DE VERSCHUIVING

Naar verwachting komen vier begrippen, ‘leiderschap’, ‘gedrag/houding’, ‘beslissingen nemen’ en ‘performance’, in álle periodes voor. Er is één kanttekening bij deze bevinding te plaatsen. De inhoud van de begrippen is veranderd. Dit blijkt grotendeels uit de

literatuurstudie. Deze begrippen zijn alsnog wat diepgaander bestudeerd. Hieronder worden de bevindingen toegelicht.

Leiderschap – Leiderschap is getransformeerd. Dit is in verschillende opzichten te zien. Vóór

de jaren zestig had leiderschap vooral te maken met de persoonlijkheid (Kinder & Robertson, 1994). Een leider beschikte standaard over kwaliteiten (Het Financiële Dagblad, 2003; Graf, 2004). In de jaren zestig verschoof deze gedachte en werd meer aandacht gevestigd op gedrag. Onderzoekers waren geïnteresseerd in de aspecten van motivatie die voor efficiënt gedrag zorgen. Vlak daarna kwam aan het licht dat leiders anders reageren in verschillende situaties; de contingency benadering (Davel, 2001). Er werd steeds meer over leiderschap bekend, waardoor men leiders anders ging zien. Ook de relatie met de leidinggevende is veranderd. Vroeger was er een duidelijk onderscheid tussen werkgever en werknemer. Leiders werden voor de jaren zestig wel eens geassocieerd met slavendrijvers (http://www.cebeo.be). Organisaties waren bureaucratisch en hadden een sterke hiërarchie (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999). Er werd vanuit het verstand geredeneerd (Hitt, 1995) en er was veel controle (Scott & Mitchell, 1976). Taylor wilde zo efficiënt mogelijk werken en het maximale uit werknemers halen en ging hier ver in door (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999). Maar men kwam er achter dat leiderschap alleen effectief is als de werknemers ook bestuurd willen worden (Andrews & Field, 1998). Een hoge bureaucratie leidt in veel gevallen tot gedemotiveerde werknemers en onrust (Gouldner, 1995). Tegenwoordig wordt de relatie tussen werknemer en werkgever omschreven als ‘partners’ om hun doelen gezamenlijk te realiseren (Nicholls, 1994). De definitie die van kracht is op het huidige leiderschap luidt als volgt: “Het proces van leiders en hun volgelingen die gezamenlijk wederkerige belangen hebben en samen doelen proberen te bereiken” (Coad & Berry, 1998, p 165). Er is meer interactie tussen werkgever en werknemer. Werknemers krijgen bijvoorbeeld feedback van de leidinggevenden, maar ook is er ruimte voor werknemers om de leidinggevenden feedback te geven (Cacioppe, 1997). Dit ‘moderne’ leiderschap wordt ook wel transformationeel leiderschap genoemd. Kenmerken van transformationeel leiderschap zijn: betrokkenheid, extra inspanning, visie en verandering (Zegers, 1999). Vroeger toen de omgeving relatief stabiel was, werd transactioneel leiderschap toegepast (Andrews & Field, 1998). Kenmerken van transactioneel leiderschap zijn: planning, routine, contracten, volgzaamheid. Het transformationele leiderschap komt veelal voor in onstabiele periodes, zoals periodes waarin

veel veranderingen voorkomen (Andrews & Field, 1998). Tevens is de invulling van het leiderschap veranderd. In plaats van orders uit te delen houdt het leiderschap van tegenwoordig meer in. Een leider is in veel opzichten een coach geworden (Nicholls, 1994; Davel, 2001). Ze ondersteunen werknemers met hun werkzaamheden. Werknemers krijgen meer vertrouwen, waardoor ze zich ontwikkelen. In tegenstelling tot vroeger, inspireren werkgevers de werknemers (Nicholls, 1994). Bovendien zijn leiders flexibel en is niet alles meer bureaucratisch vastgelegd (Tait, 1996). Niet alleen is de leidinggevende veranderd, ook is de werknemer veranderd. Dit beïnvloedt daarop weer de leidinggevende. Vroeger stonden de werknemers enkel aan de lopende band. Tegenwoordig beschikken werknemers over meer kennis en zijn bereid te leren, omdat ze er ook meer voor terugkrijgen (Fairholm, 1998).

Performance – Een aantal verschuivingen heeft plaatsgevonden. Het type organisatie is

langzamerhand verschoven en de productie methodes zijn veranderd. In grote lijnen kunnen drie type organisaties op basis van dit literatuurverslag worden aangekaart waarin verschuivingen zijn te ontdekken. De eerste zijn bureaucratische organisaties waarbij het draait om efficiëntie. De tweede zijn performance gebaseerd waarbij effectiviteit voorop staat. Tot slot is de lerende organisatie ontstaan, waarbij leren prioriteit is. Dit zijn drie geheel andere organisaties (Hitt, 1995). Ook zijn veranderingen geconstateerd in de productie. Vroeger waren vaklieden met de hand aan het werk om producten te produceren. Door de komst van machines veranderde dit en is er een verschuiving te ontdekken naar massaproductie. Buiten dat is er nog een verschuiving te ontdekken, namelijk een verschuiving van “massaproductie naar Lean Production” (Fairholm, 1998, p 188). Bovendien werd customization belangrijker (Boxall & Purchell, 2003). Door customization kan worden gesteld dat “efficiëntie door schaalgrootte (economies of scale) is vervangen door variëteit (economies of scope)” (Lemmens, 2000, p 2). Kwantiteit heeft plaats gemaakt voor kwaliteit. Het gevolg is dat aan individuele wensen gehoor wordt gegeven. Vroeger spraken organisatie over wensen van ‘de’ klant, tegenwoordig spreekt men over wensen van ‘deze’ klant. Een andere verschuiving die is waar te nemen betreft het marktaandeel versus het klantaandeel. Het marktaandeel is tegenwoordig minder belangrijk dan het klantaandeel (Lemmens, 2000). Dit klantaandeel is ook terug te vinden in de productie. De klant neemt vaak het initiatief; wat zij belangrijk vinden wordt geproduceerd (Lemmens, 2000). Globaal kan het volgende over performance geconcludeerd worden. In de jaren zestig werd gefocust op efficiëntie. Zowel

Taylor als Weber stonden voor efficiency (Gouldner, 1995), waardoor efficiënte ondernemingen ontstonden. In de jaren zeventig/tachtig werd ook kwaliteit belangrijk, waardoor kwalitatieve organisaties ontstonden (Kil, 2004). In tegenstelling tot vroeger was kwantiteit niet meer prioriteit (Easton & Jarrell, 1998). In de jaren tachtig/negentig waren efficiëntie, kwaliteit en flexibiliteit belangrijk. Dit leidde tot flexibele organisaties (Kil, 2004). Organisatie moesten flexibel zijn, omdat de concurrentie was toegenomen (Ackroyd, Batt, Thompson & Tolbert, 2005). Aan het eind van de twintigste eeuw was tevens innovatie belangrijk geworden met innovatieve organisaties tot gevolg (Kil, 2004). Hieruit blijkt dat ook een verschuiving heeft plaatsgevonden.

Gedrag/houding – Het gedrag en de houding zijn door een paar aspecten veranderd. Ten

eerste is de omgeving veranderd. Ten tweede zijn taken veranderd. Tot slot zijn de mensen, zoals leidinggevenden, veranderd. Dit zal hier worden toegelicht. Vroeger hadden werknemers over het algemeen een lage motivatie, omdat ze weinig aandacht kregen van het management (Molleman, 1999), in een slechte omgeving werkten (Zegers, 1999) en het werk gestandaardiseerd was (Yeatts & Hyten, 1998). Door onderzoeken van Mayo omtrent het gedrag kwamen organisaties er achter dat het krijgen van aandacht de productiviteit verhoogd (Yeatts & Hyten, 1998). Het gevolg was dat werknemers meer aandacht kregen, waardoor het aantal gemotiveerde werknemers toenam. Werknemers gingen meer leren waardoor ook kennis werd verhoogd. Daardoor moesten werkprocessen worden aangepast, omdat hun capaciteiten niet meer aansloten bij de handelingen die werknemers uitvoerden (den Hertog, 1977). Veranderingen hebben wederom invloed op het gedrag (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Vroeger hadden werknemers nauwelijks vrijheid, omdat alles door regels was vastgelegd. Tegenwoordig is dat heel anders. Organisaties zijn gedecentraliseerd waardoor werknemers vaker en sneller betrokken zijn. Betrokkenheid verhoogt de tevredenheid (Daft & Lewin, 1993). Bovendien zorgt de turbulente omgeving ervoor dat werknemers zich flexibel moeten opstellen. Deze flexibiliteit kan onder andere worden bereikt door taakverrijking (Schneider, 1994) en taakverbreding (Baron & Kreps, 1999). Werknemers krijgen meer autonomie (Daft & Lewin, 1993) en moeten zich in tegenstelling tot vroeger creatief opstellen (Riera, 2000). Hackman & Oldham (1980) omschrijven autonomie als: het zelf kunnen indelen van taken omtrent werkzaamheden en de uitvoering hier van. Zowel vrijheid als onafhankelijkheid als het zelf plannen en beslissingen nemen kwam vroeger niet ter sprake.

Beslissingen nemen – Vóór de jaren zestig hadden werknemers weinig inspraak (Bax, 2003).

Door bureaucratische organisaties was alles middels regels vastgelegd (Yeats & Hyten, 1998). Het denkwerk was weggelegd voor de leider (Bax, 2003). Hier kwam vanaf de jaren zestig verandering in. Organisaties beseften dat ze werknemers nodig hadden voor de productie. Werknemers werden gemotiveerd indien zij betrokken werden bij het proces (Zegers, 1999). Het gevolg was meer inspraak voor werknemers door een toename van democratische organisaties (Eijnatten, 1993). Eveneens was in deze periode sprake van de besluitvormingstheorie (Herbert, 1946) die men liet inzien dat beslissingen nemen vaak door verschillende aspecten werd beïnvloed. Men kwam erachter dat het nemen van beslissingen af hing van de situatie waarin de organisatie zich bevond. Er werd eerst naar de situatie gekeken en daarna werd beslist hoe er gehandeld moest worden (Cacioppe, 1997). Eind jaren tachtig kregen werknemers meer bevoegdheid en daardoor mochten ze zelf beslissingen nemen. Vooral de zelfsturende teams zorgden ervoor dat de zelfstandigheid toenam. Er werd geen hulp ingeschakeld van leiders, het hele proces werd door de groep uitgevoerd (Benders & van Amelsvoort, 2000). Tussen 1995 en 2005 konden beslissingen beter worden genomen, omdat er regelmatig gebruik werd gemaakt van virtuele teams die het mogelijk maakten deskundige mensen in te schakelen bij een belangrijke beslissing (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002). Ook door het netwerken met andere organisaties waren ze meer op de hoogte van belangrijke aspecten die speelden en daarom konden betere beslissing worden genomen (Hellriegel, Jackson & Slocum, 1999).

Tot slot zijn in tabel 3 de vier belangrijkste kernbegrippen weergegeven. Om de verschuiving duidelijk zichtbaar te maken zijn onder elk kernbegrip in iedere periode een paar steekwoorden genoemd die aansluiten bij de kernbegrippen.

TABEL 3 DE VERSCHUIVING 1960-1975 1976-1985 1986-1995 1996-2005 Input Leiderschap: Bureaucratisch leiderschap Planning Routine Contracten Volgzaamheid Verstand Leiderschap: Contingency theorie Transactioneel leiderschap Leiderschap: ‘Lerende’ organisatie Transformationeel leiderschap Leiderschap: Transformationeel leiderschap Coach Partners Betrokkenheid Gevoel Gedrag/houding: Redelijk lage motivatie Gedrag/houding: Gemotiveerd Gedrag/houding: Flexibiliteit Minder sturing Kennis Gedrag/houding: Flexibiliteit Improvisatie Autonoom Leren Proces Beslissingen nemen:

Enkel door leider

Beslissingen nemen: Meer inspraak werknemers Beslissingen nemen: Autonome werknemers Beslissingen nemen: Autonome werknemers Output Performance: Efficiency Performance: Efficiency Kwaliteit Performance Efficiency Kwaliteit Flexibiliteit Performance: Efficiency Kwaliteit Flexibiliteit Innovatie