

2.2.1 Wat is innovatie?

Delanghe en Tiri e.a. definiëren een innovatie als, een nieuw of duidelijk verbeterd product (goederen of diensten) dat op de markt is gebracht, of de invoering van een nieuw of duidelijk verbeterd proces in de onderneming. De innovatie is het resultaat van nieuwe technologische ontwikkelingen, nieuwe combinaties van bestaande technologieën of exploitatie van andere door de onderneming verworven kennis

.

Faulkner definiëert innovatie als volgt; “Innovation is the introduction of products, processes or services new to the firm: novel innovators introduce products, processes or services that are completely new to the industry”

.

Een andere gangbare definitie van innovatie is:

“De capaciteit om nieuwe kennis toe te passen om productiviteit te verhogen en nieuwe producten en diensten te creëren.”

Binnen dit onderzoek wordt de definitie van Delanghe, M. Tiri, e.a, eerder genoemd gebruikt. De definitie is volledig en spreekt over nieuwe combinaties van bestaande technologieën, dit is het aspect wat van belang is bij synergetische productcombinaties. Een toevoeging bij de definitie is wel dat er voor de ondernemers uit de innovatie winst valt te generen. Levert de innovatie geen winst of business op voor de ondernemers dan heeft het voor Syntens geen zin om dergelijke trajecten te initiëren.

8 Bron: Jacobs D., Man De A.P., “Clusters en concurrentiekracht. Naar een nieuwe praktijk in het Nederlandse bedrijfsleven”, Samsom Bedrijfsinformatie, Alphen a/d Rijn, 1995

9 Bron: Delanghe H., Tiri M., Larosse J., Carchon D., “Innovatie inspanningen van Vlaamse ondernemingen”, IWT, Brussel, april 2003, bijlage

10 Bron: Faulkner D. O., “Trust and Control”, Cooperative Strategy, 2000, p341

Synergetische Productcombinaties

2.3 Samenvatting.

De definitie van synergetische productcombinaties, te weten “een lange termijn

samenwerking tussen twee of meerdere organisaties uit verschillende sectoren, waarbij

complementaire middelen, kennis en kunde ingezet worden om gezamenlijk tot innovatie te

komen. De organisaties behouden hun zelfstandigheid”, geeft de kern van het onderzoek

aan. De behandelde theorieën van samenwerken, allianties, clustering zijn daarbij een

onderbouwing. De verschillende auteurs stippen het begrip synergetische

productcombinaties aan, zo noemen Jacobs en De Man de laterale en technische dimensies

welke allemaal invloed uitoefenen op de manier van samenwerken. De insteek van het

onderzoek is echter dat het gaat over sectoren die traditioneel niet met elkaar in contact

staan. Deze variant is door de genoemde auteurs onderbelicht gebleven. De behandelde

elementen van strategische allianties zijn eveneens van toepassing op synergetische

productcombinaties.

Lessen uit het buitenland

Hoofdstuk 3 Lessen uit het buitenland.

Nu de definitie van synergetische productcombinaties is toegelicht zal er in dit hoofdstuk ingegaan worden op deelvraag 1 en 2: “Zijn er internationaal voorbeelden van synergetische productcombinaties?” en “wat is de Nederlandse situatie en de rol van Syntens hierin?”. Het antwoord op deze vragen wordt onderbouwd met een literatuur onderzoek en met behulp van interviews gehouden met verschillende adviseurs.

Dat samenwerking in het MKB geen nieuw fenomeen is blijkt uit de ervaring die op dit gebied in andere landen is opgedaan. Dit hoofdstuk beschrijft een aantal beproefde methodes en trekt lering uit de opgedane ervaringen. Tevens wordt het beleid zoals men het binnen Syntens gaat vormgeven uitgewerkt en toegelicht met een voorbeeld.

3.1 Verschillende internationale initiatieven.

Uit verschillende buitenlandse initiatieven blijkt dat innovatiebeleid vaak een technische component omvat naar het MKB toe, maar toch vooral steunt op de organisatorische begeleiding van technologische innovatie. MKB bedrijven kennen vaak hun eigen informatiebehoeften niet en willen vooral hun eigen competitieve situatie kennen. Uit onderzoek blijkt dat de zeer doelgerichte initiatieven die voldoen aan de behoeften van één welomlijnde doelgroep MKB of (in het Syntens geval) specifieke producten hebben voor bepaalde doelgroepen het meeste aanslaan. Het MKB is een zeer heterogene doelgroep en heeft behoefte aan diensten die specifiek zijn aangepast aan hun behoeften. Verscheidene publicaties suggereren dat ‘de organisatorische’ kant van technologische innovatie vaak onderbelicht blijft. Het MKB heeft weliswaar technologische behoeften maar die moeten op een zeer concrete manier worden ingevuld. Daarbij wordt gewezen op de behoefte die MKB bedrijven hebben aan ‘management ondersteuning’ bij het commercialiseren van technologische innovaties. Deze managementondersteuning kan de volgende vormen aannemen: marktonderzoek, projectmanagement, algemeen advies

.

In Nederland wordt tegenwoordig veel gesproken over het Finse model en wat Nederland hiervan kan leren. In de volgende paragraaf wordt dit model verder toegelicht.

11 Bron: RITTS studie Vlaanderen, CIS I, art: geintegreerd innovatiebeleid naar KMO’s toe: casestudie nederland, IWT observatorium Vlaanderen, Bart Clarysse, Vincent duchêne 1999)

Lessen uit het buitenland

3.2 Beleid Finland.

Het Finse model komt voort uit de economische crisis die daar begin jaren tachtig heerste.

De Finse regering besloot toen om te investeren in onderwijs, onderzoek en nieuwe technologie. De achterliggende gedachte hierbij was dat met een hoogopgeleide bevolking de kans op vernieuwend Fins onderzoek, in combinatie met ondernemerschap, Finse bedrijven zich weer zouden kunnen meten met de wereldtop. In het Finse model is de samenwerking tussen het bedrijfsleven en de universiteiten zeer intensief. Bijna de helft van de bedrijven laat onderzoek doen door universiteiten. Dit heeft tot gevolg dat bedrijven vroeg op de hoogte zijn van nieuwe onderzoeksresultaten, deze kunnen dan snel worden toegepast in het productieproces. Dit levert een concurrentievoordeel op.

Door de Finse overheid werd in 1983 Tekes opgericht, dit is een organisatie die belast werd met de ontwikkeling van de Finse R&D via specifieke programma’s Tekes is zeer goed op de hoogte van internationale ontwikkelingen en vervult de rol van intermediair. In 1986 werd de Science and Technology Policy Council (STPC) opgericht. Deze raad wordt voorgezeten door de Minister-president, daarnaast zitten onder andere de ministers van Onderwijs, Economische zaken en Financiën aangevuld met vier andere ministers aan tafel.

Er zijn zes plaatsen voor vertegenwoordigers vanuit het bedrijfsleven, de universiteiten, het onderwijs, de werkgevers en de werknemers. Ook zijn er vier plaatsen voor onafhankelijke experts. Elke drie jaar verandert de STCP van samenstelling en wordt er een overzicht gepubliceerd waarin de hoofdlijnen voor de komende drie jaar worden uitgezet. Dit wordt dan onderdeel van het reguliere kabinetsbeleid. Het Nederlandse innovatie platform is afgeleid van dit model.

Het eerder genoemde Tekes is de Finse sleutelspeler die de samenwerking tussen onderzoeksinstellingen en bedrijven stimuleert. Tekes wordt publiek gefinancierd. Tekes besteedt ongeveer de helft van haar budget aan het pro-actief zoeken naar kansrijke toepassingen van kennis en door actief nieuwe combinaties te stimuleren. Deze organisatie is te vergelijken met Syntens met daarbij de kanttekening dat het budget van Tekes vele malen groter is en zij een grotere mate van onafhankelijkheid heeft om het geld te besteden.

Als laatste onderdeel van het model is er de Sitra, dit is een publieke venture capitalist. Ook zij hebben een grote mate van onafhankelijkheid van de overheid. Het werkveld van Sitra valt uiteen in vijf hoofdactiviteiten:

1. Uitvoering van onderzoek naar innovatieprocessen in Finland;

2. Samenwerking tussen bedrijfsleven en kennisinstellingen stimuleren;

3. Verzorgen van trainingen voor parlementariërs en sleutelpersonen in het bedrijfsleven, op ministeries, bij gemeenten en bij kennisinstellingen;

4. Financieren van start-up bedrijven in internationale groeimarkten en in regionale

ondernemingen met een veelbelovend perspectief;

Lessen uit het buitenland

5. Participatie in een aantal buitenlandse venturefondsen, om zo de kunst af te kijken in ander landen

Dit is in het kort het Finse model, onderstaand schema geeft de verschillende spelers weer en hun onderlinge verhoudingen. Voor een volledige uitleg van het model verwijs ik graag naar het boek van Castells en Himanen

.

Figuur 1: Fins Innovatie model (Tekes 2002)

Dit model heeft er toe geleid dat de Finse economie naar jaren van recessie weer uit het slop is geraakt en bloeiend is geworden als nooit tevoren. Maar heeft dit overheidsingrijpen geleid tot netwerken en in het bijzonder tot synergetische productcombinaties. Ingekaderd een voorbeeld van een multi-sectoraal netwerk .

12 Bron: F. Nauta, M. Rietbergen en J. van den Steenhoven, 2003, art. Lessen van Finland, stichting Nederland Kennisland, ministerie OC en W

13 Bron: Castells en Himanen, 2002, The information society and the welfare state; the Finnish model, Oxford University Press.

Lessen uit het buitenland

Voorbeeld uit Finland

De Finse werkgeversconfederatie TT publiceerde begin 2001 in haar kwartaalblad Finnfacts de resultaten van een studie over de aanwezigheid van netwerken in de Finse economie. De resultaten zijn verbluffend en bieden een duidelijke verklaring voor het succes van de Finse economie in de tweede helft van de jaren negentig.

Maar liefst twee derde van de Finse ondernemingen maakt deel uit van een industrieel netwerk en dat aantal neemt nog steeds toe. Deze netwerken hebben het dynamische en de wendbaarheid van de Finse economie versterkt. Geen enkele andere factor kan de groei van de industriële productie van de laatste 5 jaar verklaren.

De samenwerking tussen Finse bedrijven wordt bovendien steeds intenser, omvat steeds meer activiteiten en wordt georganiseerd met een langere tijdshorizon. Dankzij deze samenwerking zijn bijna alle bedrijven erin geslaagd hun capaciteit volledig te benutten, hun kosten te drukken en hun concurrentiepositie te verbeteren. Belangrijk is ook de vaststelling dat in het MKB de helft van de omzet via een netwerk gerealiseerd wordt. De meeste netwerken zijn bovendien opgebouwd in sectoren met een snelle technologische (r)evolutie en een hoge groei.

De netwerkvorming in de Finse economie komt zelfs spontaan en vrijwillig tussen concurrenten tot stand. Meestal is ze gebaseerd op overeenkomsten die de structuur en de aard van de operaties en de verantwoordelijkheden van het netwerk bepalen. De ontwikkeling van ICT en de sterke stijging van de ICT-penetratie in de Finse economie blijken de sleutelfactoren te zijn die de hoge vlucht van netwerking verklaren.

Een belangrijke vaststelling is ook dat de samenwerking verder gaat dan de klassieke uitbesteding. De nieuwe netwerken lijken op strategische partnerships, waar samenwerking wordt georganiseerd op het vlak van marketing, O&O, head hunting, logistiek en productie.

Ook "virtuele" netwerken, opgericht om één bepaald project te realiseren, worden gemeengoed. Deze netwerken houden op te bestaan eens het project is afgewerkt.

De netwerkvorming zal in de nabije toekomst ook leiden tot de oprichting van nieuwe ondernemingen. Lidmaatschap van een netwerk is immers een uitstekende basis voor het bevorderen van ondernemerschap. Als een netwerk een deel van zijn activiteit onderbrengt in een afzonderlijke entiteit, hoeft men immers niet van nul te beginnen, maar kan men verder bouwen op de opgedane ervaringen, de bestaande infrastructuur en het netwerk van menselijke contacten.

• Ook in de houtindustrie is multisectorale samenwerking elke dag aan de orde. Sectoroverschrijdende netwerken zijn zelfs belangrijker geworden dan samenwerking binnen de sector zelf. Het meest belovend zijn de mogelijkheden tot samenwerking met de telecommunicatiesector (bijvoorbeeld smart labels in logistiek en distributie). Ook de samenwerking met de IT-sector is belangrijk. De papierproducenten moeten zich bijv. aanpassen aan de opkomst van de digitale printer. "Aangezien er op veel plaatsen goedkoper hout kan worden geoogst en papier gemaakt, heeft de Finse hout- en papierindustrie maar één kans: haar concurrentievermogen verhogen door informatie, kennis en innovaties (uit de eigen, maar ook uit andere sectoren) ten volle te benutten."

Uit het bovenstaande voorbeeld blijkt dat een intensief programma gericht op het

stimuleren van samenwerken wel degelijk effect gesorteerd heeft. Ook andere landen

hebben hun beleid gericht op het stimuleren van clusters en netwerken. Zo is men in

Denemarken ook actief netwerken en clusters gaan initiëren en begeleiden. In de volgende

paragraaf wordt het Deense innovatie programma beschreven. Interresant is of er

waardevolle lessen te trekken zijn uit beide methodes.

Lessen uit het buitenland

3.3 Beleid Denemarken.

Clusters of netwerken in het MKB kwamen in Denemarken niet of nauwelijks voor, ze ontstonden niet op een natuurlijke wijze. Om deze netwerken toch te initiëren werd er door het Deense Technologisch Instituut een programma opgezet om coöperatie te faciliteren.

Dit programma bestond uit training van adviseurs om coöperatieve initiatieven te ondersteunen, te identificeren waar mogelijke netwerk kansen zich voordoen en om ondernemers te prikkelen d.m.v. subsidies. Een netwerk werd gedefiniëerd als drie of meerdere bedrijven welke samenwerken om schaalvergroting te realiseren, om nieuwe markten binnen te treden of om nieuwe producten te ontwikkelen en te produceren.

Het programma voor de bedrijven bestond uit drie fasen, haalbaarheid, planning en operationeel maken. Voor elke fase was er binnen het programma mogelijkheid tot financiering vanuit de overheid. Het programma was geen onverdeeld succes. Er waren in totaal 2500 participanten in het programma, 75% van de ondervraagde bedrijven vond dat coöperatie had bijgedragen aan het verstevigen van hun internationale positie. 42% van de bedrijven gaf aan dat het een positief effect heeft gehad op de omzet van gemiddeld 4%.

47% vond dat het had bijgedragen aan het verbeteren van de productontwikkeling en 19%

noemde een verlaging van de kosten als gevolg van coöperatie.

Dit klinkt allemaal positief en er zijn ook succesvolle netwerken geformeerd, echter wanneer men kijkt naar de mate waarop er geïnvesteerd is in de netwerken in verhouding tot het grillige resultaat van de netwerken, dan is het aantal mislukkingen veel hoger dan verwacht werd. Achteraf noemen dan ook veel ondernemers dat men te snel overging op fase drie van het programma terwijl de juridische en praktische overeenkomsten dit nog belemmerden. Het model dat in Denemarken werd gelanceerd, heeft desalniettemin navolging gehad in Europa, Australië en de VS.

In bijlage 1 staan voorbeelden van interviews met adviseurs die in grote lijnen volgens het Deense model gewerkt hebben. Deze interviews zijn overgenomen uit R&D Management

. Allen geven zij hun visie op en hun ervaringen met netwerken. Ingekaderd is een interview met een adviseur uit Ierland. Uit deze voorbeelden van het Finse en Deense model zijn een aantal lessen te trekken die in de volgende paragraaf verder uitgewerkt zullen worden.

14Bron: Victoria Hanna en Kathryn Walsh, Small firm networks: a succesful approach to innovation?, R&D Management 32,3, 2002 Blackwell publishers Ltd Oxford

Lessen uit het buitenland

Voorbeeld van adviseur werkzaam in Ierland

The second broker interviewed was employed by Enterprise Ireland, a government agency. He was both a broker and the manager of the pilot programme for the development of inter-firm co-operation networks in Ireland. The programme followed the Danish Technological Institute model with a few exceptions, also the level of funding available was much less.

Over 70 small firms from light manufacturing industrial sectors were targeted in the pilot programme and companies were interviewed to assess their suitability. During the interview the background, organisational culture and lifestyle of the owner were assessed. Some owners have attitudes that are not conductive to working in a network, they are keen to maintain status quo or want a certain lifestyle opposed to driving the business forward. Companies relatively successful in their market tend to be reluctant to network. A young firm (four to five years) with less then 80 people and a young owner is most likely to network.

Networks fail for a variety of reasons but the underlying cause is usually insufficient trust between the partners, especially if one firm is significantly larger then the other. The smaller company is usually intimidated, the more experienced firms think very carefully about the appropriateness of their partners. One of the most successful networks parted amicably after three years (the minimum duration of the network contract) because they could not blend their cultures.

Facilitation of networks by brokers is essential for the sharing of ideas between partners and for examining the possibilities for pooling recourses. A successful network depends on development of trust and the formation of a bond between the partners. A high degree of innovation is possible when the partner’s backgrounds are different but complementary, particularly in relation to technology and market sectors. Cross-technology networks involved the most innovative companies and led to new products, but they were also risky ventures and there were few examples.

The chief task of a broker is to build trust. The other key aspects of the role are: always prompt, never tell; always delegate work of companies (e.g. market research) and al ways remain an independent outsider. The best net work opportunity is where a company suggests a partner they respect and want to work with, otherwise the broker has to find a partner and build the trust- all of which takes time.

Although the pilot programme was successful, it did not receive any additional funding to continue. The Irish economy was exceptionally strong and small firms were deemed able to compete without the aid of government support.

3.4 Lessen uit de buitenlandse initiatieven.

Uit de voorbeelden blijkt dat de rol van de adviseur nogal kan verschillen. Echter bij de besproken vormen van netwerken zijn er wel een aantal overeenkomsten welke stappen de adviseurs hebben genomen om de kloof tussen ondernemers te dichten.

• De adviseurs geven aan dat neutraliteit erg belangrijk is. Dit geeft de adviseur de

onafhankelijkheid die hij of zij nodig heeft om het onderlinge vertrouwen tussen de

partijen te stimuleren. Netwerken zijn gevoelig voor wantrouwen en opportunistisch

gedrag, de taak van de adviseur is om dit soort gedrag zoveel mogelijk uit te sluiten. Uit

de interviews blijkt dat de aandacht van de adviseurs meer uit gaat naar de

persoonlijkheid van de ondernemers dan naar de eigenschappen van het bedrijf. Er is

volgens de adviseurs een dunne lijn tussen vertrouwen tussen organisaties en

vertrouwen tussen de personen, met name in het MKB. Het opereren in netwerken blijft

bovenal mensen werk. De cultuur aspecten zijn van invloed op hoe men aankijkt tegen

netwerken; is de ondernemer vooral gericht op het ondernemerschap of ook bereid om

zich te richten op samenwerken.

Lessen uit het buitenland

• Er zijn veel verschillende netwerken maar netwerken met als enige doel product ontwikkeling zijn er niet veel. De ervaring van de adviseurs is dat de focus meer ligt bij kosten besparing. Dit is met name voor dit onderzoek van belang, ook geeft men aan dat het vaker voorkomt dat ondernemers de adviseur benaderen dan andersom. Het voorbeeld uit Ierland waar de overheid de adviseur betaalde en niet de bedrijven leverde het netwerk wel nieuwe producten op. Ook noemen de adviseurs dat het van belang is dat elke partij een gelijk doel nastreeft in het netwerk, hierbij is het verstandig dat voorkomen wordt dat concurrenten bij elkaar in een netwerk zitten dit gaat ten koste van het vertrouwen en dit is van groot belang in een netwerk.

• Het blijkt dat een veel voorkomende klacht was dat door de regionale push de adviseurs werden gedwongen om zoveel mogelijk bedrijven te bezoeken in plaats van zich te richten op het begeleiden van enkele jonge netwerken. Dit ging ten koste van de intensiteit waarmee de wel kansrijke samenwerkingsverbanden werden begeleid. Ook binnen Syntens wordt een adviseur beoordeeld op het aantal adviezen wat hij of zij geeft.

3.5 De Nederlandse situatie en de rol van Syntens hierin.

De buitenlandse voorbeelden zijn uiteraard van invloed op hoe de Nederlandse overheid omgaat met innovatie. Het huidige beleid van de Nederlandse overheid is gericht op het stimuleren van innovatie. Een onderdeel van dat beleid is clustervorming in het MKB. De rol van Syntens, zijnde het innovatie netwerk voor ondernemers is daarin groot. Als uitvoerend orgaan van het ministerie van EZ, heeft Syntens de opdracht gekregen deze initiatieven vorm te geven.

Het werken met clusters is niet nieuw voor Syntens. Er was echter geen echte communicatie op dit gebied, zodat men binnen Syntens telkens het “wiel opnieuw moest uitvinden”.Voor het eerst wordt er nu een landelijk beleid ontwikkeld waarbij Syntens fungeert als een instrumentarium om binnen de regio’s een actief clusterbeleid te ontwikkelen. De inzet hierbij voor Syntens is dat de volgende doelen gerealiseerd worden;

• er is een additionele of vervangende omzet en winstverbetering van de clusterbedrijven

• structuurversterking van de regio

• verhoogd innovatievermogen van de deelnemers

Binnen Syntens is men op het moment van schrijven bezig met het opzetten van een

werkvorm om clustervorming te initiëren en te begeleiden. Een van de uitgangspunten van

de werkvorm is de samenwerking met een regionale (beleids-)partner die belang hecht aan

het specifieke cluster. Dit komt tot uiting in de bereidheid tot co-financiering in de orde

grootte van de inzet van Syntens.

Lessen uit het buitenland

3.5.1 Clusterwerkwijze binnen Syntens.

De werkwijze van het businesscluster bestaat uit een viertal fasen met daarin een ingebouwde go/no-go beslissing.

Initiatiefase

Clustering begint met een initiatief van één of meer betrokkenen. Bij voorkeur is dit een ondernemer. Een initiatief is gebaseerd op een waargenomen kans of probleem.

Definitiefase

Succesvolle projecten of business initiatieven zijn gebaseerd op een duidelijke afbakening en doelstelling. Succesvolle samenwerking vergt een helder en communiceerbaar businessconcept en een evenwichtige samenstelling van het samenwerkingsverband. De clusterbegeleider dient hierbij een onafhankelijke positie in te nemen ten opzichte van het samenwerkingsverband.

Ontwikkelfase

In deze fase wordt het cluster vormgegeven. De partners moeten het eens zien te worden over feitelijke doelstellingen, planning, onderlinge taakverdeling, besluitvorming, investeringen en de verdeling van toekomstige inkomsten, fiscaal juridische zaken, etc.

Realisatiefase

In deze fase is het businesscluster actief met uitvoeren van de gezamenlijke plannen.

Hierbij gaat het om het realiseren van businessdoelstellingen die geld opleveren. Verwacht wordt dat op dit moment het clusterinitiatief het stadium bereikt heeft waarop er intern voldoende draagvlak is gecreëerd om de organisatie zelfstandig uit te voeren

.

3.5.2 Rol van adviseur.

In het opzetten van een cluster of het bevorderen van samenwerking kan de Syntens adviseur vele rollen spelen. Te denken valt hierbij aan procesbegeleider, kartrekker, ideegenerator, makelaar, facilitator etc. uit de evaluatie blijkt dat de adviseur in de praktijk ook een veelheid aan rollen heeft. Wel blijken deze rollen sterk te verschillen per project.

Uit een evaluatie van vier projecten die begeleid zijn door Syntens, blijkt dat de perceptie met betrekking tot de rol die de adviseur heeft gespeeld nogal verschilt. De Syntens adviseurs beschouwden de rol die ze gespeeld hadden voornamelijk als kartrekker en procesbegeleider en in mindere mate signaalfunctie en inhoudsdeskundige. De rollen waarvan de bedrijven vinden welke de Syntens-adviseur moet spelen zijn in eerste instantie procesbegeleider en de meer secundaire rollen als klankbord, inhoudsdeskundige en signaalfunctie. De rol welke de Syntens-adviseurs gespeeld hebben sluit dus niet aan bij de

15 Bron: Werkmap Syntens, masterclass clustervorming, 2004

Lessen uit het buitenland

wens van de bedrijven, een kanttekening hierbij is dat volgens het rapport de bedrijven vaak een afwachtende houding aannamen en met de kennis die ze nu hebben beoordelen over welke rol ze destijds van de adviseur verwachten.

Als proces begeleider dient de Syntens adviseur er met name op te sturen dat het samenwerkingsproces vlot en doelmatig verloopt. Hierbij moet men er zorg voor dragen dat:

De partners heldere en gedeelde doelstellingen formuleren. Door duidelijke doelen te formuleren kunnen de betrokkenen op een consistente manier de keuzes die gemaakt zijn duidelijk maken. Zonder een duidelijk criterium van succes en falen, kan men niet leren van de ervaringen. Ook moet het voor iedereen duidelijk zijn wat de partners uit de samenwerking kunnen halen en wat men moet geven.

De partners een realistische planning opstellen

Het wederzijdse vertrouwen onder de partners groeit dan. De betrokken partijen moeten vertrouwen hebben in het commitment (duur samenwerking, investeringen waartoe men bereid is) van de andere partners. Het is dan ook zaak commitment en vertrouwen te vergroten, en de kans op opportunistisch gedrag te minimaliseren. Dit kan door het afstemmen van strategische doelen: wat wil elke partij op korte, middellange en lange termijn bereiken in het samenwerkingsverband en welke investering wil men daar tegenover stellen.

Zoals gezegd zijn er in het verleden samenwerkingsverbanden begeleid door Syntens adviseurs. Uit interviews met verschillende adviseurs van Syntens is het volgende voorbeeld gekomen. Het voorbeeld betreft een Bed-arm project dat werd begeleid door een adviseur van Syntens

.

16 Bron: Van netwerken naar samen werken, leerervaringen van projecten “vlechtwerken”en “net werken”, Syntens Breda, Jan Cobbenhagen, Sander Mulder, 2002, pag6-volgende

17 Bron: interview met Jan Uylings en Ger Post, bijlage 2