In het vorige hoofdstuk is aandacht geschonken aan de resultaten van de interviews binnen Syntens Leeuwarden. Hoofdstuk 2 stond reeds in het teken van de resultaten uit het literatuuronderzoek. Naar aanleiding van de resultaten uit deze voorgaande hoofdstukken zullen in dit hoofdstuk de conclusies en de aanbevelingen aan bod komen.
Zoals we in hoofdstuk één hebben kunnen lezen, is de doelstelling van dit onderzoek de volgende:
‘Het doen van aanbevelingen over de invoering van AM voor Syntens Leeuwarden, die bijdraagt aan het tot stand brengen van duurzame relaties tussen Syntens Leeuwarden en haar accounts’.
Aan de hand van deze doelstelling is in hoofdstuk één een onderzoeksmodel
gegeven, die aangeeft welke stappen dienen te worden doorlopen om de doelstelling te bereiken. Aan de hand van dit onderzoeksmodel kon vervolgens de vraagstelling worden geformuleerd. De vraagstelling voor dit onderzoek bestaat uit twee
hoofdvragen (centrale vragen).
De centrale vragen voor het onderzoek luiden als volgt:
1. Wat is een leidraad voor succesvol AM, die bijdraagt aan het tot stand
brengen van duurzame relaties tussen een dienstverlener en haar accounts? 2. Wat leert de toepassing van de gevonden leidraad op Syntens Leeuwarden,
met het oog op het doen van aanbevelingen omtrent de invoering van AM voor Syntens Leeuwarden?
De resultaten uit het literatuuronderzoek worden toegepast op de resultaten uit het onderzoek binnen Syntens Leeuwarden om uiteindelijk te komen tot aanbevelingen over de invoering van accountmanagement bij Syntens Leeuwarden. In §4.2 worden de conclusies geformuleerd en in §4.3 worden vervolgens de aanbevelingen voor Syntens Leeuwarden gegeven.
§ 4.2 Conclusies
In hoofdstuk 2 is geconcludeerd dat binnen een marktgerichte organisatie de cultuur klantgericht dient te zijn. De klant dient centraal te staan binnen de organisatie. Het doel is namelijk om een lange termijn relatie met de klant op te bouwen.
Klantgerichtheid kan pas worden gerealiseerd wanneer iedereen in de organisatie zich verbonden voelt met de klant. Alle neuzen binnen de organisatie dienen dezelfde kant op te staan. Beloftes aan de klant zijn makkelijk te maken, maar niet altijd even gemakkelijk na te komen. Er moet geschikt personeel gerekruteerd en getraind worden. Ook moeten er middelen komen om het personeel te ondersteunen en het personeel dient beloond te worden voor het leveren van een goede dienst. Uit de resultaten van hoofdstuk 3 is gebleken dat binnen Syntens Leeuwarden niet de klant centraal staat, maar dat de aandacht is gericht op het behalen van de gestelde targets. In dit geval het aantal te behalen adviezen in de zin van verstuurde adviesbrieven. Deze targets worden gesteld door het management. Er is uit de interviews naar voren gekomen dat er binnen Syntens Leeuwarden geen sprake is van een lange termijn oriëntatie. De oriëntatie is enkel gericht op de korte termijn. De doelstellingen binnen de organisatie zijn kwantitatief in plaats van kwalitatief. Er wordt dus enkel beoordeeld en gehandeld naar aantallen. Kwalitatieve
doelstellingen, zoals bijvoorbeeld het opbouwen van een relatie, de
klanttevredenheid, de kwaliteit van het advies of het behouden van een klant, worden binnen Syntens buiten beschouwing gelaten. Tevens is duidelijk geworden dat er geen stimulans is om kwaliteit te leveren en dat er geen controle is op de kwaliteit van de adviesbrieven. De adviseurs worden niet beoordeeld en beloond aan de hand van kwalitatieve doelstellingen. Hierdoor laat de kwaliteit van de verleende adviezen aan de klant te wensen over. Verder blijkt uit de interviews dat afspraken met de klant niet altijd goed worden nagekomen.
Uit de literatuur van hoofdstuk 2 komt naar voren dat de openheid binnen een organisatie belangrijk is voor accountmanagement. Binnen de organisatie dient relevante kennis gedeeld te worden. Opgedane ervaringen en inzichten moeten verzameld worden en dienen ter ondersteuning van de andere adviseurs. Uit de resultaten van hoofdstuk 3 blijkt dat er weinig feedback op elkaar wordt gegeven binnen Syntens. Er is weinig stimulans om elkaar aan te spreken op bepaalde zaken. De drijfveren, bijvoorbeeld in de zin van beloningen, missen hiervoor. De openheid, het delen van kennis en de feedback naar elkaar toe moet beter. Dit alles in het belang van leren van elkaar en het beste resultaat voor de klant.
In hoofdstuk 2 is gebleken dat de samenwerking binnen een team belangrijk is voor accountmanagement. Zo dienen onder andere alle neuzen in dezelfde richting te staan en moet men bereid zijn elkaar te helpen waar dit nodig is. Uit de interviews blijkt dat er niet of nauwelijks sprake is van samenwerking binnen Syntens
Leeuwarden. Er is geen sprake van een team, maar meer van een verzameling van solisten. Er mist een stuk meerwaarde in de zin van samenwerking met elkaar. Tevens is geen motivatie om samen te werken. Dit blijkt uit het feit dat de beoordeling van de werkzaamheden individueel is. De adviseurs worden enkel beoordeeld op het behalen van de targets (individueel) in plaats van groepstargets (team). Ook een goede communicatie binnen de organisatie is onmisbaar voor accountmanagement volgens hoofdstuk 2. Een goede communicatie voorkomt dat er tijd en andere middelen worden verspeeld. Elk personeelslid in de organisatie van de leverancier moet weten wie de accounts zijn en hoe deze behandeld dienen te worden. Het is de taak van de accountmanager dit goed te communiceren, zodat
iedereen op de hoogte is. Uit de interviews binnen Syntens blijkt echter dat geen van de ondervraagde respondenten volledig tevreden is over de huidige communicatie binnen de organisatie. Tevens blijkt dat de communicatie vanuit het management onvoldoende is.
Uit de literatuur blijkt dat alle informatie die is verkregen bij de klant goed bewaard dient te worden, zodat deze informatie altijd en voor alle betrokkenen toegankelijk is. Het hebben van een dergelijk systeem is van enorm belang voor
accountmanagement. Syntens Leeuwarden maakt ook gebruik van een dergelijk systeem. Alle relevante contactgegevens over een bedrijf die tijdens het
adviesproces aan de orde komen dienen vastgelegd te worden in het Syntens relatiebeheerssysteem (RBS). De meerderheid van de respondenten is niet tevreden met het systeem binnen Syntens. Er wordt niet goed met het systeem omgegaan, gegevens zijn niet bruikbaar of onvindbaar en er is geen eenduidige manier om de gegevens in te voeren. Tevens mist binnen Syntens het besef van de grote waarde van de gegevens over de klant.
Volgens de theorie van hoofdstuk 2 wordt de accountmanager gezien als één van de belangrijkste elementen voor accountmanagement. Een accountmanager is een boegbeeld, een spreekbuis en een onderhandelaar voor de organisatie. Het is de taak van de accountmanager om een lange termijn relatie op te bouwen met de klant. Een accountmanager is onder andere verantwoordelijk voor de tevredenheid van zijn klanten, voor het beheer van de relatie en voor het maken van goede accountanalyses. De accountmanager dient over verschillende vaardigheden en eigenschappen te bezitten. Denk bijvoorbeeld aan communicatieve vaardigheden, analytische vaardigheden en het bezitten van relevante kennis. Uit hoofdstuk 3 blijkt dat er onvoldoende kennis over accountmanagement aanwezig is binnen Syntens Leeuwarden. Er is geen eenduidig beeld van accountmanagement aanwezig bij de adviseurs. Tevens blijkt uit de interviews dat niet elke adviseur geschikt is als accountmanager qua vaardigheden en kennis. De selectie van accountmanagers kan volgens § 2.5.4 op twee manieren gebeuren, namelijk intern en extern. Het is in eerste instantie het beste om de accountmanagers intern te zoeken. Interne
personen zijn beter bekend met de eigen organisatie en de accounts. Tevens kan er gekeken worden naar ander personeel wat veel in aanraking komt met de account. Ook deze personen komen in aanmerking voor de positie van accountmanager. Wanneer een persoon intern geselecteerd wordt, is het noodzakelijk deze persoon te trainen en te ontwikkelen. De beoordeling van de accountmanagers moet gericht zijn op de lange termijn. De accountmanager dient daarom niet op kwantitatieve
doelstellingen, maar op kwalitatieve doelstellingen te worden beoordeeld. Ook de beloning van de accountmanager moet afhangen van deze kwalitatieve
doelstellingen.
Uit § 2.5.1 blijkt dat de eerste stap voor succesvol accountmanagement het identificeren van belangrijke accounts voor de organisatie is. Hierbij moet de
volgende vraag gesteld worden: ‘welke (potentiële) klanten zijn nu of in de toekomst van strategisch belang voor de organisatie?’ De bedoeling van deze segmentatie is te kijken voor welke klanten de meeste inspanning geleverd dient te worden. In § 2.4 wordt gesteld dat verschillende soorten klanten een verschillende behandeling verdienen. Een veelgebruikte indeling voor soorten accounts is de ABC-indeling, waarbij de klanten worden verdeeld in A-, B-, en C- accounts. De A- accounts zijn hierbij de belangrijkste klanten voor de organisatie. Accountmanagement hoeft dus niet voor elke klant te worden toegepast. Alleen voor de klanten waarbij dit zinvol is.
Voor Syntens zijn bedrijven die kunnen en willen innoveren de belangrijkste klanten. Dit blijkt zowel uit de interviews als uit de informatie over de doelgroep van Syntens. Na de selectie van de accounts dient er een analyse te komen van deze accounts. Dit betekent dat men alles te weten dient te komen over de geïdentificeerde accounts. In figuur 2.11 staan verschillende activiteiten voor het analyseren van accounts. Vervolgens dient de organisatiestructuur bepaald te worden. In figuur 2.13 staan verschillende elementen van de organisatiestructuur weergegeven. Wanneer al deze zaken zijn vastgelegd in het accountplan, wordt er gezocht naar
doelstellingen en strategieën voor de account. Zoals we reeds hebben besproken dienen deze doelstellingen en strategieën voor beide partijen haalbaar te zijn. In het accountplan is dus alle kennis over de account opgeslagen. Het accountplan wordt daarom ook vaak gezien als zowel het ‘geheugen’ van de relatie tussen de leverancier en de account, als een actieplan dat is ontworpen voor deze account. Uiteindelijk dient accountmanagement ook daadwerkelijk in de organisatie te worden geïmplementeerd. In § 2.5.10 worden drie methodes voor het implementeren van accountmanagement in een organisatie gegeven, namelijk:
1. De ‘luxaflex’ methode
De implementatie van het systeem vindt van boven naar beneden en over de volle breedte van het bedrijf plaats. Deze methode werkt het beste, wanneer er veel kennis aanwezig is en er nauwelijks tegenstellingen zijn.
2. De ‘proeftuin’ methode
In een deel van de organisatie wordt het systeem gesimuleerd. Deze methode werkt wanneer de benodigde kennis niet aanwezig is en er sprake is van veel
tegenstellingen. Door het experiment dient er kennis en ervaring te worden opgedaan. Ook dient het ervoor om de personen op één lijn te krijgen.
3. De ‘best practices’ methode
Er worden onofficieel en op kleine schaal initiatieven genomen. Deze methode wordt gebruikt wanneer er geen officieel besluit is genomen, maar de belangrijke klanten wel vragen beginnen te stellen.
Wanneer het model ingevoerd is, dient er vervolgens een continue evaluatie te zijn. De evaluatie van een dergelijk systeem is niet makkelijk. Het is moeilijk te bepalen of het model een positieve bijdrage levert aan de doelstellingen. Toch is een goede evaluatie wel van belang voor het beheersen van accountmanagement. Dit kan bijvoorbeeld door een evaluatiegroep op te stellen, bestaande uit bijvoorbeeld accountmanagers, accountteamleden of andere functionarissen. Er moet niet alleen intern geëvalueerd worden. Er dient ook te worden gesproken met de accounts, om hun ervaringen onder de aandacht te brengen. Door de evaluatie kunnen sterke en zwakke punten gevonden worden, die tenslotte verbeterd kunnen worden.
Hoofdstuk 2 eindigt met een paragraaf over succesfactoren en knelpunten voor accountmanagement. Zoals is gebleken, is het invoeren van accountmanagement geen gemakkelijke opgave. Er zijn veel belangrijke implicaties waar rekening mee dient te worden gehouden. In figuur 2.21 zijn verschillende succesfactoren voor accountmanagement opgesomd. Voor de duidelijkheid wordt deze figuur hier nog
eens weergegeven. Uit de figuur blijkt dat veel van de genoemde succesfactoren reeds eerder naar voren zijn gekomen in deze paragraaf.
• Commitment en support van het senior management • Focus op het oplossen van het probleem van de klant • Sterke product/- en procesbekwaamheden
• Flexibiliteit in de organisatie
• Goede/ juiste selectie en analyse van accounts
• Verkrijgen van een breed en diep netwerk van relaties binnen de organisatie van de klant
• Goede communicatie (intern/ extern) • Persoonlijke interactie met de account • Open en eerlijk uitwisselen van informatie • Ontwikkelen van vertrouwen
• Voldoende kennis aanwezig • De ‘juiste’ accountmanagers • Commitment van beide partijen • Customization
• Goedwerkende informatiesystemen • Toegevoegde waarde leveren aan account • Samenwerking/ teamwork
• Leveren van kwaliteit • Continuïteit
• Stabiliteit
Figuur 2.21: succesfactoren accountmanagement
Het invoeren van accountmanagement is echter niet altijd succesvol. Er zijn namelijk verschillende knelpunten te vinden, die de invoering van succesvol
accountmanagement kunnen belemmeren. Deze knelpunten zijn weergegeven in figuur 2.22. Voor de duidelijkheid wordt ook deze figuur hier nogmaals herhaald.
• Accountmanagers staan soms dichter bij accounts dan bij de eigen organisatie • Er kan strijd ontstaan tussen accountmanagers
• Verantwoordelijkheden die elkaar overlappen • Verloop in personeel
• Intern tijd besteden is minstens zo belangrijk als de klant (extern) • Accountplannen kosten tijd en energie
• Complexe structuur van organisatie • Invoeren kost veel tijd en energie
• Klanten die geen account zijn, kunnen hier bezwaar tegen maken • Er kunnen weerstanden in de organisatie optreden
• Te snelle invoering (kan beter in een aantal fasen) • Gewone klanten kunnen ook belangrijk zijn
• Administratieve ondersteuning • Informatievoorziening
• Onduidelijkheid bij klanten (communicatie) • Imago
• Klanttevredenheid
• Organisatie is niet geschikt voor accountmanagement • Geen gekwalificeerde mensen in huis
• Onvoldoende training en ondersteuning Figuur 2.22: knelpunten