Syntens
&
Syntens
&
Accountmanagement
“Een onderzoek gericht op het doen van aanbevelingen over de invoering van
accountmanagement binnen Syntens Leeuwarden”
Afstudeerscriptie Economische Wetenschappen
(Accentprogramma Marketing Management)
Faculteit der Economische Wetenschappen
Rijksuniversiteit Groningen
Examencommissie: Dr. G.B.W. Willenborg (begeleider)
Dr. W. Jager
P. Henstra
s1141112
Leeuwarden, augustus 2007
Voorwoord
Voor u ligt het afstudeeronderzoek dat is uitgevoerd ter afsluiting van mijn studie Economie aan de Rijksuniversiteit van Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Syntens te Leeuwarden.
Toen ik begon aan het onderzoek had ik nooit verwacht dat er zo veel jaren zouden verstrijken voordat ik klaar zou zijn. Het begin liep allemaal erg voorspoedig, maar door een aantal persoonlijke tegenslagen werd dit al snel anders. Het schrijven van de scriptie bleef voor een lange tijd op een laag pitje staan. Zoals altijd met dit soort dingen wordt het naarmate de tijd verstrijkt steeds lastiger om de zaak weer op te pakken. Het besef was echt wel aanwezig, alleen het was erg moeilijk om de draad weer op te pakken. Een aantal maanden geleden wist ik dat er nu toch echt iets moest veranderen. Ik ben weer druk aan de slag gegaan en zie hier het resultaat. Ik wil ten eerste mijn begeleider van de universiteit, de heer Willenborg, bedanken voor zijn steun en begeleiding. Hij heeft mij geholpen de draad weer op te pakken, zelfs toen we al voor lange tijd geen contact meer gehad hadden. Ook bij de afronding van de scriptie heeft hij enorm geholpen. Hier ben ik hem erg dankbaar voor. Verder wil ik ook mijn tweede beoordelaar, de heer Jager, bedanken voor zijn hulp bij de afronding van dit onderzoek.
Natuurlijk had ik dit onderzoek nooit kunnen afronden zonder de steun van mijn familie en vrienden. Ik wil daarom vooral mijn ouders bedanken voor hun geduld en steun. Ze bleven altijd positief en hebben gedurende mijn studie altijd vertrouwen in me gehad. Ik ben blij dat ik nu kan laten zien dat het niet allemaal voor niets is geweest. Verder wil ik ook mijn vriendin Anja bedanken die mij het laatste jaar weer de motivatie en energie heeft bezorgd om de draad weer op te pakken. Zonder haar had ik het nooit gered. Natuurlijk wil ik verder ook al mijn familieleden en vrienden bedanken die ik hier niet genoemd heb.
Tenslotte wil ik de belangstellenden veel plezier wensen bij het lezen van mijn scriptie.
Leeuwarden, 27 augustus 2007 Paul Henstra
Samenvatting
De organisatie Syntens is onderhevig aan enkele grote veranderingen. De concurrentie op de markt neemt toe. Nederlandse bedrijven reageren vaak met kostenmaatregelen en vergeten het belang van innoveren. Structurele groei ontstaat door innovatie en niet door kostenmaatregelen. Er is daarom innovatie nodig, maar de MKB-ondernemer is voorzichtig. Dit vraagt om een krachtige speler die de
barrières slecht en ervoor zorgt dat innovatie niet als iets mysterieus en ongrijpbaars wordt gezien, maar als een concrete en systematisch aan te pakken bedrijfsactiviteit. Syntens kan deze speler zijn. Zij is een onafhankelijke, MKB-georiënteerde partij met een breed en sterk netwerk. Binnen Syntens beseft men dat innovatiestimulering meer vergt dan een éénmalig contact met de ondernemer. De adviseur dient ernaar te streven gedurende het gehele innovatieproces geïnformeerd te blijven door de ondernemer (relatiegericht) en niet enkel uit te zijn op het verkrijgen van nieuwe targets (transactiegericht). Door te streven naar een partnerschap tussen Syntens en de klant stijgt de kans op een succesvolle innovatie.
Syntens kiest daarom voor een systeem van accountmanagement om de
samenwerking met de klant tot stand te brengen. Dit nieuwe systeem brengt een hoop veranderingen en eisen mee voor het team van Syntens Leeuwarden. Het is niet eenvoudig een systeem van accountmanagement te implementeren in een organisatie.
Het proces van AM bestaat uit een aantal deelprocessen die doorlopen dienen te worden. Dit rapport dient ervoor om te komen tot aanbevelingen over de invoering van AM binnen Syntens Leeuwarden. Het geeft een leidraad hoe AM zou kunnen of moeten worden ingericht. Deze aanbevelingen moeten bijdragen aan het succesvol implementeren van AM binnen Syntens Leeuwarden. De doelstelling van het onderzoek is dan ook de volgende:
‘Het doen van aanbevelingen over de invoering van AM voor Syntens Leeuwarden, die bijdraagt aan het tot stand brengen van duurzame relaties tussen Syntens Leeuwarden en haar accounts’.
Aan de hand van deze doelstelling is de vraagstelling voor het onderzoek geformuleerd. De vraagstelling voor dit onderzoek bestaat uit twee hoofdvragen (centrale vragen), die beide onderverdeeld zijn in enkele deelvragen.
De eerste centrale vraag van het onderzoek luidt als volgt:
1. Wat is een leidraad voor succesvol AM, die bijdraagt aan het tot stand brengen van duurzame relaties tussen een dienstverlener en haar accounts?
Om te komen tot een antwoord op bovenstaande centrale vraag, zijn er een aantal deelvragen geformuleerd:
1.1 Wat is het belang van een duurzame klantrelatie t.o.v. losse transacties, welke componenten bevat de relatie, en hoe kan een duurzame relatie tot stand gebracht worden tussen een dienstverlener en haar accounts? 1.2 Wat is AM en uit welke processen bestaat het systeem van AM?
De tweede centrale vraag van het onderzoek luidt als volgt:
2. Wat leert de toepassing van de gevonden leidraad op Syntens Leeuwarden, met het oog op het doen van aanbevelingen over de invoering van AM voor Syntens Leeuwarden?
Ook voor deze tweede centrale vraag zijn een aantal deelvragen geformuleerd, die tezamen een antwoord moeten geven op deze vraag:
2.1 Wat is Syntens voor organisatie?
2.2 Zijn de succesfactoren voor AM aanwezig binnen Syntens Leeuwarden? 2.3 Zijn er knelpunten voor AM aanwezig binnen Syntens Leeuwarden?
In hoofdstuk 2 wordt de eerste centrale vraag behandeld. Er wordt gezocht naar een leidraad voor succesvol accountmanagement. Er worden verschillende theorieën gebruikt en vergeleken om een geschikt model te vinden. Het literatuuronderzoek resulteert in een leidraad die gebruikt kan worden voor de succesvolle invoering van accountmanagement binnen Syntens Leeuwarden. Dit model wordt hieronder toegelicht
.
• Accountselectie
De eerste stap voor succesvol accountmanagement is het identificeren van belangrijke accounts voor de organisatie. Daarbij kan de volgende vraag gesteld worden: ‘welke (potentiële) klanten zijn nu of in de toekomst van strategisch belang voor de organisatie?’ De bedoeling van deze segmentatie is te kijken voor welke klanten de meeste inspanning geleverd dient te worden. Voor criteria voor accountselectie wordt verwezen naar figuur 2.10.
• Accountanalyse
De tweede stap voor succesvol accountmanagement is het analyseren van de geïdentificeerde accounts. Dit betekent dat men alles te weten dient te komen over de geïdentificeerde accounts. Voor activiteiten voor de analyse van accounts wordt verwezen naar figuur 2.11.
• Processen voor het bepalen van de organisatiestructuur
De derde stap voor succesvol accountmanagement is het bepalen van de organisatiestructuur. Hiervoor wordt verwezen naar figuur 2.13.
• Werving, toewijzing en ontwikkeling van accountmanagers
De accountmanager wordt wel gezien als het belangrijkste element in het
accountmanagementsysteem. Aangezien het de taak is van de accountmanager om een lange termijn relatie op te bouwen met de klant, is de accountmanager een intermediair tussen de leverancier en de klant. voor rollen, taken en vaardigheden van accountmanagers wordt verwezen naar figuur 2.14, figuur 2.15 en figuur 2.16. Ten tweede zijn er een aantal processen voor de implementatie van
accountmanagement, namelijk:
• Ontwikkelings/- en aanpassingsprocessen (customization)
geleverde dienst wordt voor elke klant op maat geleverd. Dit wil zeggen dat de dienst wordt aangepast aan de wensen en behoeftes van de klant. Voor het opbouwen van een lange termijn relatie is dit belangrijk. Zoals al eerder is besproken dient de klant centraal te staan, dus ook de wensen van de klant. De gehele organisatie dient hierop ingesteld te zijn.
• Processen in de relatieontwikkeling (relatiecyclus)
Het opbouwen van relaties met accounts is het uiteindelijke doel van
accountmanagement. Een relatie is echter niet direct gevestigd. Relaties ontwikkelen zich gedurende de tijd. Het opbouwen van een relatie met een account bestaat uit een aantal fasen. Voor deze fasen wordt verwezen naar figuur 2.17 en figuur 2.18. • Operationele processen
Er zijn ook gestandaardiseerde diensten. De accountmanager moet kunnen vertrouwen op de efficiency van reguliere processen die gestandaardiseerde
diensten leveren. Op deze manier kan de accountmanager meer aandacht schenken aan strategische zaken (McDonald, 2000:261). De standaard operationele processen moeten efficiënt en betrouwbaar zijn.
• Communicatieprocessen (communicatie)
Zoals reeds eerder is besproken is een goede communicatie onmisbaar in
accountmanagement. McDonald (2000:249) ziet de communicatie daarom ook als een apart proces en niet alleen als een aanvulling op de andere processen van accountmanagement. Een goede communicatie voorkomt dat er tijd en andere middelen worden verspeeld. De communicatie dient zowel intern als extern te gebeuren. De interne communicatie heeft betrekking op personen in de eigen
organisatie en de externe communicatie heeft betrekking op de communicatie met de klant.
• Processen voor het monitoren van de prestaties (evaluatie)
Uiteindelijk dient het model van accountmanagement ook daadwerkelijk in de
organisatie te worden geïmplementeerd. Verra (2001:170) en Kempeners (1999:176) geven drie methodes voor het implementeren van accountmanagement in een organisatie, namelijk: de ‘luxaflex’ methode, de ‘proeftuin’ methode en de ‘best practices’ methode.
Om uiteindelijk te komen tot aanbevelingen voor de invoering van
accountmanagement binnen Syntens Leeuwarden, wordt deze leidraad toegepast op de resultaten die zijn voortgekomen uit het onderzoek binnen Syntens. De resultaten van het onderzoek staan beschreven in hoofdstuk 3.
De scriptie eindigt met het geven van aanbevelingen voor Syntens Leeuwarden over de invoering van accountmanagement binnen de organisatie. De belangrijkste aanbevelingen worden hier behandeld.
Om accountmanagement tot een succes te maken binnen Syntens, dient er een verschuiving te komen van een transactiegerichte cultuur naar een marktgerichte cultuur. De klant moet centraal komen te staan binnen de organisatie. De korte termijn oriëntatie dient dus vervangen te worden door een lange termijn oriëntatie. Er zullen in plaats van kwantitatieve doelstellingen (het aantal adviezen) nu kwalitatieve doelstellingen (klanttevredenheid, kwaliteit en het onderhouden van relaties)
onderhouden van duurzame relaties met klanten, de klanttevredenheid en de kwaliteit van de adviesbrieven. Ook de beloning van de adviseurs moet afhangen van deze kwalitatieve doelstellingen. Gedacht kan bijvoorbeeld worden aan een systeem van bonussen waarbij de adviseur vanuit het management een aantal kwalitatieve doelstellingen krijgt opgedragen ten aanzien van zijn accounts. De mate waarin deze doelstellingen worden gerealiseerd, is bepalend voor de hoogte van zijn bonus. Op deze manier kan tevens een bijdrage worden geleverd aan de nakoming van afspraken met de klant. Afspraken en beloftes dienen altijd nagekomen te worden.
De samenwerking binnen Syntens Leeuwarden dient verbeterd te worden. De adviseurs moeten niet lager werkzaam zijn als een verzameling van solisten, maar als een team. Zo dienen alle neuzen in dezelfde richting te staan en moet men bereid zijn elkaar te helpen waar dit nodig is. Er moet een eenduidig beleid zijn en iedereen moet volgens vaste procedures werken. Kennis en opgedane ervaringen dienen gedeeld te worden met de rest van het team. Ook de communicatie binnen het team moet verbeterd worden. Dit geldt ook voor de communicatie vanuit het management. Alle informatie die is verkregen bij de klant dient goed bewaard te worden, zodat deze informatie altijd en voor alle betrokkenen toegankelijk is. Het Syntens
relatiebeheerssysteem (RBS) dient daarom goed gebruikt te worden. Er moet beter met het systeem worden omgegaan. Alle gegevens moeten volledig ingevoerd worden, zodat de gegevens altijd bruikbaar en vindbaar zijn. Er dient tevens gekeken te worden naar de mogelijkheden van het systeem.
Accountmanagers dienen intern geselecteerd te worden. De adviseurs binnen Syntens Leeuwarden zijn bekend met de eigen organisatie en de klanten. De adviseurs komen veel in aanraking met de klanten, waardoor zij reeds over
waardevolle informatie beschikken. De adviseurs moeten wel getraind worden om te fungeren als accountmanager. Een accountmanager moet een boegbeeld, een spreekbuis en een onderhandelaar voor de organisatie zijn. Het is de taak van de accountmanager om een lange termijn relatie op te bouwen met de klant. De accountmanager dient over verschillende vaardigheden en eigenschappen te bezitten. De adviseurs moeten bijvoorbeeld getraind worden op communicatieve vaardigheden en analytische vaardigheden.
De aandacht dient binnen Syntens te liggen op klanten die willen en kunnen innoveren. Dit zijn de belangrijkste klanten voor Syntens Leeuwarden. Er dient dus een segmentatie te worden gedaan van de klanten van Syntens.
De invoering van accountmanagement binnen Syntens Leeuwarden dient in eerste instantie te gebeuren aan de hand van de ‘proeftuin’ methode. Accountmanagement wordt hierbij gesimuleerd in een deel van de organisatie. Deze methode werkt het beste, omdat er nog weinig kennis is over accountmanagement binnen Syntens. Wanneer het model ingevoerd is, dient er tenslotte een continue evaluatie te zijn. Een goede evaluatie is van belang voor het beheersen van accountmanagement. Wanneer de bovenstaande aanbevelingen goed worden opgevolgd, zal dit bijdragen aan een succesvolle invoering van accountmanagement binnen Syntens
Inhoudsopgave
Samenvatting Hoofdstuk 1Onderzoeksopzet 10 1.1 Inleiding 10 1.2 Projectkader 11 1.3 Probleemstelling 11 1.4 Onderzoeksstrategie 14 1.5 Onderzoeksmateriaal 14 1.5.1 Literatuuronderzoek 14 1.5.2 Onderzoek Syntens 15 1.6 Opbouw rapport 17
Hoofdstuk 2 Resultaten literatuuronderzoek 18
2.1 Inleiding 18
2.2 Diensten, dienstenmarketing en relatiemarketing 18
2.3 Business marketing en relaties 22
2.4 Accountmanagement 27
2.5 Operationele proces van accountmanagement 29
2.5.1 Accountselectie 30 2.5.2 Accountanalyse 31 2.5.3 Inrichting organisatiestructuur 33 2.5.4 Accountmanager 35 2.5.5 Strategieën en doelstellingen 38 2.5.6 Customization 38 2.5.7 Relatiecyclus 38 2.5.8 Operationele processen 40 2.5.9 Communicatie 41 2.5.10 Implementatie/ evaluatie 42
2.6 Succesfactoren en knelpunten voor
Accountmanagement 42
2.6.1 Succesfactoren 43
2.6.2 Knelpunten 43
2.7 Samenvatting/ conclusies 45
Hoofdstuk 3 Resultaten onderzoek Syntens 49
3.1 Inleiding 49
3.2 Syntens 49
3.3 Succesfactoren voor accountmanagement 53 3.3.1 Klantgerichtheid van Syntens Leeuwarden 54 3.3.2 Kwaliteit van het advies van Syntens Leeuwarden 54 3.3.3 Uitwisseling van informatie binnen Syntens
Leeuwarden 55
3.3.4 Samenwerking binnen Syntens Leeuwarden 55 3.3.5 Communicatie binnen Syntens Leeuwarden 56 3.3.6 Informatiesystemen binnen Syntens Leeuwarden 57 3.3.7 Kennis van accountmanagement binnen
Syntens Leeuwarden 58
3.3.8 Selectie van accounts voor Syntens Leeuwarden 58 3.3.9 Persoonlijke interactie met de account van
3.4 Knelpunten voor accountmanagement 61
3.5 Inrichting accountmanagement 61
3.6 Samenvatting/ conclusies 62
Hoofdstuk 4 Conclusies en aanbevelingen 66
4.1 Inleiding 66
4.2 Conclusies 67
4.3 Aanbevelingen 73
H. 1 Onderzoeksopzet
§ 1.1 InleidingHet ontwerpen van een onderzoek bestaat uit twee soorten van activiteiten. De eerste groep heeft betrekking op wat er met het onderzoek dient te worden bereikt. Dit gedeelte wordt het conceptueel ontwerp genoemd. De tweede groep heeft
betrekking op de vraag hoe dit alles door middel van een onderzoek gerealiseerd kan worden. Dit gedeelte wordt ook wel het onderzoekstechnisch ontwerp genoemd. In de onderstaande figuur zijn de onderdelen van de twee groepen overzichtelijk weergegeven (Verschuren, 2000:17).
Figuur 1.1: onderzoeksontwerp
Paragraaf 1.2 beschrijft het probleem van Syntens. In deze paragraaf wordt onder andere aandacht geschonken aan de nadelen van de huidige situatie van
dienstverlening binnen Syntens. In paragraaf 1.3 wordt de probleemstelling voor het onderzoek geformuleerd. Tevens worden hier de doelstelling, het onderzoeksmodel en de begripsbepaling besproken. Vervolgens wordt in paragraaf 1.4 de
onderzoeksstrategie besproken. Het gaat hier over de uitvoering van het onderzoek. In paragraaf 1.5 wordt het onderzoeksmateriaal behandeld. Het onderzoeksmateriaal bestaat uit de bronnen van informatie en de ontsluiting hiervan. Ook de
analysemethode van de gegevens wordt hier behandeld. De laatste paragraaf van dit hoofdstuk, paragraaf 1.6, beschrijft tenslotte de opbouw van het rapport.
§ 1.2 Projectkader
De organisatie Syntens is onderhevig aan enkele grote veranderingen. De concurrentie op de markt neemt toe. Nederlandse bedrijven reageren vaak met kostenmaatregelen en vergeten het belang van innoveren. Structurele groei ontstaat door innovatie en niet door kostenmaatregelen. Er is daarom innovatie nodig, maar de MKB-ondernemer is voorzichtig. Dit vraagt om een krachtige speler die de
barrières slecht en ervoor zorgt dat innovatie niet als iets mysterieus en ongrijpbaars wordt gezien, maar als een concrete en systematisch aan te pakken bedrijfsactiviteit. Syntens kan deze speler zijn. Zij is een onafhankelijke, MKB-georiënteerde partij met een breed en sterk netwerk. Binnen Syntens beseft men dat innovatiestimulering meer vergt dan een éénmalig contact met de ondernemer. De adviseur dient ernaar te streven gedurende het gehele innovatieproces geïnformeerd te blijven door de ondernemer (relatiegericht) en niet enkel uit te zijn op het verkrijgen van nieuwe targets (transactiegericht). Door te streven naar een partnerschap tussen Syntens en de klant stijgt de kans op een succesvolle innovatie. De focus moet dus komen te liggen op een lange termijn relatie en niet enkel en alleen op het komen tot een advies, waarna de relatie wordt verbroken. De focus dient hierbij te liggen op klanten die willen en kunnen innoveren. Tevens is uit onderzoek gebleken dat klanten een vast aanspreekpunt willen hebben. Ook vanuit de organisatie zelf wordt dit bevestigd. Syntens kiest daarom voor een systeem van accountmanagement om de
samenwerking met de klant tot stand te brengen. Dit nieuwe systeem brengt een hoop veranderingen en eisen mee voor het team van Syntens Leeuwarden. Het is niet eenvoudig een systeem van accountmanagement te implementeren in een organisatie.
Het proces van AM bestaat uit een aantal deelprocessen die doorlopen dienen te worden. Dit rapport dient ervoor om te komen tot aanbevelingen over de invoering van AM binnen Syntens Leeuwarden. Het geeft een leidraad hoe AM zou kunnen of moeten worden ingericht. Deze aanbevelingen moeten bijdragen aan het succesvol implementeren van AM binnen Syntens Leeuwarden.
In de volgende paragraaf wordt de probleemstelling van het onderzoek geformuleerd.
§ 1.3 Probleemstelling
Verschuren (2000:29) maakt onderscheid tussen een theoriegericht onderzoek en een praktijkgericht onderzoek. In het eerste geval is sprake van een theoretisch probleem en in het tweede geval van een praktijkprobleem. Aangezien dit onderzoek gericht is op een probleem voor Syntens Leeuwarden, is dit onderzoek met name een praktijkgericht onderzoek. Verschuren (2000:37) onderscheidt verder vijf stappen of fasen van probleemoplossend handelen, namelijk: probleemsignalering, diagnose, ontwerp, interventie en evaluatie. Uit de vorige paragraaf blijkt dat in dit rapport wordt gezocht naar een leidraad voor succesvol AM. Daarom is het onderzoek een
ontwerpgericht onderzoek. Een definitie van een ontwerp is de volgende: ‘een model van een te realiseren proces of structuur’ (Verschuren, 1997). Er zijn twee soorten objecten van ontwerp mogelijk, namelijk een materieel object (structuur) en een immaterieel object (proces).
voor een groot deel om het vormgeven van patronen van menselijk handelen
(Verschuren, 1997). Ook binnen accountmanagement is dit het geval. Het personeel van Syntens Leeuwarden speelt een belangrijke rol binnen AM. Hierbij valt te denken aan de verschillende taken en vaardigheden waaraan het personeel moet voldoen. Het onderzoek richt zich daarom met name op de interne structuur van
accountmanagement binnen Syntens Leeuwarden.
De probleemstelling van een onderzoek bestaat volgens Kempeners (1999:13) uit een onderzoeksdoelstelling en de daaruit afgeleide onderzoeksvragen. Het is dus eerst zaak een adequate onderzoeksdoelstelling te formuleren.
De doelstelling van het onderzoek is de volgende:
‘Het doen van aanbevelingen over de invoering van AM voor Syntens Leeuwarden, die bijdraagt aan het tot stand brengen van duurzame relaties tussen Syntens Leeuwarden en haar accounts’.
Aan de hand van deze doelstelling wordt nu een onderzoeksmodel (Verschuren, 2000:45) gegeven, die aangeeft welke stappen dienen te worden doorlopen om de doelstelling te bereiken.
Figuur 1.4: onderzoeksmodel
Dit onderzoeksmodel kan op de volgende wijze worden verwoord:
(A) Uit de wetenschappelijke literatuur ter zake, wordt (B) een leidraad voor AM gezocht. Deze leidraad dient vervolgens te worden toegepast op Syntens
Leeuwarden, om te komen tot (C) aanbevelingen omtrent de invoering van AM voor Syntens Leeuwarden.
Aan de hand van dit onderzoeksmodel kan vervolgens de vraagstelling worden geformuleerd. De vraagstelling voor dit onderzoek bestaat uit twee hoofdvragen (centrale vragen), die beide onderverdeeld zijn in enkele deelvragen.
De eerste centrale vraag van het onderzoek luidt als volgt:
1. Wat is een leidraad voor succesvol AM, die bijdraagt aan het tot stand brengen van duurzame relaties tussen een dienstverlener en haar accounts?
Om te komen tot een antwoord op bovenstaande centrale vraag, zijn er een aantal deelvragen geformuleerd:
1.4 Wat is het belang van een duurzame klantrelatie t.o.v. losse transacties, welke componenten bevat de relatie, en hoe kan een duurzame relatie tot stand gebracht worden tussen een dienstverlener en haar accounts? 1.5 Wat is AM en uit welke processen bestaat het systeem van AM?
1.6 Wat is de rol van AM in de totstandkoming van duurzame klantrelaties? 1.4 Wat zijn de succesfactoren en knelpunten van AM?
De tweede centrale vraag van het onderzoek luidt als volgt:
2. Wat leert de toepassing van de gevonden leidraad op Syntens Leeuwarden, met het oog op het doen van aanbevelingen over de invoering van AM voor Syntens Leeuwarden?
Ook voor deze tweede centrale vraag zijn een aantal deelvragen geformuleerd, die tezamen een antwoord moeten geven op deze vraag:
2.4 Wat is Syntens voor organisatie?
2.5 Zijn de succesfactoren voor AM aanwezig binnen Syntens Leeuwarden? 2.6 Zijn er knelpunten voor AM aanwezig binnen Syntens Leeuwarden? De doelstelling en de hieruit afgeleide hoofdvragen en deelvragen zijn nu bekend. Het is echter nu nog van belang om de kernbegrippen uit deze vragen te definiëren. Vooral bij praktijkgericht onderzoek is het niet verstandig om zomaar definities over te nemen uit de literatuur. Er dienen zogenaamde stipulatieve definities te worden geformuleerd (Verschuren, 2000:95). Dit zijn definities die speciaal voor dit
onderzoek worden geformuleerd. De definities uit de literatuur zijn vaak te algemeen. Door deze afbakening kan het onderzoek binnen de gestelde tijd worden afgerond. Voor dit onderzoek zijn de definities van de kernbegrippen hieronder weergegeven.
• Duurzame relatie:
‘een langdurige samenwerking met een account uit het MKB, die bijdraagt aan het stimuleren van innovatie bij deze account’
• Accounts:
‘de klanten uit de doelgroep van Syntens Leeuwarden (regio Friesland) die willen en kunnen innoveren’
• Accountmanagement:
‘het proces van het opbouwen en onderhouden van duurzame relaties met de accounts van Syntens Leeuwarden. Het proces van AM bestaat uit een aantal deelprocessen’
§ 1.4 Onderzoeksstrategie
In deze paragraaf wordt de onderzoeksstrategie besproken. Het gaat hierbij over de uitvoering van het onderzoek. In de literatuur zijn verschillende strategieën van onderzoek te vinden. Verschuren (2000:149) onderscheidt de volgende strategieën: survey, experiment, casestudy, gefundeerde theoriebenadering en
bureauonderzoek. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de casestudy. Een casestudy is een onderzoek waarbij de onderzoeker probeert om een diepgaand inzicht te krijgen in één of enkele tijdruimtelijk begrensde objecten of processen. Deze objecten kunnen onder andere een organisatie of een bedrijf zijn. In dit onderzoek is het object Syntens Leeuwarden. Het onderzoek is een onderzoek op locatie. Een casestudy heeft een aantal kenmerken. In de onderstaande tabel zijn deze kenmerken gegeven.
• Een klein aantal onderzoekseenheden • Een arbeidsintensieve benadering • Meer diepte dan breedte
• Een selectieve (strategische) steekproef • Kwalitatieve gegevens
• Een open waarneming op locatie Figuur 1.5: kenmerken casestudy
Uit de tabel kan worden afgeleid dat een casestudy is gericht op het verkrijgen van kwalitatieve gegevens. Er dient een kwalitatieve manier van onderzoek te worden gedaan. Doordat het verkrijgen van kwalitatieve gegevens meer tijd vereist, blijft het aantal onderzoekseenheden beperkt. Het gaat in dit onderzoek meer om de
diepgang. Er zijn twee verschillende vormen van een casestudy, namelijk de enkelvoudige en de meervoudige casestudy. In dit onderzoek is er sprake van een enkelvoudige casestudy. Het gaat immers alleen om de organisatie Syntens Leeuwarden. Het personeel van Syntens Leeuwarden fungeert als
onderzoekseenheid.
De volgende paragraaf laat zien hoe de benodigde gegevens voor het onderzoek worden verkregen.
§ 1.5 Onderzoeksmateriaal
In deze paragraaf gaat het over de bronnen van informatie en de ontsluiting hiervan. Per centrale vraag worden de informatiebronnen en de technieken van
dataverzameling besproken.
§ 1.5.1 Literatuuronderzoek
De eerste centrale vraag uit de probleemstelling heeft alleen betrekking op de theorie uit de verschillende bestudeerde onderwerpen. Er bestaat literatuur in verschillende vormen en varianten. Voor dit onderzoek zijn een aantal monografieën
geraadpleegd. De boekwerken die geraadpleegd zijn, hebben onder andere betrekking op relatiemarketing, business marketing, dienstenmarketing en
kennis is gegenereerd door inhoudsanalyse en het gebruik van zoeksystemen. De gevonden literatuur is zeer omvangrijk. Het is daarom noodzakelijk geweest een kwalitatieve inhoudsanalyse uit te voeren. Hierbij gaat het om de reductie van de relevante informatie uit een grote hoeveelheid tekstueel materiaal. Er is alleen informatie gebruikt die daadwerkelijk nodig was. De verschillende vormen van literatuur zijn onder andere gevonden in de Universiteitsbibliotheek. Tevens is er gebruik gemaakt van reeds in bezit zijnde literatuur. De artikelen zijn voornamelijk gevonden via de website van de Universiteitsbibliotheek. Op deze website staan enkele links waar informatie gezocht kan worden. Dit zijn elektronische databases. Er is gezocht door het gebruik van enkele trefwoorden. Trefwoorden die gebruikt zijn, zijn onder andere: ‘accountmanagement’, ‘key accounts’, ‘b-to-b’ en ‘consultancy’. Voor een overzicht van de gebruikte literatuur wordt verwezen naar de literatuurlijst. Dit wat betreft de eerste centrale vraag van de probleemstelling.
§ 1.5.2 Onderzoek Syntens
Bij de tweede centrale vraag komt Syntens Leeuwarden aan bod. De analyse van Syntens Leeuwarden aan de hand van de literatuur is niet voldoende. Er dient aanvullende informatie te komen van het personeel van Syntens Leeuwarden. Dit gebeurt door een ondervraging van acht adviseurs (n=8) en drie medewerkers van het secretariaat (n=3). Er zijn twee varianten van een ondervraging, namelijk een enquête en een interview (Verschuren, 2000:129; Nederhoed, 2000:84). In dit
onderzoek wordt gekozen voor het interview. Een interview kan zowel telefonisch als face-to-face zijn. Bij het interviewen van de respondenten/ informanten wordt gebruik gemaakt van face-to-face interviews. Het interview heeft in vergelijking met de enquête twee grote voordelen. In de eerste plaats hebben de interviewer en de geïnterviewde direct contact met elkaar. Daardoor kan de onderzoeker
communicatiestoornissen onmiddellijk signaleren en verhelpen door opheldering te vragen, een toelichting te geven, de motivatie van de ondervraagde persoon te versterken en/of de volgorde en de formulering van de vragen te veranderen.
Bovendien geeft het gedrag van de geïnterviewde de onderzoeker aanwijzingen over de waarde van de gegeven antwoorden. In de tweede plaats communiceren
interviewer en geïnterviewde in gesproken taal. Die bezit een veel groter scala aan uitingsmogelijkheden dan de geschreven taal, die de betekenisvolle variaties in volume, intonatie, tempo en melodie van de mondelinge conversatie mist. Een interview kan worden gekarakteriseerd door een geringe mate van
voorstructurering en een open wijze van vraagstelling. Doordat ondervraagden op open vragen gedetailleerd en genuanceerd kunnen ingaan, zullen zij zich al gauw op hun gemak voelen. Daardoor neemt de geldigheid van de antwoorden toe
(Nederhoed, 2000:88). Er kleven ook enkele nadelen aan interviews. Door de open wijze van vraagstelling neemt het interview meer tijd in beslag. Er is immers ruimte voor afdwaling. Bovendien kunnen de antwoorden van verschillende ondervraagden soms moeilijk vergeleken en samengevat worden. Een ander nadeel is dat er bij een interview sprake kan zijn van het optreden van interview effecten. Het doen en laten van de ondervraagden kan worden beïnvloed door de aanwezigheid van iemand anders (de onderzoeker). Dit kan betekenen dat er niet altijd eerlijke antwoorden worden gegeven.
Zoals reeds eerder is vermeld, worden er acht adviseurs (waaronder de teamleider) en drie medewerkers van het secretariaat ondervraagd. Het gehele team van
consequenties kan hebben voor elke medewerker van Syntens Leeuwarden. Ook het secretariaat dient dus bij het onderzoek betrokken te worden. Deze personen moeten zich niet buitengesloten voelen.
Als eerste wordt hier de ondervraging van de adviseurs besproken. Elke adviseur wordt persoonlijk benaderd door de onderzoeker. Om de adviseurs in te lichten over het onderzoek, wordt er naar elke adviseur een persoonlijke e-mail (zie bijlage A) gestuurd waarin de volgende zaken worden behandeld:
• Wat het doel is van het onderzoek • In welk kader het onderzoek plaatsvindt • Hoeveel tijd het onderzoek in beslag neemt • Hoe de verstrekte gegevens worden gebruikt
Ook aan het begin van het interview wordt hier nog een keer op teruggekomen. De interviews van de adviseurs vinden plaats in een gesloten ruimte binnen Syntens Leeuwarden. Hierdoor wordt de ondervraging zo min mogelijk verstoord. Voor de ondervraging wordt er gebruik gemaakt van enkele vooraf opgestelde vragen, namelijk de hoofdvragen. De hoofdvragen vormen de rode draad in het interview. Vervolgens wordt er op elk antwoord van de ondervraagde doorgevraagd op de details, om de feiten boven tafel te krijgen. Dit zijn de zogenaamde ‘doorvragen’. Er wordt net zo lang doorgevraagd tot er bruikbare informatie is verkregen. De
antwoorden van de ondervraagden worden geregistreerd in zeer globale aantekeningen, waarmee na het interview de details van het gesprek in het geheugen van de onderzoeker kunnen worden teruggeroepen. Aan de hand van deze aantekeningen wordt er voor elke ondervraagde een verslag opgesteld van het interview. Dit verslag wordt vervolgens voor feedback teruggegeven aan de
geïnterviewde. Mocht deze persoon nog op/- of aanmerkingen op dit verslag hebben, dan kan dit aangegeven worden. Deze op/- of aanmerkingen worden vervolgens opgenomen in het verslag. Zo is het zeker dat de antwoorden van de ondervraagde op een juiste en volledige manier zijn geregistreerd.
Voordat er direct met de interviews wordt begonnen, is het eerst noodzakelijk om deze te testen. Het interview is daarom eerst afgenomen bij de begeleider van het onderzoek binnen Syntens Leeuwarden. Op deze manier kon er worden gekeken of de gestelde vragen wel duidelijk waren. Vragen die niet duidelijk waren, zijn
vervolgens aangepast. Uit het testinterview is tevens gebleken dat het interview voor de adviseurs ongeveer één uur duurt.
De vragen die gebruikt zijn bij de ondervraging van de adviseurs staan in bijlage B vermeld.
De vragen die gebruikt zijn bij de ondervraging van het secretariaat zijn in bijlage C vermeld. De volgende paragraaf beschrijft de opbouw van het onderzoeksrapport.
§ 1.6 Opbouw rapport
In deze laatste paragraaf van dit hoofdstuk wordt er aandacht geschonken aan de opbouw van het onderzoeksrapport. Hieronder wordt per hoofdstuk aangegeven wat de inhoud is van de komende hoofdstukken.
Hoofdstuk 2:
In hoofdstuk 2 worden de resultaten van het literatuuronderzoek gepresenteerd. In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de eerste centrale vraag van de
probleemstelling. Hoofdstuk 3:
In hoofdstuk 3 worden de resultaten van het onderzoek bij Syntens Leeuwarden gepresenteerd. Dit hoofdstuk geeft een antwoord op de tweede centrale vraag van de probleemstelling.
Hoofdstuk 4:
H. 2 Resultaten literatuuronderzoek
§ 2.1 InleidingIn dit hoofdstuk worden de resultaten van het literatuuronderzoek beschreven.
Paragraaf 2.2 staat in het teken van diensten, dienstenmarketing en relatiemarketing. Hierna wordt in paragraaf 2.3 vervolgens aandacht geschonken aan de
relatiemarketing op een business-to-business markt. De paragrafen die hierop volgen, gaan over accountmanagement. Paragraaf 2.4 begint met enige algemene kennis omtrent dit onderwerp. In paragraaf 2.5 worden vervolgens de processen van accountmanagement besproken. Het hoofdstuk eindigt met paragraaf 2.6, waarin aandacht wordt geschonken aan de succesfactoren en de knelpunten van
accountmanagement.
§ 2.2 Diensten, dienstenmarketing en relatiemarketing
Diensten zijn niet meer weg te denken uit de huidige maatschappij. Maar wat is een dienst eigenlijk precies? Een dienst is niet eenvoudig te definiëren Er is niet één definitie die precies omschrijft wat een dienst nu precies is. Lovelock (1999:6) geeft twee benaderingen die inzicht geven in wat een dienst is. Deze twee benaderingen zijn de volgende:
• ‘A service is an act or performance offered by one party to another. Although the process may be tied to a physical product, the performance is essentially
intangible and does not normally result in ownership of any of the factors of production’.
• ‘Services are economic activities that create value and provide benefits for customers at specific times and places, as a result of bringing about a desired change in- or on behalf of- the recipient of the service’.
Deze beschrijving komt redelijk overeen met de beschrijving van Martin (1999): ‘services are acts, deeds or performances done by one person or party for the benefit of another party’.De Vries et al (2001:24) geven de volgende definitie van een dienst: ‘diensten zijn van oorsprong ontastbare en relatief snel vergankelijke activiteiten, waarbij tijdens de interactieve consumptie directe behoeftesatisfactie centraal staat en niet materiele bezitsvorming wordt nagestreefd.
Wanneer we kijken naar deze verschillende beschrijvingen van het begrip diensten, kunnen we concluderen dat een dienst uit een aantal kenmerken bestaat. Deze kenmerken geven tevens het verschil aan tussen diensten en goederen. De Vries (2001:25), Lovelock (1999:16) en Martin (1999) geven de volgende basiskenmerken van een dienst: ontastbaarheid, heterogeniteit, vergankelijkheid en interactieve consumptie (consument maakt deel uit van het productieproces). Er zijn
verschillende soorten diensten. Lovelock (1999:34) geeft vier categorieën
dienstprocessen. Deze categorieën worden verkregen door een indeling aan de hand van twee variabelen. Deze variabelen zijn: de directe ontvanger van de dienst
Aangezien het onderzoek verricht wordt bij een adviesorganisatie, wordt alleen de categorie ‘mental stimulus processing’ kort besproken. Dit is de categorie waaronder advisering valt. ‘Mental stimulus processing’ is gericht op de geest van de ontvanger van de dienst. Wanneer klanten afhankelijk zijn of wanneer er ruimte is voor
manipulatie, is het belangrijk dat er sterke ethische maatstaven zijn. Tevens is het belangrijk dat er goed toezicht wordt gehouden. Het ontvangen van dit soort diensten vereist een investering van de klant in de zin van tijd. De klant hoeft niet
noodzakelijkerwijs fysiek aanwezig te zijn bij de dienstverlener. De klant kan ook in gedachten bezig zijn met de geleverde informatie. Het belangrijkste waar het allemaal om draait binnen deze categorie is de geleverde informatie.
Volgens Lovelock (1999:49) valt het verstrekken van professioneel advies binnen de categorie van medium-contact diensten. Het doel van deze diensten is voornamelijk: (1) het verkrijgen van een relatie en het vinden van een behoefte; (2) het afgeven en ophalen van een bezitting; (3) proberen een probleem op te lossen.
Een relatie is: ‘een aaneengeschakelde reeks interacties tussen twee of meer partijen waardoor een soort binding ontstaat die in de loop der tijd weer kan veranderen’(De Vries et al , 2001:90). De aandacht moet niet langer liggen bij het winnen van nieuwe klanten (transactiemarketing), maar bij het verstevigen van de relaties met de huidige klanten (relatiemarketing). Volgens Hoekstra (2001:18) is relatiemarketing: ‘het streven naar duurzame individuele betrekkingen tussen aanbieder en afnemer, gericht op het bevredigen van wederzijdse wensen en behoeften’. Een definitie die hier op lijkt is die van De Vries et al (2001:92): ‘relatiemarketing heeft betrekking op het opbouwen, onderhouden, versterken en indien nodig afbouwen van een relatie tussen een organisatie en een klant’. In de tweede definitie is te zien dat ook het afbouwen van een relatie tot de
relatiemarketing behoort. Mocht het tot een eind komen in een relatie, dan dient ook dit einde goed te zijn. Dit om negatieve mond-tot-mondreclame te voorkomen. In de onderstaande tabel wordt het verschil weergegeven tussen transactiemarketing en relatiemarketing (Hoekstra, 2001:19) .
Transactie focus Relatie focus
• Genereren van transacties • Opbouwen en onderhouden van relaties
• Nadruk op nieuwe klanten • Nadruk op bestaande klanten • Product gericht • Klant gericht
• Korte termijn tijdsoriëntatie • Lange termijn tijdsoriëntatie • Nadruk op product/ dienst • Nadruk op service
• Weinig commitment om aan de verwachtingen van klanten te voldoen
• Veel commitment om aan de
verwachtingen van klanten te voldoen • Kwaliteit is de zorg van de
productieafdeling
• Kwaliteit is de zorg van alle medewerkers
• Massabenadering • Individuele benadering
• Marktaandeel • Share of customer
Figuur 2.1: transactiemarketing vs. relatiemarketing (bron: Hoekstra, 2001:19) Uit de tabel blijkt dat relatiemarketing gericht is op het creëren van ‘customer value’. ‘Customer value’ is volgens Hoekstra (2001:21) ‘de waarden die de klant ontleent aan de aanschaf en het gebruik van een product of dienst’. Biemans (2000:47) definieert de door de afnemer gepercipieerde waarde als volgt: ‘waarde is het
ruil voor de aankoopprijs’. Hoe hoger deze waarde voor de klant, hoe beter het is voor de relatie. Door voortdurend waarde te leveren aan de klant kan een langdurige relatie tot stand komen, die zowel voor de klant als voor de leverancier voordelig moet zijn. De interactie tussen de leveranciers en de afnemers is een belangrijk kenmerk van relatiemarketing. De leverancier dient zich op te stellen als een lerende organisatie. Beide partijen moeten zich ervan bewust zijn dat zij afhankelijk zijn van elkaar om de potentiële voordelen van de relatie te realiseren. Deze interactie komt tot stand op basis van vertrouwen. Voor een langdurige relatie moeten de leverancier en de afnemer elkaar beter leren kennen, waardoor de leverancier beter kan
inspelen op de behoeften van de klant. De Vries et al (2001:99) noemen twee belangrijke gebieden waarin interactie een rol speelt. Deze twee gebieden zijn: (1) het uitwisselen van informatie en (2) het handelen bij problemen.
De mate van openheid in de informatieverschaffing tussen beide partijen is een voorname factor voor het creëren van een win-win situatie. Deze openheid is veelal afhankelijk van een tweetal factoren. Ten eerste de duur van de relatie. Hoe langer de relatie, des te groter zou het vertrouwen tussen beide partijen moeten zijn. Beide partijen zijn dan sneller geneigd om vertrouwelijke informatie aan elkaar te
verstrekken. Ten tweede is het aantal interacties tussen de klant en de leverancier van belang. Hoe hoger het aantal interacties, des te meer informatie de afnemer aan de leverancier kan verschaffen. Tevens is het belangrijk dat er goed wordt omgegaan met de moments of truth tussen beide partijen. Dit zijn contactmomenten tussen de klant en de aanbieder. Wanneer zich problemen voordoen, dienen deze goed opgelost te worden, zonder dat dit de relatie in gevaar brengt.
Communicatie is een belangrijke factor binnen relatiemarketing. Er dient dus een goede communicatie te zijn tussen de klant en de leverancier. Een aantal taken die betrekking hebben op de communicatie zijn de volgende (Lovelock, 1999:371): • Het informeren en onderwijzen van toekomstige klanten over de organisatie en
de relevante kenmerken van de diensten die geleverd worden.
• Overtuig de klant dat een specifieke dienst de beste oplossing voor de behoeften zijn, in vergelijking met wat de concurrent aanbiedt.
• Help (potentiële) klanten te herinneren aan de beschikbaarheid van producten of diensten en motiveer ze om te handelen.
• Behoud contact met de huidige klanten, verschaf updates en onderwijs over hoe ze het beste resultaat kunnen behalen met de geleverde dienst.
Het verstrekken van advies is een professionele dienst. De dienst moet van
Dimensies voor het evalueren van de kwaliteit van een dienst
Geloofwaardigheid Betrouwbaarheid, geloofwaardigheid en eerlijkheid van de dienstverlener
Veiligheid Vrijheid van gevaar, risico en twijfel Toegankelijkheid Toegankelijkheid en gemak van contact Communicatie Luisteren naar de klant en informeer deze
in een taal die ze verstaan Begrijpen van de klant Ken de klant en de behoeften Tastbaarheden Verschijning van fysieke faciliteiten,
uitrusting, personeel en communicatiemateriaal
Betrouwbaarheid Bekwaamheid om de beloofde dienst betrouwbaar en accuraat te leveren Sympathie Bereidheid om de klant te helpen en
direct service te verlenen
Competentie Bezitting van de vaardigheden en kennis die nodig zijn om de dienst te verlenen Hoffelijkheid Beleefdheid, respect, inachtneming en vriendelijkheid van het contactpersoneel Figuur 2.2: dimensies voor het evalueren van de kwaliteit van de dienst (bron: Lovelock, 1999:487)
De gepercipieerde kwaliteit van de dienst hangt dus van bovenstaande factoren af. De kwaliteit bepaalt ook de reputatie van de dienstverlener. Hoe beter de kwaliteit, des te meer gratis mond-tot-mondreclame. De belangrijkste dimensie is de
betrouwbaarheid. Dit betekent dat er gedaan wordt wat afgesproken en beloofd is. De enige die de kwaliteit van de dienst kan bepalen is de klant zelf. Een
adviesorganisatie is erg afhankelijk van de reputatie en dus ook van positieve mond-tot-mondreclame. Bij het selecteren van een dienstverlener zijn de twee belangrijkste criteria voor de klant de reputatie en de ervaring van een dienstverlener (McLachlin, 2000). Beloftes nakomen is dus zeer belangrijk.
• Uitstekende eigenschappen van werknemers (sociaal) • Professionalisme
• Kwaliteitswerk • Bruikbare resultaten
• Helpen bij het intern ‘verkopen’ • Helpen om er goed uit te zien
• Comfort: vertrouwen in de dienstverlener • Zo min mogelijk ontwrichting
• Klant moet het gevoel hebben de controle te hebben • Er moet aan de verwachtingen voldaan worden • Goede communicatie
Figuur 2.3: eisen van klanten aan adviseurs (bron: Maathuis, 1995:59)
Tevens geeft Maathuis (1995:79) een aantal voorwaarden waar een adviseur voor het MKB aan moet voldoen, namelijk:
• Flexibiliteit: geen geleerde, maar een standvastig, nuchter type met de nodige ervaring in moeilijke situaties
• Regionale kennis • Niet iemand op afstand
• Continuïteit: geen wisseling van de wacht tijdens de advisering.
• Specialistische kennis: in het MKB wordt meer specialistische kennis verwacht van de adviseur dan bij grote bedrijven.
Figuur 2.4: voorwaarden adviseur MKB (bron: Maathuis, 1995:79)
In dit hoofdstuk is duidelijk geworden dat het verkrijgen van een relatie tussen de klant en de dienstverlener onmisbaar is binnen het productieproces van de dienst. De klant moet betrokken worden binnen dit productieproces, om precies op de hoogte te zijn van de behoeften van de klant. Wanneer de dienstverlener een goede relatie heeft met de klant, waarin beide partijen open en eerlijk tegen elkaar zijn, neemt de kwaliteit van de dienst toe.
In de volgende paragraaf bespreken we hoe een relatie in een business-to-business markt tot stand komt.
§ 2.3 Business marketing en relaties
De vorige paragraaf stond in het teken van diensten, dienstenmarketing en
te zijn. Een marktgerichte organisatie bestaat uit een viertal elementen (Biemans, 2000:63), namelijk:
• Een extern gerichte cultuur: de klant staat centraal
• Competenties op het gebied van het verzamelen en gebruiken van
marktinformatie, het onderhouden van relaties met relevante marktpartijen en strategisch denken.
• Een configuratie die de gehele organisatie in staat stelt om voortdurend te anticiperen en te reageren op veranderende klantenwensen en
marktontwikkelingen.
• Gedeelde kennis waarin de opgedane ervaringen en inzichten worden verzameld en die dient ter ondersteuning van de andere drie elementen.
Tevens geeft Biemans (2000:65) drie deelprocessen voor het creëren van waarde, namelijk: (1) het definiëren van waarde; (2) het ontwikkelen van waarde en (3) het leveren van waarde. Dit zijn de basisprocessen voor de waardecreatie. Nadat deze fasen zijn doorlopen, dient de waarde behouden of uitgebreid te worden. Hierdoor kan de klant een consistente kwaliteit geboden worden. Hulpprocessen voor het creëren van waarde zijn: technologiemanagement, human resource management en financieel management. Door waarde te leveren aan de klant is het mogelijk een langdurige relatie tot stand te brengen. Een hechte relatie tussen een leverancier en een klant heeft niet alleen voordelen, maar ook nadelen voor beide partijen. Biemans (2000:168) geeft een aantal voor/- en nadelen van hechte relaties. Voordelen zijn onder andere: betere informatie, maatwerk en betere kwaliteit. Nadelen zijn onder andere: risico’s omtrent uitlekken van informatie, meer vaardigheden vereist en hogere kosten.
Een relatie is positief wanneer er een overeenstemming is tussen de doelstelling van de leverancier en die van de klant. Zowel de leverancier als de klant realiseren zich dan dat een coöperatieve instelling meer voordeel oplevert dan opportunistisch gedrag (Cann, 1998). Omdat het minder kost een huidige klant te behouden dan een nieuwe klant te winnen, is de leverancier er op gebrand een relatie te
bewerkstelligen. Een lange termijn klant geeft meer feedback aan de leverancier omtrent de geleverde diensten. Tevens is een lange termijn klant geneigd positieve mond-tot-mondreclame te verspreiden over de dienstverlener. Dit kan nieuwe klanten opleveren. Wanneer de relatie van lange termijn is en beide partijen meer ervaring krijgen, is het makkelijker te werken met de lange termijn klant. De communicatie is open, de behoeften van de klant zijn bekend en er kan sprake zijn van persoonlijke relaties.
Activiteiten binnen de eigen organisatie 1. Marketingdoelstellingen formuleren 2. Formuleer een op service
georiënteerde marketingstrategie 3. Bepaal de huidige cultuur
4. Bepaal de overeenstemming tussen de strategie en de cultuur
5. Pas de cultuur aan met de nadruk op de klant: interne marketing, externe marketing en interactieve marketing Activiteiten buiten de eigen organisatie 6. Implementeer de marketingstrategie
7. Vestig een sociale band met de klant 8. Voeg waarde toe aan de relatie
Resultaten • Klanttevredenheid
• Betrokkenheid • Lange termijn relatie
Figuur 2.5: stappen voor het opbouwen van een B+B relatie (gebaseerd op: Cann, 1998)
De stappen zullen nu besproken worden.
Stap 1 tot en met 3: doelstellingen, strategie en cultuur
Het opbouwen van een relatie op een business-to-business markt begint met het formuleren van de doelstellingen en de strategie van de organisatie. Aangezien deze activiteiten standaardprocedures zijn voor elke organisatie wordt hier verder niet op ingegaan. De volgende stap is echter geen standaardprocedure. Er moet worden onderzocht wat de huidige cultuur binnen de organisatie is. Deze dient klantgericht te zijn, dus er moet worden gekeken of dit ook daadwerkelijk het geval is.
Stap 4: bepaal de overeenstemming tussen de strategie en de cultuur
De strategie van een organisatie moet in overeenstemming zijn met de cultuur in de organisatie. Wanneer dit niet het geval is, kan dit ertoe leiden dat de doelstellingen niet gehaald worden. Tevens kan dit leiden tot minder succes van de organisatie. Er moet een bepaalde synergie zijn tussen de strategie en de cultuur om ervoor te zorgen dat er een goede kwaliteit wordt geleverd. Wanneer er bepaalde beloftes worden gemaakt, dienen deze ook te worden nagekomen. De strategie moet binnen de gehele organisatie goed gecommuniceerd worden, zodat er geen misverstanden kunnen ontstaan. De organisatie moet tevens open en flexibel zijn.
Stap 5: activeer een klantgerichte cultuur
Zoals al eerder gezegd is, dient de cultuur klantgericht te zijn. Iedereen binnen de organisatie dient aangemoedigd te worden de klant centraal te stellen bij het
onderzoeken wat de klant wil. Enkele voorbeelden zijn: marktonderzoek, bezoeken bij de klant en het bijwonen van bijeenkomsten van de klant.
Het doel is namelijk om een lange termijn relatie met de klant op te bouwen. Binnen een op de klant gerichte cultuur dient er aandacht te zijn voor de interne marketing, de externe marketing en de interactieve marketing (Cann, 1998). Interne marketing houdt zich bezig met het intern verspreiden van de strategie. Alsem (2001:401) geeft de volgende definitie van interne marketing: ‘het intern verkopen van het product marketing plan met onder andere een uitstekende communicatie’. Klantgerichtheid kan pas worden gerealiseerd wanneer iedereen in de organisatie zich verbonden voelt met de klant. Alle neuzen binnen de organisatie dienen dezelfde kant op te staan. Beloftes aan de klant zijn makkelijk te maken, maar niet altijd even gemakkelijk na te komen. Er moet geschikt personeel gerekruteerd en getraind worden. Ook moeten er middelen komen om het personeel te ondersteunen en het personeel dient beloond te worden voor het leveren van een goede dienst. Externe marketing is de marketing die gericht is op de klant. Er dienen alleen beloftes gedaan te worden die ook daadwerkelijk nagekomen kunnen worden. Wanneer er namelijk beloftes gedaan worden, krijgt de klant bepaalde verwachtingen. Interactieve marketing is volgens Hoekstra (2001:18): ‘een vorm van marketing met een
specifieke toepassing van marketingtechnieken en –instrumenten, die gericht is op het creëren en onderhouden van structurele, directe relaties tussen aanbieder en afnemers, waarbij gebruik wordt gemaakt van directe (nieuwe) media’. Elke keer wanneer er contact is tussen de leverancier en de klant worden de beloftes getest. Stap 6: het implementeren van de marketing strategie
Wanneer de strategie en de cultuur op elkaar zijn afgestemd, kan de marketing strategie worden geïmplementeerd in de organisatie. Het is nu zaak de klant ervan te overtuigen dat de beloftes worden nagekomen, zodat men kan beginnen aan het opbouwen van de relatie.
Stap 7: vestig een sociale band met de klant
In een business-to-business marketing van diensten situatie is het eerste contact tussen de leverancier en de (potentiële) klant een grote stap in de richting van het verkrijgen van een voordelige relatie voor beide partijen. In het geval van
dienstenmarketing is de persoonlijke interactie een belangrijk criterium voor de klant bij het beoordelen van de tevredenheid over de dienst. Dit bepaald dus ook de toekomst van de relatie. Er moet een band gevestigd worden tussen de
dienstverlener en de klant. Volgens Hoekstra (2001:87) zijn er drie soorten binding, namelijk: financiële binding, sociale binding en structurele binding. Het proces van het vormen van een band begint bij de behoefte van de klant voor een bepaald product. Wanneer de relatie langer duurt, worden de klant en de leverancier
onderling afhankelijk van elkaar. Dit leidt tot toewijding van beide partijen. De relatie is moeilijk te verbreken omdat dit hoge kosten met zich meebrengt (financiële binding). Hierdoor ontstaat er een langdurige relatie.
persoonlijke relatie: ‘een persoonlijke relatie houdt in dat er tussen twee natuurlijke personen een relatie bestaat: zij onderhouden een vriendschapsband’. Het winnen van het vertrouwen van de klant is onmisbaar voor het verkrijgen van duurzame relaties tussen de klant en de leverancier (Bejou et al, 1998; Cann, 1998). Het vestigen van een persoonlijke relatie naast de professionele relatie is hiervoor een meer natuurlijke benadering dan enkel en alleen de relatie op zakelijk gebied. Stap 8: het toevoegen van waarde aan de relatie
De laatste stap is het toevoegen van waarde aan de relatie. Om een nog sterkere band te krijgen tussen de klant en de leverancier, is het leveren van een kwalitatief goed product en het verlenen van goede service niet voldoende. De leverancier moet een extra inspanning verrichten om echt waarde toe te voegen aan de relatie. De beste manier om dit te doen is volgens Cann (1998) het helpen met de implementatie van de dienst (advies) in de organisatie van de klant. Gedurende deze implementatie moet de klant geholpen worden om deze dienst zo goed mogelijk te gebruiken, zodat alle voordelen die behaald kunnen worden ook behaald worden. Hierdoor ontstaat er een echte partnerschap tussen beide partijen.
Wanneer al deze stappen tenslotte op een juiste manier doorlopen zijn, leidt dit proces tot een aantal resultaten. De eerste is het verhogen van de tevredenheid van de klant. Klanttevredenheid is van cruciaal belang bij het verkrijgen van lange termijn relaties met de klant (Cann, 1998). De tevredenheid van de klant over de resultaten uit het verleden draagt bij aan de toewijding (commitment) van de klant. Een
toegewijde klant is niet alleen loyaal, maar verspreidt ook positieve mond-tot-mondreclame (Heskett, 2002).
Lovelock et al (1996:135) geven een aantal voordelen van klanttevredenheid, waaronder: stimuleren van loyaliteit, verhogen mond-tot-mond reclame en creëren van concurrentievoordeel. Wanneer er zowel commitment bij de klant als bij de leverancier is, ligt de nadruk in de relatie op coöperatief gedrag en op het onderhouden van de lange termijn relatie.
Ter afsluiting van deze paragraaf worden er een aantal managementimplicaties voor bedrijven gegeven, voor het opbouwen van lange termijn relaties met klanten (Boles et al, 1996). Deze laten zien dat het opbouwen van een relatie geen simpel proces is.
• Benadruk de ‘life-time’ waarde van de klant
• Verleen product training zodat het personeel voldoende kennis heeft over het productaanbod
• Train het personeel in het gebruiken van secundaire informatie • Verleen gedetailleerde training in vraag/- en luistertechnieken • Benadruk het belang van ethisch gedrag (eerlijkheid)
• Benadruk dat het personeel geen zaken belooft die ze niet kunnen nakomen • Benadruk het belang van een geschikte ‘follow-up’
Figuur 2.6: managementimplicaties opbouwen relaties (gebaseerd op: Boles et al, 1996)
In deze paragraaf is het tot stand komen van relaties tussen de klant en de
gaat over een verdergaande vorm van relatiemarketing op een business-to-business markt, namelijk accountmanagement.
§ 2.4 Accountmanagement
De vorige paragraaf ging over het verkrijgen van lange termijn relaties op een business-to-business markt. Ook accountmanagement is gericht op het verkrijgen van lange termijn relaties met de klant op een business-to-business markt.
Accountmanagement gaat echter nog een stapje verder. Dit blijkt wanneer we kijken naar een aantal definities van accountmanagement. Pardo (1999) geeft de volgende definitie van accountmanagement: ‘key account management is aimed at the biggest and most important of one’s customers and offers special treatment in the fields of marketing, sales and services administration’. Verra (2001:15) geeft de volgende definitie: ‘accountmanagement is de filosofie en de set van instrumenten en technieken die dienen om de relatie met (potentieel) grote klanten te bewaken en door gerichte beïnvloeding te verbeteren en daarmee de omzet en de winst te vergroten.’ Uit deze definities blijkt dat de nadruk binnen accountmanagement ligt op (grote) belangrijke klanten van een onderneming.
Er zijn verschillende redenen waarom bedrijven accountmanagement toepassen. Boles et al (1999) en Kempeners (1999:42) noemen een aantal van deze redenen, namelijk: betere relaties tot stand brengen, één contactpersoon voor de klant, verbeteren van communicatie en verhogen van customization.
Accountmanagement draagt bij aan het verbeteren van relaties met klanten. Ten eerste kunnen er betere relaties tot stand gebracht worden, omdat er door
accountmanagement betere kennis is over de klant. Hierdoor kan men de geleverde dienst op maat maken voor de klant en kan er een concurrentievoordeel behaald worden. Een andere reden voor het invoeren van accountmanagement, is het hebben van één contactpersoon in de organisatie voor de klant. De klant heeft slechts met één persoon binnen de leverancier contact, waardoor er minder communicatieproblemen kunnen ontstaan. Ook dit verbetert de relatie met de desbetreffende klant.
De klanten waar accountmanagement op gericht is, worden vaak ‘(key) accounts’ genoemd. Een definitie van een account wordt gegeven door McDonald (2000:25): 'key accounts are customers in a business-to-business market identified by selling companies as being of strategic importance’. Een account is niet alleen op financieel gebied belangrijk voor een leverancier. De grootte van de klant is dus niet alleen van belang (Pardo, 1999). Hier wordt in het onderdeel accountselectie verder op
ingegaan. Andere benamingen voor een account zijn: ‘major account’, ‘key
customer’, ‘key client’ of ‘national account’. In dit onderzoek gebruiken we echter de term account.
Figuur 2.7: indeling accounts (bron: Verra, 2001:17)
Zoals is te zien, verdeelt deze indeling de klanten van een organisatie in drie soorten, namelijk: A-accounts, B-accounts en C-accounts.
Verra (2001:16) geeft vervolgens een aantal verschillende vormen van accountmanagement. Deze zijn de volgende:
• Regionaal accountmanagement • Nationaal accountmanagement • Internationaal accountmanagement
Uit de definitie die geformuleerd is aan het begin van dit onderzoek blijkt dat alleen regionaal accountmanagement een optie is binnen dit onderzoek. Regionaal
accountmanagement is van toepassing op grotere accounts die zich binnen de regio van de regionaal accountmanager bevinden en geen vertakkingen hebben buiten deze regio. De geselecteerde accounts worden benaderd met accountmanagement en de overige klanten kunnen worden benaderd met de traditionele aanpak
(bijvoorbeeld een vertegenwoordigerssysteem). Er zijn verschillen tussen de
traditionele aanpak en de aanpak met accountmanagement (Verra 2001:103). In de onderstaande tabel zijn deze verschillen gegeven.
A-accounts
B-accounts
Traditionele aanpak Aanpak met accountmanagement
• Beheert alle klanten in zijn rayon • Beheert alleen de hem toegewezen klanten
• Nadruk op korte termijn verkoopresultaat
• Nadruk op realisatie lange termijn doelstellingen teneinde op termijn te komen tot grote transacties
• Verkoper is tevens productspecialist • Accountmanager is niet tevens de productspecialist
• Vertegenwoordiger werkt planmatig ten aanzien van zijn routeplanning, niet ten aanzien van
accountontwikkeling
• Accountmanager werkt niet planmatig ten aanzien van routeplanning maar wel ten aanzien van
accountontwikkeling • Vertegenwoordiger legt per dag
tussen twee en vier bezoeken af
• Accountmanager legt beduidend minder bezoeken af dan een vertegenwoordiger en de bezoeken hebben een meer strategisch karakter • Vertegenwoordiger werkt
voornamelijk ‘buiten’
• Accountmanager werkt ook tamelijk veel ‘binnen’
• Vertegenwoordiger werkt meestal op inkoopniveau
• Accountmanager werkt meestal in de hogere regionen van de
klantorganisatie
Figuur 2.8: traditionele aanpak vs. aanpak met accountmanagement (bron: Verra, 2001:103)
§ 2.5 Operationele proces van accountmanagement
Zoals duidelijk is geworden, is accountmanagement er op gericht om lange termijn relaties met de geselecteerde klanten te verkrijgen. Succesvol accountmanagement bestaat volgens Ojasalo (2001) uit een viertal deelprocessen, namelijk:
1. Het identificeren van belangrijke accounts. 2. Het analyseren van belangrijke accounts.
3. Het selecteren van geschikte strategieën voor de belangrijke accounts.
4. Het ontwikkelen van bekwaamheden op operationeel niveau voor het opbouwen, uitbreiden en onderhouden van lange termijn relaties met de belangrijke
accounts.
Ook McDonald (2000:247) geeft een aantal deelprocessen waaruit
accountmanagement bestaat. Volgens McDonald bestaan de deelprocessen van accountmanagement uit twee onderdelen. Ten eerste zijn er een aantal processen voor het opzetten en het ontwerpen van accountmanagement, namelijk:
• Accountselectie • Accountanalyse
• Processen voor het bepalen van de organisatiestructuur • Werving, toewijzing en ontwikkeling van accountmanagers Ten tweede zijn er een aantal processen voor de implementatie van accountmanagement, namelijk:
• Operationele processen
• Communicatieprocessen (communicatie)
• Processen voor het monitoren van de prestaties (evaluatie)
Wanneer de visies van Ojasalo en McDonald worden vergeleken, is te zien dat deze visies redelijk overeenkomen met elkaar. De basisprocessen van accountselectie, accountanalyse en de bepaling van de organisatiestructuur zijn in beide visies te vinden. De visie van McDonald is echter het meest compleet. Bovendien is deze visie overzichtelijk weergegeven in een afbeelding, waardoor de processen duidelijk zichtbaar zijn. Daarom wordt voor dit onderzoek de visie van McDonald gebruikt voor het geven van een leidraad voor accountmanagement. De onderstaande afbeelding geeft de processen van McDonald weer.
Figuur 2.9: processen accountmanagement (bron: McDonald, 2000:247) De bovenstaande processen worden nu één voor één behandeld.
§ 2.5.1 Accountselectie
De eerste stap voor succesvol accountmanagement is het identificeren van belangrijke accounts voor de organisatie. Daarbij kan de volgende vraag gesteld worden: ‘welke (potentiële) klanten zijn nu of in de toekomst van strategisch belang voor de organisatie?’ De bedoeling van deze segmentatie is te kijken voor welke klanten de meeste inspanning geleverd dient te worden. Het is noodzakelijk eerst te kijken naar de criteria die worden gebruikt om de accounts te selecteren. Ojasalo (2001) noemt een aantal van deze criteria. Ojasalo noemt bijvoorbeeld de
verkoopvolume en de winstgevendheid van de klant voor de leverancier. Boles et al (1999) gaan hier echter verder op in. Boles et al geven drie soorten criteria voor de selectie van een account. In de volgende tabel staan deze gegeven.
Klant criteria Leverancier criteria (intern)
Competitieve criteria • Omvang van zaken
• Winstgevendheid • Kosten voor bedienen • Locatie • Belangrijkheid en zichtbaarheid van de account • Ontwerp van distributiekanaal • Beschikbaarheid van middelen • Issues omtrent verkoopteam • Andere organisatorische issues
• Sterkte van de relatie • Competitieve voordelen • Transactie/- versus
‘switching’ kosten • Positie in de industrie
Figuur 2.10: criteria klantselectie (bron: Boles et al, 1999)
Een goede selectie van de accounts is een belangrijk punt van aandacht. Wanneer er verkeerde accounts worden geselecteerd, kan dit een knelpunt vormen voor succesvol accountmanagement. Wanneer een klant account wordt, weet hij dat hij belangrijk is voor zijn leverancier. Hij kan hier misbruik van maken. Het is daarom van belang om tijdens de selectie van de accounts aandacht te besteden aan de potentiële machtspositie van beide partijen (Kempeners, 1999:32). Ook moet worden gekeken of de klant wel geïnteresseerd is om account te worden. Niet elke klant zal namelijk geïnteresseerd zijn in de status van account. Pardo (1997) onderscheidt drie niveaus van interesse van de klant, namelijk de ‘disenchanted’
(accountmanagement is een onnodige maatregel), de ‘interested’
(accountmanagement is een inspanning, maar toch onvoldoende) en de ‘enthusiasts’ (accountmanagement is een verbetering).
Accounts zijn dus niet alleen klanten waar de organisatie graag een relatie mee wil hebben, maar het zijn ook klanten die een relatie wensen te hebben met de
organisatie (Dingena, 2000:13). Tevens zegt Kempeners (1999:32) dat door accountmanagement verwachtingen worden gewekt bij accounts. Deze
verwachtingen moeten dus ook nagekomen worden, om de relatie niet in gevaar te brengen. Ten slotte moet nog gezegd worden dat de selectie van accounts moet plaatsvinden op vooraf vastgestelde criteria, die duidelijk en helder zijn omschreven.
§ 2.5.2 Accountanalyse
Analyse van:
1. Visie en strategie account 2. Organisatiestructuur account 3. Locaties account
4. Sterktes en zwaktes van concurrenten accounts 5. Situatie van account op eigen afzetmarkten 6. Aanwezige infrastructuur
7. ‘Decision making unit’ (DMU) 8. Intern netwerk
9. Communicatiematrix 10. Trends en ontwikkelingen 11. Meten klanttevredenheid 12. SWOT analyse
Figuur 2.11: activiteiten voor analyse (gebaseerd op: Verra, 2001:29) De huidige en de verwachte commitment van de account in de relatie is erg belangrijk. Door een goede commitment van beide partijen kan er een langdurige relatie tot stand komen. Ojasalo (2002) noemt een aantal definities van commitment. Één van deze definities is de volgende: ‘commitment entails a desire to develop a stable relationship, willingness to make short-term sacrifices to maintain the relationship and a confidence in the stability of the relationship’. Wanneer beide partijen zich dus houden aan deze definitie van commitment, is het mogelijk een stabiele langdurige relatie op te bouwen. De commitment van de klant wordt
beïnvloed door een aantal factoren. Deze worden door Ojasalo (2002) genoemd en zijn opgesomd in de volgende tabel.
• Vertrouwen
• Tevredenheid en de relatievoordelen
• Investeringen en aanpassingen in de relatie • Het delen van informatie
• Persoonlijke relaties tussen individuen • Consistentheid van interactie
• Contractuele voorwaarden • Conflicten
• De bereidheid om korte termijn opofferingen te maken • Gedeelde waarden
Figuur 2.12: factoren die commitment beïnvloeden (gebaseerd op: Ojasalo, 2002) Het managen van de commitment is één van de belangrijkste aspecten van accountmanagement. Klantretentie (het behouden van de klant) en lange termijn relaties zijn immers gebaseerd op deze commitment. Voor elke van de factoren uit de bovenstaande tabel geeft Ojasalo (2002) een aantal toepassingen die de commitment van de klant kunnen verhogen. Deze zijn vermeld in bijlage D.
Dit wat betreft de analyse van de geselecteerde accounts. In de volgende paragraaf wordt verder gegaan met het bepalen van de organisatiestructuur voor
§ 2.5.3 Inrichting organisatiestructuur
De derde stap voor succesvol accountmanagement is het bepalen van de organisatiestructuur. Kempeners (1999:58) geeft een aantal elementen in de
inrichting van de organisatiestructuur. In de onderstaande tabel zijn deze elementen weergegeven. Na deze tabel zullen deze elementen kort besproken worden.
Positie van accountmanagementsysteem in organisatie: 1. Accountmanagementsysteem geïntegreerd en/ of separaat
2. Hoogste niveau van accountmanagementsysteem in organisatie (indien geïntegreerd): business unit, divisie en/ of corporate
accountmanagementsysteem
Positie van accountmanagers in accountmanagementsysteem:
3. Accountmanagers geïntegreerd in verkoop en/ of vertegenwoordigen nieuw niveau in organisatie
Niveaus van accountmanagers in accountmanagementsysteem: 4. Accountmanagers op één niveau of op meerdere niveaus 5. Aantal accountmanagers per niveau
6. Aantal accounts per accountmanager Indeling accountmanagers:
8. Accountmanagers worden wel ingedeeld of niet ingedeeld
9. Accountmanagers worden ingedeeld naar industrie en/ of geografie (indien ingedeeld)
Accountteams:
10. Accountmanagers maken deel uit van accountteam en/ of er is geen accountteam
11. Functies die in accountteams participeren
12. Participatie van personen in accountteam: fulltime en/ of parttime 13. Hiërarchische verhoudingen: accountteamleden rapporteren aan accountmanagers en/ of aan andere managers
14. Hiërarchische verhoudingen (indien rapportage): accountteamleden rapporteren aan één of meerdere accountmanagers
15. Locatie accountteams: accountteams worden dicht bij het hoofdkantoor van de account geplaatst en/ of in eigen hoofdkantoor geplaatst
Figuur 2.13: elementen organisatiestructuur (bron: Kempeners, 1999:58) 1. Positie van accountmanagementsysteem in organisatie:
Hier gaat het in de eerste plaats om de vraag of het accountmanagementsysteem geïntegreerd in de onderneming wordt of los daarvan in de vorm van een
accountdivisie. Een accountdivisie is een aparte, complete unit voor één of enkele accounts. Het kan worden toegepast indien:
• Accounts zeer groot zijn
