VERWACHTINGEN PERIODE 1996-2005

In deze paragraaf worden de verwachtingen van de periode 1996-2005 geschetst. Er worden drie kernbegrippen besproken, te weten: input, proces en output kernbegrippen.

7.2.1 Input kernbegrippen

Leiderschap – Net als in de voorgaande periodes wordt verwacht dat leiderschap wederom

een kernbegrip is dat frequent voorkomt in artikelen die gaan over teamwerk. De begrippen vernieuwing (Hammer, 1990), empowerment (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999) en kostenvermindering, begrippen die de negentigerjaren karakteriseren, (Kumpe & Bolwijn, 1994) vereisen leiderschap (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Enkele voorbeelden zullen dit illustreren. Hammer (1990) suggereert dat vernieuwing een begrip is dat in de jaren negentig frequent voorkomt. Een vernieuwing kan niet zomaar worden toegepast in de organisatie. Er moeten weloverwogen beslissingen worden gemaakt over hoe de vernieuwing aangepakt en doorgevoerd wordt (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002; Beer & Nohria, 2000). Een tweede voorbeeld betreft kostenvermindering. Werknemers weten vaak niet hoeveel kosten de taken die zij uitvoeren met zich mee brengen. Daarentegen weten leidinggevenden dit wel. Zij kunnen de juiste aanpassingen maken en daarmee de kosten verminderen

(Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999). Tevens is het verstandig bij structurele veranderingen gebruik te maken van leiderschap. Indien veranderingen zich voordoen leiden leiders dit in goede banen (Conger, 2002). Ten tweede kunnen werknemers weerstand bieden tegen deze veranderingen, omdat zij niet de positieve consequenties ondervinden (Kreitner, Kinicki, Buelens, 2002). De toename van diverse culturen kan voor opschudden zorgen, omdat verschillende nationaliteiten andere waarden en normen (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999; Kreitner, Kinicki, Buelens, 2002). Ook blijkt uit de literatuur dat een turbulente omgeving efficiënt leiderschap vereist om de concurrentiestrijd aan te kunnen gaan. In deze periode is het soort leiderschap anders dan het voorheen was (Zegers, 1999; Lloyd, 1994). Er is in deze periode meer behoefte aan transformationeel leiderschap. Dit type leiderschap zorgt ervoor dat werknemers meer betrokken worden (Lloyd, 1994).

Gedrag/houding – Opnieuw wordt het begrip gedrag/houding voorspeld in de bestudering

van teams. De richtlijnen die de jaren negentig kenmerken, zoals die zojuist hierboven zijn beschreven, typeren ook het gedrag/de houding van het personeel. Als bijvoorbeeld veel aandacht uitgaat naar kwaliteit, dan is het gedrag/de houding hoogstwaarschijnlijk anders dan wanneer er meer aandacht wordt besteed aan snelheid. De structurele veranderingen kunnen het gedrag/de houding zowel positief als negatief beïnvloeden. Tevens kan de toename van diversiteit voor aanpassingen van werknemers zorgen (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999). Iedere nationaliteit heeft zijn eigen waarden en normen. Om ervoor te zorgen dat de diverse nationaliteiten niet de confrontatie met elkaar aangaan moeten beide partijen hun gedrag en/of houding aanpassen (Kreitner, Kinicki, Buelens, 2002). Het openstaan voor flexibiliteit kan ook het gedrag/de houding beïnvloeden. Het online van Dale woordenboek definieert flexibel namelijk als: zich gemakkelijk aanpassend. Wanneer een werknemer zich aanpast, verandert het gedrag en/of houding. Om te overleven in de hevige concurrentiestrijd moeten werknemers hun gedrag/houding daarop aanpassen. Ook kan kennisvervaardiging ervoor zorgen dat werknemers zelfverzekerder worden, aangezien zij dan meer kennis van zaken hebben. Werknemers zijn gemotiveerder doordat zij meer trainingen krijgen dan voorheen en meer aandacht aan hun veiligheid wordt besteed (Appelbaum & Batt, 1994; Appelbaum et al. 2000). Ook moeten werknemers meer met elkaar samenwerken (Appelbaum & Batt, 1994; Appelbaum et al. 2000), omdat het aantal teams in organisaties enorm toeneemt. Over het algemeen vertonen werknemers flexibel gedrag, zijn zij zelfverzekerd en moeten zij zich

aanpassen aan de nieuwe werknemers met een andere nationaliteit die de arbeidsmarkt betreden.

Kennis – In tegenstelling tot de voorgaande hoofdstukken wordt verwacht dat het begrip

kennis voorkomt in de bestudering van teams. Kennis draagt bij aan een verhoogde productiviteit (Ackroyd, Batt, Thompson & Tolbert, 2005) wat nodig is om onder andere onderscheid van de concurrenten te kunnen maken (Haland & Tjora, 2006). Met de komst van de lerende organisatie wordt kennis sneller opgedaan (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2003). Zoals in de literatuur is vermeld, is het soort kennis waar werknemers over moeten beschikken veranderd. Vergeleken met vroeger zijn de meeste werkzaamheden in deze periode anders van aard. Vroeger waren bijvoorbeeld vaardigheden als het omgaan met een hamer belangrijk, terwijl in deze periode dat niet meer als de basisvaardigheid wordt gezien waar een werknemer over moet beschikken. Computervaardigheden zijn dit bijvoorbeeld wel (Zegers, 1999). Voorheen dachten de leiders vooral voor de werknemers, waardoor kennis voor de werknemers in dat opzicht niet echt interessant was. In de loop van de tijd is deze methode veranderd; ook werknemers moeten beschikken over veel kennis. De werknemers kunnen met hun opgedane kennis de organisatie helpen overeind te blijven in de turbulente omgeving (Zegers, 1999).

Diversiteit – Diversiteit heeft de arbeidsmarkt tussen 1996 en 2005 veroverd. Diversiteit is

lang een discussiepunt geweest, omdat veel organisaties geen buitenlanders in hun bedrijf wouden hebben. Vroeger is er veel gediscrimineerd. De discriminatie wordt langzamerhand minder en organisaties beseffen dat zij juist kunnen profiteren van de verschillende culturen (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999; Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Organisaties stellen zich in deze periode meer open voor diverse culturen dan voorheen het geval was. Dit zorgt voor een stijging van het aantal verschillende nationaliteiten in één bedrijf (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Ook de gedachte dat de man de kost verdient en de vrouw het huishouden doet is achterhaald. Vrouwen zijn geëmancipeerd en kunnen net zo goed werken (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999; Zegers, 1999). De emancipatie en een toename in het aantal scheidingen zorgen ervoor dat meer vrouwen de arbeidsmarkt betreden (Zegers, 1999).

7.2.2 Proces kernbegrippen

Beslissingen nemen - In onstabiele periodes is de juiste beslissing nemen op het juiste

de hoogte van belangrijke zaken. Netwerkorganisaties hebben het voordeel dat er sneller beslissingen kunnen worden gemaakt (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999). Tevens kunnen er betere beslissingen worden gemaakt, omdat de organisatie door middel van de netwerk mogelijkheden over meer informatie kan beschikken. Ook door het toepassen van virtuele teams kan van meer deskundig personeel gebruik worden gemaakt. Videoconferencing maakt het mogelijk hulp te vragen van een andere locatie zodat zij kunnen bijdragen aan het nemen van een beslissing. Door virtuele teams kunnen organisaties betere beslissingen nemen, omdat eerder deskundige hulp ingeschakeld kan worden. Communiceren gaat sneller, waardoor beslissingen ook sneller kunnen worden genomen (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Eveneens zorgt de toegenomen werkdruk ervoor dat werknemers sneller zijn bevoegd beslissingen te nemen. Flexibiliteit kan er eveneens voor zorgen dat werknemers eerder zijn bevoegd beslissingen te mogen nemen (Zegers, 1999).

7.2.3 Output kernbegrippen

Performance – Het laatste kernbegrip, dat ook in alle voorgaande periodes werd verwacht, is

performance. Performance uit zich op een aantal manieren in deze periode. Zo is onder andere kwaliteit een kernbegrip van de jaren negentig (Hammer, 1990). Daarnaast zijn nieuwe technologieën ontwikkeld die uiteindelijk kunnen zorgen voor bijvoorbeeld meer snelheid en kwalitatief betere producten (Gunther, 2002; Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Ook is de netwerkstructuur relevant om informatie onderling uit te wisselen met als doel dat organisaties van elkaar kunnen profiteren (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999). Het toepassen van virtuele teams heeft als voordeel dat er een grotere markt kan worden benaderd. De productie kan dus groter worden (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Eén van de belangrijkste voordelen van de toename van het aantal nationaliteiten zijn de verschillende zienswijzen die bijdragen aan een betere performance (Nauta, De Dreu & Van der Vaart, 2002; Saavreda, Earley & Van Dyne, 1993; Katz & Kahn, 1978). Een kennistoename resulteert uiteindelijk ook in het beter presteren van werknemers wat vervolgens resulteert in een hogere productiviteit (Haland & Tjora, 2006). Door de toename van het aantal concurrenten moeten organisaties zich onderscheiden van de rest. Al met al uit de performance zich vooral in de innovatieve producten (http://members.lycos.nl), het dienen van een grotere markt (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002) en van de gezamenlijke opgedane kennis van de diverse werkvloer die is ontstaan (Haland & Tjora, 2006).

Tevredenheid – Tot slot wordt voorspeld dat veel aandacht uitging naar de (on)tevredenheid

in de studie naar teams. Ten eerste blijkt uit de bovenstaande literatuur dat de klanten meer flexibiliteit verwachten van de organisaties; 24 uur per dag bereikbaarheid. Indien deze 24 uurservice in de organisaties wordt gehanteerd zouden klanten hier nagenoeg tevreden mee zijn (Boxall & Purcell, 2003). Daarentegen ervaren werknemers dit niet altijd als even prettig (Pruijt, 1999). Ten tweede suggereren Baron & Kreps (1999) dat de vaardigheden van de werknemers worden uitgebreid. Zodoende wordt de hoeveelheid kennis verbeterd (Zegers, 1999). Dit levert over het algemeen tevredenheid op bij de werknemers, omdat zij hierdoor een beter toekomstperspectief hebben; hoe meer vaardigheden en kennis, des te meer mogelijkheden een werknemer heeft (Baron & Kreps, 1999). Ten derde zorgt de netwerkstructuur ervoor dat informatie makkelijker met elkaar gedeeld kan worden. Als organisaties makkelijk aan informatie kunnen komen zijn werknemers over het algemeen meer tevreden dan wanneer informatievergaring moeizaam verloopt (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999). Ten vierde moeten de werknemers door de toegenomen werkdruk zich vaker opofferen door langer te blijven werken (Pruijt, 1999; Anon, 2000). Desalniettemin worden zij hier wel frequenter voor beloond (Anon, 2000). De virtuele teams verminderen de ergernissen met betrekking tot bijvoorbeeld vertraging van het vliegtuig. Tevens leveren deze virtuele teams over het algemeen een betere kwaliteit af, omdat er sneller gebruik van deskundige mensen kan worden gemaakt (Zegers, 1999). Zowel positieve als negatieve consequenties zijn aan deze concurrentiestrijd verbonden.