Een Onderzoek Naar
Kostprijsverlaging
“Centraliseren in plaats van Transporteren”
“It’s not where you’ve reached that matters, it’s how far you’ve had to travel to get
there”
Anonymus
Door: Ing. H.W. Wichers
Studentnummer: S1248138 Onderzoeksorganisatie: BRM
Tweede Industrieweg 1
9902 AM Appingedam
Begeleider Bedrijf: Ir. H.J.M. Legtenberg Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen
Technische Bedrijfswetenschappen DT Cluster Productiemanagement
1ste Begeleider RuG: Prof. Dr. J. Wijngaard
2de Begeleider RuG: Dr. Ir. J. Slomp
Datum: 5 mei 2004
Versie: Bijlagen 1.0 (final)
© 2004 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar worden gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopie, opnamen, of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de scriptie; het auteursrecht van de scriptie berust bij de auteur.
Proloog
L.S.,Vanwege geheimhouding zijn gedeeltes van deze scriptie niet openbaar. Om deze reden zijn een aantal hoofdstukken en bijlagen weggelaten uit de openbare versie.
H.W. Wichers
Inhoudsopgave Bijlagen
BIJLAGE A:PRODUCTOVERZICHT BOLLEGRAAF RECYCLING MACHINERY... 1
BIJLAGE B:ORGANISATIESTRUCTUUR BOLLEGRAAF RECYCLING MACHINERY... 12
BIJLAGE C:THEORETISCH KADER... 14
C.1ONDERZOEKSACHTERGROND EN VERLOOP... 15
C.2KOSTPRIJSCALCULATIE... 16
C.3PROJECTMATIG WERKEN... 21
C.4VERANDERMANAGEMENT &VERBETERTRAJECTEN... 22
C.5CULTUUR &GEDRAG... 24
C.6INVESTERINGSBESLISSINGEN VOOR DUURZAME PRODUCTIEMIDDELEN... 26
C.7LOGISTIEK &PRODUCTIE... 29
BIJLAGE D:PROJECTMANAGEMENT &PLANNING... 33
Bijlage A: Productoverzicht Bollegraaf Recycling
Machinery
Bron (datum van raadplegen: 11-02-2004): www.bollegraaf.com
Sorteersystemen:
Het leveringsprogramma van Bollegraaf Recycling Machinery werd in de loop der jaren sterk uitgebreid en omvat thans in eigen huis ontwikkelde producten, zoals sorteerinstallaties. Deze zijn geschikt voor oud papier en voor de meest uiteenlopende soorten industrieel en huishoudelijk afval. Bollegraaf levert bovendien transportbanden, sorteerbanden, magnetische en pneumatische sorteerinstallaties, trommels en zeven voor de sorteerinstallaties.
In nauw overleg met de deskundige verkoopafdeling en de ingenieursafdeling van Bollegraaf wordt een sorteerinstallatie ontworpen die geheel past bij uw wensen. Onze kracht is de levering van gebruiksklare projecten. Daardoor krijgt de klant een duidelijk beeld van het gehele project, want hij heeft slechts met een enkele partner te maken.
Paperstar
De PaperStar is een sterrenzeef voor het mechanische scheiden van karton en papier. De PaperStar wordt gevoed door een kettingband met een stijging van 45 graden. Deze stijging zorgt ervoor dat het materiaal goed verdeeld op de PaperStar wordt gestort. De PaperStar sorteert op fractiegrootte, gewicht en stugheid van het materiaal. Het weinig buigzame karton wordt eenvoudig en effectief gescheiden van kranten en tijdschriften. Alleen de kleinste kartonfracties dienen nog handmatig te worden nagesorteerd. Nadat het materiaal door de paperstar is
verwerkt zal met een minimum aan personeel nagesorteerd moeten worden. Afhankelijk van de materiaalsamenstelling en grootte van de zeef kan bij aanvoer van een continue hoeveelheid tot 20 ton verwerkt worden.
Single Stream
De single stream sorteerlijn kan 20 ton gemengd recycling materiaal zoals papier, karton, glas, plastic en blik verwerken. Nadat het materiaal is voorgesorteerd worden papier, glas- en plastic flessen automatisch verwijderd door middel van zeeftechniek. Daarna worden de metalen door een magneet en Eddy-Current separator uitgesorteerd, terwijl de resterende materialen handmatig worden verwijderd. Het recyclebare materiaal wordt in een Bollegraaf balenpers samengeperst. Er zijn
meerdere single stream opstellingen met verschillende capaciteiten mogelijk. De voordelen van het Bollegraaf single stream systeem zijn de snelheid van verwerking, de kwaliteit van het eindproduct en de minimale na-sortering met de hand.
Huishoudelijk afval
Deze installatie verwerkt zakken met huishoudelijke afval. Bij aankomst opent een zakopener automatisch de zakken. Het materiaal wordt dan voorgesorteerd en over een sterrenzeef of door een sorteertrommel geleid, waar het materiaal op basis van vier verschillende deeltjesgroottes gesorteerd wordt. De recyclebare materialen worden aan drie sorteerlijnen handmatig verwerkt en in bunkerbanden opgevangen. Een magneet en Eddy Current separators zorgen voor de verwijdering van de blikjes. Recyclebaar
materiaal wordt in de HBC balenpersen verperst. Het niet recyclebaar materiaal wordt door twee persen in containers geperst en is klaar voor transport naar de vuilstortplaats.
Paperspike: Systeem Grumbach
De Paper Spike wordt aangewend voor het verwijderen van de kartonresten uit de papierstroom die overblijft na de zeven. Het principe is verrassend eenvoudig doch uitermate doeltreffend: het materiaal wordt aangevoerd in een zo dun mogelijke laag ("single layer") en vervolgens wordt het papier en karton doorboord door de spikes. Het materiaal met een geringe stijfheid, het papier, wordt door de spikes niet vastgehouden en direct afgevoerd door de afvoerband voor papier. Het karton daarentegen
wordt door de spikes wel vastgehouden en getransporteerd naar het einde van de machine om daar pas van de spikes te worden afgestreken. De Paper Spike kan worden geleverd in verschillende breedtes (1200, 1600 en 2000 mm); afhankelijk van de door u gewenste capaciteit. De grootste uitvoering, de Paper Spike 2000 kan tot 7 ton/uur verwerken. Het is mogelijke meerdere Paper Spikes naast elkaar te zetten. Bollegraaf Recycling Machinery heeft de exclusieve marktrechten.
De Paper Spike is ontwikkeld door de firma Grumbach. De betreffende patenten: • Duitsland DE 101 43 897 A1
• Europa EP 1 291 092 A2 • Noord-Amerika 10/304 983 • Canada 2 411 833
Balenpersen: HBC serie
De Bollegraaf HBC volautomatische balenpersen verwerken grote hoeveelheden afval tot homogene balen. De installaties zijn geschikt voor oud papier, karton, kunststof, blikjes en verwerken deze afvalstromen probleemloos. De capaciteit en perskracht van de Bollegraaf HBC volautomatische balenpersen variëren van 25 tot 180 ton. De capaciteit kan derhalve geheel worden aangepast aan het afvalvolume van het bedrijf.
De voordelen van Bollegraaf volautomatische balenpersen:
• Voorpersklep voor lage onderhoudskosten, weinig stroomverbruik, zware balen en een goede baalkwaliteit
• Gepatenteerde onderhoudsvriendelijke naaldkoppen voor een storingsarm productieproces
• Hoge capaciteit met weinig elektriciteitsverbruik door efficiënte hydraulische installatie
• Laag geluidsniveau door geruisarme pompen. HBK serie
De HBK serie omvat een reeks van volautomatische balenpersen voor het samenpersen van industrieel afval, karton, textiel en aluminiumfolie. De maximale capaciteit van de HBK balenpersen bedraagt 240 m2/uur. De motorcapaciteit varieert van 3 kW tot 30 kW. De HBK Balenpersen hebben een hoge capaciteit en voor de installatie is maar weinig plaats nodig. De transportband kan zo worden aangesloten, dat het materiaal van alle kanten op de band wordt gelegd. De gehele procedure verloopt volledig automatisch. Het PLC systeem bewaakt alle functies van de pers en de automatische materiaaltoevoer.
Het te verwerken materiaal kan op diverse wijze worden toegevoerd: handmatig, pneumatisch en met transportbanden, gestort of door een combinatie van deze systemen. De HBK balenpersen kunnen worden voorzien van een voorpersklep, waardoor ook moeilijk afval met een hoog bulkgewicht zonder problemen kan worden verwerkt tot homogene, goed stapelbare balen.
SA serie
De Bollegraaf SA Balenpers is een kleine, halfautomatische balenpers met hoge capaciteit en biedt een voordelige oplossing voor bedrijven, die zeer divers materiaal moeten verwerken. De SA Balenpers kan zonder problemen de meest uitlopende materialen zonder gebruik van een shredder verwerken, zoals alle soorten papier, kunststof, pvc, leer, rubber, textiel, karton en zelfs kleine houten kistjes. De vulopening bevindt zich op handhoogte, waardoor de verwerking
van bulkmateriaal bijzonder eenvoudig is. De persstempel wordt mechanisch aangedreven door dubbele schroefassen, die worden aangedreven via kettingtransmissie en een elektrische motor. Het binden van de balen gebeurt handmatig met lengtedraden, naar keuze horizontaal en/of verticaal. De SA balenpers is gemaakt van stevig staal en is voorzien van een eenvoudige, mechanische aandrijving, waardoor een lange levensduur en geringe onderhoudskosten gegarandeerd worden.
De SA Balenpers kenmerkt zich door zijn vele aanzienlijke voordelen:
• Alle moeilijk samenpersbare materialen kunnen worden verwerkt, omdat de installatie is voorzien van een uitvoeropening en het materiaal tussen de persstempel en de opening wordt samengeperst.
• De balenpers kan worden voorzien van kruisdraden, waardoor elk soort materiaal kan worden samengeperst.
• De mechanische aandrijving zorgt voor lage onderhoudskosten.
• Door de mechanische constructie kunnen problemen ter plaatse worden opgelost. • Het solide ontwerp garandeert een lange levensduur en lage onderhoudskosten.
Shredders: HBS serie
De Bollegraaf shredders kunnen zonder problemen alle papiersoorten verwerken, zoals kranten, tijdschriften, karnton en ook moeilijk persbare papiersoorten. De shredders vormen een belangrijk element binnen onze reeks van installaties voor de verwerking van oud papier. Het materiaal dat door een HBS shredder wordt verwerkt, kan optimaal worden vermengd en kan worden samengeperst tot homogene, goed stapelbare balen. De shredder is voorzien van zeskoppige, vervangbare, slijtvaste snijmessen van hoog gelegeerd staal met lange levensduur.
Door de sterke constructie zijn de onderhoudskosten laag. Bovendien zijn Bollegraaf shredders door de hoge middelpuntvliedende kracht van de rotor vrijwel storingsvrij. De Bollegraaf shredders kunnen worden voorzien van een hydraulisch omleidingsventiel, afzuiginstallatie en een geluiddichte cabine. AS serie
Met Bollegraaf Shredders kunnen grote papiervoorraden zonder problemen worden verwerkt zoals dossiers, computerprints en ponskaarten. De shredder is gemaakt van een stevige plaatstaalconstructie met een dikte van 20 mm en is dus bijzonder belastbaar. De rotor is voorzien van snijmessen van hoog gelegeerd staal, waardoor vastlopen van de rotor vrijwel onmogelijk is. De Bollegraaf shredder is voorzien van twee scharnierende zeven, waardoor een optimale materiaalvernietiging gegarandeerd wordt. Het materiaal verlaat
de installatie nadat de gewenste fractiegrootte is bereikt. De shredder is voorzien van een automatische controlesysteem, dat bij overbelasting van de installatie zorgt voor een directe stopzetting van de materiaaltoevoer. De toevoer wordt weer automatische gestart, nadat voldoende materiaal de installatie heeft verlaten. De rotor is voorzien van kogelvormige rollagers, waardoor slechts weinig onderhoudswerkzaamheden noodzakelijk zijn. De Bollegraaf AS Serie is leverbaar in vier uitvoeringen met divers motorcapaciteit, nl. 55, 75, 110 en 200 kW. Er zijn drie verschillende vulopeningen: 850 (219”), 1250 mm (411”) en 1650 mm (515”). De shredder kan worden voorzien van transportbanden, geluiddichte cabine en afzuiginstallatie.
CS serie
De Bollegraaf shredder voor karton is een installatie met een solide ontwerp van kwalitatief hoogwaardig staal en met vele kwalitatief hoogwaardige componenten. In combinatie met de moderne technologie wordt hierdoor een optimale levensduur en betrouwbaarheid gegarandeerd. De shredder voor karton is geschikt voor de vernietiging van diverse materiaalsoorten, van karton tot papierrollen, van dossiers tot afzonderlijke vellen papier. De shredder voor karton is
voorzien van een ingenieus shredder mechanisme met drie assen, waarbij elke as is voorzien van speciale snijmessen van kwalitatief hoogwaardig gelegeerd staal. De aandrijving van het shredding mechanisme gebeurt via twee motoren, de aandrijving van de assen gebeurt via een
ketting. De aandrijfsectie wordt beschermd door een stalen frame. De installatie is bovendien voorzien van PLC. Het te verwerken materiaal wordt aangevoerd via een transportband. De Bollegraaf shredder voor karton is leverbaar in drie uitvoeringen. De uitvoeringen zijn aangepast aan de betreffende toepassingen, daarom is de installatie vrijwel overal inzetbaar. De Bollegraaf shredder voor karton is bijzonder geluidsarm, zuinig in energieverbruik en zorgt voor weinig stof.
Transportbanden:
De transportbanden van Bollegraaf worden ingezet voor transport van oud papier, huishoudelijk en industrieel afval. De transportbanden zijn in verschillende uitvoeringen leverbaar. De serie omvat kettingbandtransporteurs, trogbanden, glijbanden en staalbandtransporteurs. De transportbanden hebben allemaal een bijzonder degelijke constructie en garanderen een lange gebruiksduur.
Glijband
De Bollegraaf glijbanden worden onder meer toegepast als sorteerbanden, waarbij het gaat om het transport van lichte volumineuze materialen. Glijtransportbanden glijden door een glijbaan van staal. De onderkant van de rubberen band is voorzien van kunststof, waardoor de wrijvingscoëfficiënt laag is. De glijband is aan de onderzijde voorzien van een kunststoflaag en glijdt in een stalen goot. De band wordt in beweging gebracht middels een trommel, welke wordt aangedreven door een motorreductor. Glijbanden zijn leverbaar in de breedtes 600 mm (2,4”) tot 1600 mm (5,3”). Kettingband
De Bollegraaf kettingtransporteurs worden gebruikt voor het transport van oud papier, huishoudelijk en industrieel afval. De meenemers, rubberen transportband, dragers en de transportketting vormen een uniek geheel. Bij de kettingbanden wordt de rubberen band gedragen door staaldragers. De dragers zijn aan het uiteinde voorzien van speciaal gevormde platen, die met de zijschoten een labyrintafdichting vormen. Het rubberdoek bevindt zich tussen de meenemers en de dragers. Daarnaast zijn de meenemers door middel van zelftappende bouten op de dragers gemonteerd. Het geheel wordt automatisch gemonteerd op een transportbanden assemblage machine. Wat betreft baallengtes, snelheden, zwaarte uitvoering en breedtes zijn er vele mogelijkheden.
Staalband
De Bollegraaf staalbandtransporteurs worden ingezet wanneer er sprake is van hoge piekbelastingen, bijvoorbeeld bij huisvuil of industrieafval. De zware stalen constructie zorgt voor een lange levensduur van frame en staalband. De staalband, de transportketting en de afdichtingen aan weerszijde van de staalband vormen een uniek geheel. De leden van de staalband zijn in een speciale vorm gezet zodat de staalband een hoge belasting kan hebben. Een geheel geautomatiseerde productieproces zorgt voor een constante kwaliteit. De aandrijving geschiedt door een motorreductor.
Trogband
De Bollegraaf trogbandtransporteurs worden toegepast voor het over groter afstanden snel en efficiënt transporteren van uiteenlopende materialen zoals glas, blikjes, zand, oud papier, etc. De trogband loopt in een V-vorm over ‘trogstellen’, welke zijn gemonteerd in een solide plaatstalen frame. De aandrijving geschiedt via een trommelmotor. De snelheid is afhankelijk van de toepassing. Er zijn diverse bandbreedtes leverbaar, terwijl de lengte afgestemd kan worden op de beoogde toepassing. Daarbij zijn ook grote lengten leverbaar.
Overige Producten RotoPack
De RotoPack 600 is een compacte en krachtige containerpers voor het efficiënt verpersen van volumineus materiaal. De RotoPack 600 is geschikt voor de verwerking van uiteenlopende materialen, zoals papier, karton, plastic, huisvuil, GFT-afval en meer. Een (ingenieus) schroefsysteem zorgt voor een hoge verdichtinggraad van het materiaal, zodat de inhoud van een container optimaal benut wordt. Transportkosten zijn dus minimaal. Iedere willekeurige container kan op de RotoPack aangesloten worden door middel van een opening van 650 mm doorsnee. Bovendien bestaat de
mogelijkheid, de RotoPack binnen te installeren, terwijl de container buiten wordt opgesteld. De RotoPack 600 heeft een solide constructie en is vervaardigd van hoogwaardig plaatstaal. Het doordachte ontwerp van de RotoPack 600 waarborgt een optimale betrouwbaarheid. RotoScreen
De Bollegraaf RotoScreen is een even praktische als ingenieuze sorteertrommel voor het uitzeven van afvalcomponenten. De RotoScreen kenmerkt zich met name door de sterke, onbreekbare (staal)constructie en is vervaardigd uit hoogwaardige materialen. Deze combinatie met de toegepaste technologie garandeert een optimale gebruiksduur en betrouwbaarheid. De RotoScreen is wat betreft lengte en trommeldiameter leverbaar in vier basisuitvoeringen. Elke uitvoering kan worden afgestemd op de gewenste toepassing, onder
meer door de keuze in zeefgrootte. Het flexibele concept maakt de RotoScreen breed toepasbaar. De machine kan worden ingezet voor het sorteren van industrieel en huishoudelijk afval, oud papier, staalslakken, bouw- en sloopafval, houtdelen en andere materialen. De toegepaste aandrijving door middel van Vulcalon wielen (waarbij twee motorreductoren de gevulkaniseerde wielen aandrijven) staan borg voor een probleemloze werking van de machine. De RotoScreen is eenvoudig te integreren in de aanvoer van sorteerinstallaties.
Rollensnijmachine
Voor het snel en efficiënt snijden van grote rollen papier levert Bollegraaf een serie specifieke rollensnijmachines. Deze onderscheiden zich door duurzaamheid, veiligheid en toegesneden functionaliteit. De Bollegraaf rollensnijmachine kan worden ingezet om grote papierrollen in kleinere stukken te snijden, waarbij de rollen in de lengte worden gekliefd. Deze stukken zijn beter hanteerbaar voor verdere verwerking, bijvoorbeeld door een shredder, balenpers of pulper. De Bollegraaf rollensnijmachine is leverbaar in drie uitvoeringen die in capaciteit verschillen wat betreft de grootte van de te
verwerken rollen. De grootste uitvoering, de RSM 2300/2750, snijdt rollen tot 275 cm lang met een doorsnee van maximaal 230 cm. De RSM 2300/2750 kan van transportbanden worden voorzien voor de toe- en afvoer van het materiaal.Voor de veiligheid tijdens het snijproces is elke Bollegraaf rollensnijmachine voorzien van een tweedehands bediening. De bedieningsman moet de mes-aansturing met twee handen bedienen. Het frame van de machine is geconstrueerd op basis van zware stalen kokerbuizen.
MaxiPack
De Bollegraaf MaxiPack verpakkingspersen zijn ontwikkeld om kort vezelige materialen zoals gehakseld stro, houtkrullen, geshreddered materiaal, gedroogd gras, katoenafval enz. te verpersen tot uniforme balen. De balen worden met behulp van de opzakinrichting stofdicht verpakt waarna de zak gesloten wordt. Naar voorkeur kan worden gekozen voor een papieren, kartonnen of kunststof verpakking. Alle Bollegraaf MaxiPack verpakkingspersen zijn voorzien van een doordacht systeem met twee persstempels, het zogenaamde Twin-Ram principe. De eerste persstempel perst het materiaal tot het gewenste volume, de tweede perst de baal in de gekozen verpakking. Voor de hydraulische aangedreven installatie is gebruik gemaakt van
kwaliteitsonderdelen. De hydraulische cilinders en de hydraulische pomp zijn uitermate slijtvast. Het robuuste plaatstalen frame van de MaxiPack verpakkingspersen staat garant voor een lange levensduur en lage onderhoudskosten. Afhankelijk van het te verpersen materiaal, de grootte van de baal en de benodigde capaciteit lever Bollegraaf de MaxiPack verpakkingspers in verschillende groottes. Om het toepassingsgebied nog breder te maken is de MaxiPack zowel in verticale als in horizontale uitvoering verkrijgbaar. De MaxiPack kan worden voorzien van een voorpersklep, weeginstallatie en een volautomatische zakkenvulinstallatie.
Bijlage B: Organisatiestructuur Bollegraaf
Recycling Machinery
Manager Sales Department Manager Service Manager Engineering
Manager Material Management & Planning
Manager Financial Department
Manager Automation
Commerce Vice President Operations Vice President Finance
Product Development
Manager Organization & PR Manager P&O
Head
Frame Production Parts Production Head Baler Assembly Head Head Conveyor & Sorting System Assembly
President
C.1 Onderzoeksachtergrond En Verloop
Een probleem is een situatie van subjectief onbehagen van een probleemhebber vermengd met de wens daaraan iets te doen (De Leeuw 2000).
De Leeuw benoemt 3 soorten problemen: perceptieproblemen, doelstellingsproblemen en realiteitsproblemen. Perceptieproblemen doen zich voor als de probleemhebber een probleem heeft en hij volgens de onderzoeker/adviseur een vertekend (onjuist) beeld heeft van de werkelijkheid. Perceptieproblemen kunnen worden opgelost door het veranderen van de perceptie van de probleemhebber. Doelstellingsproblemen zijn problemen die ontstaan doordat de probleemhebber onhaalbare, onrealistische wensen koestert. Doelstellingsproblemen kunnen worden opgelost door het veranderen van de doelen van de probleemhebber. Realiteitsproblemen zijn besturingsproblemen voor de probleemhebber. Realiteitsproblemen zijn problemen waarvoor de oplossing moet worden gezocht in het veranderen van de realiteitI.
Om het onderzoek goed in te gaan, is het belangrijk om boven water te krijgen van welk soort probleem er bij BRM sprake is. Het feit dat BRM merkt dat het marktaandeel verliest, met name door een te hoge verkoopprijs, geeft aan dat het probleem een realistische is. Naast deze reden is er ook sprake van een wil tot verandering van de Stadsweg vestiging. Zoals gezegd wordt er op deze locatie gewerkt zoals ’20 jaar geleden’. Het idee binnen BRM is dat hier veel kosten kunnen worden bespaard door bijvoorbeeld modernisering van dit gedeelte van het productieproces. Dit wijst allemaal in de richting van een realiteitsprobleem dat opgelost dient te worden door veranderingen aan de brengen in de realiteit.
C.1.1 Pluriform Kijken
Probleemsituaties van management en organisaties kunnen en moeten op veel manieren worden beschrevenII. Op deze manier wordt een duidelijk beeld verkregen van het
probleemgebied. Deze pluriforme manier van diagnosticeren stelt de onderzoeker in staat om een gedegen en gestructureerd beeld te krijgen van het probleem en het probleemgebeid (zie ook figuur C.1). Er zijn verschillende methodes die kunnen worden gebruikt om op pluriforme manier naar het probleem te kijken. Binnen dit onderzoek is er gebruik gemaakt van de probleemhebber analyse en het drieluik van Haselhoff.
Pluriform kijken
Beoordelen
Beschrijven
Analyseren
Figuur C.1: Diagnosefase (bron: De Leeuw 2000)
Door pluriform naar een probleem te kijken ontstaat er een gedetailleerd beeld van de probleemomgeving. Hierdoor moet het mogelijk zijn om op basis van gestructureerde en accurate informatie oplossingen te ontwikkelen voor het onderzochte probleem.
C.1.2 Probleemhebber Analyse, Drieluik Van Haselhoff
Een probleemhebber (PH) analyse wordt gebruikt om de subjectieve beelden en oordelen van deze actoren boven tafel te halen. Een PH analyse is hoofdzakelijk intern. Het gaat erom om de werkelijke beweegredenen van de betreffende actoren te achterhalenIII.
Haselhoff stelt dat organisaties vanuit een drietal gezichtspunten moeten worden bekeken. Deze drie beelden zijn verbonden met drie beoordelingscriteria die zijn weergegeven in tabel C.1. Het technisch-economisch systeem is met de doelmatigheid, oftewel de verhouding tussen de kosten van de gebruikte middelen en de baten, verbonden. Het open systeem, de organisatie die zich in een omgeving poogt te handhaven, heeft als beoordelingscriterium overleving (continuïteit). Bij de organisatie als sociaal systeem van mensen kijkt men naar de zingeving. Met andere woorden de meerwaarde voor de medewerkers niet alleen in geld uitgedrukt, maar vooral in mogelijkheden tot zelfrealisatieIV.
Invalshoek Beoordelingscriterium
Technisch-economisch systeem Doelmatigheid
Open systeem Overleving
Sociaal systeem Zingeving
Tabel C.1: Drieluik van Haselhoff
De drie criteria zijn erg algemeen geformuleerd en moeten concreet worden gemaakt voor de situatie bij BRM. Bij het technisch-economisch systeem kan gedacht worden aan de efficiency van het productie en logistieke proces. Op het open systeem is de hoogte van de kostprijs van belang, aangezien een te hoge kostprijs op de langere termijn verlies van verkopen tot gevolg heeft. Bij het sociaal systeem zijn aandachtspunten als aversie tegen verandering en het anders opzetten van verbetertrajecten door meer participatie van belang.
C.2 Kostprijscalculatie
Bedrijven gebruiken kostprijscalculaties voor de volgende doeleinden: • Kostenbegroting voor planning en controle
• Resultaat- en vermogensbepaling
• Kostenbeheersing en efficiëntieverbetering • Hulpmiddel in de besluitvorming
C.2.1 Ontstaan Van Kosten
De kosten binnen een fabricagebedrijf ontstaan tijdens de verschillende fasen van het productieproces. Kosten ontstaan niet alleen tijdens het daadwerkelijk bewerken en assembleren van onderdelen, maar ook terwijl producten op voorraad liggen of ingekocht worden (zie ook figuur C.2).
Input Verwerking WIP Output
Beginvoorraad en aankoop grondstoffen Arbeid Duurzame productiemiddelen Diverse kosten Goederen in bewerking Tussenvoorraad halffabrikaten Eindvoorraad grondstoffen en gereed product
Figuur C.2: Ontstaan van kosten tijdens verschillende fasen productieproces
Er moet een balans worden gevonden tussen de voorraadkosten, de risico’s van de markt en de capaciteitsbenutting van het machinepark en personeel. Ook de plaatsing van het KOOP is hierop van invloed.
De verschillende fasen waar kosten ontstaan binnen het productieproces van BRM moeten worden geanalyseerd om zodoende te kunnen bepalen waar besparing mogelijk is.
C.2.2 Opdeling Fabricagekosten
Fabricagekosten zijn op te delen in productiekosten en beheerskosten (zie figuur C.3). De productiekosten zijn weer op te delen in directe en indirecte kosten. Het directe deel bestaat uit kosten die rechtstreeks te herleiden zijn naar de specifieke (eind)producten die worden gefabriceerd. Hierbij kan gedacht worden aan de arbeids- en machinekosten die op een specifieke order worden geklokt. Het indirecte deel bestaat uit kosten die niet direct te herleiden zijn naar een specifiek (eind)product. Dit zijn bijvoorbeeld de kosten van een technische dienst.
Figuur C.3: Opdeling fabricagekosten
Fabricagekosten
Productiekosten
Beheerskosten
Direct
Indirect
De beheerskosten zijn ook indirecte kosten, ze zijn niet direct te herleiden naar specifieke (eind)producten. Het zijn kosten die nodig zijn om het fabricageproces te kunnen beheersen. Een voorbeeld hiervan is de financiële administratie. Deze indirecte kosten kunnen op verschillende manieren worden toegeschreven naar de (eind)producten. Dit wordt besproken in paragraaf C.2.3.
C.2.3 Verrekening Indirecte Of Overhead Kosten
Indirecte of anders gezegd overhead kosten kunnen op een aantal manieren worden verrekend naar de specifieke eindproducten of kostenobjecten. De traditionele kostenallocatie staat aan een kant van het spectrum, ABC kostenallocatie aan de andere kant. De verschillende allocatiemethoden zijn weergegeven in figuur C.4.
Het meest simpele allocatiesysteem maakt gebruik van het doorberekenen van indirecte kosten op basis van percentages. Alle kosten worden verrekend op basis van productievolume. De indirecte kosten veranderen lineair proportioneel met elke verandering van het productievolumeV.
Het ‘2-fasen model’ is een verdere uitwerking van het hierboven genoemde systeem. In de eerste fase worden de indirecte kosten procentueel over kostencentra verdeeld op basis van bijvoorbeeld het aantal werknemers op een afdeling. In de tweede fase worden de indirecte kosten van een kostencentrum verdeeld op basis van bijvoorbeeld directe arbeids- en/of machine uren.
De bovenstaande systemen hebben een aantal belangrijke minpunten. Ten eerste de procentueel toebedeelde indirecte kosten. De vaststelling van de percentages vindt niet plaats op basis van werkelijk verbruik van de verschillende indirecte afdelingen en kosten. De percentages worden zo bepaald dat er een relatief eerlijke en realistische verdeling plaatsvindt tussen de verschillende (eind)producten. Dit betekent dat er wordt gerekend met gemiddelden, wat een vertekende kostenallocatie tot gevolg kan hebben. Ten tweede worden de bepaalde percentages bepaald aan de hand van gebudgetteerde productvolumes. Er wordt zodoende geen rekening gehouden met fluctuaties van deze volumes, wat kan betekenen dat de werkelijke kosten hoger of lager kunnen liggen dan eerst is berekend. Dit kan leiden tot het maken van foute beslissingen door inaccurate informatieVI.
Het grootste voordeel van de 2 genoemde systemen is de relatief gezien makkelijke calculatiemethode in vergelijking met bijvoorbeeld Activity Based Costing (ABC) methoden. ABC stelt het management in staat om de product en servicekosten op een meer accurate manier vast te stellen. De ABC allocatiemethode traceert kosten op basis van 2 stappen. Ten eerste worden de indirecte of overhead kosten bepaald en ingedeeld aan de hand van homogeen bepaalde kostenpools. Vervolgens worden deze kostenpools naar de producten verrekend op basis van het gebruik van de betreffende activiteiten. Dit betekent dat de kosten van een product gelijk is aan de materiaalkosten plus de som van de kosten die daadwerkelijk gebruikt zijn om het product te fabriceren.
Bronnen Kostenobjecten Bronnen Activiteiten Kostenobjecten Bronnen Allocatie naar Consumptie door Consumptie door Consumptie door Klant Activiteiten Kosten objecten Orders Product Traditionele
Allocatie Simpele ABC Uitgebreide ABC
Figuur C.4: Verschillende kostenallocatie methoden
De traditionele allocatiesystemen voldoen als allocatiemethode binnen een bedrijf indien zich de volgende kenmerken voordoen:
• Een klein aantal producten met weinig variëteit • Lage overheadkosten
• Uniforme en simpele productieprocessen
• Uniforme klantkanalen, klantenwensen en klanten • Lage verkoop-, distributie- en administratiekosten • Hoge marges
Het mag duidelijk zijn dat dit tegenwoordig niet meer geldt voor veel bedrijven. De conclusie die hieruit kan worden getrokken is dat het gebruik van ABC op het eerste gezicht voor alle bedrijven aan te bevelen is. En dan met name voor het verkrijgen van meer accurate kosteninformatie. Dit neemt echter niet weg dat de kosten die gepaard gaan met het invoeren van ABC soms niet opwegen tegen de voordelen die het biedt. Het kan zijn dat de invoering van ABC niet opweegt tegen de kosten van het maken van foute beslissingen op basis van inaccurate kosteninformatie.
Een recente ontwikkeling is het Activity Based Management (ABM) dat voortbouwt op de ABC methode. Het integreert de losse ABC systemen en koppelt de verschillende databases. Zodoende wordt een systeem gecreëerd dat zowel financiële als niet financiële informatie verschaft teneinde zowel operationele als strategische beslissingen te kunnen nemen.
C.2.4 Kostencalculatiesystemen
Bedrijven hebben kostencalculatiesystemen nodig om drie primaire functies uit te voeren: 1. Voorraadwaardering en het meten van de kostprijs van de verkopen ten behoeve van
de financiële verslaggeving.
2. Het schatten van de kosten van activiteiten, producten, diensten en klanten.
3. Het geven van economische feedback aan managers en operators over de doelmatigheid van processen.
Aan de eerste functie liggen behoeften ten grondslag van externe belanghebbenden: bellegers, crediteuren, wet- en regelgevers en de belastingdienst. De tweede en derde functie vloeien voort uit de behoefte van interne managers om economische aspecten van hun bedrijfsvoering te begrijpen en te verbeteren. Managers hebben op het juiste moment goede en gedetailleerde informatie over kosten nodig voor hun strategische besluitvorming en operationele verbeteringenVII.
Kaplan omschrijft 4 fasen voor het ontwerp van een kostencalculatie- en prestatiemetingsysteem. De kenmerken van de fasen zijn weergegeven in tabel C.2, waarbij fase I het meest primitieve ontwerp weergeeft en fase IV de meest moderne.
Systeem
Aspecten
Fase I Systemen
Onsamenhangend Fase II Systemen Gericht op financiële
verslaglegging
Fase III Systemen
Gespecialiseerd Fase IV SystemenGeïntegreerd Kwaliteit
Gegevens • Veel fouten • Grote variaties • Geen verassingen• Voldoet aan normen interne controle • Gemeenschap-pelijke databases • Stand-alone systemen • Informele koppelingen • Volledig gekoppelde databases en systemen Externe Financiële Verslaggeving • Ontoereikend • Toegesneden op behoeften financiële verslaggeving • Systeem Fase II
gehandhaafd • Systemen voor financiële verslaggeving Kosten
Product/Klant • Ontoereikend • Onnauwkeurig • Verborgen kosten en baten • Meerdere stand-alone ABC-systemen • Geïntegreerde ABM-systemen Operationele en Strategische Sturing • Ontoereikend • Beperkte feedback • Vertraagde feedback • Meerdere stand-alone prestatie-metingsystemen • Operationele en strategische prestatiemeting-systemen
Tabel C.2: Vierfasenmodel voor het ontwerpen van kostencalculatiesystemen (bron: Kaplan 1999)
Het bepalen van de kostprijs voor een specifiek product is belangrijk om op deze manier te bepalen tegen welke prijs dit product op de markt kan worden gezet. Voor het bedrijf is het behalen van winst op het product een pre, terwijl het product ook niet te duur op de markt kan worden gezet. Een duidelijk beeld van de kostprijs geeft managers de mogelijkheid om acties te ondernemen als de kostprijs te hoog dreigt te worden of niet meer marktconform is. Er worden verschillende kostprijscalculatiesystemen gebruikt in de 4 fasen, variërend van ontoereikende tot geïntegreerde Activity Based Management (ABM) systemen. Het is voor dit onderzoek noodzakelijk om te bepalen in welke fase BRM zich op dit moment bevindt, om
zodoende uitspraken te kunnen doen over de doelmatigheid van het kostprijscalculatiesysteem.
C.3 Projectmatig Werken
“Projecten zijn niet meer weg te denken uit onze maatschappij. Ga in een treincoupé zitten, sluit uw ogen, open uw oren en binnen 10 minuten hoort u het: … project …”VIII.
Het werken in projecten wordt de laatste jaren steeds meer gezien als dé methode om processen, producten en diensten te ontwikkelen of veranderingen door te voeren. De vraag is echter of deze methode wel in elke organisatie werkt. Bij een sterk hiërarchisch ingerichte organisatie, waar veel beslissingen van bovenaf worden genomen, is het werken met projecten misschien een minder goede optie. BRM kan omschreven worden als hiërarchisch. Toch is er voor de Werkgroep Kostprijsverlaging Persen gekozen om een ruwe vorm van projectmatig werken te gebruiken. Hieronder zullen de redenen voor deze keuze worden toegelicht.
De voortgangsbewaking en aansturing van de werkgroep is op een projectmatige wijze aangepakt. Projectmatig werken ligt voor de hand indien:
1. Het gewenste resultaat weliswaar niet volstrekt nieuw is, maar wel veel nieuwe elementen of aspecten omvat;
2. Mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden dat resultaat samen moeten bereiken;
3. Men eenmalig een maximale prestatie moet leveren;
4. Men over beperkte middelen beschikt om dat resultaat te bereikenIX.
Vooral de 2e en 3e reden om projectmatig te werken zijn van toepassing op dit onderzoek.
Zoals gezegd zijn de leden van de werkgroep multidisciplinair en het project moet binnen de afstudeerperiode van 6 maanden worden afgerond.
Wijnen et al (2001) noemen 3 werkwijzen: improviserend werken, routinematig werken en projectmatig werken. Binnen BRM worden de werkzaamheden op de werkvloer veelal uitgevoerd op routinematige basis. Dit is ook voor het grootste gedeelte het geval op de verschillende ondersteunende afdelingen als werkvoorbereiding en engineering. Natuurlijk vraagt het product van BRM ook om improviserend werken, iedere klant is immers uniek. Dit is echter maar een klein gedeelte per klantorder, ieder geleverd systeem bestaat grotendeels uit standaard modulen. Alleen de ‘link’ tussen deze modulen is klantspecifiek. Voor verbetertrajecten is het noodzakelijk om ook buiten de normale en routinematige regels te kijken, oftewel improviserend te werk te gaan. Wijnen et al (2001) zien projectmatig werken als de brug tussen routinematig en improviserend werken (zie ook figuur C.5). Dit laatste is een van de hoofdredenen voor het werken op projectmatige wijze. De werkwijze heeft als doel om de routinematige werkzaamheden en processen op een improviserende wijze onder de loep te nemen. Een project kan worden ingedeeld in een aantal fasen. Er wordt verder op de verschillende projectfasen ingegaan in bijlage D.
Improviserend werken Projectmatig werken Routinematig werken Figuur C.5: Een project als brug tussen improvisatie en routine (bron: Wijnen et al 2001)
C.4 Verandermanagement & Verbetertrajecten
Management van veranderingsprocessen heeft betrekking op het sturen en begeleiden (regelen) van deze processen. Het gaat daarbij om het stellen van kaders en zorgen dat die worden geconcretiseerd in de organisatieX. Het is hierbij van belang om een balans te vinden
tussen sturing en zelforganisatie.
Figuur C.6 geeft een beeld van de 2 aspecten van verandermanagement, te weten sturen en regelen.
Sturen
Aanpak (ontwerpen, ontwikkelen) Inrichting (projectorganisatie, staande organisatie)
Verloop (globale planning, duidelijke fasen) Strategie (experts, gezamenlijk verandering vormgeven) Interventies (gericht op organisatie, groepen, individu, proces)
Doel van de veranderingen t(0) Huidige situatie t(0) B B’ Regelen Zicht houden op verloop
Koers bewaren Aandacht voor belemmeringen
Aandacht voor successen Noodzaak interventies bepalen
B”
Figuur C.6: Twee aspecten van verandermanagement (bron: Bennebroek Gravenhorst 2002)
Het veranderingsproces is in figuur C.6 weergegeven in de tijd. De rechte lijn geeft de strak geplande ontwerpprocessen weer. De kronkelende lijnen geven de meer iteratief verlopende ontwikkelprocessen weer die gaandeweg nader worden ingevuld en waarin ruimte is voor tussentijdse bijsturing.
Het is voor dit onderzoek van belang om de verbetervoorstellen zo op te stellen dat deze op een geordende manier kunnen worden geïmplementeerd (het veranderingsproces). Er zullen stuurmaatregelen en manieren van regelen opgesteld moeten worden om een goede implementatie te waarborgen.
Daft noemt een aantal belemmeringen tegen het goed slagen van een verandering, te weten: • Te grote focus op kosten en niet op bijvoorbeeld verhoogde personeelsmotivatie; • Het niet opmerken van de voordelen van de veranderingen;
• Te weinig coördinatie en coöperatie; • Risicomijdend gedrag;
• Angst voor het verlies van macht, status of zelfs werkXI.
Deze belemmeringen zullen moeten worden afgedekt. Als de belemmeringen niet worden afgedekt, wordt de kans van slagen van de verbetervoorstellen gereduceerd.
Daft beschrijft ook een aantal technieken om verandering te implementeren:
• Identificeren van een echte, goede reden voor de verandering. Duidelijk de voordelen in kaart brengen.
• Het ontwerpen van een oplossing die bij de behoefte van het probleem past. • Draagvlak bij het top management.
• Ontwerpen op basis van stapsgewijze implementatie.
• Ontwikkelen van methodes om het verzet tegen de verandering te overwinnen: - Synergie met de behoefte en doelen van de betrokken personen. - Communicatie en training van de betrokken personen.
- Participatie en betrokkenheid van de betrokken personen.
- Als laatste middel het dwingen van de betrokken personen (bijvoorbeeld dreigen met ontslag).
• Het oprichten van veranderteams.
• Het koesteren van de ontwerper van de veranderingXII.
Deze technieken kunnen worden gebruikt om de verbetervoorstellen te ontwerpen. Door deze technieken te gebruiken zal het verwezenlijken van de verbetervoorstellen beter verlopen.
Pater et al (2001) bepleiten dat implementatie van veranderingen niet een eindfase van een project behelst. Implementeren omvat hier een proces van veranderen en begint al tijdens de adviesvorming. In het door Pater et al voorgestelde model wordt behalve aan het proces van verandering ook aan de verankering in de organisatie een plaats gegeven en een basis gelegd voor continue verbeteringXIII. Het model is weergegeven in figuur C.7.
Figuur C.7: Implementeren als verbindende schakel (bron: Pater et al 2001) Advies Proces van veranderen
Verankeren
Continu verbeteren IMPLEMENTEREN
Verandermanagement en het doorlopen van een verbetertraject is geen standaard in te vullen plaatje. Elke organisatie is anders en zal zodoende anders omgaan en reageren op veranderingen. Het is belangrijk om de verschillende invloeden te analyseren en in kaart te brengen om zodoende draagvlak te creëren voor de door te voeren verandering of verbetering. Niet alleen die implementatie methode is hierdoor van belang, maar ook de bedrijfscultuur en het gedrag van het personeel. Deze onderwerpen worden in de volgende paragraaf besproken.
Bertels en Mastenbroek zijn ook van mening dat resultaatverbetering geen individuele aangelegenheid, maar een teamverantwoordelijkheid is. Het is belangrijk om samen te werken aan resultaatverbetering, om gebruik te maken van elkaars kennis en ervaring en draagvlak voor de verbeteringen te creëren bij alle betrokkenen. Zij raden dan ook aan om de resultaatverbeteringen aan te vangen door verbeter overleggen. Het bovenstaande leidt tot de conclusie dat het werken met een verbeterteam in projectvorm voor dit afstudeeronderzoek aan te bevelen is.
C.5 Cultuur & Gedrag
C.5.1 Cultuur van een Organisatie
Daft omschrijft de cultuur van een organisatie als een set van gemeenschappelijke waarden, sturende geloofsovertuigingen, normen en manieren van denken die worden gedeeld door de leden van een organisatie en wordt geleerd aan nieuwe leden als zijnde juist. Het beschrijft het ongeschreven en gevoelsdeel van een organisatie. Terwijl iedereen deel uit maakt van een cultuur, wordt het niet echt opgemerkt. Binnen een organisatie wordt het pas van belang als er wordt geprobeerd om veranderingen te verwezenlijkenXV.
De organisatiecultuur is op te splitsen in 2 gedeeltes. Ten eerste de observeerbare attributen en het observeerbare gedrag van de leden. Dit is bijvoorbeeld de manier waarop mensen zich kleden of de slogans en verhalen die de leden van de organisatie delen. Ten tweede zijn er de onderliggende waarden, aannames en denkprocessen die aan het eerste gedeelte ten grondslag liggen.
Het interpreteren van de organisatiecultuur is een moeilijke opgave. Om toch een indruk van de cultuur te krijgen, kan er gekeken worden naar waarneembare attributen van de organisatie. Een belangrijke attribuut zijn de rituelen en ceremonies. Deze uitgebreid geplande activiteiten, vaak speciale evenementen of gebeurtenissen, kunnen door een manager worden gebruikt om de waarden van de organisatie duidelijk te maken. Een tweede attribuut zijn verhalen. Vaak gaan deze verhalen over helden en legendes binnen de organisatie. De verhalen worden gebruikt om nieuwe leden van de organisatie te informeren over de organisatie. Het attribuut symbolen representeren een diepere waarde binnen een organisatie. De symbolen kunnen de vorm hebben van de minder tastbare rituelen en ceremonies, verhalen en slogans. Ook een tastbaar of fysiek object kan een symbool zijn voor een organisatie. Het laatste attribuut is taal. Veel organisaties hebben een eigen jargon, gebruiken bepaalde slogans en metaforen die een speciale betekenis hebben voor de leden.
Cultuur heeft 2 belangrijke functies binnen een organisatie, te weten: 1. Het integreren van leden zodat ze weten hoe met elkaar om te gaan. 2. Het helpt de organisatie bij de omgang met de externe omgeving.
De organisatiecultuur kan gebruikt worden om ‘de neuzen in dezelfde richting’ te krijgen. Het bestaat uit de gemeenschappelijke verstandhoudingen van de leden van een bedrijf met betrekking tot hoe het in hun onderneming dagelijks toegaatXVI.
De sterkte van een cultuur refereert aan de eensgezindheid van de leden van de organisatie wat betreft belangrijke en specifieke waarden. Als er een wijdverbreide consensus is over de belangrijkheid van deze waarden, kan men spreken over een sterke cultuur. Indien er geen
consensus is, spreekt men over een zwakke cultuurXVII. Een sterke cultuur draagt bij aan het
commitment van het personeel.
Er kunnen ook culturen binnen een cultuur voorkomen. Deze subculturen ontstaan door gelijke doelen, problemen en ervaringen van bijvoorbeeld een bepaald team of een bepaalde afdeling. Een subcultuur bestaat veelal uit de belangrijke waarden en normen van de hoofdcultuur, met daarbij een aantal waarden en normen die uniek zijn voor de leden van de subcultuur.
Binnen dit onderzoek, waarbij de kans groot is dat de verbetervoorstellen in de vorm aan zullen nemen van veranderingen, is cultuur een belangrijk aandachtspunt. Het is belangrijk om een beeld te hebben van de cultuur binnen BRM als organisatie voordat er veranderingen worden doorgevoerd. Als deze veranderingen tegen de cultuur van BRM indruisen, kan er een probleem ontstaan om deze te implementeren. Bij het ontwerpen van de verbetervoorstellen moet er rekening worden gehouden met de cultuur.
C.5.2 Gedrag van het Personeel
Het gedrag van het personeel hangt nauw samen met de hierboven beschreven cultuur van een organisatie. Het personeel beschouwt de normen en waarden van de organisatie als zijnde correct en goed.
De 4 determinanten van gedrag zijn cognities, normen en waarden, macht en emoties (zie figuur C.8). Deze 4 determinanten zijn onderling verstrengeld en moeilijk te ontrafelenXVIII.
Gedrag Cognities Macht Emoties Waarden en Normen
Figuur C.8: De mentale bouwstenen van het menselijk gedrag (bron: Paul et al 1999)
De totstandkoming van het individuele gedrag (van één persoon of actor) is in meer of mindere mate beïnvloed door anderen en door de sociale omgeving. Communicatieprocessen tussen de verschillende personen (actoren) spelen een centrale rol bij het tot stand komen van collectief of groepsgedrag.
Het gedrag van het personeel is voor dit onderzoek van belang, omdat de vraag van hoe het personeel zich gedraagt ten opzichte van veranderingen een belangrijk onderdeel vormt bij de implementatie van verbeteringen. Als het personeel geen motivatie heeft omtrent deze veranderingen, wordt het moeilijker om deze in te voeren.
C.5.3 Motivatie
Motivatie is het keuzeproces waarlangs individueel gedrag wordt geïnitieerd en gerichtXIX. Een
uitermate belangrijke taak voor het management van Bollegraaf is om te zorgen voor condities die medewerkers motiveren om zich bewust te worden van het belang van kostprijsverlaging.
Aan de basis van het motivatiebegrip ligt dat het zich richt op vrijwillige en doelbewuste gedragskeuzes. Mitchell geeft hiervoor een passende definitieXX: motivatie is de mate waarin
een individu zich op een bepaalde manier wil gedragen en er voor kiest dat specifiek gedrag te vertonen.
C.6 Investeringsbeslissingen Voor Duurzame Productiemiddelen
Het op een gestructureerde en overzichtelijke wijze bepalen van het beste alternatief tijdens een investeringsbeslissingsproces vraagt om een eenduidige en gefaseerde aanpak. Alle van belang zijnde invloeden moeten worden gewaardeerd en meegenomen in de beslissing.
KumarXXI onderscheidt een vijftal fasen binnen een investeringsbeslissingsproces, te weten
(zie ook figuur C.9): 1. Aanleiding
2. Identificatie van de oplossing 3. Detaillering van de investeringswens 4. Evaluatie
5. Autorisatie
Evaluatie
Afwijzing Van De Investering
Identificatie Oplossing
Aanleiding Detaillering Autorisatie
Figuur C.9: Model voor investeringsbeslissingsproces (bron: Kumar, et al 1996) Aanleiding:
De eerste fase van een investeringsbeslissingsproces begint met het herkennen van een behoefte of kans. Deze behoefte of kans kan zowel intern als extern ontstaan. Voorbeelden van externe aanleidingen zijn de introductie van een nieuwe productiemethode of de mate van concurrentie binnen het marktgebied. Voorbeelden van interne aanleidingen zijn het willen voldoen aan klantwensen, het reduceren van kosten of het verhogen van de flexibiliteit. Identificatie van de oplossing:
Deze fase is op te splitsen in 3 delen. Ten eerste moet het management de ontstane crisis, het zich voordoende probleem of de mogelijke kans herkennen. Vervolgens moet er een diagnose worden uitgevoerd om tot een oplossing te komen voor het ontstane ontwerp probleem. Het laatste deel bestaat uit het identificeren van machines die het ontstane probleem kunnen oplossen. Tijdens het laatste deel kan ook naar voren komen dat het probleem niet op te
lossen is door het aanschaffen van machines, met andere woorden de investering wordt afgewezen.
Detaillering van de investeringswens:
Voordat er met deze fase kan worden begonnen, moet er eerst autorisatie zijn van het hogere management. Ook hier bestaat dus de kans dat de investering wordt afgewezen. Na autorisatie kunnen de investeringsopties verder worden bestudeerd en onderzocht. Tijdens deze fase kunnen er verschillende methodes worden gebruikt voor het inwinnen van informatie.
Evaluatie:
De evaluatie fase is cruciaal, het resultaat is immers het uitvoeren van de investering of de afwijzing van investering. De fase bestaat uit 2 gedeeltes: ten eerste ‘screening’ en ten tweede de justificatie. Het ‘screenen’ kan door middel van 2 technieken worden uitgevoerd. De eerste techniek is het waarderen van de oplossingen door het geven van objectieve weegfactoren. De tweede techniek is het gebruik maken van subjectieve oordelen of voorkeuren. Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van objectieve weegfactoren in de vorm van een Multi Criteria Decision Model.
De justificatie gebeurt op basis van zowel kwantitatieve als kwalitatieve aspecten. Kwantitatieve methoden voor justificatie zijn Return On Investment (ROI), Discounted Cash Flows, en de terugverdien tijd (TVT) waarbij de laatstgenoemde is gebruikt binnen dit onderzoek. Bij het kwalitatieve aspect ligt de nadruk op determinanten als het in lijn liggen van de investering met de strategische visie van het bedrijf.
Autorisatie:
Om de uiteindelijke autorisatie van het management te verkrijgen, wordt er veelal gebruik gemaakt van een (meestal korte) formele presentatie. Tijdens deze presentatie worden de verkregen oplossingen voorgelegd aan het management om op deze manier een ‘Go/No Go” situatie te creëren.
Voortbouwend op het werk van Kumar, (1996) hebben Slomp en Bokhorst (2000) een model opgezet dat de elementen die een rol spelen bij de inrichting van het investeringsbeslissingsproces weergeeft. Figuur C.10 geeft aan welke elementen rond het investeringsbeslissingsproces een rol spelen bij het kunnen realiseren van een optimaal bedrijfsresultaat.
guur C.10: Elementen van het investeringsbeslissingsproces (bron: Slomp en Bokhorst 2000)
T=t(0) T=t(1) Gewenst Bedrijfsresultaat Investerings- Beslissingsproces Specifieke Bedrijfssituatie De Investering Onverwachte Gebeurtenissen Verwachte Gebeurtenissen Bedrijfsresultaat 1 2 3 4 5 Fi Bijlagen 27
In het model zijn een vijftal gebieden onderkend waarop het investeringsbeslissingsproces kan ten/elementen in de bedrijfssituatie en -organisatie spelen een rol bij het kunnen 2.
3. ed hebben op het
4. rwachte gebeurtenissen, naast de investering zelf, zijn denkbaar en zullen, zo ze
5. tandig mogelijk doorlopen (qua aanpak,
m een investeringsbeslissingsproces in goede banen te leiden is het noodzakelijk om de
C.6.1 Beoordeling Scenario’s
worden afgestemd. Deze gebieden kunnen weergegeven worden in de volgende vijf clusters van vragenXXII:
1. Welke aspec
of moeten investeren in duurzame productiemiddelen? In hoeverre wordt in het investeringsbeslissingsproces rekening gehouden met de specifieke bedrijfssituatie?
Wat is het gewenste bedrijfsresultaat waarop een investering invloed kan hebben? Is het investeringsbeslissingsproces gericht op het verkrijgen van deze situatie?
Welke verwachte gebeurtenissen, naast de investering zelf, zullen invlo
bedrijfsresultaat? Hoe wordt hiermee in het investeringsbeslissingsproces rekening gehouden?
Welke onve
optreden, invloed hebben op het bedrijfsresultaat? Hoe wordt hiermee in het investeringsbeslissingsproces rekening gehouden?
Worden de verschillende fasen 'op zich' zo vers
middelen, betrokkenheid van mensen, wanneer en duur, e.d.)? O
verschillende fasen zoals beschreven door Kumar (1996) en de afstemgebieden zoals beschreven door Slomp en Bokhorst te doorlopen en te beschrijven. Op deze manier kunnen er weloverwogen en onderbouwde beslissingen worden genomen over het wel dan niet investeren in duurzame productiemiddelen.
et beoordelen van de verschillende scenario’s of alternatieven in een
een keuzetabel worden op de verticale as de verschillende punten van beoordeling gezet,
r moet echter wel rekening mee worden gehouden dat het geven van cijfers erg subjectief H
investeringsbeslissingsproces kan met behulp van een zogenaamd Multi Criteria Decision Model. Deze methode maakt het mogelijk om een gewogen score toe te kennen aan elk scenario.
In
op de horizontale as worden de verschillende alternatieven gezet. Op elk punt van beoordeling wordt per scenario een cijfer gegeven (van 1 tot 10). Deze cijfers worden vervolgens per scenario opgeteld. Aan de verschillende punten van beoordeling worden weegfactoren gegeven zodat de belangrijkste punten zwaarder wegen. Deze weegfactoren worden bepaald met behulp van een rangordetabel (bijlage M). Het scenario met de hoogste eindscore is het beste alternatief.
E
kan zijn. Vooral het geven van cijfers aan niet financiële of andere ‘harde’ feiten, is een meer gevoelsmatige kwestie.
C.7 Logistiek & Productie
C.7.1 Ontkoppelpunten
De vraag hoe een productieproces bestuurd wordt, is mede afhankelijk van het ontkoppelpunt die worden weergegeven in figuur C.11. In de literatuur wordt dit ook wel klantorder ontkoppelpunt (KOOP) genoemd. Dit punt bepaald vanaf welk moment in het productieproces de werkzaamheden plaatsvinden na het ontvangen van een klantorder. Voor de verschillende ontkoppelpunten zijn een drietal productiestrategieën te onderkennenXXIII.
De eerste strategie geldt voor het eerste en tweede ontkoppelpunt. De productiestrategie die hier voor de hand ligt is maken voor voorraad, oftewel ‘Make-To-Stock’ (MTS). Er wordt geproduceerd in batches en er is voorraad van alle eindproducten. De grootte van de batches en de leverdata worden bepaald aan de hand van de klantenvraag.
Voor het derde ontkoppelpunt wordt de tweede strategie gebruikt. Hier wordt de assembleren op order of ‘Assemble-To-Order’ (ATO) productiestrategie voor gebruikt. Er zijn een oneindig aantal configuraties eindproduct mogelijk, allen bestaand uit een aantal standaard componenten en halfproducten. Levertijdwensen van de klant zijn veelal korter dan de leadtime, dus er moet anticiperend worden geproduceerd. Het is echter moeilijk om de vraag te voorspellen door de vele eindconfiguraties en het is gevaarlijk om eindproducten op voorraad te leggen. Om dit op te vangen worden de componenten en halfproducten op voorraad geproduceerd. De uiteindelijke eindproducten op klantenorder geassembleerd. De derde en laatste strategie wordt gebruikt voor het vierde en vijfde ontkoppelpunt. Voor deze ontkoppelpunten wordt de ‘Make-To-Order’ (MTO) productiestrategie gebruikt. Er zijn geen voorraden eindproduct, elke order wordt apart geproduceerd voor de klant. MTO wordt vooral gebruikt door bedrijven met een groot aantal productconfiguraties waardoor het moeilijk is om de specifieke klantvraag te voorspellen. Een gedeelte van de onderdelen wordt na het ontvangen van de klantorder en zodoende tijdens het productieproces ontworpen.
guur C.11: Vijf ontkoppelpunt-posities vertegenwoordigen vijf besturingsconcepten (bron: Hoekstra en Romme 1985)
Klanten
Inkoop Productie Distributie Verkoop
Onderdel Assembla O.P. 1 O.P. 2 O.P. 3 O.P. 4 O.P. 5
Maken voor lokale voorraad
Maken voor centrale voorraad
Assembleren op order
Maken op order
Inkopen en maken op order
Fi
In tabel C.3 wordt een verdere uiteenzetting van de kenmerken per ontkoppelpunt opgesomd. Vaak komt het voor dat een bedrijf meerdere ontkoppelpunten heeft, bijvoorbeeld bij verschillende typen eindproduct. Ook kan de complexiteit van de eindproducten en variëteit van halffabrikaten of modulen een mix van ontkoppelpunten tot gevolg hebben.
Ontkoppelpunt (O.P.) Kenmerken
1. Maken voor lokale voorraad Producten worden gefabriceerd en gedistribueerd naar voorraadpunten die decentraal en dicht bij de klant liggen.
Eindproducten worden in voorraad geho
2. Maken voor centrale voorraad uden aan het einde van het
3. Assembleren op order melementen in voorraad in het productiecentrum en de
4. Maken op order der
5. Inkopen en maken op order houden. Verwerving gebeurt op
productieproces en van daaruit direct verzonden naar veel geografisch verspreide klanten.
Er zijn slechts systee
eindassemblage vindt plaats op grond van een specifieke klantorder. Slecht grondstoffen en onderdelen worden op voorraad gelegd. Elke or voor een klant is een specifiek project.
Er worden totaal geen voorraden aange
grond van de specifieke klantorder en ook het gehele project wordt uitgevoerd ten behoeve van de ene specifieke klant.
Tabel C.3: Kenmerken van de ontkoppelpun
C.7.2 Doorlooptijd En Levertijd
ten (bron: Hoekstra en Romme 1985)
e doorlooptijd van een product door het productieproces of een stap van het D
productieproces bestaat voornamelijk uit een viertal delen. De 4 delen zijn weergegeven in tabel C.4.
Gedeelte Doorlooptijd Kenmerken
Run Time De daadwerkelijke bewerkingstijd
Setup Time De tijd die benodigd is om het werkstation te prepareren voor de bewerking
Move Time station naar het andere
en onderdeel moet (onafhankelijk van seriegrootte)
De transporttijd van het ene werk
Queue Time De wachttijd bij een werkstation waarbij het te bewerk wachten op het onderdeel dat bewerkt wordt
Tabel C.4: Opdeling doorlooptijd (bron:
aak bedraagt het gedeelte ‘Queue Time’ ongeveer 80% van de doorlooptijd (Vollman et al
e ‘Setup Time’ is onder te verdelen in een viertal typen werkzaamheden die zijn Vollman, Berry, Whybark 1997)
V
1997). Dit zijn de onderdelen die liggen te wachten op bewerking bij de werkstations zelf en vallen onder het onderhanden werk. De reden van een hoog percentage voor ‘Queue Time’ kan zijn het hanteren van grote batches of lange bewerkingstijden per onderdeel.
D
weergegeven in tabel C.5. De setup werkzaamheden kunnen wel of niet tijdens het in bedrijf zijn van de machine worden uitgevoerd. Dit wordt ook wel respectievelijk externe en interne setup genoemd. De werkzaamheden voor type 1 kunnen vaak uitgevoerd worden tijdens het in bedrijf zijn van de betreffende machine, de typen 2, 3 en 4 meestal niet. Er moet naar gestreefd worden om zoveel mogelijk setup werkzaamheden uit te voeren tijdens de externe setupXXIV. Dit heeft tot gevolg dat de betreffende machine optimaal kan worden benut, met
Type Werkzaamheden
Type 1 Ophalen, voorbereiden en controleren van materialen, gereedschappen voor de setup; schoonmaken van de machine en/of het werkstation; controleren en terugbrengen van materialen en gereedschappen na de setup procedure.
Type 2 elen na gereed zijn van laatste batch; opspannen
Type 3 ereedschappen, fixtures en onderdelen om
Type 4 ct na de initiële setup, meten van het product, aanpassen machine, Verwijderen gereedschappen, onderd
gereedschappen, onderdelen voor de nieuwe batch. Meten, afstellen en kalibreren van machines, g werkzaamheden uit te voeren.
Produceren van een testprodu
produceren volgende testproduct totdat werkzaamheden volgens eisen verlopen.
Tabel C.5: Vie
e levertijd van een product is langer dan de fabricage doorlooptijd van het product door de
et in kaart brengen van het ontkoppelpunt, de productiestrategie en de doorloop- en r typen werkzaamheden van ‘Setup Time’ (bron: Nicholas 1998)
D
fabriek heen. In figuur C.12 zijn de verschillende elementen van de besteltijd weergegeven. In het figuur is te zien dat de fabricagedoorlooptijd een van de vijf delen van de levertijd voor zijn rekening neemt.
Doorlooptijd Doorlooptijd Doorlooptijd Doorlooptijd Doorlooptijd Doorlooptijd
Fabricage doorlooptijd
Levertijd
Lead Time of voorlooptijd Besteltijd Ontwerp Werkvoor-bereiding Fabricage Inpakken en verzenden Ontvangst/ controle en beschikbaar stellen Bewerking Materiaal verwerving Ontvangst Opstellen fabricagedetail planning Opstellen grof planning Wachten Transport Signaleren behoefte bij klant Beschikbaar voor verdere verwerking bij klant
Doorlooptijd Doorlooptijd Doorlooptijd Doorlooptijd Doorlooptijd Doorlooptijd
Fabricage doorlooptijd Levertijd Besteltijd Ontwerp Werkvoor-bereiding Fabricage Inpakken en verzenden Ontvangst/ controle en beschikbaar stellen Bewerking Materiaal verwerving Ontvangst Opstellen grof planning Wachten Transport Beschikbaar voor verdere verwerking bij klant Onbepaald x week x week x week x weken x week Onbepaald
Besteltijd
x weken
Figuur C.12: Besteltijd, levertijd en doorlooptijd (bron: Bertrand, Wortmann, Wijngaard 1998) H
levertijden is belangrijk. Deze 3 logistieke aandachtspunten beïnvloeden samen met andere factoren de eigenschappen van de te ontwikkelen verbetertrajecten. Bij de investeringsbeslissing voor de Stadsweg moet er rekening worden gehouden met de verschillende werkzaamheden binnen de ‘Setup Time’.
NOTEN
I Leeuw, De, A.C.J. (2000), Bedrijfskundig Management, p. 282, Van Gorcum, Assen
sen
ty-based Costing: Some Case ork For Activity-based Decision Making, Management aald door R. Boissevain (1999), Kosten En Resultaat, p. 2 e.v., Schoonhoven Academic en, G., et al (2001), Projectmatig Werken, p. 8, 19e druk, Het Spectrum Utrecht
r Deventer hing
en Aan Continue
en
al of tie en Gedrag, p. 263, Kluwer Bedrijfsinformatie
de-Treatment Interaction to tment Decision Process: The Case Of Advanced
p, J., Bokhorst, J.A.C. (2000), Investeren In Duurzame Productiemiddelen, Checklisten Logistiek En 997), Manufacturing Planning And Control Systems, p. 209 e.v., 4th
ompetitive Manufacturing Management “Continuous Improvement, Lean Production,
Customer-II Leeuw, De, A.C.J. (2000), Bedrijfskundig Management, p. 308, Van Gorcum, Assen III Leeuw, De, A.C.J. (2000), Bedrijfskundig Management, p. 319 e.v., Van Gorcum, As IV Leeuw, De, A.C.J. (2000), Bedrijfskundig Management, p. 32, Van Gorcum, Assen V Gunasekaran, A., Marri, H.B., Yusuf, Y.Y., (1999b), Application Of Activi Experiences, Managerial Auditing Journal, 14/6, pp. 286-293
VI Partridge, M., Perren, L. (1998), An Integrated Framew
Decision, 36/9, p. 580-588
VII Kaplan, R.S., et al, vert Service
VIII Wijn
IX Wijnen, G., et al (2001), Projectmatig Werken, p. 17, 19e druk, Het Spectrum Utrecht X Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2002), Sterke Staaltjes van Samenwerking, p.40, Kluwe
XI Daft, R.L. (2001), Organization Theory and Design, p. 378, 7de editie, South-Western College Publis XII Daft, R.L. (2001), Organization Theory and Design, p. 379, 7de editie, South-Western College Publishing XIIIPater, L. (2001), et al, Implementeren: “Het Speelveld In De Praktijk”, p. 23, Lemma BV Utrecht XIV Bertels, R.M.J., Mastenbroek, W.F.G. (1995), Op Afdelings- En Teamniveau Samen Werk
Resultaatverbetering, Ontwikkelingen en Ideeën reeks nummer 33, p. 10 e.v., Holland Consulting Group
XV Daft, R.L. (2001), Organization Theory and Design, p. 314, 7de editie, South-Western College Publishing XVI Sanders, G., Neuijen B. (1989), Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding, p. 14, 3de druk, Van Gorcum Ass XVII Aragyaswamy, B., Byles, C.M. (1987), Organizational Culture: Internal And External Fits, Journ
Management, Volume 13, p. 647-659
XVIII Paul, J.C.L., et al (1999), Organisa
XIX Paul, J.C.L., et al (1999), Organisatie en Gedrag, p. 297, Kluwer Bedrijfsinformatie XX Mitchell, T.R. (1989), Motivation and Cognitive abilities: An Integrative/Apitu Skill Acquisition, Journal of Applied Psychology, 74/4, p 657-690
XXI Kumar, V., Murphy, S.A., Loo, S.C.K. (1996), An Inves
Manufacturing Technologies In Canadian Manufacturing Firms, International Journal of Production Research, 34/4, p. 947-958
XXII Slom
Productiemanagement, Aflevering 32, I.I.A.21-01-18.
XXIII Vollman, T.E., Berry, W.L.,Whybark D.C. (1 edition, Irwin/McGraw-Hill
XXIV Nicholas, J.M. (1998), C
Bijlage D: Projectmanagement & Planning
Bron (datum van raadplegen: 03-03-2004):
http://odur.let.rug.nl/~nerbonne/teach/grafisch/proj-manage/rutger/theorie2.html
Projectmanagement
[Projectmanagement] [Fasering] [Taken] Wat is projectmanagement
Projectmanagement is het aansturen van een project. Een project komt voort uit een projectmatige aanpak van een probleem. Een probleem kan van alles zijn: het bouwen van een nieuw gebouw, het starten van een nieuwe afdeling, het schrijven van een rapport.
Er bestaan veel verschillende manieren om projecten in te delen. Al deze methodieken komen neer op hetzelfde: Een denkstadium, een doestadium en een afbouwstadium. In het denkstadium wordt bedacht wat het eindresultaat moet zijn, in het doestadium wordt aan het eindresultaat gewerkt en in de afbouwfase wordt alles afgerond.
Er zijn grofweg drie manieren om een probleem aan te pakken:
• Routinematig werken: Deze aanpak heeft als voordeel boven de andere twee dat het efficiënt is. Routinematig werken heeft iets van herhaling in zich. De aanpak leent zich dan ook goed voor het aanpakken van problemen die zich regelmatig voordoen. Binnen een organisatie volgt men gebaande paden, communicatielijnen en besluitvormingsprocessen.
• Improviserend werken: Het voordeel van improviserend werken is dat het flexibel is. Doordat weinig wordt vastgelegd en er geen vaste regels en procedures worden gevolgd kan sneller worden ingespeeld op veranderende omstandigheden.
• Projectmatig werken: Deze aanpak combineert de efficiency van routinematig werken met de flexibiliteit van improviserend werken.
Projectmatig werken is niet altijd de beste optie. De volgende overwegingen gelden: • Een routinematige aanpak ligt het meeste voor de hand wanneer men een bepaald
resultaat herhaaldelijk dient de bereiken onder gelijkblijvende omstandigheden en met gelijkblijvende middelen.
• Improviserend werken ligt het meest voor de hand indien wij iets volstrekt nieuws, onder volstrekt onbekende omstandigheden en met ons onvertrouwde middelen dienen aan te pakken.
• Projectmatig werken ligt tussen deze uitersten in. Deze aanpak ligt voor de hand als: 1. Het gewenste resultaat niet volstrekt nieuw is maar wel veel nieuwe elementen
bevat;
2. Mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden moeten samenwerken; 3. Men eenmalig een maximale prestatie moet leveren;
4. Men over beperkte (gelimiteerde) middelen beschikt om dat resultaat te bereiken
Kenmerken van projecten zijn:
• Gefaseerde besluitvorming. Naarmate het project verder verloopt worden steeds meer opties verworpen en wordt het eindresultaat duidelijker. Er wordt gewerkt van vaag naar concreet.
• Integrale beheersing van tijd, geld, documentatie en kwaliteit. Hiermee wordt bedoeld dat de planning in de gaten wordt gehouden, dat rekening gehouden wordt met budgetten, dat er een manier komt waarop besluiten, ontwerpen en definities worden vastgelegd en dat er wordt gecontroleerd of de kwaliteit voldoende is.
