In het vorige hoofdstuk zijn de resultaten beschreven van het literatuuronderzoek. In dit hoofdstuk worden de resultaten beschreven van het onderzoek wat binnen Syntens Leeuwarden heeft plaatsgevonden. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van diepte interviews met het personeel van Syntens. Er zijn acht adviseurs
ondervraagd (n=8) en drie medewerkers van het secretariaat (n=3). Hoe het
onderzoek verder heeft plaatsgevonden, is reeds vermeld in paragraaf 1.5 over het onderzoeksmateriaal.
Van de verschillende interviews zijn de resultaten verzameld en samengevoegd om de benodigde informatie overzichtelijk te krijgen en uiteindelijk te komen tot de conclusies en aanbevelingen over accountmanagement voor Syntens Leeuwarden. Paragraaf 3.1 staat om te beginnen in het teken van Syntens als organisatie. Er wordt enige algemene informatie over Syntens gegeven om een beter beeld te krijgen van dit bedrijf. Tevens wordt ingegaan op de verschillende producten en de werkwijze van Syntens. Hierna wordt in paragraaf 3.2 ingegaan op het beeld wat de ondervraagden hebben over accountmanagement. Paragraaf 3.3 gaat dieper in op de succesfactoren voor accountmanagement die al of niet aanwezig zijn binnen Syntens Leeuwarden. Tenslotte wordt in paragraaf 3.4 aandacht geschonken aan de knelpunten voor accountmanagement die al of niet aanwezig zijn binnen Syntens Leeuwarden.
§ 3.2 Syntens
Syntens is in 1998 ontstaan uit een fusie van het Innovatie Centra Netwerk Nederland en het Instituut voor het Midden en Kleinbedrijf. Syntens is een
innovatienetwerk voor ondernemers. Ze stimuleert en begeleidt ondernemers in het midden/- en kleinbedrijf (MKB) via tal van projecten bij innovatie in de meest brede zin van het woord. Syntens levert expertise op het gebied van Nieuw
Ondernemerschap, Informatie & Communicatietechnologie, Product & Procesontwikkeling, Personeel & Organisatie, Samenwerken en Marketing &
Strategie. Syntens werkt in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken (EZ) dat hiermee het vernieuwend vermogen en daarmee de concurrentiepositie van het MKB in Nederland wil stimuleren. Daardoor kan Syntens onafhankelijk werken en bestaan er voor ondernemers geen financiële drempels. Tot 16 uren is het advies namelijk gratis. Daarna wordt een ‘vriendelijke prijs’ berekend. Syntens telt in totaal circa 450 mensen verspreid over 16 vestigingen in Nederland waarvan een centraal kantoor in Den Haag. De verschillende regio’s worden geleid door regiodirecteurs die verantwoording schuldig zijn aan de centrale directie in Den Haag. Iedere vestiging wordt geleid door een teamleider die de leiding heeft over een groep van adviseurs. De secretariaten op de kantoren vallen onder een hoofd secretariaat, die
rechtstreeks verantwoording is verschuldigd aan de regiodirecteur. De missie van Syntens is de volgende:
‘Het versterken van het innovatief vermogen van het MKB’.
Om deze missie te realiseren, hanteert Syntens een drietal primaire diensten, namelijk:
1. Individueel advies volgens het model “Helpen innoveren”
Bij dit advies is er een één op één relatie tussen het bedrijf en Syntens. De
advisering richt zich specifiek op dat ene bedrijf. Het doel van individueel advies is bedrijven die deel uitmaken van het MKB op individuele basis te helpen, begeleiden en ondersteunen bij hun innovatietrajecten en/ of vergroting van hun innovatief vermogen. Een adviestraject start, wanneer een bedrijf binnen de doelgroep van Syntens een advies vraagt van, of een probleem voorlegt aan een Syntens adviseur. De aanleiding voor het contact kan bijvoorbeeld zijn:
1. Reactief: het bedrijf neemt contact op met Syntens. 2. Actief: een adviseur neemt contact op met het bedrijf. 3. Een door Syntens gehouden voorlichtingsbijeenkomst. 4. De uitvoering van een project.
De functie van de adviseur is overwegend die van eerstelijns adviseur. Wanneer meer specialistische kennis is vereist, kan de Syntens adviseur deze kortstondig extern inschakelen. Ook binnen het kader van projecten zullen veelal experts voor een bedrijf kunnen worden ingeschakeld. Binnen Syntens wordt onderscheid
gemaakt tussen lang en kort advies. Het verschil hiertussen heeft niets te maken met de duur van het advies. Een kort advies onderscheidt zich van een lang advies door het ontbreken van een collegiaal advies en een adviesbrief.
Bij de aanpak ‘helpen innoveren’ ligt de focus op het tot stand brengen van een innovatie. De analyse/ diagnose wordt gebruikt om te bepalen waar de
innovatiekansen liggen. Wanneer er innovatiekansen zijn, wordt er samen met de ondernemer gekeken naar hoe de innovatie gerealiseerd kan worden.
Het adviesproces van Syntens kent drie varianten in de output, namelijk: • Advisering met betrekking tot een innovatie op gebied van product,
productieproces en/ of markt.
• Advisering met betrekking tot deelaspecten (randvoorwaarden) van innoveren. • Advisering gericht op het initiëren van innovatie.
Het adviestraject kent op deze wijze vier mogelijke opbrengsten (‘outcome’) in het MKB, namelijk de volgenden:
• Realisatie van een innovatie op het gebied van product, productieproces en/ of markt.
• Het aanbrengen van randvoorwaarden voor het realiseren van innovatie. • De vergroting van het innovatief vermogen van de onderneming.
• Initiëren van innovatietrajecten.
Alle relevante contactgegevens over een bedrijf die tijdens het adviesproces aan de orde komen dienen vastgelegd te worden in het Syntens relatiebeheerssysteem (RBS). De adviseurs dienen vertrouwelijk om te gaan met deze gegevens over de klant.
Het dienstverleningsproces van Syntens bestaat uit een aantal stappen. Dit is het adviesmodel “helpen innoveren”. In de onderstaande figuur is het
dienstverleningsproces van Syntens gegeven (Kwaliteitshandboek Syntens Noord 2003).
Figuur 3.1: proces van dienstverlening
De bovenstaande figuur wordt hieronder toegelicht.
De eerste fase is het tot stand komen van een contact tussen Syntens en een MKB-ondernemer. In het begin van deze paragraaf zijn reeds enkele aanleidingen
gegeven voor het tot stand komen van een contact. Eerst moet worden bekeken of het probleem van de klant een vraag is voor Syntens. De vraag moet altijd iets met vernieuwing te maken hebben, maar ook een vraag die niet direct te maken heeft met innovatie kan worden beantwoord.
In de tweede fase wordt het vraagstuk geanalyseerd. Er wordt een oplossingsrichting gekozen met een plan van aanpak. Tevens wordt er collegiaal advies gevraagd. Collegiaal advies wordt verstrekt door een collega adviseur binnen Syntens. De derde fase is het opstellen van de adviesbrief. Deze wordt door de adviseur opgesteld en door het secretariaat verzonden. De adviesbrief weerspiegelt het professioneel proces van Syntens. De structuur is opgebouwd uit de analyse, de probleemstelling, de oplossingsrichting en het plan van aanpak. De inhoud van de adviesbrief beschrijft de innovatiekans van de ondernemer. Elke adviesbrief dient opgevolgd te worden door contact met de ondernemer om eventueel de brief toe te lichten of de argumenten te verduidelijken.
In de vierde fase worden eventuele vervolgacties naar aanleiding van het advies in de richting van de ondernemer ontplooid. De adviseur kan kiezen voor een
begeleidende of een meer coachende rol. De adviseur legt verbanden, ziet kansen voor samenwerking en gebruikt zijn netwerk. Dit leidt vaak tot het inschakelen van een kennisleverancier, het monitoren van het implementatieproces of het op een andere manier begeleiden van de werkzaamheden.
De laatste fase is die van evaluatie en afsluiting. Elk advies wordt pas afgesloten na de evaluatie van dit advies. De evaluatie toetst de volgende zaken: de tevredenheid van de klant over het advies en de mate waarin de adviezen zijn opgevolgd. De
1.Contact 2.Vraagstuk/ Innovatiekans 3.Adviesbrief 4. Begeleiding van innovatieproces/ acties 5.Evaluatie en afsluiting
resultaten van de toetsing worden opgeslagen in het RBS onder het bewuste contact.
2. Uitvoering van projecten
Een groep van meerdere bedrijven wordt benaderd met een vooraf gekozen thema. Bij de daadwerkelijke uitvoering kan een project daarbij weer bestaan uit individuele adviestrajecten, en/ of uit voorlichtingsbijeenkomsten. Projecten worden opgezet en uitgevoerd om vernieuwing bij de deelnemende bedrijven te bereiken. Deze
vernieuwingen kunnen zowel technisch als bedrijfskundig (organisatorisch) van aard zijn. Een project is een afgeronde activiteit voor een groep bedrijven, waarbij het initiatief en/ of de keuze voor uitvoering bij Syntens ligt. Dit is een vorm van actieve advisering. Projecten worden ingedeeld in landelijke en regionale projecten. Een project kent de volgende fasen van uitvoering: (1) projectidee, (2) projectplan, (3) projectvoorbereiding, (4) projectuitvoering en (5) projectafsluiting.
3. Voorlichtingsbijeenkomsten/ clusters
Dit is een collectief gebeuren met het kenmerk dat meerdere bedrijven gezamenlijk voorlichting krijgen over een bepaald thema of gezamenlijk werken aan een
bepaalde doelstelling. Ook voorlichtingsbijeenkomsten kunnen weer aanleiding geven tot individuele adviestrajecten. Voorlichtingsbijeenkomsten kunnen ook deel uitmaken van projecten. De bijeenkomsten hebben als doel ondernemers uit het MKB groepsgewijs en in korte tijd met vernieuwingen op het gebied van technologie of bedrijfsvoering te laten kennismaken. Voorlichting kenmerkt zich door een actieve benadering van de klant. Een adviseur is initiatiefnemer en is verantwoordelijk voor de totale organisatie van de bijeenkomsten. Voorbereiding en uitvoering worden in samenwerking met het secretariaat gedaan. Een voorlichtingsbijeenkomst kent de volgende fasen: (1) opstellen voorlichtingsplan, (2) voorbereiding en (3) uitvoering en evaluatie.
Naast deze drie primaire diensten zijn er nog de volgende ondersteunende processen binnen Syntens:
• Administratie • Secretariaat
• Marketing en communicatie • Personeelszaken
• Automatisering
Syntens positioneert zich nadrukkelijk als eerstelijns intermediaire organisatie met een beperkt beschikbare capaciteit voor het bedrijfsleven. Per klant mag 16 uur kosteloos worden besteed. Hierna wordt een vergoeding in rekening gebracht. De tijdsbesteding van Syntens is het hoogst in de eerste twee fasen van het
innovatieproces, namelijk bewustwording en overweging. In de volgende figuur wordt dit duidelijk gemaakt.
Volgens Scherjon et al (1998:488) geeft een eerstelijns adviseur antwoord op algemene vragen, lost simpele problemen voor de klant op en heeft vaak een bewustmakingsfunctie. Voor problemen waar specifieke kennis voor vereist is, verwijst de eerstelijns adviseur door naar gespecialiseerde (commerciële) adviseurs (tweedelijns advies). Syntens treedt voornamelijk op als intermediair voor kennis en contacten. De positionering van Syntens resulteert in de volgende unieke
eigenschappen: (1) Syntens is niet gebonden aan derden en niet commercieel. Syntens is dus onafhankelijk en in staat om ondernemers objectief te adviseren. (2) Syntens is laagdrempelig, zowel door de fysieke nabijheid, de lage kosten voor de ondernemer als door de wijze waarop de bedrijven door de adviseurs worden benaderd. (3) Door de beschikbaarheid van technologische en bedrijfskundige kennis is Syntens in staat om zowel over technologische als niet-technologische aspecten van innovatie te adviseren en (4) Syntens beschikt over een landelijk netwerk: het totaal van alle Syntens adviseurs met al hun kennis over technologische bedrijfsvoering.
Door deze eigenschappen is Syntens in staat om een brug te slaan tussen vraag en aanbod van de benodigde kennis.
Dit voor zover Syntens als organisatie. De volgende paragrafen gaan verder met de resultaten die zijn voortgekomen uit de interviews met de respondenten binnen Syntens Leeuwarden.
§ 3.3 Succesfactoren voor accountmanagement
In deze paragraaf worden de resultaten van het onderzoek behandeld die betrekking hebben op de succesfactoren voor accountmanagement binnen Syntens
Leeuwarden. In hoofdstuk 2 is naar voren gekomen dat er verschillende
succesfactoren voor accountmanagement zijn te vinden. Deze succesfactoren zijn samengevat in figuur 2.21. Door middel van interviews met het personeel van Syntens Leeuwarden is geprobeerd te ontdekken of deze succesfactoren aanwezig zijn binnen de organisatie. De uitkomsten van deze interviews worden hieronder beschreven.
Figuur 3.2: eerstelijns positionering
Eerstelijns advies Tweedelijns advies Bewustwording Overweging Invoering Exploitatie
§ 3.3.1 Klantgerichtheid van Syntens Leeuwarden
Zoals is gebleken uit hoofdstuk 2 dient een organisatie marktgericht te zijn om een superieure waarde te leveren aan de klant. Volgens Biemans (2000:63) bestaat een marktgerichte organisatie uit een viertal elementen, waaronder een extern gerichte cultuur. Dit betekent dat de klant centraal dient te staan. Iedereen binnen de organisatie dient aangemoedigd te worden de klant centraal te stellen bij het
uitvoeren van de werkzaamheden. Het doel is namelijk om een lange termijn relatie met de klant op te bouwen. Binnen een op de klant gerichte cultuur dient er aandacht te zijn voor de interne marketing, de externe marketing en de interactieve marketing. Uit de theorie blijkt dat klantgerichtheid pas kan worden gerealiseerd wanneer iedereen in de organisatie zich verbonden voelt met de klant. Alle neuzen binnen de organisatie dienen dezelfde kant op te staan. Tevens dienen er alleen beloftes aan de klant te worden gedaan die ook nagekomen kunnen worden. Van klanten die te hoge eisen stellen (die niet realiseerbaar zijn voor Syntens), dient afscheid genomen te worden. Dit om eventuele knelpunten bij de dienstverlening te voorkomen.
Uit elk interview (n= 10) blijkt dat binnen Syntens Leeuwarden de nadruk ligt op het behalen van de targets die gesteld zijn vanuit het management. De organisatie is targetgericht in plaats van klantgericht. De targets zijn in dit geval de verstrekte adviezen (adviesbrieven) van de adviseurs aan klanten van Syntens. Dit blijkt tevens uit de volgende opmerkingen:
• “Adviseurs zijn meer boekhouders aan het worden”.
• “De aanpak is niet gericht op de veranderende vraag bij de klant”.
• “Er is sprake van navelstaarderij. Er wordt vaak gehandeld vanuit Syntens zelf en niet vanuit de klant”.
Ook in de beoordelingsgesprekken van de adviseurs ligt de aandacht bij het behalen van het aantal verstuurde adviesbrieven. Volgens de teamleider wordt het
onderhouden van een relatie met de klant niet beoordeeld. Ook de klanttevredenheid niet. Men wordt enkel beoordeeld op de behaalde targets. De nadruk ligt dus binnen Syntens Leeuwarden op kwantitatieve doelstellingen in plaats van op kwalitatieve doelstellingen. Het besef van het klantbelang is bij de meeste adviseurs wel aanwezig. Dit blijkt onder meer uit de volgende opmerkingen:
• “Het vertrouwen van een klant is essentieel”.
• “Er moet meer gedaan worden met de klant, bijvoorbeeld felicitaties bij jubilea en gewonnen prijzen”.
• “De klant is koning”.
• “Het belang van de klant dient voorop te staan”.
Verder blijkt dat er een lange termijn oriëntatie mist in de organisatie (n=6). Volgens deze respondenten is dit een groot gemis binnen Syntens Leeuwarden. Één
respondent geeft bijvoorbeeld aan dat er teveel gemakszucht betreffende de kwaliteit van de dienstverlening heerst. De adviseur is enkel gericht op het schrijven van een adviesbrief en wil het advies zo snel mogelijk afsluiten om de targets te halen.
§ 3.3.2 Kwaliteit van het advies van Syntens Leeuwarden
Zoals we in hoofdstuk 2 hebben gezien, is het verstrekken van advies een professionele dienst. De dienst moet van topkwaliteit zijn voor de klant. De gepercipieerde kwaliteit van de dienst hangt van verschillende factoren af, zoals bijvoorbeeld betrouwbaarheid, respect, het luisteren naar de klant en bekwaamheid.
De kwaliteit bepaalt ook de reputatie van de dienstverlener. Hoe beter de kwaliteit, des te meer gratis mond-tot-mondreclame. De belangrijkste dimensie is de
betrouwbaarheid. Dit betekent dat er gedaan wordt wat afgesproken en beloofd is. Uit de interviews met de respondenten komt naar voren dat de kwaliteit van de dienst, in dit geval dus het advies, regelmatig te wensen overlaat. Uit de antwoorden van vier respondenten (n=4) blijkt dat de adviesbrieven die de deur uitgaan niet altijd van goede kwaliteit zijn. Ook in dit geval ligt het belang bij het behalen van het aantal verstrekte adviezen. Een respondent noemt verder dat er geen stimulans is om kwaliteit te leveren. In de beoordelingsgesprekken komen enkel de targets aan de orde. Tevens wordt gezegd dat er geen controle is op de kwaliteit van de
adviesbrieven.
Wat tevens blijkt uit de interviews is dat afspraken met de klant niet altijd goed worden nagekomen. in drie interviews wordt dit expliciet genoemd (n=3). Dit blijkt vooral uit de antwoorden van het secretariaat. Als voorbeeld wordt bijvoorbeeld het terugbellen van de klant genoemd. Dit gebeurt lang niet altijd goed. Zelfs wanneer dit reeds meerdere keren gevraagd is en wel met de klant is afgesproken. Wanneer de klant niet bereikt kan worden, wordt het niet nog eens geprobeerd. De
klantvriendelijkheid kan volgens het secretariaat daarom beter.
§ 3.3.3 Uitwisseling van informatie binnen Syntens Leeuwarden
In hoofdstuk 2 is duidelijk geworden dat de openheid en de eerlijkheid binnen een organisatie succesfactoren voor accountmanagement zijn. De organisatie dient open en flexibel te zijn.
Uit de interviews blijkt dat er binnen Syntens Leeuwarden een open en collegiale sfeer is (n=5). Verschillende respondenten beschrijven de cultuur als informeel en vriendschappelijk (n=2). Over de openheid onderling verschillen de meningen. Volgens sommigen is men binnen het team altijd goed open tegen elkaar (n=5) en volgens anderen kan dit juist beter (n=2). Door verschillende geïnterviewden wordt gezegd dat men binnen Syntens Leeuwarden vaak te lief is voor elkaar (n=3). Men spreekt elkaar te weinig aan op fouten die gemaakt worden. Er wordt dus weinig feedback (n=3) op elkaar gegeven, doordat er weinig stimulans is om elkaar aan te spreken op bepaalde zaken. De drijfveren missen hiervoor. Men mag dus volgens sommige geïnterviewden wel iets kritischer zijn naar elkaar toe. Natuurlijk wel met de bedoeling om elkaar te versterken. De openheid, het delen van kennis en de
feedback naar elkaar toe kan dus beter, in het belang van leren van elkaar en het beste resultaat voor de klant. Een groot deel van de ondervraagde respondenten noemt dat de onderlinge verhoudingen tussen het personeel goed zijn (n=9). Men is vriendelijk tegen elkaar en de sfeer is goed. Wel noemt een respondent dat er teveel geroddeld wordt binnen de organisatie. Een andere respondent noemt de term praatcultuur. Er wordt volgens deze respondent veel gepraat met elkaar voor de gezelligheid en niet over het werk. Verder komt uit de interviews naar voren dat de relaties tussen het personeel voornamelijk oppervlakkig zijn. Men is niet echt persoonlijk en heeft privé ook weinig contact.
§ 3.3.4 Samenwerking binnen Syntens Leeuwarden
Uit hoofdstuk 2 is gebleken dat de samenwerking binnen een team erg belangrijk is voor accountmanagement. Zo dienen onder andere alle neuzen in dezelfde richting te staan en moet men bereid zijn elkaar te helpen waar dit nodig mocht zijn.
Er werd de respondenten gevraagd naar de samenwerking binnen het team. De meerderheid van het personeel geeft aan dat er niet of nauwelijks sprake is van samenwerking binnen het team (n=7). Verschillende geïnterviewden geven aan dat het team niet echt een team is, maar meer een verzameling van solisten. Elke
adviseur wil zichzelf redden en schakelt niet of nauwelijks de hulp in van collega’s. Er wordt een stuk meerwaarde gemist in de zin van samenwerking met elkaar. Dit zou bijvoorbeeld kunnen liggen aan het feit dat er binnen Syntens gewerkt wordt met individuele targets in plaats van groepstargets. Alleen wanneer het echt niet lukt, wordt de hulp van een collega ingeschakeld. Twee respondenten (n=2) geven aan dat de samenwerking wisselend is.
Opmerkingen die door de verschillende respondenten gegeven zijn, zijn onder andere:
• “Er is sprake van haantjesgedrag. Ze kunnen het allemaal beter en schakelen geen hulp in van collega’s”.
• “Er is niet echt sprake van een team, maar meer van een verzameling van solisten”.
• “De cultuur binnen Syntens Leeuwarden is erg individualistisch”.
• “Er wordt niet veel samengewerkt, behalve wanneer dit van bovenaf wordt opgelegd”.
• “Ik mis een stukje meerwaarde in de zin van samenwerking met collega’s”. • “De samenwerking is vrijblijvend”.
• “Er is weinig inhoudelijke samenwerking”.
Verder noemt een respondent dat er geen motivatie is om samen te werken. Dit blijkt ook uit het feit dat de beoordeling van de werkzaamheden individueel is. De
adviseurs worden enkel beoordeeld op het behalen van de targets (individueel) in plaats van groepstargets (team).
Tevens wordt er nog meerdere malen gezegd dat niet iedereen streeft naar dezelfde