§ 4.3 Aanbevelingen
Om accountmanagement tot een succes te maken binnen Syntens, dient er een verschuiving te komen van een transactiegerichte cultuur naar een marktgerichte cultuur. De klant moet centraal komen te staan binnen de organisatie. De korte termijn oriëntatie dient dus vervangen te worden door een lange termijn oriëntatie. Er zullen in plaats van kwantitatieve doelstellingen (het aantal adviezen) nu kwalitatieve doelstellingen (klanttevredenheid, kwaliteit en het onderhouden van relaties)
geformuleerd moeten worden. De adviseurs moeten dus niet langer beoordeeld worden op het behalen van de gestelde targets, maar bijvoorbeeld op het onderhouden van duurzame relaties met klanten, de klanttevredenheid en de kwaliteit van de adviesbrieven. Ook de beloning van de adviseurs moet afhangen van deze kwalitatieve doelstellingen. Gedacht kan bijvoorbeeld worden aan een systeem van bonussen waarbij de adviseur vanuit het management een aantal kwalitatieve doelstellingen krijgt opgedragen ten aanzien van zijn accounts. De mate waarin deze doelstellingen worden gerealiseerd, is bepalend voor de hoogte van zijn bonus. Op deze manier kan tevens een bijdrage worden geleverd aan de nakoming van afspraken met de klant. Afspraken en beloftes dienen altijd nagekomen te worden.
De samenwerking binnen Syntens Leeuwarden dient verbeterd te worden. De adviseurs moeten niet lager werkzaam zijn als een verzameling van solisten, maar als een team. Zo dienen alle neuzen in dezelfde richting te staan en moet men bereid zijn elkaar te helpen waar dit nodig is. Er moet een eenduidig beleid zijn en iedereen moet volgens vaste procedures werken. Kennis en opgedane ervaringen dienen gedeeld te worden met de rest van het team. Op deze manier kan men leren van elkaar en kan het team als geheel sterker worden. Ook de communicatie binnen het team moet verbeterd worden. Dit geldt ook voor de communicatie vanuit het
management. Elk personeelslid in de organisatie van de leverancier moet weten wie de accounts zijn en hoe deze behandeld dienen te worden. Iedereen binnen het team moet op de hoogte zijn van actuele zaken. Het teamoverleg dient daarom niet maandelijks, maar wekelijks plaats te vinden. Ook dienen er over bepaalde
belangrijke zaken, die spelen binnen de organisatie, bijeenkomsten plaats te vinden waar het personeel wordt ingelicht over deze zaken. Er dient tevens een motivatie te komen om als team te werken. Een oplossing hiervoor is het opstellen van
groepsdoelstellingen in plaats van individuele doelstellingen. Op deze manier wordt het personeel gedwongen om beter als team te fungeren. Men is als groep
verantwoordelijk en niet enkel als individu.
Alle informatie die is verkregen bij de klant dient goed bewaard te worden, zodat deze informatie altijd en voor alle betrokkenen toegankelijk is. Het Syntens
relatiebeheerssysteem (RBS) dient daarom goed gebruikt te worden. Er moet beter met het systeem worden omgegaan. Alle gegevens moeten volledig ingevoerd worden, zodat de gegevens altijd bruikbaar en vindbaar zijn. Er dient tevens gekeken te worden naar de mogelijkheden van het systeem. Het systeem moet door iedereen op dezelfde manier gebruikt worden. Er dient daarom een eenduidige manier te komen om de gegevens in te voeren. Het verdient aanbeveling trainingen te starten die het personeel wegwijs maken met het systeem. Tevens moet door de gehele organisatie worden gecommuniceerd dat de gegevens over de klant van enorme waarde zijn voor Syntens Leeuwarden.
Accountmanagers dienen intern geselecteerd te worden. De adviseurs binnen Syntens Leeuwarden zijn bekend met de eigen organisatie en de klanten. De
adviseurs komen veel in aanraking met de klanten, waardoor zij reeds over
waardevolle informatie beschikken. De adviseurs moeten wel getraind worden om te fungeren als accountmanager. Een accountmanager moet een boegbeeld, een spreekbuis en een onderhandelaar voor de organisatie zijn. Het is de taak van de accountmanager om een lange termijn relatie op te bouwen met de klant. De accountmanager dient over verschillende vaardigheden en eigenschappen te bezitten. De adviseurs moeten bijvoorbeeld getraind worden op communicatieve vaardigheden en analytische vaardigheden. Tevens moeten de accountmanagers over relevante kennis van accountmanagement beschikken. Ook om deze kennis te bemachtigen dienen trainingen te worden gehouden binnen Syntens. De
accountmanager dient niet op kwantitatieve doelstellingen, maar op kwalitatieve doelstellingen te worden beoordeeld. Ook de beloning van de accountmanager moet afhangen van deze kwalitatieve doelstellingen. Dit is hierboven reeds eerder
besproken. Bij de verdeling van de klanten over de verschillende adviseurs moet er op gelet worden dat er geen strijd ontstaat tussen de adviseurs om bepaalde klanten. Accountmanagement dient geïntegreerd te worden in de onderneming. Aangezien dit onderzoek enkel is gericht op Syntens Leeuwarden, is er sprake van
accountmanagement op decentraal niveau. Accountmanagers moeten op een hoger niveau dan het verkoopniveau werkzaam zijn. Op deze manier krijgt de
accountmanager meer bevoegdheden, verantwoordelijkheden en status. Bij een verkoopniveau ligt de nadruk op transacties en de nadruk dient juist te liggen op kwalitatieve aspecten. De doelgroep van Syntens bestaat uit organisaties uit het midden- en kleinbedrijf. De klanten zijn dus niet van grote omvang en zijn hierdoor geen complexe accounts. Er moet binnen Syntens regionaal accountmanagement worden toegepast. Syntens Leeuwarden is namelijk alleen werkzaam in de provincie Friesland. De regionale accountmanager is gemiddeld verantwoordelijk voor tien of twintig regionale klanten. De accountmanagers kunnen vervolgens naar bedrijfstak of naar geografie worden ingedeeld. De adviseurs werken samen met het secretariaat als een team. Binnen regionaal accountmanagement is een accountteam betrekkelijk simpel van opbouw. Gedacht kan bijvoorbeeld worden aan het secretariaat die de rol van binnendienst op zich neemt.
De aandacht dient binnen Syntens te liggen op klanten die willen en kunnen innoveren. Dit zijn de belangrijkste klanten voor Syntens Leeuwarden. Er dient dus een segmentatie te worden gedaan van de klanten van Syntens.
Accountmanagement dient alleen te worden toegepast op die klanten waarvoor accountmanagement succesvol kan zijn. Het toepassen van accountmanagement op de verkeerde klanten is een kostbare verspilling van tijd, geld en energie. Van de klanten die geschikt zijn voor accountmanagement dient vervolgens een analyse gemaakt te worden. Syntens moet alles te weten komen over de geïdentificeerde accounts. Wanneer alle informatie over de betreffende klanten beschikbaar is, dient er per klant een strategie te worden geformuleerd over de aanpak van de klant. elke klant is anders en vereist daarom ook een verschillende manier van aanpak. Van elke klant dient een accountplan te worden opgesteld waarin alle kennis over de account is opgeslagen. Het opstellen van accountplannen kost veel tijd en energie. Hier moet goed rekening mee worden gehouden. Het relatiebeheerssysteem dient hier wederom een belangrijke rol in te spelen. Gezegd wordt nogmaals dat de informatie over de klant van erg veel waarde is.
De invoering van accountmanagement binnen Syntens Leeuwarden dient in eerste instantie te gebeuren aan de hand van de ‘proeftuin’ methode. Accountmanagement wordt hierbij gesimuleerd in een deel van de organisatie. Deze methode werkt het
beste, omdat er nog weinig kennis is over accountmanagement binnen Syntens. De invoering gebeurt dus aan de hand van een aantal fasen. Door dit experiment kan er kennis en ervaring worden opgedaan. Tevens draagt deze wijze van invoering bij aan het op één lijn krijgen van het personeel van Syntens. Dit is namelijk nog niet het geval binnen Syntens Leeuwarden. Accountmanagement dient niet te snel ingevoerd te worden. Er bestaat dan het risico dat de invoering niet succesvol verloopt.
Wanneer het model ingevoerd is, dient er tenslotte een continue evaluatie te zijn. Een goede evaluatie is van belang voor het beheersen van accountmanagement. De evaluatie kan bijvoorbeeld uitgevoerd worden door een evaluatiegroep. Deze kan bestaan uit bijvoorbeeld accountmanagers, accountteamleden of andere
functionarissen binnen Syntens Leeuwarden. Tevens dient er bij de evaluatie gesproken te worden met de verschillende klanten. Het is belangrijk om ook de ervaringen van de klant onder de aandacht te brengen. Door de evaluatie kunnen sterke en zwakke punten gevonden worden, die tenslotte verbeterd moeten worden. Wanneer de bovenstaande aanbevelingen goed worden opgevolgd, zal dit bijdragen aan een succesvolle invoering van accountmanagement binnen Syntens
Leeuwarden. Dit alles met het oog op het verkrijgen van duurzame relaties tussen Syntens Leeuwarden en haar klanten.
Literatuurlijst
Alsem, K.J. (2001), Strategische marketingplanning, Wolters-Noordhoff, Groningen Bejou, D. et al (1998), "Trust, ethics and relationship satisfaction", International Journal of Bank Marketing, vol. 16, no. 4, pp. 170-175
Biemans, W.G. (2000), Business Marketing Management, Wolters-Noordhoff, Groningen
Boles, J.S. (1996), "What national account decision makers would tell salespeople about building relationships", Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 11, no. 2, pp. 6-19
Boles, J.S. et al (1999), "The selection and organization of national accounts: a north American perspective", Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 14, no. 4, pp. 264-275
Cann, C.W. (1998), "Eight steps to building a business-to-business relationship", Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 13, no. 4/5, pp. 393-405
De Vries, W. et al (2001), "Dienstenmarketing management", Wolters-Noordhoff BV, Groningen
Dingena, M. (2000), Checklist accountplanning, Samsom, Alphen aan den Rijn Heskett, J.L. (2002), "Beyond customer loyalty", Managing Service Quality, vol.12, no. 6, pp. 355-357
Hoekstra, J.C. (2001), Direct Marketing, Wolters-Noordhoff, Groningen
Kempeners, M.A. (1999), Ontwerp van accountmanagement systemen, Technische Universiteit, Eindhoven
Kempeners, M.A. en Van der Hart, H.W. (1999), "Designing account management organizations", Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 14, no. 4, pp. 310-327 Lovelock, C.H. (1999), Services Marketing: A European Perspective, Prentice Hall Inc.
Maathuis, G.S.D. (1995), Adviesprocessen en advieskwaliteit, Eburon, Delft
Maister, D.H. (1993), Managing the professional service firm, The Free Press, New York
Maister, D.H. (1999), "Key Account Management", The CPA Journal, Maart, pp. 62-64
Martin, C.L. (1999), "The history, evolution and principles of services marketing: poised for the new millennium", Marketing Intelligence & Planning, vol.17, no. 7, pp. 324-328
McDonald, M. (1997), "Key account management: Theory, practice and challenges", Journal of Marketing Management, vol. 13, pp. 737-757
McDonald, M. (2000), "Key account management- A domain review", The Marketing Review, vol. 1, pp. 15-34
McDonald, M. (2000), Key customers: how to manage them profitably, Butterworth-Heinemann, Oxford
McLachlin, R. (2000), "Service quality in consulting: what is engagement succes?", Managing Service Quality, vol. 10, no.3, pp. 141-150
Millman, T. en Wilson, K. (1995), "From key account selling to key account
management", Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, vol. 1, no. 1, pp. 9-21
Millman, T. en Wilson, K. (1996), "Developing key account management
competences", Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, vol. 2, no. 2, pp. 7-22
Millman, T. en Wilson, K. (1999), "Processual issues in key account management: underpinning the customer-facing organisation", Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 14, no. 4, pp. 328-337
Nathans, H. (1994), Adviseren als tweede beroep: resultaat bereiken als adviseur, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer
Nederhoed, P. (2000), Helder rapporteren, Bohn Stafleu van Loghum, Houten Ojasalo, J. (2001), "Key account management at company and individual levels in business-to- business relationships", Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 16, no. 3, pp. 199-218
Ojasalo, J. (2002), "Customer commitment in key account management", The Marketing Review, vol. 2, pp. 301-318
Pardo, C. (1999), "Key account management in the business-to-business field: a French overview", Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 14, no. 4, pp. 276-290
Scherjon, D.P. (1998), Handboek: ondernemers en adviseurs in het MKB, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer
Stumpf, S.A. en Longman, R.A. (2000), "The ultimate consultant: building long-term, exceptional value client relationships", Career Development International, vol.5 (Maart), pp. 124-134
Verra, G.J. (1994), Accountmanagement: filosofie, instrumenten en implementatie, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer
Verra, G.J. (1998), Accountmanagement in de praktijk, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer
Verschuren, P.J.M. (1997), "Ontwerpgericht onderzoek: een methodologische bezinning", Bedrijfskunde, jaargang 69, no. 3, pp. 82-89
Verschuren, P.J.M. (2000), Het ontwerpen van een onderzoek, Uitgeverij Lemma BV, Utrecht
Bijlage A: uitleg interview
Geachte adviseur/ secretarieel medewerker,
Zoals u wellicht weet, ben ik bezig met een afstudeeropdracht over
accountmanagement binnen Syntens Leeuwarden. Deze opdracht is in het kader van mijn opleiding marketing management aan de Rijksuniversiteit in Groningen. Voor het onderzoek dat verricht wordt, is het noodzakelijk het personeel van Syntens Leeuwarden te interviewen. Zowel de adviseurs als de medewerkers van het secretariaat zullen worden geïnterviewd.
Accountmanagement is een onderwerp wat de laatste periode steeds vaker de aandacht krijgt binnen Syntens. Het doel van dit onderzoek is de volgende: ‘het doen van aanbevelingen omtrent de invoering van accountmanagement voor Syntens Leeuwarden, die bijdraagt aan het tot stand brengen van duurzame relaties tussen Syntens Leeuwarden en haar accounts’. De vragen zijn gericht op de invoering van accountmanagement binnen Syntens Leeuwarden.
Het interview met de adviseurs zal ongeveer één uur duren. Voor het interview met de personen van het secretariaat bedraagt de tijdsduur per interview ongeveer een half uur.
De gegevens van het interview zullen vertrouwelijk worden behandeld. De interviews zullen daarom volledig anoniem zijn. Van het interview wordt een verslag gemaakt, die aan u wordt teruggegeven voor controle. Op deze manier kunt u controleren of de antwoorden die u heeft gegeven juist en volledig zijn.
Na het ontvangen van deze e-mail wordt er een uitnodiging verstuurd naar u. Mocht u op deze betreffende datum of dit tijdstip niet kunnen, dan wordt u gevraagd een datum te zoeken waarop u wel beschikbaar bent.
Mocht u nog vragen hebben over het interview dan kunt u deze altijd stellen. Met vriendelijke groet,
Bijlage B: vragenlijst voor interview met adviseurs
1. Hoe kunt u in het kort Syntens Leeuwarden als organisatie beschrijven? 2. Hoe kunt u het beste de cultuur van Syntens Leeuwarden omschrijven?
3. Wat kunt u zeggen over de onderlinge verhoudingen tussen het personeel van Syntens Leeuwarden?
4. Hoe vindt u de communicatie binnen Syntens Leeuwarden? 5. Wat vindt u van het relatiebeheerssysteem?
6. Wat stelt u centraal binnen uw werkzaamheden?
7. In hoeverre is Syntens Leeuwarden flexibel op het gebied van veranderende behoeftes van de klant?
8. Hoe kunt u uw relatie met de klant het beste omschrijven? 9. Hoe is de informatie-uitwisseling tussen u en uw klanten? 10. Hoe belangrijk vindt u het vertrouwen tussen u en uw klant? 11. Wat verstaat u onder accountmanagement?
12. Wat zijn belangrijke klanten voor Syntens en hoe kunnen deze worden geïdentificeerd?
13. Zijn er volgens u reeds succesfactoren voor accountmanagement aanwezig, zo ja welke?
14. Welke knelpunten verwacht u bij het invoeren van accountmanagement binnen Syntens Leeuwarden?
15. Hoe zou accountmanagement volgens u moeten worden ingericht binnen Syntens Leeuwarden?
Bijlage C: vragenlijst voor secretariaat
1. Kunt u in het kort Syntens Leeuwarden als organisatie beschrijven? 2. Hoe kunt u het beste de cultuur van Syntens Leeuwarden omschrijven?
3. Wat kunt u zeggen over de onderlinge verhoudingen tussen het personeel van Syntens Leeuwarden?
4. Hoe vindt u de communicatie binnen Syntens Leeuwarden? 5. Wat vindt u van het relatiebeheerssysteem?
6. Heeft u nog op/- of aanmerkingen over dit interview?
Bijlage D: toepassingen commitment
1. Vertrouwen:
• Analyseer de bronnen van de onzekerheid van de account, zowel bij het selecteren van een leverancier, het gebruiken van de dienst en na de consumptie.
• Identificeer echte en denkbeeldige bronnen van onzekerheid.
• In het geval van echte bronnen van onzekerheid moet de aandacht liggen op het verbeteren van de kwaliteit van de dienst.
• In het geval van denkbeeldige bronnen van onzekerheid moet de aandacht liggen op het investeren in communicatie. Bijvoorbeeld door het vertellen van enkele succesverhalen.
2. Tevredenheid en relatievoordelen:
• Zoek uit wat de speciale wensen, zowel op organisatorisch als op individueel niveau, van de account zijn.
• Pas de dienst aan, aan de speciale wensen van de account. • Bied extra voordelen aan, aan de account wanneer dit mogelijk is.
• Manage nieuwe en ervaren klanten verschillend en houd er rekening mee dat nieuwe klanten op een gegeven moment ook ervaren worden.
• Voldoe aan de verwachtingen en de beloftes 3. Investeringen en aanpassingen in de relatie: • Analyseer de basiskenmerken van de account
• Probeer er achter te komen op de huidige processen van de account verbeterd kunnen worden door meer te investeren in de relatie.
• Wees pro-actief i.p.v. reactief en analyseer de onontdekte en onvolbrachte wensen van de account die het waard zijn om meer te investeren in de relatie. • Wees bereid om ook in de eigen organisatie en processen te investeren.
• Bied de klant assistentie, informatie en samenwerking wanneer zij investeringen doen.
4. Delen van informatie:
• Analyseer welke personen in beide organisaties informatie nodig hebben en tevens welke informatie ze nodig hebben.
• Verhoog het contact tussen de klant en de leverancier en moedig personen aan om onderling direct te communiceren en niet via een derde persoon.
• Houd rekening met de veranderende behoeftes voor informatie gedurende de tijd. • Laat de account weten dat alle informatie die wordt gedeeld uiterst vertrouwelijk
behandeld wordt.
• Zoek naar mogelijkheden om informatietechnologie te gebruiken bij het delen van informatie.
• Identificeer de belangrijkste personen in de organisatie van de account die de macht hebben de relatie te continueren of te beëindigen.
• Pas de sociale interactiestijl aan op de door deze personen meest gewaardeerde stijl.
• Creëer ook informele sociale contacten, waardoor een vriendschap kan ontstaan. 6. Consistentheid van interactie:
• Zoek uit welke interactie procedures worden gewaardeerd door de account en standaardiseer deze procedures.
• Zorg ervoor dat alle individuen die contact hebben met de account op de hoogte zijn van deze procedures.
7. Contractuele voorwaarden:
• Onthoud dat geschreven contracten geen doelen zijn, maar middelen.
• Laat flexibiliteit zien bij het bespreken van de contracten, vooral als de continuatie van de relatie op het spel staat.
8. Conflicten:
• Verhoog de communicatie en identificeer de redenen voor het conflict.
• Verschuif de aandacht van twistende personen naar de conflicterende kwesties, zodat het niet persoonlijk wordt.
• Leg de nadruk op gemeenschappelijke behoeftes en doelen, zodat er een win-win situatie in plaats van een win-win-lose situatie ontstaat. Volgens Nijssen
(1997:137) verzekert het bereiken van een win-win situatie de continuïteit van de relatie.
• Beschuldig niet elkaar, maar beschuldig een algemene vijand. 9. Bereidheid om korte termijn opofferingen te maken:
• Beoordeel de totale positieve cashflow die in de toekomst van de klant afkomstig is.
• Beoordeel ook de waarde van de andere voordelen die door de relatie tot stand komen.
• Vergelijk de korte termijn opofferingen met de bovenstaande factoren en kijk of de opofferingen nut hebben.
10. Gedeelde waarden:
• Identificeer verschillen tussen de eigen waarden en cultuur en die van de account.
Verschillen tussen waarden en cultuur zijn vaak gebieden waar problemen kunnen ontstaan. Bekijk dit van tevoren en houd er rekening mee.
Bijlage E: kenmerken fasen accountmanagement
1. ‘Exploratory’ (‘pre’) accountmanagement: • Klant moet zich kwalificeren als account • Beide partijen zijn aan het verkennen • Reputatie is erg belangrijk
• Leverancier moet geduldig zijn en bereid zijn te investeren. 2. ‘Basic’ (‘early’) accountmanagement
• Transactiegericht • Makkelijk te verlaten • Weinig delen van informatie • Reactief
• Alleen een zakelijke relatie
3. ‘Cooperative’ (‘mid’) accountmanagement • Leverancier voegt waarde toe aan de relatie • Weinig vertrouwen
• Weinig bezoek bij de klant • Weinig delen van informatie
4. ‘Interdependent’ (‘partnership’) accountmanagement • Verlaten is moeilijker
• Hoog niveau van informatie uitwisseling • Bereid om te investeren in relatie • Betere kennis over de klant • Sociale relaties ontwikkelen • Ontwikkeling van vertrouwen
5. ‘Integrated’ (‘synergistic’) accountmanagement • Echte partnerschap
• Open delen van informatie
• Wederzijds vertrouwen op elk niveau • Geen opportunistisch gedrag
• Gezamenlijke lange termijn planning
6. ‘Disintegrating’ (‘uncoupling’) accountmanagement • Verandering in personeel
• Gebrek aan vaardigheden van accountmanager • Breuk in vertrouwen
• Veranderende marktposities
Bijlage F: aandachtspunten evaluatie accountmanagement
Accountselectie:
• Voldoen de opgestelde criteria voor accountselectie?
• Voldoen de huidige accounts nog aan criteria voor accountselectie? • Zijn er andere klanten die voldoen aan criteria voor accountselectie? Accountplanning:
• Worden er accountplannen opgesteld? • Voldoen de accountplannen?
• Worden accountplannen als leidraad en evaluatie-instrument gebruikt? • Voldoet de frequentie waarmee accountplannen worden opgesteld? Argumenten om accountmanagementsysteem in te voeren:
• Zijn argumenten en doelstellingen die zijn geformuleerd voor invoering bereikt of worden