Onderzoek naar de succesfactoren en de verbetermogelijkheden van de MKB branche audit

Groningen, 25 november 2009

Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde

Landleven 5

9700 AV Groningen

Wouter G. van Bommel (s1378961)

Een onderzoek naar de succesfactoren en de

verbetermogelijkheden van de MKB Branche audit

Een onderzoek in opdracht van: Bureau Veritas Certification

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde / Economie Small Business & Entrepreneurship 1e begeleider: Prof. Dr. P.S. Zwart

2e begeleider: Dr. C.H.M. Lutz

Bedrijfsbegeleiders: Dhr. E. van der Graaf en Dhr E. Weesie

Managementsamenvatting

In dit verslag wordt een onderzoek gedaan naar de succesfactoren van de MKB Branche audit en naar mogelijke verbeterpunten. De centrale vraag in dit stuk is:

Wat zijn de succesfactoren van de MKB Banche audit en welke mogelijkheden tot verbetering zijn er volgens klanten, adviseurs en auditoren?

Om tot de resultaten van dit onderzoek te komen is er voor gekozen om een onderzoek in de praktijk te houden met een pluriforme insteek. Om dit te bereiken is er voor gekozen om de MKB branche audit methodiek te onderzoeken vanuit het paradigma van de auditoren van Bureau Veritas Certification, de klanten van bureau Veritas die geaudit worden en de adviseurs van klanten.

Het resultaat van dit onderzoek is, dat blijkt dat het succes van de auditmethodiek afhangt van de relatie die een auditor weet te bewerkstelligen met de klant. Er moet een basis van vertrouwen worden gekweekt om goede resultaten uit de audit te halen vanwege het feit dat de klant de zwakke plekken van de organisatie moet blootgeven aan de auditor.

Hierbij is kennis en kunde van de auditor op het vakgebied van de klant noodzakelijk, alsmede dat de auditor ook de klant begrijpt. Tevens zal de auditor de relatie met de adviseur van de klant goed moeten houden, door nadrukkelijk niet de rol van adviseur op zich te nemen, maar slechts objectieve constateringen te doen. Dit zal zelfs kunnen leiden tot meer werk voor de adviseur door bijvoorbeeld een verbetertraject binnen de klantorganisatie te begeleiden.

Korte weergave conclusies en aanbevelingen

In dit onderzoek worden voornamelijk het belang van de onderlinge relaties benadrukt en aanbevelingen gedaan om de kennis en kunde van de auditoren te bevorderen. Er liggen in het bijzonder verbeterpunten die een historische oorsprong hebben in de ontwikkeling van kwaliteit.

Auditoren zijn tegenwoordig veelal techneuten, daar waar juist een gedegen bedrijfskundige kennis van groot belang is om de audit methodiek te laten slagen.

Tevens worden enkele aanbevelingen gedaan ten behoeve van de organisatie van Bureau Veritas Certification in het algemeen om de klanttevredenheid te verhogen. Dit komt met name neer op het instellen van een aantal Key Performnce Indicators voor de afdelingen die direct met de klant in aanraking komen.

De belangrijkste conclusies uit het onderzoek zijn dat het succes van de MKB Branche-Audit en de verbetermogelijkheden liggen in de volgende 3 punten:

1. Relatie tussen de klant, auditor en adviseur

Uit het onderzoek blijkt dat een vertrouwensband tussen de drie partijen essentieel is om een succesvolle audit te houden. Wanneer de klant zich kwetsbaar durft op te stellen kan de kennis va de auditor maximaal worden gebruikt om verbeterpunten in de organisatie te vinden

2. Opleidingsniveau en achtergrond van de auditor, adviseur en ondernemer

3. Integriteit van de adviseur en de auditor

Voorwoord

In de periode van juli 2006 tot en met december 2006 heb ik onderzoek gedaan bij Bureau Veritas Certification ten behoeve van mijn afstuderen. In deze zeer leerzame periode heb ik geheel zelfstandig een onderzoek uitgevoerd naar het succes en de verbetermogelijkheden van de MKB Branche audit methodiek. Het stuk dat ik in januari 2007 heb mogen presenteren voor de gehele Benelux organisatie van Bureau Veritas heeft geleid tot een gesprek en een dienstverband bij Bureau Veritas als assistent marketing manager voor de Benelux.

Omdat de verworven inzichten ook zeer waardevol bleken te zijn voor omringende landen heb ik de resultaten ook mogen presenteren in Denenmarken, Hamburg, de Baltische staten, Parijs en Londen. Dit succes stond echter niet geheel in lijn met de wetenschappelijke diepgang van het stuk wat mij in die tijd niet tot mijn afstuderen kon brengen. Drie jaren later heb ik dankzij mijn vrienden, familie en de open opstelling van Professor Zwart toch de motivatie weer kunnen vinden om de eindsprint naar mijn bul te maken. Ik wil dan ook op deze plaats mijn dank uitspreken voor iedereen die mij hier in heeft gesteund en (subtiel) onder druk heeft gezet om het toch af te maken.

Tevens ben ik zeer erkentelijk voor de hulp en ondersteuning die ik van mijn bedrijfsbegeleiders de heer E. van der Graaf en de heer E. Weesie binnen Bureau Veritas Certification heb gekregen.

Last but not least wil ik alle respondenten bedanken voor hun openheid tijdens de interviews. Zonder hun input was dit onderzoek niet mogelijk geweest.

Inhoudsopgave

§ 1.2 Aanleiding van het onderzoek ... 10

§ 1.3 Onderzoeksopzet ... 12

Hoofdstuk 2 Invulling conceptueel model ... 17

§ 2.1 Algemeen ... 17

§ 2.2 Kwaliteitmanagement ... 18

§ 2.3 INK Managementmodel ... 19

§ 2.4 ISO 9001:2000 ... 20

§ 2.5 Het MKB brache audit model van Bureau Veritas Certification... 24

§ 2.6 Ondernemers in het midden en klein bedrijf... 29

§ 2.7 Kwaliteitconcepten en MKB ... 30

§ 2.8 Auditten van kwaliteit managementsystemen... 33

§ 2.9

§ 2.10 Theoretische invulling conceptueel model ... 39

Hoofdstuk 3 Conclusies en aanbevelingen ... 41

Resultaatmodel succesfactoren MKB Branche audit ……….42

§ 3.1 Algemene conclusies ... 43

§ 3.2 Conclusies stakeholdersgroep auditoren ... 43

§ 3.3 Conclusies Adviseurs MKB ... 46

§ 3.4 Conclusies Ondernemers MKB ... 47

§ 3.5 Aanvullende conclusies ... 50

§ 3.6 Conclusies buiten onderzoek MKB Branche audit... 53

§ 3.7 Aanbevelingen ... 54

Hoofdstuk 1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een inleiding gegeven op de organisatie en het onderwerp van onderzoek. Verder worden de aanleiding, de doelstelling en de randvoorwaarden van het onderzoek behandeld. Als laatste wordt de opbouw van dit verslag besproken.

§ 1.1 Bureau Veritas

Bureau Veritas heeft een rijke historie. Bureau Veritas werd opgericht in Antwerpen in het jaar 1828. De oprichters Alexandre Delaye, Louis van den Broek en August Morel richtten het bedrijf op dat als volgt werd omschreven: "Information Bureau for Maritime Insurers" with the intention of "seeking out the truth and telling it without fear or favour". (www.bureauveritas.com).

Het doel was om verzekeraars te voorzien van alle informatie die nodig was om de betrouwbaarheid van schepen en hun uitrusting in te kunnen schatten. Daarnaast ter bescherming van het leven en eigendom.

Sinds 1828 heeft Bureau Veritas zich ontwikkeld tot een internationale onderneming die vertegenwoordigd is met 700 vestigingen en laboratoria in 140 landen met een omzet van 1,7 miljard euro en 22.000 medewerkers. Door de jaren heen is Bureau Veritas meegegaan met de industriële-, technologische-, en culturele trends. Bureau Veritas is zichzelf blijven zien als “guarantor” van respect voor kwaliteit, gezondheid, veiligheid en milieu wereldwijd. (www.bureauveritas.com)

Missie Bureau Veritas

Visie Bureau Veritas

De visie van Bureau veritas luidt: De verbetering van kwaliteit, veiligheid, gezondheid en milieu in alle sectoren van de industrieën dienstverlening'. Hiervoor zetten de 10.000 specialisten van Bureau Veritas zich wereldwijd in. (www.bureauveritas.com)

Bureau Veritas Certification is het onderdeel van Bureau Veritas dat zich bezig houdt met het certificeren van bedrijven volgens verschillende normen. Een van deze normen is de kwaliteitsnorm ISO 9001:2000, de norm waar dit onderzoek zich op toespitst. Om meer gebruik te kunnen maken van de naamsbekendheid van Bureau Veritas is per 20 september 2006 de naam Bureau Veritas Quality International komen te vervallen en heet de onderneming Bureau Veritas Certification. Dit is onder andere gedaan om cross-selling van de verschillende divisies te kunnen bevorderen. In figuur 1.1 is de structuur van Bureau Veritas weergegeven. Bureau Veritas Certification valt onder de divisie Industy & Facilities.

§ 1.2 Aanleiding van het onderzoek

Wereldwijd is Bureau Veritas marktleider op het gebied van ISO 9001:2000 certificering. Het auditten van het kwaliteitsmanagementsysteem ISO 9001:2000 vormt ongeveer 50% van de omzet van Bureau Veritas Certification in Nederland. Naast deze norm worden nog systemen voor milieumanagement, veiligheidsborging en branchespecifieke normen (voor bijvoorbeeld installateurs en hoveniers) ge-audit. De afgelopen jaren is er een terugloop van klanten met interesse voor een certificering volgens ISO 9001:2000 bij Bureau Veritas Certification. Deze verminderde interesse heeft zich gemanifesteerd door een terugloop in het klantenbestand van gemiddeld 8 a 10% per jaar. Na onderzoek, in samenwerking met de Erasmusuniversiteit te Rotterdam, bleek dat vooral binnen het MKB de motivatie voor het gecertificeerd blijven en worden achteruit liep. Uit dit onderzoek bleek onder andere dat deze teruggang mede veroorzaakt werd door een gebrek aan “percieved added value” van het ISO 9001:2000 kwaliteitsmanagementsysteem en de manier

van auditten van dit kwaliteitsmanagementsysteem (Wiele, Iwaarden, Williams, Dale, 2005).

hun sporen nagelaten in het midden- en klein- bedrijf en geleid tot een rem op investeringen c.q. een extra focus op het terugdringen van “onnodige” kosten. Dit resulteerde, vooral bij bedrijven die certificering al als noodzakelijk kwaad zagen, tot het staken van de inspanningen om gecertificeerd te worden en of te blijven.

Bureau Veritas Certification is naar aanleiding van het dalen van het aantal klanten en het bemerken van bovenstaande redenen voor deze daling gestart met de ontwikkeling van een auditsysteem waarbij de praktische relevantie van het voeren van een kwaliteitsmanagementsysteem volgens ISO 9001:2000 duidelijker naar voren komt. Dit heeft geresulteerd in de ontwikkeling van de MKB-branche audit.

De MKB brache audit methodiek is een auditmethodiek die tracht extra toegevoegde waarde voor de MKB ondernemer te bieden middels de ISO 9001:2000 audit. Deze wijze van auditten is door Bureau Veritas Certification aan het einde van 2005 ingevoerd.

Nu deze wijze van auditten bijna een jaar loopt, is het tijd voor een onderzoek naar de tevredenheid van klanten over dit systeem. In dit onderzoek wordt gekeken naar de succesfactoren van de methodiek en of deze auditmethodiek verbeterd kan

§ 1.3 Onderzoeksopzet

Bedrijfskundig onderzoek kan worden gedefinieerd door te omschrijven wat het oplevert: een productdefinitie van onderzoek (de Leeuw, 2001).

Voor de inrichting van het onderzoek zal de ballentent van de Leeuw worden gebruikt. De ballentent is opgebouwd uit 5 verschillende delen:

Figuur: 1.1 De ballentent van onderzoek, De Leeuw 2001

§ 1.3.1 Probleemstelling

Wat wil ik te weten komen en waarom? De probleemstelling bestaat uit drie delen: a. Doelstelling

b. Vraagstelling c. Randvoorwaarden

A: Doelstelling

B: Vraagstelling

De hoofdvraag van dit onderzoek is als volgt te beschreven:

Wat zijn de succesfactoren van de MKB Banche audit en welke mogelijkheden tot verbetering zijn er volgens klanten, adviseurs en auditoren?

Deze hoofdvraag is opgedeeld in een aantal deelvragen:

1. Wat is kwaliteitsmanagement?

Om inzicht te krijgen in de problematiek, wordt eerst een beeld geschetst van kwaliteitsmanagement in het algemeen en de ontwikkelingen in het denken over kwaliteit.

2. Op welke wijze wordt kwaliteitsmanagement vormgegeven in bedrijfskundige modellen?

Gebaseerd op het moderne gedachtegoed van kwaliteitsmanagement wordt dieper ingegaan op modellen om kwaliteitsmanagement vorm te geven.

3. Wat is de MKB branche audit?

Om gecertificeerd te kunnen worden volgens de ISO 9001:2000 norm (een van de kwaliteitmanagement modellen) wordt door Bureau Veritas gebruik gemaakt van de MKB branche audit.

4. Welke factoren zijn van invloed op het succes van de MKB branche audit?

Welke factoren zijn van invloed en welke factoren hebben op hun beurt weer invloed op deze factoren?

5. Wat zijn knelpunten in de MKB branche audit methodiek volgens de belangrijkste stakeholders?

C: Randvoorwaarden

1. Afgerond voor 1 januari 2007

§ 1.3.2 Theoretische begrippen

In welke theoretische begrippen (concepten) wil ik het verschijnsel vangen? Welke begripsmatige hulpmiddelen zullen gehanteerd worden? Welk conceptueel model wordt gebruikt?

Vanuit inleidende gesprekken met één van de ontwikkelaars van de MKB Branche audit is het onderstaande conceptuele model opgesteld met de stakeholders waarvan ik verwacht dat ze van belang zijn. Als resultaat van een theoretische studie zal een model worden gepresenteerd waarin alle onderzochte relevante factoren naar boven komen. Dit theoretische model zal daarna in de praktijk worden getoetst en worden aangepast en aangevuld

Conceptueel model succes van de MKB-Branche-Audit

§ 1.3.3 Gegevensbronnen

Waar worden de gegevens vandaan gehaald?

De gegevens worden op de volgende wijzen verzameld

:

• Literatuuronderzoek

• Verkennende gesprekken met de ontwikkelaars van de methodiek

• Meelopen met een audit die volgens de MKB-Branche audit methodiek wordt uitgevoerd • Diepgaande interviews met vijf ondernemers die volgens ISO 9001:2000 zijn

gecertificeerd en volgens de MKB-Branche audit methodiek worden geaudit

• Diepgaande interviews met vijf adviseurs van ondernemers die volgens ISO 9001:2000 zijn gecertificeerd en volgens de MKB-Branche audit worden geaudit

• Diepgaande interviews met vijf auditoren van Bureau Veritas die auditten volgens de MKB-Branche audit methodiek.

Er is gekozen voor vijf interviews per stakeholdersgroep omdat ik verwacht dat ik na vijf interviews een goed inzicht te kunnen geven in de gedachten over de MKB Branche audit per stakeholdersgroep. Een andere reden voor vijf interviews per stakeholdersgroep is de tijdsspan waarin het onderzoek afgerond dient te zijn (zie randvoorwaarden). Dit zal als gevolg hebben dat de conclusies in dit onderzoek indicatief van aard zijn.

§ 1.3.4 Meet- en waarnemingsmethoden

Hoe ga ik de gegevens daar aan ontlokken?

Branche audit. De interviews zijn kwalitatief van aard en zullen face tot face worden afgenomen. Om het interview zo open mogelijk te houden worden de gesprekken vertrouwelijk gevoerd en zullen uitspraken in de interviews niet te herleiden zijn naar specifieke personen.

De steekproef zal volstrekt willekeurig zijn met betrekking tot de auditoren. Bij de ondernemers is gekozen om geen voorkeur voor een branche te onderscheiden, maar wel het criterium te hanteren dat er in de afgelopen zes maanden een MKB Branche audit gehouden is. Voor adviseurs is gekozen voor een groep die met name met advies aan MKB geeft en reeds een aantal audits volgens de MKB Branche audit methodiek heeft bijgewoond en op deze wijze een goede indruk van de werkwijze heeft kunnen krijgen.

Uit de interviews moet blijken welke factoren volgens de stakeholder van invloed zijn op het succes van de MKB Branche audit.

De inhoud van de vragenlijst en de richting van het gesprek zullen worden bepaald naar aanleiding van de verkenningen in de literatuur.

De vragenlijsten voor de interviews zijn bijgevoegd in bijlage 1. De uitwerkingen van de interviews zijn opgenomen in bijlage 2.

In verband met het feit dat het niet wenselijk is uitspraken met personen te kunnen verbinden zijn alle resultaten op anonieme wijze weergegeven

§ 1.3.5 Analyse en rapportage

Hoe zal het verkregen materiaal worden geanalyseerd en hoe komen de resultaten ter beschikking van Bureau Veritas?

Hoofdstuk 2

Invulling conceptueel model

In dit hoofdstuk wordt een eerste aanzet tot de invulling van het conceptuele model geschetst aan de hand van de literatuur. De verkenningen in de literatuur zullen eerst in algemene zin worden beschreven en daarna gespecificeerd naar de gekozen stakeholdersgroepen.

De uitkomsten van het onderzoek in de literatuur zal ook grafisch worden weergegeven in een resultaatmodel. Na de theoretische verkenningen zal een empirisch onderzoek worden gehouden om het model te toetsen en aan te vullen.

§ 2.1 Algemeen

Historie van kwaliteit

De eerste definitie van kwaliteit (Kwaliteit is “Excellence”) werd reeds geformuleerd door de Grieken. Door onder andere Socrates werd kwaliteit geformuleerd als: “Aretê” (Reeves & Bednar 1994). Dit wordt in het Nederlands vertaald als “uitmuntend” . Evenals kwaliteit is ook het begrip uitmuntend voor vele verschillende interpretaties vatbaar .

Rond de jaren 1750, begin 1800 werden de markten voor commerciële producten groter en er was de opkomst van de eerste massaproducten. Tijdens deze verandering werd de definitie van kwaliteit als uitmuntend ook ter discussie gesteld. De opvatting heerste dat de markt de uiteindelijke beoordelaar was van de producten en kwaliteit werd gelieerd aan prijs. Hieruit is de volgende definitie voortgekomen (Kwaliteit is “Value”). Onder andere Feigenbaum (1951: 1) schreef dat “value” in elke definitie van kwaliteit terug zou moeten komen.

Henry Ford voor massaproductie leidde het niveau van kwaliteit tot een nieuwe hoogte. Hij zag in dat “interchangeability of parts had tot be stressed and handwork had to be minimized” (Reeves & Bednar 1994). Op deze manier bereikte hij dat de auto-onderdelen onderling uitwisselbaar waren en was het mogelijk in “massa” te produceren.

De meest gangbare definitie van kwaliteit die op dit moment in gebruik is (Kwaliteit is “Meeting and / or Exceeding Customer Expectations”), is het tegemoetkomen of zelfs overtreffen van de verwachtingen van de klant (Buzzell & Gale, 1987; Gronroos, 1990; Zeithamel et al., 1990). Deze definitie komt voort uit de service marketing literatuur (Lovelock, 1981; Normann, 1984; Zeithamel, 1981) waarin wetenschappers beargumenteerden dat een definitie volgens “conformance to specifications” er niet in slaagde de unieke karakteristieken van een dienst te omvatten. Dit is ook de definitie dit ik zal hanteren als leidraad in dit onderzoek.

§ 2.2 Kwaliteitmanagement

Kwaliteit is een begrip dat zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld en is onderwerp van voortdurende discussie tussen wetenschappers. De verschillende visies op het begrip kwaliteit verklaren diversie werkwijzen van auditoren. De verantwoordelijkheid voor- en het managen van kwaliteit is door dit moderne gedachtegoed meer terecht gekomen bij het topmanagement van de organisatie. Management van kwaliteit in de ruimste zin van het woord is in de moderne definitie een kwestie van het waarborgen van de bandbreedte van de voorafgestelde normen. Deze normen worden bepaald aan de hand van de verwachtingen van de klant.

§ 2.3 INK Managementmodel

Het INK managementmodel wordt besproken vanwege het feit dat er een link bestaat tussen de MKB Branche audit en het beoordelingssysteem volgens het INK managementmodel. Verderop in dit hoofdstuk zal de link duidelijk worden gemaakt.

Het INK managementmodel is in feite een Nederlandse vertaling van het Europese EFQM model voor kwaliteit. Het model is opgedeeld in twee gebieden te weten: De organisatie en Resultaten. In oktober 1991 introduceerde de “European Foundation for Quality Management” het Europese kwaliteitsmodel. Het model is ontworpen om ondernemingen bewust te maken van de groeiende relevantie van kwaliteit voor de internationale concurrentiepositie. Het EFQM model is een set van criteria die specifiek zijn toegespitst op de verschillende delen van de organisatie. Het model bestaat uit negen criteria welke zijn onderverdeeld in “enablers” (leiderschap, personeel, strategie & beleid en processen) en “results” (waardering door personeel, waardering door klanten en leveranciers, waardering door de maatschappij en eindresultaten (EFQM, 2003)). De verschillende deelgebieden binnen het model hebben allen een verschillende waarde toegewezen gekregen.

De beoordeling van een organisatie welke werkt volgens het INK kwaliteitsmanagementmodel gaat door middel van een scorelijst. De organisatie kan bij verschillende onderdelen scores halen die op hun beurt aangeven in welke fase van kwaliteitsvolwassenheid de organisatie verkeert. In bijlage 3 is een voorbeeld opgenomen van de INK waardetabel. Door middel van het gebruik van deze waardetabel kan worden bepaald in welke fase van kwaliteitvolwassenheid de organisatie zich bevindt. Er worden vijf fasen onderscheiden.

Fase 1: Product georiënteerd; Fase 2: Proces georiënteerd; Fase 3: Systeem georiënteerd; Fase 4: Keten georiënteerd; Fase 5: Totale kwaliteit.

§ 2.4 ISO 9001:2000

De ISO 9000 serie is het meest bekende en het meest gebruikte kwaliteitmanagementsysteem. De nu geldende versie van de ISO 9000 norm is uitgebracht in het jaar 2000. Allereerst een korte geschiedenis van de ISO 9000 serie.

The International Organisation for Standardisation is opgericht in 1947 en bestaat uit vertegenwoordigers uit 130 landen. In 1987 publiceerde de IOS een serie van geschreven standaards op het gebied van kwaliteitsmanagement: de ISO 9000 norm. Het concept is ontwikkeld vanuit een militaire standaard (e.g. AQAP) en de Britse standaard (BS 5750). De eerste internationale standaard, zoals overeengekomen door de International Organisation for Standardisation, werd gepubliceerd in 1987 en inmiddels zijn er twee updates gevolgd in de jaren 1994 en 2000. (Iwaarden, Williams, Dale, 2005).

Bedrijven, die gecertificeerd zijn volgens de ISO 9000 norm, behoren gelijk te staan aan andere bedrijven die ook volgens de ISO 9000 norm gecertificeerd zijn (Evans en Lindsay, 2002).

De aanpassingen in de ISO norm in 1994 en in 2000 hebben met name betrekking gehad op nieuwere visies op kwaliteit. Zo is met de revisies van de norm steeds meer nadruk komen te liggen op procesmanagement en het nastreven van klanttevredenheid en minder op “conformance to specifications”. Dit betekent ook dat er meer betrokkenheid van het topmanagement bij kwaliteit wordt vereist. De veranderingen van de ISO norm van de versie van 1994 naar de versie 2000 wordt als zeer positief ervaren (percieved benefit). (Wiele, van de Iwaarden, van Williams, Dale, 2005).

In eerste instantie is de ISO 9000 norm ontworpen om vertrouwen te scheppen tussen leveranciers en producenten in het zakelijk verkeer en internationale handel. (Tamulla en Tang, 1996). De ISO 9000 norm bleek echter ook als machtsmiddel gebruikt te worden door grote firma’s bij hun toeleveranciers (Hancke, 1998).

Figuur 2.2: ISO 9001:2000 managementmodel, bron: Nederlands Normalisatie Instituut, 2000

Certificeren volgens ISO 9001:2000

De NEN-EN-ISO 9001:2000 norm

De structuur van de NEN-EN-ISO 9001:2000 norm is “top down”. Dat wil zeggen dat eerst het kwaliteit managementsysteem als geheel wordt genoemd, evenals directie verantwoordelijkheid en het management van middelen, en vervolgens de eisen aan de verschillende delen van het kwaliteit managementsysteem (Bij, Broekhuis, Gieskens, 2004).

De indeling van de paragrafen van de NEN-EN-ISO 9001:200 norm zijn in figuur 2.3 weergegeven:

Figuur 2.3, de opbouw van de ISO 9000 norm

Kwaliteitsmanagementsysteem Realisatie van het product

Algemene eisen Planning en realisatie van het product

Documentatie eisen Processen die verband houden met de klant

Ontwerp en ontwikkeling

Directieverantwoordelijkheid Inkoop

Betrokkenheid van de directie Productie en het leveren van diensten

Klantgerichtheid Beheersing van bewakings- en meetapparatuur

Planning

Verantwoordelijkheid, bevoegdheid Meting, analyse en verbetering

en communicatie Algemeen

Directiebeoordeling Bewaking en meting

Beheersing van afwijkende producten

Management van middelen Analyse van gegevens

Beschikbaar stellen van middelen Verbetering

Eén concreet voorbeeld van eisen die worden gesteld in de NEN-EN-ISO 9001:2000 norm wordt weergegeven in figuur 2.4.

5.1 Betrokkenheid van de directie

De directie moet het bewijs leveren van haar betrokkenheid bij het ontwikkelen en invoeren van het kwaliteitsmanagementsysteem en bij het continu verbeteren van de doeltreffendheid ervan door:

a) het belang om te voldoen aan zowel de eisen van klanten als aan wet- en regelgeving kenbaar te maken binnen de organisatie;

b) het kwaliteitsbeleid vast te stellen;

c) te bewerkstelligen dat kwaliteitsdoelstellingen zijn vastgesteld; d) directiebeoordelingen uit te voeren;

e) en de beschikbaarheid van middelen te bewerkstelligen. Figuur 2.4, voorbeelden uit de NEN-EN-ISO 9001:2000 norm

Om te begrijpen wat nu precies onderzocht gaat worden in de praktijk wordt eerst in dit hoofdstuk inzicht gegeven in de werkwijze van Bureau Veritas certification. Dit is onder andere ook gestaafd door het meelopen tijdens enkele audits volgens de MKB Branche audit methodiek.

§ 2.5 Het MKB brache audit model van Bureau Veritas Certification

De MKB Branche Audit methodiek is ontwikkeld omdat in de beleving van een groot aantal klanten van Bureau Veritas Certification de traditionele manier van certificeren volgens de norm ISO 9001:2000 niet in voldoende mate aansluit bij hetgeen men ervan verwacht. Dat is dan ook één van de belangrijkste redenen waarom een groot aantal bedrijven inmiddels is gestopt met certificering of dit in de nabije toekomst doet. De MKB Branche Audit methodiek is het antwoord van Bureau Veritas Certification op deze ontwikkelingen, die ertoe moet leiden dat klanten de waarde van certificering (weer) gaan inzien.

De MKB Branche Audit methodiek wil verder gaan dan alleen conformity assessment. De traditionele manier van certificeren maakt nog steeds deel uit van de praktijkaudit, maar er gebeurt meer. De nieuwe methode sluit aan op de belangrijkste vraag die de ISO norm stelt, namelijk: “Leveren we datgene wat onze klanten willen?” (Flyer MKB Branche Audit Bureau Veritas Certification , 2006) De achterliggende doelstelling van deze vraag – klanttevredenheid – wordt bereikt door het uitsluiten of terugdringen van risico’s in de bedrijfsvoering. Immers door grip te hebben op de belangrijkste activiteiten en het beheersen van (mogelijke) risico’s die op de loer liggen, worden verrassingen voorkomen die van (negatieve) invloed kunnen zijn op de prestatie van het bedrijf en dus op de mate waarin haar klanten tevreden zijn.

De MKB Branche Audit draait in belangrijke mate om het in kaart brengen en beoordelen van bedrijfsrisico’s. Met deze aanpak kunnen knelpunten en daarmee verband houdende (vaak onnodige) kosten in een vroeg stadium worden herkend. Daarop kan het bedrijf maatregelen treffen om deze kosten te vermijden of in ieder geval terug te dringen om zodoende geld te besparen dat men aan andere nuttige zaken kan besteden.

De methodiek is zodanig van opzet dat er rekening wordt gehouden met verschillen in bedrijven en verschillen die verband houden met de branche waarin het bedrijf actief is. Een transportonderneming heeft bijvoorbeeld met andere omstandigheden en risico’s te maken dan een producent van levensmiddelen.

De MKB Branche Audit is nog steeds gekoppeld aan de norm ISO 9001:2000. Op het vlak van certificering wordt aan dezelfde spelregels voldaan als voorheen, waardoor het ook mogelijk blijft om een normaal certificaat af te geven onder accreditatie van de Raad voor Accreditatie die toeziet op een correcte uitvoering van certificering.

Het basismodel

De MKB Branche Audit is gebaseerd op het basismodel van de norm ISO 9001:2000 en volgt voor zowel de uitvoering van de audit als de rapportage de onderdelen zoals hier getoond. De klant krijgt bij de aanvang van de audit tijdens de openingsmeeting een uitleg en toelichting van de auditor. De auditor laat het speciaal hiervoor ontworpen presentatiemodel achter bij de klant, zodat deze dit later nog eens rustig kan bekijken. Het model kan gebruikt worden bij een nabespreking van de audit binnen het bedrijf en biedt een praktische leidraad bij het opvolgen van de uitkomst van de audit zelf.

Figuur 2.5, het basismodel van de MKB branche audit

Werking MKB Branche Audit

Driejarige auditcyclus

Zoals geldt voor ISO 9000 kent de MKB Branche Audit een driejarige cyclus, waarin een voor- en toetsingsonderzoek (initial en main audit) plaatsvindt. In het verdere verloop vinden er periodiek (halfjaarlijks of jaarlijks) tussentijdse onderzoeken plaats (surveillance audits) en is de duur van de audits identiek aan het normale ISO 9000 patroon.

Contractbeoordeling

De basis van het MKB Branche Audit traject is een door de klant ondertekend contract, waarin de standaard elementen voor contractbeoordeling zijn opgenomen. Het ondertekende contract wordt via de afdeling sales overgedragen aan de afdeling Planning. De bedrijfsactiviteit van de klant (scope) bepaalt in eerste instantie de indeling naar de productvariant van de MKB Branche Audit en is gekoppeld aan de indeling naar “Industry Codes”. Indien er sprake is van meerdere bedrijfsactiviteiten wordt in samenspraak met de klant en de auditor bepaald wat de hoofdactiviteit is, hetgeen maatgevend is voor de keuze van de MKB productvariant.

Planning

Het ondertekende contract is het startsein voor de afdeling “Planning” om de verschillende audits in samenspraak met de klant in te plannen. Per MKB productvariant is er een koppeling met de kwalificaties van de auditoren, waardoor eenvoudig is vast te stellen welke auditor voor welke MKB Branche Audit kan worden ingezet.

Auditrapportage

NCO beoordeling en certificaatafgifte

De auditrapportage- en certificatievoordracht wordt beoordeeld door de NCO Committee en na goedkeuring van de bevindingen wordt er in geval van een (her)certificeringsonderzoek via de Administratie een ISO 9001:2000 certificaat opgesteld onder RvA accreditatie. Eventueel geconstateerde NCR’s (Non Conformity Reports) worden via de auditor kenbaar gemaakt aan de auditee, die volgens de geldende certificatierichtlijnen op basis van de norm ISO 9001:2000 door het geauditeerde bedrijf dienen te worden opgelost binnen de daartoe geldende doorlooptijden.

MKB Branche Audit

De MKB Branche Audit omvat een aantal extra onderdelen ten opzichte van de wijze waarop audits volgens de norm ISO 9001:2000 worden uitgevoerd. De openingsmeeting is opgebouwd uit een drietal onderdelen – introductie van de MKB methode, vaststelling van bedrijfsrisico’s en de definitieve vaststelling van de MKB productvariant – en vormt een belangrijke aanzet voor een succesvolle uitvoering van de audit zelf. De vaststelling van (mogelijke) bedrijfsrisico’s vraagt om een samenspel tussen auditor en klant, waarbij maximaal 5 risico’s in kaart worden gebracht op aangeven van de klant. Deze risico’s worden vervolgens verwerkt in het auditprogramma en komen terug in de evaluatie aan het einde van de audit.

Het auditprogramma volgt de onderdelen van het basismodel; bij een (her)certificeringsonderzoek worden alle verplichte normelementen van ISO 9000 getoetst en gedurende de tussentijdse onderzoeken komen alle verplichte normelementen – gemeten over de periode van 3 jaar – minimaal een keer aan bod.

MKB Benchmark

De MKB Branche Audit zal mettertijd de basis gaan vormen voor het opzetten van een zogeheten “benchmark” waarbij de klant per auditonderdeel de behaalde resultaten kan vergelijken met collega-bedrijven uit de branche waarin het bedrijf actief is. Productvarianten in de MKB Branche Audit:

4. (Proces)Industrie; 5. Voedselverwerking; 6. Transport en logistiek; 7. Bouw en installatie;

8. Machine- en apperatenbouw & Metaalnijverheid.

Link tussen MKB Branche audit en INK model

Net als bij de beoordeling van een onderneming op basis van het INK model met behulp van scoretabellen wordt ook bij de MKB Branche audit gebruik gemaakt van een scoretabel. Het verschil is echter dat bij het INK wordt afgevinkt aan welke voorwaarden een onderneming voldoet wat vervolgens in een cijfer resulteert. Bij de MKB Branche audit moet een auditor een score toekennen aan criteria waar de onderneming aan moet voldoen. Vervolgens wordt op basis van dit cijfer door het ICT Systeem automatisch een conclusie getrokken. Een voorbeeld van de waardetabel van de MKB Branche audit is opgenomen in bijlage 4.

§ 2.6 Ondernemers in het midden en klein bedrijf

Na de algemene verkenning van het begrip kwaliteitsmanagement, de toepassing in verschillende modellen en de methodiek van auditting voor het MKB zoals bedacht door Bureau Veritas Certification wordt in paragrafen 2.6, 2.7 en 2.8 ingegaan op de stakeholholders ondernemers in het midden en kleinbedrijf, adviseurs en auditoren. In deze paragraaf wordt ingegaan op één van de stakeholders: Ondernemers in het midden en kleinbedrijf.

eigendom en management en de onderneming is niet dominant in de branche. De kwantitatieve kenmerken van MKB ondernemingen betreffen de omzet en het aantal werknemers.

Onder het Europese MKB worden alle particuliere bedrijven verstaan in niet-primaire sectoren, dus exclusief landbouw, visserij en jacht. In afwijking van wat in Nederland gangbaar is, wordt in Europees verband het MKB afgebakend tot bedrijven met minder dan 250 personen (N. Compeer, R. van der Horst, W. Verhoeven in Risseeuw & Thurink p34).

De definitie voor Nederland is: de ondernemingen met minder dan 10 personen zijn kleinbedrijf en bedrijven met tussen de 10 en de 100 werkzame personen zijn middenbedrijf.

In dit onderzoek wordt de bovenstaande Nederlandse definitie gebruikt, maar er moet in ogenschouw worden genomen dat de grenzen tussen MKB en grootbedrijf aan het vervagen zijn. Kleine bedrijven vormen soms meer of minder hechte netwerken of groepen, zoals “industriele districten” of vormen van “flexibele specialisatie” (Piore & Sabel, 1983).

Bureau Veritas Certification houdt zich bij het afbakenen van ondernemingen waarvoor de MKB Branche audit wordt uitgevoerd niet aan bovenstaande maatstaven. De MKB Branche audit wordt uitgevoerd bij alle klanten die geen Key-Accounts zijn. De key-Accounts zijn de bedrijven waar meer dan 30 dagen toetsing per 3 jaren wordt gedaan.

§ 2.7 Kwaliteitconcepten en MKB

In eerste instantie zal men verwachten dat kwaliteitsmanagement en het MKB niet bij elkaar passen. Kwaliteitsmanagement heeft de naam dat de organisatie in hoge mate geformaliseerd dient te zijn, om te kunnen sturen op basis van managementinformatie voortvloeiend uit de formele organisatiestructuur.

zouden werken, met weinig zeggenschap voor het personeel (Mintzberg 1983:296-297).

Uit deze twee veronderstellingen zou blijken dat kwaliteitsmanagement en het MKB niet matchen. Echter het blijkt dat het geschetste beeld door Mintzberg, niet al te vaak op gaat. Mintzberg’s simple structrue kan betrekking hebben op een deel van de kleine organisaties, bijvoorbeeld jonge bedrijven, maar de meeste MKB bedrijven zijn helemaal niet jong. Dit betekent dat lang niet alle MKB ondernemingen automatisch de genoemde kenmerken hebben (Meijaard, Mosselman, Frederiks, Brand, 2002).

In een onderzoek door Shea en Gobeli (1995) naar redenen voor het MKB om kwaliteitsconcepten toe te passen kwamen vijf redenen naar voren waarom het MKB (delen van) kwaliteitsconcepten toepassen. De vijf redenen voor het gebruik van deze kwaliteitsconcepten zijn:

1. Het bevorderen van groei;

2. Een handvat voor consistent management; 3. Het veranderen van verwachtingen van de klant; 4. Het aangenamer maken van het werk;

5. Het verbeteren van bedrijfsresultaten.

Naast deze redenen om het kwaliteitsconcept te hanteren zijn er ook andere redenen om een kwaliteitsconcept te hanteren en te certificeren volgens ISO 9001:2000. Ondernemers noemen ook marketingdoeleinden of dwang van klanten als reden. Ook wordt het ISO 9001 certificaat gebruikt als machtsmiddel van grote ondernemingen om controle uit te oefenen op kleinere toeleveranciers door middel van het uitvoeren van audits bij deze groep leveranciers (Hancke, 1998).

veranderingen, tezamen met effectievere communicatie en sterke werknemersbetrokkenheid (Yusof & Aspinwall, 2001).

Uit de studie van Yusof & Aspinwall (2003) bij midden en kleinbedrijven in de automobielindustrie in Engeland kwamen de volgende “percieved benefits” naar voren: 1. Quality awareness; 2. Communication; 3. Teamwork; 4. Customer satisfaction; 5. Profit.

Het belang van kwaliteitsmanagement voor het MKB wordt onderstreept door verschillende initiatieven. Zo heeft het EFQM al in 1997 een aparte set van criteria ontworpen voor de “European Quality Award” voor het MKB (EFQM, 2003).

Hoewel bovenstaande onderzoeken betrekking hadden op Total Quality Management (TQM) hebben deze onderzoeken wel vele raakvlakken met het ISO 9001:2000 model. Volgens Van der Beij (Van der Beij e.a., 2001) zijn de activiteiten binnen een TQM programma geënt rond drie centrale begrippen:

1. Klanttevredenheid; 2. Continue verbetering; 3. Teamwerk en participatie.

§ 2.8 Auditten van kwaliteit managementsystemen

In deze paragraaf zal worden ingegaan op de stakeholdersgroep auditoren.

De controle die de werknemer van Bureau Veritas (auditor) uitvoert bij een onderneming om te verifiëren of een onderneming voldoet aan alle eisen die worden gesteld door de ISO 9001:2000 norm, wordt een audit genoemd.

Het houden van audits komt voort uit de financiële wereld. Het begrip audit is afkomstig van het Latijns en betekent “hij hoort”. In de kern gaat het om een doorlichting van een product, proces, financiële boekhouding of organisatie via interviews, het beoordelen van documenten en/of het testen van producten. Het gaat bij een audit om een systematisch en relatief onafhankelijk onderzoek, waarin de feitelijke situatie van een product, proces of organisatie vergeleken wordt met de daaraan gestelde eisen. Verder wordt er in een audit beoordeeld op de wijze waarop het werk wordt uitgevoerd leidt tot het realiseren van geformuleerde doelstellingen (Bij, Broekhuis en Gieskens, 2004).

de ervaring van de auditor en het verkrijgen van suggesties voor verbeteringen (Reid, Dan, 2004).

Er zijn verschillende benaderingen die gebruikt kunnen worden voor interne en externe audits, maar deze zijn niet allemaal effectief. De procesgerichte audits zijn het meest effectief. De auditor zoekt naar de doelen van de organisatie, beoordeelt of deze doelen tegemoet komen aan de wensen van de klant en andere belanghebbenden. Deze uitgangspunten worden gebruikt voor het onderzoeken van de manier waarop processen worden gemanaged om deze doelen te bereiken en de prestaties te verbeteren (Kaziliunas et al., 2008).

Volgens Gagnier et al. (2005) zijn de principes van kwaliteitmanagement een nieuw handvat voor auditoren om de aandacht te richten op het ware doel van de organisatie. Deze principes moeten leiden tot een grondige basis voor kwaliteit managementsystemen. Samenvattend zijn auditoren sleutelfiguren om de zienswijze op het auditten van de kwaliteitsystemen te veranderen.

Hoewel er in afgelopen jaren significante verbeteringen in het kwaliteitdenken zijn geweest, is er nog steeds een debat over de waarde van certificering. Er is een bepaalde mate van onbegrip en frustatie bij zowel de auditor als auditee, die hieraan ten grondslag ligt (Bransky, 2004).

Veel auditoren hebben een gebrek aan interpersoonlijke vaardigheden of expertise voor het effectief communiceren met zowel het senior management als de medewerkers op de werkvloer. Het is erg belangrijk dat auditoren voldoende voorbereiding, training en ervaring hebben om op beide niveaus goed te kunnen functioneren(Kaziliunas et al., 2008).

Knelpunt auditoren en toetsing volgens de MKB-Branche audit methodiek

Vanuit de verkennende gesprekken is een knelpunt naar voren gekomen met betrekking tot de wil van auditoren om met de MKB-Branche audit methodiek te werken. Door naar Bureau Veritas te kijken door de bril van de theorie van Mintzberg kan een verklaring worden gevonden.

Primair coördinatiemechanisme

Voornaamste deel van de organisatie

Belangrijkste ontwerpparameters

Situationele factoren

Standaardisatie van vaardigheden

Uitvoerende kern

Training, horizontale taakspecialisatie, Verticale en horizontale decentralisatie

Ingewikkelde, stabiele omgeving; niet regulerend, niet-hoogwaardig technisch systeem; onderhevig aan mode

De MKB Branche audit van Bureau Veritas is dermate ingericht dat er conclusies worden getrokken door het geautomatiseerde audit systeem naar aanleiding van een cijfer dat wordt toegekend door een auditor.

Dit botst met het feit dat er gestuurd hoort te worden op basis van standaardisatie van vaardigheden. De vaardigheid van de auditor is de analyse van de organisatie en het trekken van juiste conclusies. Juist in deze vaardigheid wordt de auditor aangetast door het formuleren van gestandaardiseerde uitkomsten door een computersysteem. Een standaardisatie van uitkomsten past volgens Mintzberg juist bij een machinebureaucratie. Hierbij komt de analyse voort uit iets wat bedacht is door de technostructuur van de organisatie.

Het belangrijkste is dat de professionele bureaucratie voor de coördinatie rekent op de standaardisatie van vaardigheden en de daarmee verbonden ontwerpparameter van training en indoctrinatie. In horizontale richting is het werk sterk gespecialiseerd, maar verticaal bestrijkt het een groot gebied. Zeggenschap over de eigen werkzaamheden houdt in dat de professional in zijn werk betrekkelijk onafhankelijk is van zijn collega’s, maar nauw samenwerkt met zijn cliënten (Mintzberg, 1983). Training en indoctrinatie vormen een gecompliceerde zaak in de professionele bureaucratie. De basisopleiding neemt meestal een aantal jaren in beslag aan een universiteit of speciale onderwijsinstelling. Daar worden de vaardigheden en de kennis van het beroep formeel geprogrammeerd in de toekomstige professional, maar dit is veelal nog maar de eerste stap, ook al is het wel de belangrijkste (Mintzberg, 1983).

Verschillen tussen machinebureaucratie en professionele bureaucratie

Het verschil tussen de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie is dat de machinebureaucratie zijn eigen normen voortbrengt, waarbij de technostructuur de normen van het werk van de operators ontwerpt en de lijnmanagers zorgen dat de operators zich daaraan houden. Bij de professionele bureaucratie ontstaan de normen grotendeels buiten de eigen structuur, in de onafhankelijke beroepsorganisaties waar de operators lid van zijn tezamen met hun collega’s van andere professionele bureaucratieën (Mintzberg, 1983).

De machinebureaucratie verlaat zich op gezag dat hiërarchisch van aard is: de macht ligt verbonden aan de positie. De professionele bureaucratie legt de nadruk op gezag dat professioneel van aard is: de macht is verbonden aan kunde. De macht van professionals is verbonden aan twee feiten:

- zijn werk is te ingewikkeld om door managers gecontroleerd te worden en

- er is meestal veel vraag naar zijn diensten.

Knelpunt Bureau Veritas en coördinatiemechanisme

Bij Bureau Veritas is door de invoering van de MKB Branche audit een groot deel van de autonomie van de auditor weggenomen door het management. Er is een standaardisatie van uitkomsten ingevoerd welke inbreuk pleegt op de vaardigheid van auditoren om een analyse van de organisatie te maken. De macht over de uitkomsten van onderzoek is gedeeltelijk weggenomen bij de auditoren. Zoals ook door Mintzberg is verwoord in zijn theorie, blijken bij Bureau Veritas een aantal auditoren ontslag genomen te hebben omdat ze niet met de MKB Branche audit willen werken.

Het gedrag van de werknemers bij Bureau Veritas wordt ook verklaard door Mintzberg. Bij verstoringen zoals bijvoorbeeld een vernieuwing van het denken over kwaliteit en de daarbij behorende norm wordt getracht controle over het werk uit te oefenen door middel van een ander coördinatiemechanisme. Met name wordt gebruik gemaakt van direct toezicht, standaardisatie van werkprocessen of zoals bij Bureau Veritas standaardisatie van output.

§ 2.9

Consultancy aan MKB

In deze paragraaf wordt de derde stakeholder uit het conceptuele model behandeld: de consultant.

Consultancy aan MKB bedrijven is binnen het consultantsvak een bijzondere tak. Over het algemeen bestaan er binnen het MKB een aantal opvatting over het gebruik van consultants die eerst overwonnen moeten worden. Dit zijn volgens Kuber (2002):

• De overtuiging dat alleen grote ondernemingen consultants kunnen inhuren vanwege de kosten die dit met zich meebrengt

• In vele gevallen de consultant niet over de praktische ervaring beschikt om van toegevoegde waarde te kunnen zijn voor het MKB bedrijf

• Managers binnen het MKB willen liever niet de cijfers van hun bedrijf blootleggen

• De identificatie van een geschikte consultant is voor veel managers binnen het MKB erg lastig omdat men geen ervaring heeft met het aantrekken van een consultant

• Het gebruik van een consultant kan voor de ondernemer voelen als een gebrek aan competentie

Bovenstaande drempels kunnen de relatie tussen consultant en MKB ondernemer erg fragiel maken. Het is belangrijk dat Bureau Veritas niet de relatie tussen de MKB ondernemer en de consultant schaadt en moet hier dan ook voorzichtig mee omgaan.

§ 2.10

Theoretische invulling conceptueel model

Hoofdstuk 3 Conclusies en aanbevelingen

In dit hoofdstuk zullen de conclusies en aanbevelingen worden geformuleerd. De resultaten van dit onderzoek zijn schematisch weergegeven in het resultaat model dat op de volgende pagina is weergegeven. Vanwege de vele informatie die naar voren is gekomen tijdens dit onderzoek, is gekozen voor een grafische weergave. Een grafische weergave is de beste manier om in één oogopslag het resultaat weer te geven. De pijlen in het model geven aan welke factor een relatie met een andere factor heeft. De dikte van de pijlen geeft de significantie aan. Hoe dikker de lijn, hoe meer significant de factor is.

Na de weergave van het totale model zijn per stakeholdersgroep conclusies getrokken. Na de conclusies per stakeholdersgroep zijn nog algemene conclusies getrokken en zijn nog enkele conclusies getrokken, die geen betrekking hebben op het onderzoek dat is uitgevoerd, maar welke wel relevant zijn voor de organisatie van Bureau Veritas.

Na het trekken van de conclusies worden aanbevelingen geformuleerd, die kunnen leiden tot een verbetering van de MKB Branche audit methodiek en de organisatie van Bureau Veritas.

§ 3.1 Algemene conclusies

Er zijn een aantal overkoepelende conclusies die voor alle drie de partijen van belang zijn. Deze conclusies worden steeds als eerste genoemd, vervolgens worden de overige conclusies weergegeven voor de stakeholdersgroep auditoren, adviseurs en ondernemers. De algemeen overkoepelende conclusies bestaan uit:

1. Relatie tussen de klant, auditor en adviseur

2. Opleidingsniveau en achtergrond van de auditor, adviseur en ondernemer

3. Integriteit in omgang tussen auditor en adviseur

§ 3.2

1. De relatie met de klant is van zeer groot belang voor het succesvol verlopen van de audit. Vanwege dit feit zijn er vele factoren onderschreven die de relatie beïnvloeden. De relatie met de klant is van belang vanwege het feit dat er informatie vanuit de onderneming van de klant onttrokken moet worden om een goede audit te kunnen houden. Een goede relatie zal meer openheid vanuit de klant betekenen met als gevolg dat de auditor beter zijn werk kan doen.

3. Gezien het conflictrisico is integriteit van de auditor van invloed op het succes van de audit. Wanneer de auditor een risico in de organisatie ontdekt en dat is niet door de adviseur gezien, ontstaat er mogelijk een vervelende situatie. Het kan zijn dat de adviseur zich aangetast voelt in zijn kunde als adviseur, wat de relatie niet ten goede komt. De auditor moet dus integer zijn met het identificeren van bedrijfskundige risico’s wanneer er ook een adviseur aanwezig is.

4. Integriteit van de auditor is ook van belang gezien het feit dat de auditor diep in de bedrijfsvoering van een onderneming duikt. Om dit te mogen doen is er een vertrouwensrelatie nodig met de klant. Integriteit van de auditor is daarbij van groot belang.

5. De opleiding van een auditor speelt een grote rol in de toepassing van de MKB Branche audit. Het is met name van belang of een auditor de kennis in huis heeft om bedrijfskundige risico’s te kunnen identificeren.

6. Ervaring op drie verschillende vlakken heeft invloed op het succesvol verlopen van de audit. Het gaat om ervaring als manager, als ondernemer en in de branche van de klant. Dit is relevant vanwege het feit dat het van belang is dat de auditor zich kan verplaatsen in de rol van de persoon die hij moet interviewen tijdens de audit.

7. De achtergrond van de auditor heeft ook invloed op de relatie van de auditor met de ondernemer. Dit heeft te maken met zowel de werkervaring als de sociale situatie waar de auditor vandaan komt. Komt een auditor bijvoorbeeld uit een ondernemersgezin dan zal de auditor anders gevormd zijn dan wanneer men uit een accountantsachtergrond komt.

9. Mocht het zo zijn dat de auditor afwijkingen constateert binnen het kwaliteit managementsysteem van de klant, is het van groot belang dat de auditor zijn bevindingen goed onderbouwt. Op die manier ziet de klant ook in wat hij fout doet en waarom hij dat fout doet. Zonder onderbouwing laat de auditor de klant met een slecht gevoel achter, wat op zijn beurt de relatie niet ten goede komt voor audits die in de toekomst nog plaats zullen vinden.

10. De houding en mentaliteit van de auditor heeft een grote invloed op het succes van de audit. Daarbij spelen verschillende factoren een rol. Dit varieert van of de auditor met het goede been uit bed gestapt is tot de rol waarin de auditor zichzelf wil zien. Daarbij zijn twee rollen te onderscheiden: de politieagent of de wil om toegevoegde waarde te leveren. Daarbij tikt de politieagent de ondernemer op zijn vingers voor alles wat hij fout heeft gedaan en wil de auditor die toegevoegde waarde wil leveren juist punten in de organisatie aangeven waar verbeteringen mogelijk zijn om zo de organisatie naar een hoger niveau te tillen.

11. De wil om toegevoegde waarde te leveren hangt niet alleen af van de persoonlijkheid van de auditor maar ook in grote mate van Bureau Veritas zelf. Zaken als interne organisatie van Bureau Veritas, de informatievoorziening vanuit Bureau Veritas en de stijl van leiding geven vanuit Bureau Veritas spelen hier bij een rol.

13. De audit tool waar de auditor mee moet werken is ook van invloed op het succes van de audit. Daarbij is het met name van belang of de auditor kan werken met de tool en of de tool dermate goed ontwikkeld is dat het geen situaties oplevert waardoor de auditor zijn werk niet goed uit kan voeren. Dit is momenteel niet het geval. Bureau Veritas heeft hier invloed op door middel van de ontwikkeling van de tool.

§ 3.3

1. Allereerst zijn wederom de relaties van de adviseur met zowel de auditor als met de klant van invloed op het succes van de audit. De relatie van de adviseur met zijn klant en de auditor zijn variabel. Wanneer de audit niet zo goed gaat en er komen vele tekortkomingen aan het licht, dan zal de relatie met de auditor minder goed worden en zal de adviseur zich achter zijn klant scharen. Indien de audit goed verloop kan de adviseur aandacht schenken aan het goed houden van de relatie met de auditor en kan zich inhoudelijk afzijdig houden.

2. De belangen van de adviseur beïnvloeden de relatie met de auditor en de klant. Het is voor de adviseur van groot belang dat er zo weinig mogelijk afwijkingen worden geconstateerd door de auditor omdat een adviseur daar door de ondernemer op wordt afgerekend. Het leveren van toegevoegde waarde door de auditor kan echter vanwege het feit dat hij niet mag adviseren vaak alleen door middel van het schrijven van een afwijking. Hierbij komen de belangen van de adviseur in het gedrang. Hierbij is integriteit van zowel de adviseur als de auditor van invloed.

4. De opleiding van de adviseur speelt ook een rol. Hierbij moet onder andere gedacht worden aan de kennis van bedrijfskundig risicomanagement, maar ook de kennis die nodig is om te begrijpen wat er speelt in de onderneming van zijn klant.

5. De informatie die de auditor verstrekt over de audit met betrekking tot de audit is relevant voor het verloop van de audit. De informatie die de adviseur verstrekt bepaalt in grote mate het gedrag van de klant tijdens een audit en dus de relatie die auditor kan opbouwen met de klant.

§ 3.4

1. Ook vanuit de ondernemerszijde spelen de relaties met de auditor en de adviseur een significante rol. Openheid vanuit de ondernemingszijde kan een audit maken of breken. De auditor heeft informatie uit de onderneming nodig om een gedegen analyse te kunnen maken en daar is een vertrouwensband voor nodig. Voor deze vertrouwensband zijn factoren vanuit zowel de auditor, de adviseur als de ondernemingszijde relevant.

3. De complexiteit van de onderneming beïnvloedt ook de audit. Bij een kleine simpele onderneming is de analyse eenvoudiger en zal de auditor waarschijnlijk minder toegevoegde waarde kunnen leveren. Factoren als omvang en de aard van het product of de dienst van de onderneming zijn van invloed op de complexiteit.

4. De opleiding van de respondenten van de auditor zijn van belang voor het succesvol kunnen uitvoeren van de audit. Met opleiding wordt bedoeld dat het positief is wanneer de respondent de achtergrond van de auditmethodiek begrijpt en op dermate niveau kan spreken zodat men de diepte in kan gaan.

5. De geografische spreiding van de ondernemingen zijn tevens van invloed op het succesvol kunnen uitvoeren van de MKB Branche audit. In het noorden van het land wordt er anders tegen auditoren aangekeken dan in het westen van het land. Dit heeft ook vaak te maken met de aard van de werkzaamheden die binnen de onderneming worden uitgevoerd.

6. Motivatie van het personeel van de onderneming is van invloed op het succes van een audit. De implementatie van het kwaliteitsdenken bij het personeel is heel relevant voor het succesvol werken van het kwaliteitsmanagementsysteem. Uit de praktijk blijken met name de mensen van boven de 50 jaar moeite te hebben met het kwaliteitsdenken. Dit vloeit voort uit de manier van werken die in het begin van hun carrière gebruikelijk was.

7. Meewerken en openheid vanuit de organisatie zijn van uiterst belang. Dit is reeds verder verwoord in deze conclusies.

achtergrond van de ondernemer een mogelijke basis voor een goede relatie met een auditor.

9. Levenscyclus van zowel het product als de onderneming. Bij de verschillende levenscycli van zowel bedrijven als producten horen verschillende vormen van ondernemen en denken over kwaliteit. Bij de groeifase zijn in de bedrijfsvoering andere zaken relevant als bij de neergangfase. Hierbij valt te denken aan zaken als efficiëntie en marketing. Het is van belang dat de auditor op de hoogte is van de verschillende dingen die samenhangen met de levensfase van het product of de onderneming zodat hij een juiste inschatting van de bedrijfskundige risico’s kan maken.

10. De Perceptie van de audit is van invloed vanwege het feit dat dit ook weer de openheid van de ondernemer beïnvloedt. Wanneer een ondernemer verwacht toegevoegde waarde te krijgen uit de audit zal hij meer open zijn over de status van de onderneming. De perceptie van de audit wordt beïnvloed door informatie die de adviseur van de ondernemer heeft gegeven, de informatie die de ondernemer heeft ontvangen van Bureau Veritas en van andere certificerende instellingen en door de auditor zelf.

vanwege marketinggronden. Het hebben van een ISO certificaat geeft de onderneming een bepaalde uitstraling.

12. Product of dienst. Uit de praktijk blijkt dat er verschillen zijn tussen een producerende organisatie of en dienstverlenende organisatie. Het blijkt dat een producerende organisatie vaker gecertificeerd wil zijn vanwege het feit dat opdrachtgevers het eisen en dienstverlenende organisaties zijn vaker gecertificeerd vanuit een intrinsieke motivatie. Tevens zijn de risico’s bij een producerende organisatie vaak van technische aard.

§ 3.5

Tijdens de interviews zijn nog een aantal zaken naar voren gekomen die niet direct aan één van de stakeholders te linken zijn. Deze conclusies en bevindingen zijn in deze paragraaf weergegeven.

2. Auditoren zijn over het algemeen ontevreden over de implementatie van de MKB branche audit. Men heeft het gevoel dat het systeem over de schutting is gegooid. Men heeft er twee dagen over kunnen praten met collega’s zonder deskundige ondersteuningen en daarna moest men er direct mee aan de slag.

3. Onder de auditoren is er geen consensus over het begrip risico. Auditoren geven om deze reden hun eigen invulling aan het begrip of gebruiken de auditmethodiek niet vanwege het niet goed kunnen werken met dit systeem.

4. Vanwege slechte implementatie willen sommige auditoren de methodiek niet gebruiken

5. Vanwege een gebrek aan kennis kunnen sommige auditoren de methodiek niet goed toepassen

6. Auditoren willen graag meer contact met hun collega’s tbv kennisuitwisseling.

7. De gedefinieerde branches binnen de MKB Brache auditmethodiek zijn te ruim om specifieke managementinformatie te kunnen voortbrengen en verliezen daarmee enigszins hun doel om toegevoegde waarde te leveren

8. De conclusies die het softwarepakket van de MKB Branche audit automatisch genereren komen vaak niet overeen met de praktijk binnen de onderneming van de klant

10. Respondenten zijn bang dat de methodiek zijn kracht verliest als het elk jaar wordt toegepast

11. Benchmark zal naar alle waarschijnlijkheid geen goed beeld opleveren vanwege het feit dat de branches te generiek zijn en dat auditoren de audit niet serieus uitvoeren.

12. Bedrijfskundige kennis is vereist om de methode goed toe te kunnen passen

13. Er wordt nog vaak een audit gehouden met de oude definitie van kwaliteit in het achterhoofd, namelijk conformance to specifications

14. Er wordt weinig diepgang ervaren bij het uitvoeren van de MKB Branche audit door de auditoren zonder bedrijfskundige achtergrond.

15. Klanten vinden het niet altijd noodzakelijk dat een auditor kennis heeft van de branche. Kwaliteitsmanagement houdt zich met name bezig met de zaken die om het primaire proces heen gebeuren. Daarbij is met name bedrijfskundige kennis van belang en expertise op het gebied van het product of dienst van de klant is van minder belang.

16. De naam van de MKB Branche audit blijkt ongelukkig gekozen. Het uitvoeren van de MKB Branche audit bij klanten is niet gebaseerd op enige afbakening van het MKB, maar wordt uitgevoerd bij alle bedrijven die niet de status van Key-Account hebben. Auditoren merken tijdens audits dat klanten hier soms boos over zijn omdat ze zichzelf niet scharen onder het MKB.

§ 3.6 Conclusies buiten onderzoek MKB Branche audit

Gedurende mijn afstudeerperiode en het houden van mijn onderzoek heb ik nog een aantal bevindingen gedaan die geen directe link hebben met de MKB Branche audit, maar wel van belang zijn voor het succes van Bureau Veritas.

Eén van de redenen om de MKB Branche audit te introduceren is geweest om te zorgen dat klanten niet weglopen. Klanten lopen momenteel echter ook weg doordat men een slechte kwaliteit van service ervaart vanuit Bureau Veritas zelf. Hierbij zijn mij vooral opgevallen:

1. Lange wachttijden aan de telefoon en het sturen van de klant van het spreekwoordelijke kastje naar de muur

2. Lang wachten op het certificaat na het positief doorkomen van de audit tot soms wel meer dan een half jaar. Daarbij is het opvallend dat dit is geen performance indicator is voor de desbetreffende afdeling.

3. Slechte communicatie tussen de afdeling sales en planning

4. Ontevreden uitingen van auditoren over Bureau Veritas tegen de klant

§ 3.7 Aanbevelingen

Uit bovenstaande conclusies zijn vele factoren te onderscheiden die beïnvloed kunnen worden, maar er zijn ook enkele factoren gevonden die niet te beïnvloeden zijn maar wel zijn opgenomen ten behoeve van de bewustwording. Dit zijn bijvoorbeeld de thuissituatie van de auditor en zijn gemoedstoestand.

1. Doordring auditoren van het belang van toegevoegde waarde bij een klant, dat wordt de toekomst van auditting. Dit wordt ook onderschreven door Math Göbbels & Leo Kerklaan (2005) waarin ze stellen: “Genoeg werk aan de winkel dus voor kwaliteitsmanagers in de komende vijftig jaar. Zij krijgen niet meer de kans om in de ivoren toren te bivakkeren. Een belangrijke rol is voor hen weggelegd bij het klaar maken van de organisatie voor toekomstige veranderingen. Daarvoor is cognitieve bagage nodig, maar dat alleen zal niet voldoende zijn. Sociale intelligentie en het vermogen de sociale netwerken van anderen te benutten worden des te belangrijker. En niet te vergeten, de juiste mentaliteit” Dit geldt niet alleen voor kwaliteitsmanagers maar ook voor de auditors die de kwaliteit managementsystemen moeten gaan beoordelen.

2. Ga samen met auditoren dieper in op de conclusies die worden getrokken door het systeem en ontwikkel het systeem verder samen met de mensen die er mee moeten werken tijdens bijvoorbeeld een summerschool of winterschool

3. Bevorder kennisontwikkeling en kennisdeling tussen de auditoren door op een meer regelmatige basis dan twee maal per jaar in kleine groepen samen te komen.

5. Neem voor het auditten van ISO 9001:2000 systemen door middel van het gebruik van de MKB Branche audit auditoren aan die bedrijfskundige kennis hebben.

6. Zorg voor omscholing van auditoren die geen of weinig bedrijfskundige kennis hebben.

7. Zorg dat er een eenduidige definitie van risico’s ontwikkeld wordt binnen de organisatie.

8. Zorg dat auditoren op de hoogte zijn van verschillende zaken die spelen bij organisaties in verschillende levensfasen van zowel de organisatie als het product / dienst dat de organisatie verkoopt

9. Voer de MKB Branche audit alleen uit bij herhalingsonderzoeken, bij initiële audits is er niet voldoende tijd om dit te doen en indien de methodiek te vaak wordt uitgevoerd in korte tijd verliest het zijn kracht.

10. Maak de waardetabellen van de MKB Branche audit openbaar zodat ondernemingen weten wat ze moeten doen om een hogere kwaliteit na te streven.

Literatuurlijst

• Bij, H. van de, Broekhuis, M.,Gieskes, J., Kwaliteitsmanagement in beweging, Kluwer, 2e herziene druk, Deventer, 2004

• Bransky, J. R. 2004. Raising the credibility of third party certification to ISO 9001:2000, ISO Management Systems 5(6): 7.

• Emans,B., Interviewen, 2e druk,Wolters-Noordhoff, Groningen, 2002

• European Foundation for Quality Management (2003) Auto-evaluacion Basada en el Modele EFQM para la Exelencia Empresarial (Madrid: Club Gestion de Calidad).

• European Foundation for Quality Management (2003),EFQM levels of excellence, p28 (Brussels: European Foundation for Quality Management) • Evans, R. en Lindsay, W.M., The Management and Control of Quality, 5e druk,

Cincinnati, Ohio, 2002

• Gagnier, D.; Smith, T.; Pyle, J. 2005. The future of ISO 9000 and ISO 14000, ISO Management Systems 6(1): 11–14.

• Göbbels, M. & Kerklaan, L., Terug naar de toekomst, Sigma, 2005

• Hancke, B. Trust or Hierarchy? Changing Relationships Between Large and Small Firms in France. Small Business Economics, Nov98, Vol. 11 Issue 3 • Ignacio, J. Castresana, R., Fernandez-Ortiz, R., Theoretical Foundation of the

EFQM Model: The Recource Based View, in Total Qualty Management Vol. 16, No 1, p 31-35, January 2005

• Instituut Nederlandse Kwaliteit, Gids voor toepassing van het INK-managementmodel, 2001, Zaltbommel

• Instituut Nederlandse Kwaliteit, Handleiding positiebepaling & verbeteren ondernemingen, 1998, ’s-Hertogenbosch

• Instituut Nederlandse Kwaliteit, Handleiding positiebepaling & verbeteren ondernemingen, 2001, Zaltbommel