HET VERLEDEN… OP WEG NAAR HET HEDEN

HET VERLEDEN…

OP WEG NAAR HET HEDEN

Veranderingen tussen 1960-2005

door

ANNEMIEKE Y. STRUIK

Studentnummer: 1516655 Rijksuniversiteit Groningen MscBA Human Resource Management

Agricolastraat 5 9711 TN Groningen

tel.: 06-17656245

e-mail: annemiekestruik@hotmail.com

SAMENVATTING

INHOUDSOPGAVE

1 INLEIDING... 6

1.1 DEFINITIES... 6

1.2 McGRATH’S INPUT-PROCESS-OUTPUT MODEL... 6

7.1 PERIODE 1996-2005 ... 36 7.2 VERWACHTINGEN PERIODE 1996-2005 ... 38 7.2.1 Input kernbegrippen ... 38 7.2.2 Proces kernbegrippen ... 40 7.2.3 Output kernbegrippen... 41 8 VERWACHTINGEN ACCENTVERSCHUIVING ... 43 8.1 DE KERNBEGRIPPEN ... 43 8.2 DE VERSCHUIVING... 43 9 RESULTATEN ... 49

9.1 RESULTATEN PER PERIODE... 49

9.1.1 Periode 1960-1975 ... 49

9.1.2 Periode 1976-1985 ... 50

9.1.3 Periode 1986-1995 ... 51

9.1.4 Periode 1996-2005 ... 52

9.2 RESULTATEN INGEDEELD NAAR INPUT, PROCES, OUTPUT ... 54

9.3 DE VIER BELANGRIJKSTE KERNBEGRIPPEN 1960-2005 ... 57

9.3.1 Input ... 57

9.3.2 Proces ... 58

9.3.3 Output... 58

9.3.4 Compleet overzicht grafieken ... 59

10 DISCUSSIE ... 60 10.1 KANTTEKENINGEN ... 60 10.2 CONCLUSIE ... 61 10.2.1 Periode vóór 1960 ... 62 10.2.2 Periode 1960-1975 ... 62 10.2.3 Periode 1976-1985 ... 63 10.2.4 Periode 1986-1995 ... 63 10.2.5 Periode 1996-2005 ... 64 10.2.6 Overall conclusie... 64

10.3 AANBEVELINGEN TOEKOMSTIG ONDERZOEK... 65

11 LITERATUURLIJST ... 67

FIGUREN/TABELLEN/GRAFIEKEN OVERZICHT

FIGUREN

Figuur 1: McGrath’s Input, Process-Output model--- 8

TABELLEN Tabel 1: Artikelenoverzicht--- 11

Tabel 2: Verwachtingen teamaccenten in de periode 1960-2005--- 43

Tabel 3: De verschuiving--- 48

Tabel 4: Periode 1960-1975--- 49

Tabel 5: Periode 1976-1985--- 50

Tabel 6: Periode 1986-1995--- 51

Tabel 7: Periode 1996-2005--- 53

Tabel 8 Resultaten ingedeeld naar Input, Proces, Output--- 56

GRAFIEKEN Grafiek 1: Periode 1960-1975--- 50 Grafiek 2 Periode 1976-1985--- 51 Grafiek 3: Periode 1986-1995--- 52 Grafiek 4: Periode 1995-2005--- 54 Grafiek 5: Leiderschap--- 57 Grafiek 6: Gedrag/Houding--- 58

Grafiek 7: Beslissingen nemen--- 58

Grafiek 8: Performance--- 59

1

INLEIDING

In de afgelopen decennia hebben vele gebeurtenissen, personen en stromingen invloed gehad op de inrichting en de werkwijze van bedrijven; dit heeft organisaties doen veranderen. Zo hanteerden organisaties vóór 1960 een strategie waarbij bureaucratie en hiërarchie een grote rol speelden en waar de focus lag op een efficiënte manier van werken (Kumpe & Bolwijn, 1994). Tegenwoordig is de strategie van bedrijven meer gericht op flexibiliteit en innovatie (Kil, 2004). Dit suggereert dat er verschuivingen in de werkwijze hebben plaatsgevonden. Deze thesis gaat in op een specifiek kenmerk van de interne organisatie, namelijk de wijze waarop binnen organisaties in teams wordt gewerkt.

1.1 DEFINITIES

Teamwerk wordt vandaag de dag gezien als een belangrijke tactiek van organisaties (West, 1994). Teams bieden een competitief voordeel, aangezien zij in de huidige turbulente omgeving er voor kunnen zorgen dat er snel wordt gereageerd op veranderingen die in de markt plaatsvinden (Tjosvold, 1991). Ook resulteert een samenwerking van mensen met zowel verschillende als overlappende zienswijzen vaak in een betere uitkomst (Nauta, De Dreu & Van der Vaart, 2002; Saavreda, Earley & Van Dyne, 1993; Katz & Kahn, 1978). De teamdefinitie die in dít onderzoeksrapport wordt gehanteerd luidt als volgt: een kleine groep mensen met verschillende vaardigheden die elkaar aanvullen en een gezamenlijk doel en werkwijze hebben waarvoor zij tezamen verantwoordelijk zijn (Katzenbach & Smith, 1998). Om onderzoek te verrichten naar trends die de afgelopen decennia zijn ontstaan jegens de inrichting en de werkwijze van teams, worden de kernbegrippen uit artikelen van diverse wetenschappelijke tijdschriften nader bekeken. In dit rapport zijn de kernbegrippen als volgt gedefinieerd: enkele woorden die het gehele desbetreffende artikel samenvatten. Deze kernbegrippen worden uiteindelijk gecategoriseerd onder de input, het proces of de output van het model van McGrath (1964).

1.2 McGRATH’S INPUT-PROCESS-OUTPUT MODEL

Anderzijds wordt het model in de literatuur omschreven als ‘invloedrijk’. Yeatts en Hyten (1998, p 25) stellen in een citaat dat: “Een van de meest invloedrijke modellen van teamperformance is geïntroduceerd door McGrath (1964)”. Tevens blijkt dat ook andere schrijvers het eens zijn met het positieve oordeel over het model. Zij noemden het model bruikbaar, omdat het onderzoeksbevindingen structureert (Yeatts & Hyten, 1998). Bernard (2002) beschreef het model van McGrath (1964) als “een populaire methode” voor het analyseren van groepsgedrag en performance. Zowel in het verleden als in het heden wordt er positief over het model gesproken.

groepsinteractieproces beïnvloeden die vervolgens resulteren in performance uitkomsten en andere uitkomsten (Bernard, 2002).

FIGUUR 1

McGRATH’S INPUT-PROCESS-OUTPUT MODEL

INPUT PROCES OUTPUT

1.3 PROBLEEMSTELLING

Dit onderzoeksrapport is opgesteld om inzicht te verkrijgen in trends en accentverschuivingen die betrekking hebben op teams. De werkomgeving is veranderd (Zegers, 1999; Ackroyd, Batt, Thompson & Tolbert, 2005) door bijvoorbeeld de internationalisering van markten alsmede de technologische veranderingen die in de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden (Kumpe & Bolwijn, 1994). Verondersteld wordt dat behalve de werkomgeving ook de teams zijn veranderd; zij hebben zich naar verwachting moeten aanpassen aan de omgeving. De volgende probleemstelling zal centraal staan in dit onderzoeksrapport:

Welke trend(s)/accentverschuiving(en) binnen teams hebben er plaatsgevonden in de periode van 1960 tot en met 2005?

1.4 STRUCTUUR

Hoofdstuk 2 beschrijft de methodologie van het onderzoek. In de hoofdstukken 3 t/m 7 komen de belangrijkste gebeurtenissen, stromingen en personen aan de orde die van invloed zijn geweest op de inrichting en de ontwikkeling van organisaties. Daarna wordt in hoofdstuk 8 een analyse gegeven van de uitgesproken kernbegrippen. Vervolgens worden in hoofdstuk 9 de resultaten gepresenteerd en eindigt de thesis met een conclusie.

Individuele factoren - vaardigheden - houdingen /gedragingen - persoonlijkheid karakteristieken Groepsfactoren - Groep structuur - Niveau van samenhang - Groepsgrootte Omgevingsfactoren - Groep taak karakteristieken - Bonus structuur - Niveau van omgevingsstress Groepsinteractieproces Performance uitkomsten - Performance kwaliteit - Snelheid van oplossing

2

METHODOLOGIE

In dit hoofdstuk wordt uitgelegd hoe en met welke systematiek er in dit onderzoek te werk is gegaan. De gegevensverwerving en de gegevensverwerking komen hier aan bod. De procedure en de beredenering van deze selectie worden in paragraaf 2.1 omschreven. Vervolgens wordt in paragraaf 2.2 de uitvoering van het onderzoek toegelicht.

2.1 PROCEDURE

Het doel van het onderzoek is het constateren of er wél of géén verandering bij teams heeft plaatsgevonden tussen 1960-2005. Om dit doel te bereiken is deze thesis opgedeeld in twee delen; een literatuurstudie en de uitvoering van het onderzoek.

2.1.1 Literatuurstudie

zes jaar. Het startpunt van het daadwerkelijke onderzoek begint bij 1960. Vanaf dit jaar ontstond meer interesse in het herontwerpen van banen en taken (Eijnatten, 1993; Kelly, 1982). Dit is relevant voor het beantwoorden van de probleemstelling. Daarom is er voor gekozen een scheiding te maken tussen de periode vóór 1960 en ná 1960.

2.1.2 Onderzoek

TABEL 1 ARTIKELENOVERZICHT Human Relations Academy of Management Journal Administrative Science Quarterly Journal of Management Totaal 1960-1975 64 18 22 0 104 1976-1985 54 12 11 3 80 1986-1995 62 50 27 29 168 1996-2005 73 90 45 62 270 253 170 105 94 622 2.2 DATA ANALYSE

De data zijn per periode weergegeven in zowel een tabel als een grafiek. Alléén de kernbegrippen die 10% of vaker in de onderzochte artikelen voorkwamen zijn in het resultatenhoofdstuk uitgelegd en gevisualiseerd. Wanneer álle gevonden kernbegrippen in dit hoofdstuk worden gepresenteerd levert het in de eerste plaats een onoverzichtelijke tabel op. Bovendien is het overgrote deel van de kernbegrippen niet relevant voor het onderzoek, omdat ze weinig voorkomen. Het heeft bijvoorbeeld weinig zin om een kernbegrip dat twee keer voorkomt in alle 622 artikelen als accenten van teams te beschouwen. Álle resultaten zijn in de bijlage terug te vinden.

3 Vóór

1960

Om meer inzicht te verkrijgen in de ontwikkeling van organisaties en teams zal dit hoofdstuk de gebeurtenissen, de stromingen en de personen beschrijven die vóór 1960 een rol hebben gespeeld. Dit hoofdstuk begint rond 1800 toen de Industriële Revolutie op gang kwam en zal in vogelvlucht een periode van 150 jaar beschrijven. Personen als Taylor, Fayol, Weber en Mayo stammen uit deze tijd. Hun werk wordt hieronder besproken. Vervolgens wordt paragraaf 3.1 afgesloten met het Socio Technical Pioneering Work en gaat paragraaf 3.2 in op verwachtingen die worden geschetst.

3.1 PERIODE VÓÓR 1960

Bovendien worden werknemers niet gezien als mensen, maar als objecten (Lloyd, 1996). Een leider heeft eens gezegd: “ Wat goed is voor de organisatie, is wat de leider boven jou van je wil” (Jackell, 1989). Dit leidt tot een lage inzet en motivatie (Molleman, 1999).

Deze lage inzet en motivatie komen ook tot stand door gestandaardiseerd werk, waar Frederick Winslow Taylor (1856-1915) voorstander van is. Taylor is de oprichter van de Scientific Management beweging, die in het begin van de twintigste eeuw is ontstaan (de Sitter, den Hertog & Dankbaar, 1997). Kenmerken van deze beweging zijn: efficiëntie, rationele beslissingen nemen (Hackman & Oldham, 1980), autoriteit en controle (Scott & Mitchell, 1976). Efficiëntie staat hierbij voorop. Taylor is continu bezig met onderzoeken om het productieproces te verbeteren (http://nl.wikipedia.org). Taylor is voorstander van gestandaardiseerd werk, omdat dit enerzijds eenvoudige basistaken betreft waardoor er weinig fout kan gaan. Anderzijds is vervanging van werknemers eenvoudig te verwezenlijken, omdat er geen tot weinig training nodig is om de benodigde handelingen aan de nieuwkomers te leren (Yeatts & Hyten, 1998). Voortdurend wordt naar een efficiëntere manier van werken gestreefd om een zo hoog mogelijke productiviteit te behalen (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999). Vanwege deze streving krijgen werknemers hun salaris op basis van stukloon (Zegers, 1999). Een citaat wat de omstandigheden goed weer geeft is als volgt: “Werknemers willen liever een laag loon, als de controle daardoor verminderd wordt” (http://www.ijsselsteijn.nl).

Resumerend kan worden gesteld dat Fayol bedrijven vergelijkt met het menselijke lichaam; bedrijven moeten net zo goed opereren als de organen in het menselijke lichaam (Lubberding, Lievers & Verburg, 2006).

Max Weber (1864-1920), een derde persoon uit deze periode, focust zich op een specifiek aspect in de organisatie voor een beter functioneren. Weber vindt het management niet naar wensen functioneren waardoor hij zich verdiept in de bureaucratie van organisaties. Door het toepassen van bureaucratie kunnen organisaties weer productief worden (Yeatts & Hyten, 1998). “Bureaucratie is namelijk gefocust op rationaliteit en efficiëntie” (Hitt, 1995, 17). Volgens Weber kan de productiviteit als volgt worden verhoogd. Ten eerste moeten regels in organisaties worden toegepast. Ten tweede is een formele structuur van belang. Ten derde zijn simpele taken noodzaak. Ten vierde is een hiërarchische structuur gewenst. Ten vijfde moet commitment worden gecreëerd. Tot slot is rationeel denken een pré voor bureaucratisch management (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999). Bureaucratie is eveneens nodig voor de ontwikkeling van de technologie en de groei van de organisatie (Gouldner, 1995).

Elton Mayo (1880-1949) wil net als Weber het functioneren verbeteren en daarmee de

productiviteit verhogen. In tegenstelling tot Weber, onderzoekt Mayo de omstandigheden waarmee werknemers krijgen te maken tijdens de uitvoering van hun werk (Yeatts & Hyten, 1998). Hij onderzoekt aspecten die van invloed zijn op de productiviteit van de werknemers. Voorbeelden hiervan zijn onder andere de invloed van pauzes op de productiviteit, de omgevingstemperatuur en de relatie met productiviteit (http://www.accel-team.com). Deze studies zijn primair op de arbeidsomstandigheden gericht en zorgen voor een toename in de productiviteit. Dankzij Mayo is men zich gaan realiseren dat de productiviteit toeneemt doordat de werknemers door deel te nemen aan het onderzoek de nodige aandacht krijgen en daardoor de indruk wordt gewekt dat zij belangrijk zijn. Deze studies tonen daarom aan dat interpersoonlijke relaties erg belangrijk zijn voor de performance van organisaties. Hoe meer aandacht werknemers krijgen, des te hoger de productiviteit (Yeatts & Hyten, 1998).

lager ziekteverzuim onder werknemers. Deze gebeurtenis die eind jaren veertig is ontstaan wordt aangeduid als de Socio Technical Pioneering Work (Eijnatten, 1993).

3.2 VERWACHTINGEN PERIODE VÓÓR 1960

In deze paragraaf worden de verwachtingen van de periode vóór 1960 geschetst. Er worden drie kernbegrippen besproken, te weten: input, proces en output kernbegrippen.

3.2.1 Input kernbegrippen

Standaardisatie – Verwacht wordt dat standaardisatie een begrip is dat in de bestudering van

teams in de periode vóór 1960 veel voorkomt. “Standaardisatie zijn consistente procedures die werknemers nastreven in de uitvoering van hun werk” (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999, p 325). Voorbeelden van het standaardiseren van werkprocessen zijn regels, functiebeschrijvingen vastleggen en instructies geven (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999). In 1850 is de werkmethode gedetailleerd vastgelegd door regels. Door de komst van machines is het werk eenvoudiger; werknemers hoeven nog minder na te denken (Molleman, 1999). Daarnaast is er een duidelijke hiërarchie aanwezig (Scott & Mitchell, 1976; Lloyd, 1994); niet de werknemers, maar de leidinggevenden doen het ingewikkelde werk. Werknemers hoeven enkel hun taken uit te voeren (Bax, 2003). Tevens speelt het werk van Max Weber een rol; dit is voornamelijk op de bureaucratie gericht (Yeatts & Hyten, 1998). Een hoge mate van bureaucratie, waarvan sprake is, betekent dat er veel procedures door regels zijn vastgelegd (van Dale woordenboek).

Leiderschap – Er wordt verwacht dat ook leiderschap een belangrijk begrip zal zijn bij de

charismatisch en rationeel-legaal (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999). Er blijken verschillende soorten leiderschapsvormen te bestaan. Niet alleen komt Weber tot deze conclusie (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999), ook tijdens de Hawthorne studies van Mayo is ontdekt dat de werknemers worden beïnvloed door aandacht van het management (Yeatts & Hyten, 1998).

3.2.2 Proces kernbegrippen

Communicatie – Communiceren heeft te maken met de hoeveelheid ruimte die een persoon

krijgt en de tijd die ervoor nodig is een boodschap over te brengen. Het wordt door McQuail (2003) vergeleken met de snelste route uitstippelen om van punt A naar punt B te komen; de juiste weg moet worden gevonden. Deze route kan worden verstoord door obstakels, zoals ruis. Werknemers hebben in deze periode weinig inspraak (Bax, 2003). Voor de werknemers zijn er weinig obstakels, omdat zij niets te zeggen hebben over de manier waarop het werk wordt uitgevoerd. Er zijn regels opgesteld waar werknemers zich aan moeten houden. Wanneer de leidinggevende oppert dat een werknemer bepaalde handelingen uit moet voeren is weerstand van de werknemers niet gewenst (Bax, 2003). Bovendien durven de meeste werknemers hun stem niet te laten gelden, omdat zij opkijken tegen de baas. De organisatie is gecentraliseerd en er is vooral sprake van verticale communicatie; top down (Conger, 2000). De leidinggevenden vertellen de lagere afdelingen van de organisatie wat en hoe het werk moet worden uitgevoerd (Conger, 2000; Bax, 2003). Langzamerhand komt er verandering in de ‘stugge’ methode van communiceren. Er wordt meer aandacht besteed aan communicatietechnieken (Yeatts & Hyten, 1998). Op basis van deze bevindingen wordt tevens verwacht dat communicatie een rol speelt in het onderzoek.

3.2.3 Output kernbegrippen

Performance – Verwacht wordt dat performance een begrip is dat in de bestudering van

fouten waardoor de productiviteit stijgt (Molleman, 1999). Er moet veel worden geproduceerd voor weinig geld (Molleman, 1999); wederom een voorbeeld van efficiëntie. Taylor probeert dit te realiseren door standaardisatie (Yeats & Hyten, 1998). Door de Sociotechniek wordt juist betoogd dat het werken in teams resulteert in een verhoogde productiviteit (Eijnatten, 1993). Aan de hand van zijn onderzoeken naar invloeden op het werk, probeert Mayo meer inzicht te krijgen in productiviteitsverhoging. De conclusie van deze studie is gebaseerd op de mate van aandacht die een werknemer krijgt; hoe meer aandacht aan werknemers wordt besteed, des te hoger de output (Yeatts & Hyten, 1998).

4

1960-1975

De eerste stroming waar paragraaf 4.1 mee begint is het Socio Technical System Design. De tweede stroming die aan bod komt is het Revisionisme. Als derde wordt de Besluitvormingstheorie van Simon besproken gevolgd door de performance gebaseerde organisatie. Vervolgens worden de kennistoename en industriële groei nader bekeken. Tot slot worden in paragraaf 4.2 wederom verwachtingen geschetst.

4.1 PERIODE 1960-1975

de kwaliteit van de arbeid, zoals bij het Klassieke ontwerp, maar ook de kwaliteit van de organisatie en de arbeidsrelaties zijn doelstellingen (http://members.lycos.nl). De Moderne Sociotechniek is opgesplitst in het Participatief ontwerp en de Integral Organisational Renewal (Eijnatten, 1993). Het Participatief ontwerp (1971) wordt door Emery (cf. Emery, M. (Ed.), 1989, p 114) omschreven als: “An environment for conceptual and experiential learning about democratic learning organizations”. In 1973 is de Integral Organisational Renewal ontstaan (Eijnatten, 1993). Dit heeft het realiseren van kwaliteitsverbeteringen in organisaties als doel. Door verbeteringen aan te brengen in werkstructuren kan dit worden bereikt (Sitter, den Hertog & Dankbaar, 1997).

(Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999). De vierde vertegenwoordiger, Likert, “heeft twee aanvullende principes voor het leidinggeven ontworpen” (Zegers, 1999, p 162). Hij heeft twee leiderschapssoorten ontdekt dat in het bijzonder leidt tot een verhoogde productiviteit per werknemer; ondersteunend/doelgericht leiderschap en doelmatig functionerende werkgroepen. Ouchi, oprichter van de Z-theorie, is de laatste vertegenwoordiger die wordt geassocieerd met het Revisionisme. De Z-theorie gaat voornamelijk om het ontstaan van relaties op de lange termijn. De theorie staat onder andere voor het creëren van homogene teams en het nemen van collectieve beslissingen (Zegers, 1999).

Net als Ouchi vindt Herbert Simon (1916-2001) besluitvorming belangrijk. Daarom heeft hij in de jaren zestig de besluitvormingstheorie ontwikkeld. In tegenstelling tot de bovenstaande alinea’s is deze theorie juist op het proces gericht (http://nl.wikipedia.org). Simon heeft aangetoond dat leidinggevenden niet altijd in staat zijn rationele beslissingen te nemen. Drie beperkingen kunnen het proces belemmeren, waardoor het management beperkt is om de juiste beslissingen te nemen (Herbert, 1946). Ten eerste hangen besluiten af van de vaardigheden van de leidinggevende. Twee voorbeelden die dit illustreren zijn de communicatievaardigheden waarover een leidinggevende beschikt en de snelheid waarmee beslissingen worden genomen (Wouters, 2005). Ten tweede hebben waarden en normen invloed op het besluitvormingsproces. Wanneer een leidinggevende niet achter bepaalde principes staat belemmert dit het besluitvormingsproces (Herbert, 1946). Zo beïnvloedt onzekerheid en subjectiviteit de besluitvorming van de leidinggevenden (http://nl.wikipedia.org). Tevens kunnen aspecten zoals tijd tekort en onvoldoende informatie leiden tot het nemen van onjuiste beslissingen. Door de organisatie op een andere manier in te richten kunnen deze aspecten worden verminderd (http://www.open.ou.nl). Ten derde is de mate van kennis een belemmering bij het nemen van beslissingen. Kennis moet niet alleen worden vervaardigd, het moet eveneens worden onderhouden (Herbert, 1946). Deze besluitvormingstheorie is voortgekomen uit de contingency theorie die is ontwikkeld door Fiedler (Cacioppe, 1997). In elke situatie wordt anders gehandeld. De persoonlijkheid van de leidinggevende speelt hierbij een grote rol (Cacioppe, 1997).

organisatie altijd op de eerste plaats hoort te staan (Reeves-Ellington, 1998). Productiviteit staat boven winst. Drucker vindt bovendien dat zowel de hogere top van de organisatie als de lagere afdelingen hier profijt van moeten hebben. In tegenstelling tot de bureaucratische organisaties waar Weber voor staat, vindt Drucker commanderen niet goed. Om een betere productiviteit te behalen hoort het management te luisteren naar de werknemers (Stone, 2006).

4.2 VERWACHTINGEN PERIODE 1960-1975

In deze paragraaf worden de verwachtingen van de periode 1960-1975 geschetst. De input, het proces en de output kernbegrippen worden besproken.

4.2.1 Input kernbegrippen

Leiderschap – Evenals de vorige periode wordt leiderschap tussen 1960 en 1975 voorspeld

als een belangrijk kernbegrip in de bestudering van teamwerk. Dit heeft een aantal redenen. Ten eerste worden organisaties herontworpen (Eijnatten, 1993). Ten tweede worden de werkomstandigheden verbeterd (de Sitter, den Hertog & Dankbaar, 1997). Ten derde neemt het aantal functies toe (de Sitter, den Hertog & Dankbaar, 1997; Eijnatten, 1993) en worden de controlefunctie en de coördinatie belangrijker (Eijnatten, 1993). Bij deze veranderingen speelt het leiderschap een rol (Beer & Nohria, 2000). Veranderingen moeten goed worden uitgevoerd en de werknemers moeten met hun vragen bij de leidinggevenden terecht kunnen (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Ook zorgt de stroming van het Revisionisme ervoor dat er aandacht wordt besteed aan het leiderschap; leiderschap heeft invloed op de motivatie van werknemers. De vertegenwoordigers van het Revisionisme hebben elk hun eigen methode omtrent werknemersmotivatie. Leidinggevenden zijn vooral bezig werknemers te motiveren. Motivatie staat immers centraal bij het Revisionisme (Zegers, 1999). Ook houden leidinggevenden zich in deze periode veel bezig met werknemersparticipatie. Tenslotte is deze participatie nodig om de organisatie overeind te houden. Door taakverrijking en taakverbreding kunnen vaardigheden van werknemers worden uitgebreid en de motivatie kan worden toegenomen (Zegers, 1999).

Werkgroepen – Turbulentie leidt tot overwegingen met betrekking tot het herontwerpen van

de organisatie. Zo kan de organisatie bijvoorbeeld de controle en de coördinatie verminderen. Deze aanpak leidt tot een structurele verandering; namelijk het ontstaan van zelfstandige werkgroepen (de Sitter, den Hertog & Dankbaar, 1997). Er wordt in deze periode aandacht besteed aan het ontwerpen en het structureren van teams (Eijnatten, 1993). Vanwege dit argument wordt het kernbegrip werkgroepen, of te wel teams verwacht in de zoektocht naar accentverschuivingen van teams.

Gedrag/houding – Enerzijds suggereert de literatuur dat meer in de werknemers geïnvesteerd

Kreps, 1999). Indien een werkgever ontplooiing onder de werknemers stimuleert, zou dit een positief effect hebben op de zelfverzekerdheid van de werknemers. Als gevolg hiervan wordt hun houding of gedrag (op een positieve manier) veranderd (Hackman & Oldham, 1980). Anderzijds zijn ook kenmerken van het werk van invloed op het gedrag en of de houding van de werknemer. Taakverrijking en taakverbreding kunnen ervoor zorgen dat de vaardigheden van de werknemers worden uitgebreid. Door het uitbreiden van taken of het krijgen van meer verantwoordelijkheid hebben zij meer kennis van zaken dan voorheen (Schneider, 1994; Baron & Kreps, 1999). Deze argumenten geven aan waarom het gedrag en de houding als belangrijke kernbegrippen worden verwacht te zijn in de bestudering van teamwerk.

4.2.2 Proces kernbegrippen

Beslissingen nemen – Naar aanleiding van de bovenstaande informatie betreffende de

ontwikkelingen van organisaties en teams wordt verwacht dat artikelen die gaan over teams veelal interesse zullen tonen in het kernbegrip beslissingen nemen. Zo zijn onder andere democratie, betrokkenheid en commitment belangrijk (Eijnatten, 1993). Betrokkenheid kan worden toegepast door werknemers mee te laten denken in het proces en hen eventueel mee te laten beslissen. Bovendien kan commitment van werknemers sneller worden bereikt wanneer zij meer bij het geheel worden betrokken (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Tevens is veel onderzoek gedaan naar de industriële democratie. Door democratie hebben werknemers de mogelijkheid om mee te beslissen (Eijnatten, 1993). Daarnaast veroorzaakt het Revisionisme werknemersinspraak. Ouchi (1981) heeft een theorie ontwikkeld die in het bijzonder betrekking heeft op het nemen van beslissingen. Tot slot heeft de besluitvormingstheorie van Simon de keus voor ‘beslissingen nemen’ versterkt. Deze theorie benadrukt dat het nemen van besluiten niet zo vanzelfsprekend is en dat het door veel aspecten wordt beïnvloed (Herbert, 1946).

Training – In tegenstelling tot de vorige periode, wordt verwacht dat training een kernbegrip

in het werk kunnen met trainingen makkelijker worden gerealiseerd (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002).

4.2.3 Output kernbegrippen

Performance – Niet alleen werd performance vóór de jaren zestig geassocieerd met de

ontwikkeling van organisaties, tevens wordt verwacht dat het begrip tussen 1960 en 1975 in literatuur over teamwerk frequent voorkomt. Uit de literatuur blijkt dat in de jaren zeventig de focus van organisaties naast efficiëntie steeds meer kwam te liggen op kwaliteit. Zo speelt bijvoorbeeld het Integral Organisational Renewal een rol. Bij deze benadering ligt de focus op kwalitatief beter werk verrichten (de Sitter, den Hertog & Dankbaar, 1997). Uitgaande van het model van McGrath (1964), valt kwaliteit onder de performance uitkomsten. Daarnaast is de performance gebaseerde organisatie geïntroduceerd. Performance staat volgens Drucker altijd op de eerste plaats en vergt daarom veel aandacht (Reeves-Ellington, 1998). Tot slot wordt meer aandacht besteed aan het vergaren van kennis. Het aantal opgeleide werknemers neemt toe. Kennis zorgt voor meer en betere productie. Dit heeft naast de toename in kwaliteit ook invloed op de performance van de organisatie (den Hertog, 1977; van Assen & den Hertog, 1984). Daarom wordt ook verwacht dat performance een belangrijk begrip zal zijn uit deze periode.

Spanningen – Tot slot wordt verwacht dat spanningen een begrip is dat in de bestudering van

teams tussen 1960-1975 veelvuldig voorkomt. Complexiteit neemt zowel binnen als buiten de organisatie toe. Banen zijn complexer dan voorheen en organisaties simpeler (de Sitter, den Hertog & Dankbaar, 1997). Als gevolg van deze veranderingen kunnen spanningen optreden bij werknemers of leidinggevenden.

5

1976-1985

5.1 PERIODE 1976-1985

De industriële groei die zich in de jaren zestig heeft ontwikkeld loopt rond 1976 ten einde. Dit heeft een dieptepunt veroorzaakt in de economie; veel werknemers zijn werkloos (Zegers, 1999; Freeman, 1994). Daardoor zijn vakbonden actiever om de werkloosheid verder te bestrijden (Zegers, 1999). De bedrijven hebben het zwaar te verduren in deze economische situatie, maar kunnen zich niet veroorloven stil te blijven staan waardoor ze hun uitvoering gestaag voortzetten. Een voorbeeld van de Sociotechniek zal dit beamen. In de derde fase die de Sociotechniek ondergaat is ruimte voor een open communicatie in plaats van het ontwerp van de organisatie. Projectgroepen zijn opgericht, bestaande uit het management en de werknemers, die met elkaar discussiëren over ontwikkelingen, toekomstaspecten en doelen die moeten worden behaald (Eijnatten, 1993).

Opnieuw zijn dus veranderingen in de omgeving vastgesteld. Naast veranderingen in de omgeving veranderen leiderschapstaken ook over de loop der jaren. In tegenstelling tot de vorige secties kwam men er achter dat leiderschap afhangt van de situatie waarin een leider zich bevindt. Bij situationeel leiderschap zijn er vijf factoren die de effectiviteit van de organisatie kunnen beïnvloeden. De eerste factor heeft te maken met de middelen, zoals de technologie. Werk dat moet worden verricht, kan alleen worden uitgevoerd met de middelen die er zijn. De tweede factor hangt samen met de eigenschappen waarover een werknemer beschikt. Immers, iedere persoon reageert anders in verschillende situaties. Ten derde kan de samenwerking met collega’s het geheel beïnvloeden. Als er een goede fit is verloopt de samenwerking beter dan wanneer er geen fit met de collega is gecreëerd. Een vierde situationele factor heeft te maken met de opvattingen van de leidinggevende. Ten slotte zijn de normen en de waarden van de organisatie van toepassing, zoals de organisatiecultuur dan wel het organisatieklimaat (Zegers, 1999).

mensen worden gerealiseerd. Hierdoor neemt de behoefte aan flexibele werknemers toe. Echter, downsizing heeft ook een keerzijde. Bij de achterblijvende werknemers kunnen depressieve gevoelens optreden, omdat hun collega’s zijn ontslagen. Vaak worden de voordelen boven de nadelen verkozen en wordt downsizing gezien als een populaire manier om een productiviteitsverhoging te generen (Cameron, 1994; Cascio, 1993; Kozlowski et al., 1993).

Ondanks de stagnatie van de economische groei is nog steeds sprake van onderlinge concurrentie. Dit levert wederom veranderingen in de interne organisatie op. De concurrentiestrijd kan worden overleefd, mits aan een aantal stappen wordt voldaan. Ten eerste zijn veranderingen in gedrag en houding noodzaak; een competitieve houding staat voorop. Vaak leidt competitie tot gedreven werknemers, omdat zij zich willen bewijzen waardoor er minder ziekteverzuim is. Ten tweede is differentiatie van belang. Dit kan worden bereikt door zowel kwaliteit (Procter & Mueller, 2000) als op de juiste manier gebruik maken van werknemersvaardigheden (Boxall & Purcell, 2003). Ten derde moet een verschuiving van individuele taken naar teamgerichte taken plaatsvinden. In teamverband vullen werknemers elkaar beter aan, omdat ieder individu over eigen vaardigheden beschikt (Ilgen, 1992) en meerdere zienswijzen een beter resultaat tot stand brengen (Nauta, De Dreu & Van der Vaart, 2002; Saavreda, Earley & Van Dyne, 1993; Katz & Kahn, 1978).

Naast de behoefte aan teamverband, is er ook meer behoefte aan parttime banen. Door parttime banen kunnen de werknemers hun eigen tijd beter indelen. Daardoor neemt de behoefte aan flexibiliteit gestaag toe. De volgende cijfers beamen dit. In Europa zijn de parttime banen met 27.7% toegenomen vanaf 1983 tot en met 1989. Dit is een enorme stijging ten opzichte van de 2,4% van het aantal werknemers die fulltime banen vervullen (http://search.ebscohost.com). Door de verschuiving van fulltime banen naar parttime banen daalt het gemiddeld aantal werkuren per werknemer (Zegers, 1999).

kwantiteit gekozen (Easton & Jarrell, 1998). Kwaliteit wordt onder andere verkregen door het continu verbeteren van handelingen.

Op basis van factoren uit de omgeving wordt de focus van aandacht continu verlegd. In de jaren tachtig krijgen werknemers niet alleen meer bevoegdheid jegens de kwaliteit van het werk, tevens zijn zij competent zelf beslissingen te mogen nemen (Procter & Mueller, 2000). Bovendien krijgen werknemers meer feedback (Coad & Berry, 1986). Ook spelen begrippen als werknemersparticipatie, baanverrijking en baanrotatie een grote rol. Deze technieken dragen bij aan het verminderen van het absenteïsme. Halverwege de jaren tachtig is dit veranderd. Organisaties vinden kwaliteit, flexibiliteit en klantencontact belangrijker dan voorheen en willen dat de aandacht daarop wordt gevestigd in plaats van op absenteïsme (Procter & Mueller, 2000). Klantencontact krijgt in het bijzonder meer aandacht. Door de komst van de nieuwe technologieën (Boxall & Purcell, 2003) en een toename van het aantal flexibele werknemers (Molleman & Broekhuis, 2001) kunnen de specifieke klantenwensen eerder worden vervuld. Dit is een voorbeeld van ‘customization’. Customization is een werkwijze waarbij de wensen van de klanten worden uitgevoerd (Boxall & Purcell, 2003). Het doel van customization is klantenbinding creëren, waardoor op de lange termijn een hogere productiviteit wordt behaald (de Sitter, den Hertog & Dankbaar, 1997).

In tegenstelling tot customization, een methode met een hoge variëteit, is het bij Lean Production van belang om de variëteit laag te houden. Lean Production, ook wel Neo Taylorisme genoemd, probeert een ‘zero defect flow’ na te streven. Dit betekent dat de werknemers continu bezig zijn fouten te minimaliseren (http://nl.wikipedia.org). Deze werkwijze wordt als een verder ontwikkelde vorm van het Taylorisme beschouwd. Het verschil is echter dat werknemers bij een Lean Production meer bevoegdheid hebben om problemen op te lossen (Bax, 2003).

5.2 VERWACHTINGEN PERIODE 1976-1985

De verwachtingen van de periode 1976-1985 worden in paragraaf 5.2.1 tot en met 5.2.3 uitgesproken.

5.2.1 Input kernbegrippen

Gedrag/houding – Er wordt verwacht dat gedrag/houding een belangrijk begrip zal zijn bij de

personeelsbestand moeten de werknemers zich flexibeler opstellen (Cameron, 1994; Cascio, 1993; Kozlowski et al., 1993). Naast flexibiliteit speelt schuldgevoel een belangrijke rol. Werknemers die achterblijven in de organisatie voelen zich vaak schuldig ten opzichte van de ontslagen werknemers. Schuldgevoel resulteert veelal in depressief gedrag (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2003). Door de concurrentie is het werkklimaat competitiever. De competitie heeft tot gevolg dat de werknemers beter streven naar de doelen van de organisatie (Procter & Mueller, 2000). Het gedrag van de werknemers is doelgerichter en gedrevener dan voorheen. Dit is mede te danken aan de toename van de bevoegdheid die de werknemers krijgen. Daardoor krijgen zij meer inzicht in het werk. Dit in tegenstelling tot voorheen, waar de werknemers minder inbreng hadden en zij voornamelijk zonder veel tegenslag het werk uitvoerden wat van hen werd gevraagd (Bax, 2003). Al deze elementen kunnen bijdragen aan veranderingen in zowel het gedrag als de houding van de werknemer.

Leiderschap – Een ander kernbegrip dat aan de hand van het model onder de input ingedeeld

Ontwikkeling – Het laatste input kernbegrip waarvan wordt verwacht dat het een rol speelt bij

de ontwikkeling van organisaties en teams is het begrip ontwikkeling. De literatuur suggereert dat onder andere de concurrentie ertoe leidt dat de ontwikkeling van de vaardigheden bij de werknemers steeds belangrijker wordt. Daarnaast wordt kwalitatief werk belangrijker (Procter & Mueller, 2000). Eén hulpmiddel dat de kwaliteit kan verbeteren heeft betrekking op het verbreden van de vaardigheden van de werknemers (Boxall & Purcell, 2003). Werknemers zijn door deze vaardigheden breder inzetbaar en dus flexibel (Baron & Kreps, 1999). Werknemers die over veel vaardigheden beschikken kunnen elkaar beter aanvullen dan werknemers die enkel over één bepaalde vaardigheid beschikken (Boxall & Purcell, 2003).

5.2.2 Proces kernbegrippen

Beslissingen nemen – Verwacht wordt dat beslissingen nemen een begrip is dat in de

bestudering van teams tussen 1976-1985 een plaats inneemt. De voornaamste reden heeft betrekking op de contingentietheorie. De contingentietheorie maakt duidelijk dat er niet één methode is hoe de organisatie moet handelen in situaties (Zegers, 1999). Datzelfde geldt voor het begrip beslissingen nemen. Beslissingen nemen hangt af van de situatie waarin de organisatie zich bevindt (Zeger, 1999). Gedurende de Moderne Sociotechniek is aan het licht gekomen dat communicatie een belangrijke methode is voor het voortbestaan van organisaties (Eijnatten, 1993). Vooral beslissingen nemen over ‘wat’ en ‘hoe’ dit aangepakt gaat worden zijn onderwerp van gesprek. Een andere reden om te verwachten dat beslissingen nemen een kernbegrip is heeft te maken met downsizing. Het besluit om het personeelsbestand te verminderen is meestal een overwogen beslissing. Decentralisatie leidt ertoe dat er meer wordt gecommuniceerd dan voorheen, omdat alle lagen in de organisatie nu met elkaar communiceren (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999).

5.2.3 Output Kernbegrippen

Performance – Wederom wordt performance voorspeld als een kernbegrip dat frequent

dat zich bezig houdt met kwaliteitsverbeteringen (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Terugkijkend naar het model van McGrath, valt kwaliteit onder de performance uitkomsten. Ook het steeds frequenter toepassen van een downsizing in de organisatie heeft als doel een hogere performance te generaliseren (Kozlowski, Chao, Smith & Hedlund, 1993). Naar gelang de omstandigheden het toelaten is Lean Production ook een methode om de performance van de organisatie te verhogen (Boxall & Purcell, 2003). Kort samengevat zijn flexibiliteit, customization, kwaliteitsverbeteringen en het voorkomen van fouten kernaspecten binnen het begrip performance die allemaal bijdragen aan een verhoogde productie.

6 1986-1995

Dit hoofdstuk gaat enkel in op gebeurtenissen. Paragraaf 6.1 staat in het teken van gevolgen van de turbulente omgeving waar bedrijven in terecht zijn gekomen. Tot slot worden op basis van deze bevindingen in paragraaf 6.2 een verwachting over bovenstaande periode uitgesproken.

6.1 PERIODE 1986-1995

Er wordt steeds vaker gebruik gemaakt van uitzendkrachten. Het voordeel van uitzendkrachten is namelijk dat het personeelsbestand, indien nodig, relatief eenvoudig veranderd kan worden. Omdat werknemers op deze wijze eenvoudig van baan kunnen veranderen, wordt het werken op uitzendbasis als positief ervaren. Het gevolg is dat het aantal uitzendkrachten toeneemt. Cijfers geven deze ontwikkeling duidelijk aan: in 1990 zijn er al 133.000 uitzendkrachten per dag actief. Halverwege de jaren negentig is dit aantal reeds opgelopen tot 270.000 werknemers. Logisch gevolg is dat contracten voor onbepaalde tijd langzamerhand verminderen (Zegers, 1999).

werknemers mogen opmaken. Een werkweek mag bijvoorbeeld niet langer duren dan 48 uur. Ook staat in deze richtlijn dat een werknemer recht heeft op minstens elf uur rust tussen twee aaneengesloten werkdagen. Het uitvoeren van nachtwerk mag niet langer duren dan acht uur en werknemers moeten minstens vier weken per jaar vakantie krijgen waarbij ze het recht hebben op doorbetaling (Zegers, 1999).

Het concept van de ‘lerende organisatie’ is eveneens gunstig voor de werknemers. De ‘lerende organisatie’ (Daft & Lewin, 1993), geïntroduceerd door Peter Senge (Hitt, 1995), heeft als doel om de kennis die nodig is dat organisatie staande houdt, actief te vervaardigen (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Dit wordt bereikt door het uitbreiden van vaardigheden (Coad & Berry, 1986) en het richten op de performance (Kil, 2004). In een ‘lerende organisatie’ wordt vaak transformationeel leiderschap toegepast (Coad & Berry, 1998). Dit concept heeft een aantal voordelen. Ten eerste wordt continu gezocht naar nieuwe informatie en inzichten opdat de organisatie én de werknemers er beter van worden (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Ten tweede heeft een ‘lerende organisatie’ betrekking op het verloop van de invoering bij veranderingen. Immers, hoe meer werknemers over kennis beschikken, des te makkelijker het voor organisaties is om veranderingen te realiseren (Tjepkema, 2003). Ten derde kan met een ‘lerende organisatie’ op redelijk korte termijn een productiestijging worden gerealiseerd. Ten slotte kan op lange termijn een toename van economische groei zichtbaar worden (OECD, 1996; Homan, 2001; Kessels & Keursten, 2001). Deze voordelen trachten de leercapaciteiten van organisaties te verbeteren (e.g. Rothwell, 1996; Bolhuis & Simons, 1999; Kessels, 2001a). Er is echter ook een schaduwzijde aan het geheel te ontdekken. De ontwikkeling van de technologie was vroeger trager dan tegenwoordig, met als gevolg dat de kennis sneller veroudert. Vanwege deze continuïteit in de kennisverandering en de snelheid waarmee dit gebeurt, hebben werknemers continu bijscholing nodig wat kosten met zich meebrengt (Zegers, 1999). Door het feit dat het vervaardigen van kennis een steeds belangrijkere rol speelt in organisaties verandert de wereld geleidelijk in een kenniseconomie (OECD, 1996; Homan, 2001; Kessels & Keursten, 2001).

problemen op en verbetert de processen zonder daarbij een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten” (Benders & van Amelsfoort, 2000, p 13). Bovendien kunnen deze teams zelfstandiger opereren en de meerdere zienswijzen waarover een team beschikt, draagt over het algemeen bij aan een verhoogde output (Nauta, De Dreu & Van der Vaart, 2002; Saavreda, Earley & Van Dyne, 1993; Katz & Kahn, 1978). In de jaren negentig durven veel organisaties het aan om teams in hun organisatiestructuur toe te passen (Den Hertog, 1990). Wanneer er besloten wordt om met teams te werken zal de organisatie haar structuur moeten wijzigen(Ackroyd, Batt, Thompson & Tolbert, 2005; Piore & Sabel, 1984).

6.2 VERWACHTINGEN PERIODE 1986-1995

De kernbegrippen die worden verwacht zijn hieronder besproken. Deze zijn ingedeeld in input, proces en output kernbegrippen.

6.2.1 Input kernbegrippen

Leiderschap – Evenals de voorgaande periodes wordt ook in deze periode verwacht dat

Gedrag/houding – De voorspelling luidt dat ook gedrag/houding tussen 1986-1995 een

begrip zal zijn dat dikwijls in de bestudering van teamwerk voorkomt. Allereerst verandert het gedrag en de houding van de werknemers, omdat zij flexibel moeten opereren zodat de kans groter is de concurrentiestrijd te overleven (Ackroyd, Batt, Thompson & Tolbert, 2005). Ten opzichte van de vorige periode krijgen de werknemers eveneens meer autonomie in de uitvoering van hun werk (Daft & Lewin, 1993). Deze toegenomen zelfstandigheid is met name ontstaan door de invoering van de zogenaamde zelfsturende teams waarbij werknemers meer verantwoordelijkheid krijgen en zelfstandig als team mogen opereren. Dit kan de werknemer zelfbewuster maken, waardoor het gedrag en de houding verandert (Benders & Amelsfoort, 2000). Ten slotte kan de kennistoename de werknemers aanzetten tot meer zelfverzekerdheid, omdat zij door middel van deze kennis over een beter toekomstperspectief beschikken (Baron & Kreps, 1999).

Ontwerp – Eveneens wordt het ontwerp als een accent van teams verwacht. In deze periode

zijn veel veranderingen in de structuur doorgevoerd. Organisatiestructuren zijn bijvoorbeeld plat en flexibel geworden (Boxall & Purcell, 2003). Het ontwerp wordt aangepast en toegespitst op de omgeving. Ook gaan organisaties meer van teams gebruik maken (Procter & Mueller, 2000). Het ontwerp verandert van enkel individuen op de werkvloer naar teams (Ilgen, 1992).

Samenhang – Samenhang is ook een kernbegrip dat wordt verwacht een rol te spelen omtrent

teams. Organisaties zijn gedecentraliseerd, waardoor meer samenhang wordt gecreëerd. De mechanistische structuur verandert in een organische structuur. In tegenstelling tot een mechanistische structuur is een organische structuur bottom up gericht (Bax, 2003). Het ontstaan van de ‘lerende organisatie’ brengt werknemer en werkgever dichter naar elkaar toe. Beide kunnen van dit concept beter worden (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Tot slot wordt in organisaties meer gebruik gemaakt van teams. In een team heerst over het algemeen een mate van consensus (Benders & van Amelsfoort, 2000).

6.2.2 Proces kernbegrippen

Beslissingen nemen – Verondersteld mag worden dat het kernbegrip beslissingen nemen

werknemers zelf de zelfstandigheid hebben om beslissingen te nemen (Benders & van Amelsfoort, 2000). Bovendien neemt de verantwoordelijkheid van werknemers toe, omdat zij over meer kennis beschikken dan voorheen. Ten gevolge van de turbulente omgeving ontstaan flexibelere organisaties (Boxall & Purcell, 2003). Aangezien werknemers flexibel moeten opereren (Boxall & Purcell, 2003; Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002) en snel moeten inspelen op de klanten (Volberda, 1996; Boxall & Purcell, 2003; Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002) is het relevant dat zij bevoegd zijn zelf om zelf beslissingen te nemen wanneer zij dat nodig achten (Procter & Mueller, 2000).

Communicatie – Op basis van bovenstaande informatie betreffende de ontwikkeling van

organisaties en teams, wordt verwacht dat er in de literatuur vooral over communicatie binnen teams geschreven is. Er is een stijging te zien in het aantal bedrijven dat met zelfsturende teams werkt (Benders & Amelsfoort, 2000; Procter & Mueller, 2000; Den Hertog, 1990). Wanneer er in een team wordt gewerkt, zal er gecommuniceerd worden welke taken uitgevoerd moeten worden en wie daarvoor verantwoordelijk is. Het eindresultaat wordt ten slotte aan (alle teamleden) elkaar gepresenteerd. Door de toegenomen turbulentie ontstaat er meer druk vanuit de omgeving (Ackroyd, Batt, Thompson & Tolbert, 2005) waardoor het nodig is dat werknemers zelf beslissingen nemen om snel te kunnen reageren (Baron & Kreps, 1999). Doordat werknemers zelf beslissingen mogen nemen is communicatie noodzaak om dubbel werk te voorkomen. Bovendien zorgen veranderingen in de structuur van de organisatie voor communicatie: “Change is a based and communication-driven phenomenon” (Ford & Ford, 1995, p 541).

Processen – Processen is net zo goed een kernbegrip waarvan mag worden verwacht dat het

frequent voorkomt in de bestudering naar teamwerk. Er wordt eenvoudigweg meer aandacht besteed aan de ontastbare aspecten van de organisatie in plaats van de tastbare aspecten (Daft & Lewin, 1993).

6.2.3 Output kernbegrippen

Performance – Wederom wordt voorspeld dat performance een kernbegrip zal zijn met

leidt tot een betere performance (Kil, 2004). De toename van het aantal teams (Procter & Mueller, 2000) in organisaties heeft eveneens als doel een beter resultaat te bereiken (Nauta, De Dreu & Van der Vaart, 2002; Saavreda, Earley & Van Dyne, 1993; Katz & Kahn, 1978). Daarnaast wordt in de literatuur gesproken over de zogenaamde performancecriteria. Deze criteria zijn volgens Bolwijn & Kumpe (1989) flexibiliteit, innovatie, efficiëntie en kwaliteit.

Tevredenheid – In tegenstelling tot de voorgaande hoofdstukken wordt tevredenheid

verwacht als een kernbegrip dat voorkomt in de bestudering naar teams. Organisaties passen werknemerbetrokkenheid steeds vaker toe, waardoor ze werknemers voorzien van meer autonomie (Daft & Lewin, 1993). Autonomie leidt tot tevredenheid, omdat het als een uitdaging wordt ervaren (Dewettinck, 2005). Doordat werknemersrelaties zijn toegenomen, wordt daarom een prettigere werkomgeving verwacht. Immers, hoe leuker de omgang met collega’s, des te meer tevredenheid dit oplevert. De informele omgang die is ontstaan met de leidinggevenden wordt als prettiger ervaren dan de formele manier van leiding geven die vóór de jaren zestig werd gehanteerd. Het laatste aspect dat betrekking heeft op tevredenheid is werknemersontplooiing. Er wordt aandacht besteed aan kennisvervaardiging om de werknemers een grotere kans te bieden op een beter toekomstperspectief (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Op basis van de theorie van Mayo wordt geconcludeerd dat deze aandacht resulteert in een hogere tevredenheid (Yeatts & Hyten, 1998).

Commitment – Indien de werknemers tevreden zullen zijn met de werkomstandigheden die

zojuist zijn gesuggereerd, kan tevens worden voorspeld dat werknemers zich meer verbonden zullen voelen met de organisatie dan voorheen. Zij zullen minder snel de organisatie inruilen voor een nieuwe situatie waar zij opnieuw moeten beginnen (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Ook zijn werknemers flexibeler, waardoor ze de organisatie eerder kunnen verlaten (Zegers, 1999). Door aandacht te besteden aan toekomstperspectieven, zoals de ‘lerende organisatie’, wordt eerder commitment gecreëerd (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002).

7 1996-2005

technologieën, virtuele teams, kennisontwikkeling, diversiteit en leiderschap. Wederom wordt dit hoofdstuk afgesloten met verwachtingen.

7.1 PERIODE 1996-2005

Menig wetenschapper is continu op zoek naar onderwerpen die zij aan een periode kunnen toeschrijven. Hammer (1990) onderzocht de onderwerpen die de jaren negentig karakteriseerden. Hij concludeert dat vier begrippen de jaren negentig samenvatten; snelheid, vernieuwing, kwaliteit en service. Daarentegen concluderen Baron en Kreps (1999) dat empowerment, vaardighedenuitbreiding en vermindering van hiërarchische structuren aandachtspunten van organisaties zijn. Kumpe en Bolwijn (1994) associëren kostenvermindering en flexibiliteit met de negentigerjaren. In tegenstelling tot de wetenschappers die de jaren negentig onderzochten, deed Zegers (1999) onderzoek naar organisatieaandachtspunten van de eenentwintigste eeuw. Zij concludeert uit haar werk dat organisaties gericht zijn op de kern van de organisatie; kernaspecten moeten worden aangepakt. Daardoor kunnen banen worden geschrapt, omdat het niet de kerntaken van de organisatie betreft. Het gevolg is dat minder taken vervuld hoeven te worden, waardoor het personeelsbestand wordt verminderd.

(Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999). Bevindingen voor de toekomst zijn nuttig, toch is niet iedereen positief gesteld wanneer er enkel naar de toekomst wordt gekeken. Menig boek besteedt aandacht aan toekomstige onderwerpen in plaats van het verleden. Wanneer organisaties enkel op het heden focussen, worden de technieken van vroeger niet evengoed behouden. Resumerend kan worden gesteld dat veel technieken in de loop der jaren verloren gaan, omdat er geen aandacht meer aan wordt besteed (Zegers, 1999).

Waar wel veel aandacht aan wordt besteed zijn ICT ontwikkelingen. Door nieuwe ICT ontwikkelingen kunnen virtuele teams in organisaties worden toegepast (Geister, 2006; Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Virtuele teams bestaan uit minimaal twee personen die met elkaar op afstand communiceren met behulp van de benodigde ICT over een onderwerp waarin zij samen interesse hebben (Geister, 2006). Klanten verwachten steeds meer flexibiliteit en snelheid van organisaties (Boxall & Purcell, 2003; Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Werknemers moeten flexibeler zijn dan vroeger (Zegers, 1999). Klanten willen in de huidige economie zeven dagen in de week, vierentwintig uur per dag worden bediend (Boxall & Purcell, 2003). Dit heeft er onder meer voor gezorgd dat steeds meer interesse in het toepassen van virtuele teams is ontstaan (Geisters, 2006). Door de toegenomen werkdruk is er minder tijd om de juiste mensen op hetzelfde moment bij elkaar te krijgen. In 1997 vindt 43% van de werknemers dat zij in een hoog tempo werken. Ten opzichte van de jaren tachtig is dit een verdubbeling (Pruijt, 1999). Vaak staan de werknemers in de file of heeft het vliegtuig vertraging. Door gebruik te maken van virtuele teams worden deze ergernissen bespaard. Daarom is er meer interesse in de virtuele teams; zowel afstand als tijd worden overbrugd (Zegers, 1999). Ook worden kosten door deze teams bespaard (Zegers, 1999; Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2003). Mensen met kennis van zaken kunnen zo op afstand communiceren over beslissingen. Voorbeelden van deze ICT zijn: videoconferencing, internet en email (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002).

staat dat eind twintigste eeuw de werknemers minstens met een computer overweg kunnen gaan (Zegers, 1999). In welke tijd men ook zit, kennisontwikkeling draagt bij aan een verhoogde productiviteit en het ontstaan van een betere welvaart (Haland & Tjora, 2006).

Diversiteit kan kennis in organisaties verhogen. De samenstelling van de organisaties veranderen van een redelijk homogene organisatie in een multiculturele organisatie (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999); het aantal werknemers met verschillende achtergronden in één organisatie neemt toe (Ogbonna & Harris, 2006). De diverse werkvloer die is ontstaan is een omgeving die bestaat uit werknemers met verschillende nationaliteiten, geslacht en leeftijd. Behalve de stijging in het aantal verschillende nationaliteiten is tevens een sekseverandering te ontdekken; meer vrouwen betreden de arbeidsmarkt (Helllriegel, Jackson & Slocum, 1999). Ten eerste neemt het aantal tweeverdieners in één gezin toe in de moderne samenleving. Ten tweede vinden meer echtscheidingen plaats, waardoor de vrouw de kost moet gaan verdienen (Zegers, 1999). Het grootste voordeel van de toegenomen diversiteit is dat organisaties een grotere markt kunnen benaderen (Ogbonna & Harris, 2006).

7.2 VERWACHTINGEN PERIODE 1996-2005

In deze paragraaf worden de verwachtingen van de periode 1996-2005 geschetst. Er worden drie kernbegrippen besproken, te weten: input, proces en output kernbegrippen.

7.2.1 Input kernbegrippen

Leiderschap – Net als in de voorgaande periodes wordt verwacht dat leiderschap wederom

(Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999). Tevens is het verstandig bij structurele veranderingen gebruik te maken van leiderschap. Indien veranderingen zich voordoen leiden leiders dit in goede banen (Conger, 2002). Ten tweede kunnen werknemers weerstand bieden tegen deze veranderingen, omdat zij niet de positieve consequenties ondervinden (Kreitner, Kinicki, Buelens, 2002). De toename van diverse culturen kan voor opschudden zorgen, omdat verschillende nationaliteiten andere waarden en normen (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999; Kreitner, Kinicki, Buelens, 2002). Ook blijkt uit de literatuur dat een turbulente omgeving efficiënt leiderschap vereist om de concurrentiestrijd aan te kunnen gaan. In deze periode is het soort leiderschap anders dan het voorheen was (Zegers, 1999; Lloyd, 1994). Er is in deze periode meer behoefte aan transformationeel leiderschap. Dit type leiderschap zorgt ervoor dat werknemers meer betrokken worden (Lloyd, 1994).

Gedrag/houding – Opnieuw wordt het begrip gedrag/houding voorspeld in de bestudering

aanpassen aan de nieuwe werknemers met een andere nationaliteit die de arbeidsmarkt betreden.

Kennis – In tegenstelling tot de voorgaande hoofdstukken wordt verwacht dat het begrip

kennis voorkomt in de bestudering van teams. Kennis draagt bij aan een verhoogde productiviteit (Ackroyd, Batt, Thompson & Tolbert, 2005) wat nodig is om onder andere onderscheid van de concurrenten te kunnen maken (Haland & Tjora, 2006). Met de komst van de lerende organisatie wordt kennis sneller opgedaan (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2003). Zoals in de literatuur is vermeld, is het soort kennis waar werknemers over moeten beschikken veranderd. Vergeleken met vroeger zijn de meeste werkzaamheden in deze periode anders van aard. Vroeger waren bijvoorbeeld vaardigheden als het omgaan met een hamer belangrijk, terwijl in deze periode dat niet meer als de basisvaardigheid wordt gezien waar een werknemer over moet beschikken. Computervaardigheden zijn dit bijvoorbeeld wel (Zegers, 1999). Voorheen dachten de leiders vooral voor de werknemers, waardoor kennis voor de werknemers in dat opzicht niet echt interessant was. In de loop van de tijd is deze methode veranderd; ook werknemers moeten beschikken over veel kennis. De werknemers kunnen met hun opgedane kennis de organisatie helpen overeind te blijven in de turbulente omgeving (Zegers, 1999).

Diversiteit – Diversiteit heeft de arbeidsmarkt tussen 1996 en 2005 veroverd. Diversiteit is

lang een discussiepunt geweest, omdat veel organisaties geen buitenlanders in hun bedrijf wouden hebben. Vroeger is er veel gediscrimineerd. De discriminatie wordt langzamerhand minder en organisaties beseffen dat zij juist kunnen profiteren van de verschillende culturen (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999; Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Organisaties stellen zich in deze periode meer open voor diverse culturen dan voorheen het geval was. Dit zorgt voor een stijging van het aantal verschillende nationaliteiten in één bedrijf (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Ook de gedachte dat de man de kost verdient en de vrouw het huishouden doet is achterhaald. Vrouwen zijn geëmancipeerd en kunnen net zo goed werken (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999; Zegers, 1999). De emancipatie en een toename in het aantal scheidingen zorgen ervoor dat meer vrouwen de arbeidsmarkt betreden (Zegers, 1999).

7.2.2 Proces kernbegrippen

Beslissingen nemen - In onstabiele periodes is de juiste beslissing nemen op het juiste

de hoogte van belangrijke zaken. Netwerkorganisaties hebben het voordeel dat er sneller beslissingen kunnen worden gemaakt (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999). Tevens kunnen er betere beslissingen worden gemaakt, omdat de organisatie door middel van de netwerk mogelijkheden over meer informatie kan beschikken. Ook door het toepassen van virtuele teams kan van meer deskundig personeel gebruik worden gemaakt. Videoconferencing maakt het mogelijk hulp te vragen van een andere locatie zodat zij kunnen bijdragen aan het nemen van een beslissing. Door virtuele teams kunnen organisaties betere beslissingen nemen, omdat eerder deskundige hulp ingeschakeld kan worden. Communiceren gaat sneller, waardoor beslissingen ook sneller kunnen worden genomen (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Eveneens zorgt de toegenomen werkdruk ervoor dat werknemers sneller zijn bevoegd beslissingen te nemen. Flexibiliteit kan er eveneens voor zorgen dat werknemers eerder zijn bevoegd beslissingen te mogen nemen (Zegers, 1999).

7.2.3 Output kernbegrippen

Performance – Het laatste kernbegrip, dat ook in alle voorgaande periodes werd verwacht, is

Tevredenheid – Tot slot wordt voorspeld dat veel aandacht uitging naar de (on)tevredenheid

8 VERWACHTINGEN

ACCENTVERSCHUIVING

In de literatuurstudie zijn aan het einde van elk hoofdstuk verwachtingen uitgesproken. Dit hoofdstuk gaat verder in op deze verwachtingen. In paragraaf 8.1 worden de saillante details besproken. In paragraaf 8.2 zal op de vier belangrijkste kernbegrippen dieper worden ingegaan.

8.1 DE KERNBEGRIPPEN

Op basis van de literatuurstudie zijn verwachtingen uitgesproken. Deze verwachtingen zijn weergegeven in tabel 2. Enkel zullen de opvallendheden worden besproken. Saillant is dat vier begrippen in elke periode voorkomen: ‘leiderschap’, ‘gedrag/houding’, ‘beslissingen nemen’ en ‘performance’. Een andere saillant detail is bijvoorbeeld dat ‘training’ tussen 1960 en 1975 wordt verwacht en niet tussen 1996 en 2005. Als laatste valt op dat tussen 1986-1995 de meeste kernbegrippen worden verwacht.

TABEL 2

VERWACHTINGEN TEAMACCENTEN IN DE PERIODE 1960-2005

1960-1975 1976-1985 1986-1995 1996-2005 Input Leiderschap Leiderschap Leiderschap Leiderschap Gedrag/houding Gedrag/houding Gedrag/houding Gedrag/houding Werkgroepen Ontwikkeling Ontwerp Kennis

Samenhang Diversiteit Proces Beslissingen nemen Beslissingen nemen Beslissingen nemen Beslissingen nemen Training Communicatie Processen

Output Performance Performance Performance Performance Spanningen Tevredenheid Tevredenheid

Commitment

8.2 DE VERSCHUIVING

literatuurstudie. Deze begrippen zijn alsnog wat diepgaander bestudeerd. Hieronder worden de bevindingen toegelicht.

Leiderschap – Leiderschap is getransformeerd. Dit is in verschillende opzichten te zien. Vóór

veel veranderingen voorkomen (Andrews & Field, 1998). Tevens is de invulling van het leiderschap veranderd. In plaats van orders uit te delen houdt het leiderschap van tegenwoordig meer in. Een leider is in veel opzichten een coach geworden (Nicholls, 1994; Davel, 2001). Ze ondersteunen werknemers met hun werkzaamheden. Werknemers krijgen meer vertrouwen, waardoor ze zich ontwikkelen. In tegenstelling tot vroeger, inspireren werkgevers de werknemers (Nicholls, 1994). Bovendien zijn leiders flexibel en is niet alles meer bureaucratisch vastgelegd (Tait, 1996). Niet alleen is de leidinggevende veranderd, ook is de werknemer veranderd. Dit beïnvloedt daarop weer de leidinggevende. Vroeger stonden de werknemers enkel aan de lopende band. Tegenwoordig beschikken werknemers over meer kennis en zijn bereid te leren, omdat ze er ook meer voor terugkrijgen (Fairholm, 1998).

Performance – Een aantal verschuivingen heeft plaatsgevonden. Het type organisatie is

Taylor als Weber stonden voor efficiency (Gouldner, 1995), waardoor efficiënte ondernemingen ontstonden. In de jaren zeventig/tachtig werd ook kwaliteit belangrijk, waardoor kwalitatieve organisaties ontstonden (Kil, 2004). In tegenstelling tot vroeger was kwantiteit niet meer prioriteit (Easton & Jarrell, 1998). In de jaren tachtig/negentig waren efficiëntie, kwaliteit en flexibiliteit belangrijk. Dit leidde tot flexibele organisaties (Kil, 2004). Organisatie moesten flexibel zijn, omdat de concurrentie was toegenomen (Ackroyd, Batt, Thompson & Tolbert, 2005). Aan het eind van de twintigste eeuw was tevens innovatie belangrijk geworden met innovatieve organisaties tot gevolg (Kil, 2004). Hieruit blijkt dat ook een verschuiving heeft plaatsgevonden.

Gedrag/houding – Het gedrag en de houding zijn door een paar aspecten veranderd. Ten

Beslissingen nemen – Vóór de jaren zestig hadden werknemers weinig inspraak (Bax, 2003).

Door bureaucratische organisaties was alles middels regels vastgelegd (Yeats & Hyten, 1998). Het denkwerk was weggelegd voor de leider (Bax, 2003). Hier kwam vanaf de jaren zestig verandering in. Organisaties beseften dat ze werknemers nodig hadden voor de productie. Werknemers werden gemotiveerd indien zij betrokken werden bij het proces (Zegers, 1999). Het gevolg was meer inspraak voor werknemers door een toename van democratische organisaties (Eijnatten, 1993). Eveneens was in deze periode sprake van de besluitvormingstheorie (Herbert, 1946) die men liet inzien dat beslissingen nemen vaak door verschillende aspecten werd beïnvloed. Men kwam erachter dat het nemen van beslissingen af hing van de situatie waarin de organisatie zich bevond. Er werd eerst naar de situatie gekeken en daarna werd beslist hoe er gehandeld moest worden (Cacioppe, 1997). Eind jaren tachtig kregen werknemers meer bevoegdheid en daardoor mochten ze zelf beslissingen nemen. Vooral de zelfsturende teams zorgden ervoor dat de zelfstandigheid toenam. Er werd geen hulp ingeschakeld van leiders, het hele proces werd door de groep uitgevoerd (Benders & van Amelsvoort, 2000). Tussen 1995 en 2005 konden beslissingen beter worden genomen, omdat er regelmatig gebruik werd gemaakt van virtuele teams die het mogelijk maakten deskundige mensen in te schakelen bij een belangrijke beslissing (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Ook door het netwerken met andere organisaties waren ze meer op de hoogte van belangrijke aspecten die speelden en daarom konden betere beslissing worden genomen (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999).

TABEL 3 DE VERSCHUIVING 1960-1975 1976-1985 1986-1995 1996-2005 Input Leiderschap: Bureaucratisch leiderschap Planning Routine Contracten Volgzaamheid Verstand Leiderschap: Contingency theorie Transactioneel leiderschap Leiderschap: ‘Lerende’ organisatie Transformationeel leiderschap Leiderschap: Transformationeel leiderschap Coach Partners Betrokkenheid Gevoel Gedrag/houding: Redelijk lage motivatie Gedrag/houding: Gemotiveerd Gedrag/houding: Flexibiliteit Minder sturing Kennis Gedrag/houding: Flexibiliteit Improvisatie Autonoom Leren Proces Beslissingen nemen:

Enkel door leider

9 RESULTATEN

De literatuurstudie, die uitweidt over onder andere gebeurtenissen uit het verleden, interpreteert de arbeidssituatie. Door de verwachtingen die zijn geschetst, zijn de onderzoeksresultaten die in dit hoofdstuk aan bod komen niet geheel onverwachts. Als eerste worden de resultaten per periode gepresenteerd. Vervolgens zijn álle onderzoeksresultaten gecategoriseerd naar de input, het proces en de output en in een tabel weergegeven. Tot slot worden vier kernbegrippen besproken die gedurende de hele onderzoeksperiode een belangrijke rol vervullen.

9.1 RESULTATEN PER PERIODE

De resultaten van het onderhavige onderzoek worden in sectie 9.1.1 ‘Periode 1960-1975’ eenmalig toegelicht. Deze uitleg van de onderzoeksresultaten dient als voorbeeld voor de overige resultaten die in sectie 9.1.2 tot en met 9.1.4 worden gepresenteerd.

9.1.1 Periode 1960-1975

Tabel 4 geeft een uiteenzetting van de belangrijkste kernbegrippen tussen 1960-1975 zoals die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen. In de eerste kolom zijn de kernbegrippen weergegeven. De tweede kolom laat zien hoe frequent de begrippen in de artikelen voorkomen. De laatste kolom geeft het percentage van de kernbegrippen weer ten opzichte van de bestudeerde artikelen. Deze kolom is opgeteld geen 100%, omdat ten eerste van elk kernbegrip onderling is berekend hoeveel procent het ten opzichte van de 104 geanalyseerde artikelen is. Ten tweede konden in de artikelen meerdere begrippen voorkomen. De tabel is aflopend gesorteerd en begint met het belangrijkste teamaccent.

TABEL 4 PERIODE 1960-1975

Grafiek 1 illustreert de kernbegrippen van de periode 1960-1975.

GRAFIEK 1

In grafiek 1 zijn de percentages op de verticale as en de kernbegrippen op de horizontale as weergegeven. Per kleur zijn de kernbegrippen van meest belangrijkst naar minder belangrijk aflopend weergegeven.

9.1.2 Periode 1976-1985

Tabel 5 geeft een uiteenzetting van de belangrijkste kernbegrippen tussen 1976-1985 zoals die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen.

TABEL 5 PERIODE 1976-1985

Tabel 5 laat zien dat performance bovenaan staat. Echter, zijn de onderlinge verschillen tussen de percentages klein. Saillant is het feit dat de begrippen performance, gedrag/houding, leiderschap en beslissingen nemen ten opzichte van de vorige periode ‘1960-1975’ wederom voorkomen.

Grafiek 2 illustreert de kernbegrippen die 10% en vaker voorkomen in de periode 1976-1985.

GRAFIEK 2

9.1.3 Periode 1986-1995

Tabel 6 geeft een uiteenzetting van de belangrijkste kernbegrippen tussen 1986-1995 zoals die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen.

TABEL 6 PERIODE 1986-1995

Commitment 17 10

Communicatie 17 10

Omgevingsverandering 17 10

Samenhang 16 10

Ontwerp 16 10

Opvallend in tabel 6 is het kernbegrip performance; het staat verreweg op de eerste plaats. Opnieuw komen ook de kernbegrippen gedrag/houding, beslissingen nemen en leiderschap in de 168 geanalyseerde artikelen voor. Deze vier begrippen die in de vorige twee periodes eveneens voorkwamen bekleden hier respectievelijk plaats één tot en met vier.

Grafiek 3 illustreert de kernbegrippen van de periode 1986-1995.

GRAFIEK 3

9.1.4 Periode 1996-2005

Tabel 7 geeft een uiteenzetting van de belangrijkste kernbegrippen tussen 1996-2005 zoals die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen.

TABEL 7 PERIODE 1996-2005

Aantal keer voorkomend Percentage Kernbegrippen Performance 173 64 Leiderschap 77 29 Gedrag/houding 74 27 Diversiteit 56 21 Modellen 53 20 Organisaties/onderneming 51 19 Beslissingen nemen 49 18 Werk/banen/markt/opdrachten/taken 40 15 Demografie 38 14 Baan (on)tevredenheid 28 10 (Rol)conflict 26 10

Over bovenstaande tabel kunnen twee markante opmerkingen worden geplaatst. Ten eerste staat performance ruim bovenaan. Ten tweede komen naast performance wederom de begrippen gedrag/houding, beslissingen nemen en leiderschap minimaal 10% voor in de geanalyseerde artikelen.

Grafiek 4 illustreert de kernbegrippen van de periode 1996-2005. GRAFIEK 4 0 10 20 30 40 50 60 70 Percentage 1 Kernbegrippen Periode 1996-2005 Performance Leiderschap Gedrag/Houding Diversiteit Modellen Organisatie/onderneming Beslissingen nemen Werk/banen/markt/opdracht/taken Demografie Baan(on)tevredenheid (Rol)conflict

9.2 RESULTATEN INGEDEELD NAAR INPUT, PROCES, OUTPUT

TABEL 8

RESULTATEN INGEDEELD NAAR INPUT, PROCES, OUTPUT

Plaats Input Proces Output