Een Onderzoek Naar Kostprijsverlaging

Een Onderzoek Naar

Kostprijsverlaging

“It’s not where you’ve reached that matters, it’s how far you’ve had to travel to get

there”

Anonymus

Door: Ing. H.W. Wichers Studentnummer: S1248138

Onderzoeksorganisatie: BRM

Tweede Industrieweg 1

9902 AM Appingedam

Begeleider Bedrijf: Ir. H.J.M. Legtenberg Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen

Technische Bedrijfswetenschappen DT Cluster Productiemanagement

1ste _{Begeleider RuG: Prof. Dr. J. Wijngaard}

2de _{Begeleider RuG: Dr. Ir. J. Slomp}

Datum: 5 mei 2004 Versie: 1.0 (final)

© 2004 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar worden gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopie, opnamen, of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de scriptie; het auteursrecht van de scriptie berust bij de auteur.

Proloog

L.S.,

Vanwege geheimhouding zijn gedeeltes van deze scriptie niet openbaar. Om deze reden zijn een aantal paragrafen en bijlagen weggelaten uit de openbare versie.

H.W. Wichers

Voorwoord

De scriptie die voor u ligt is geschreven in het kader van mijn afstudeerproject bij Bollegraaf Recycling Machinery te Appingedam. Dit project is tevens het afsluitende gedeelte van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Herwin Wichers

Groningen, Mei 2004

Management Samenvatting

De noodzaak van het in deze scriptie beschreven afstudeerproject met als doel kostprijsverlaging is terug te leiden tot een aantal redenen. Ten eerste de verslechterde prijsconcurrentiepositie van Nederlandse bedrijven ten opzichte van concurrenten binnen en buiten het eurogebied. Ten tweede de afname van verkopen in het lichtere segment van de balenpersen. Ten derde de slechte staat van het logistieke en productieproces van de productgroep balenpersen.

De doelstelling van dit afstudeerproject is dan ook als volgt:

“Het aandragen en verwezenlijken van verbeteringen om tot een verlaging van de kostprijs balenpersen te komen. Dit op basis van een nauwgezette analyse en beschrijving van het functioneren van het huidige (productie)proces en de lopende verbeteracties. Door de lagere kostprijs zal BRM beter in staat zijn zich op de

markt te positioneren.”

Het streven is een kostprijsverlaging van 20%.

De onderzoeksopzet heeft de vorm van een tweetal stromen. Aan de ene kant de “Kaizen Events” stroom die gericht is op het aanbrengen van korte termijn veranderingen aan het productieproces. Aan de andere kant de “Lange Termijn” stroom die gericht is op lange termijn veranderingen met als basis een grondige en gedetailleerde analyse van het huidige systeem en van de huidige processen. De “Lange Termijn” stroom heeft zich toegespitst op een drietal verbetergebieden: ten eerste het logistieke en productieproces, ten tweede de kostprijsberekening en –verdeling en ten derde de problematiek wat betreft de logistiek en het verouderde productieproces rondom de Stadsweg vestiging.

Het huidige logistieke concept werkt naar behoren. Het is specifiek opgezet naar de eisen en wensen van Bollegraaf Recycling Machinery (BRM). Veel van de onderdelen van het logistieke concept zijn door BRM zelf ontwikkeld en opgezet. Hier bleek binnen de grenzen van dit onderzoek geen verandering mogelijk dan wel noodzakelijk.

Naar aanleiding van de uitkomsten van het onderzoek naar de kostprijsberekening en – verdeling is er een nieuwe kostprijsverdeling ontwikkeld in 12 groepen. Deze verdeling laat duidelijk de totale toegevoegde waarde aan een afgebouwde balenpers zien. Dit bleek ongeveer X% van de totale directe kostprijs te zijn. Het behalen van 20% kostprijsverlaging binnen deze X% is als niet haalbaar te benoemen. Tijdens de analyses is gebleken dat de normtijden van 2001 niet meer volledig de realiteit weerspiegelen. Het is aan te bevelen om deze normtijden te herzien en waar nodig bij te stellen.

Het scenario dat als beste gewaardeerd wordt in de investeringsbeslissing rondom de problematiek van de Stadsweg vestiging levert een besparing van €X,- per jaar op. Dit komt overeen met een besparing van 4% op de totale directe kostprijs. Van deze 4% is X% rechtstreeks te herleiden naar de specifieke orders. De TVT van dit scenario is 2,94 jaar. Het investeren in dit scenario is dan ook zeker aan te bevelen.

De verschillende projecten die zijn opgestart binnen de “Kaizen Events” stroom hebben geen noemenswaardige financiële besparingen opgeleverd. Wel heeft de stroom ervoor gezorgd dat er gewaarwording over de kostprijs bij de werknemers is ontstaan, vooral op de werkvloer. De totale besparing die is gerealiseerd binnen dit afstudeerproject is dientengevolge voor het merendeel terug te leiden tot de investering rondom de Stadsweg vestiging. Dit komt neer op een mogelijke kostenbesparing van €X,- per jaar.

Inhoudsopgave

VOORWOORD ...I MANAGEMENT SAMENVATTING ... III

HOOFDSTUK

1

1.1INLEIDING... 1

1.2HET BEDRIJF... 1

1.3PRODUCTOVERZICHT BRM... 2

1.4ORGANISATIESTRUCTUUR BRM ... 3

1.5DOEL VAN HET AFSTUDEERPROJECT... 3

1.5.1 Noodzaak Van Het Afstudeerproject ... 3

1.5.2 Eerste Verkenning Van Het Probleemgebied Kostprijsverlaging ... 4

1.5.3 Opzet Van De Scriptie ... 5

HOOFDSTUK

2

2.1LOPENDE VERBETERACTIES... 6

2.2VERBETERTRAJECTEN &KAIZEN... 7

2.2.1 Kaizen en “Kaizen Events” Stroom ... 7

2.2.2 Kaizen Costing ... 8

HOOFDSTUK

3

3.1PROBLEEMSTELLING... 9

3.2HET PROBLEEMGEBIED IN ENGERE ZIN... 10

3.2.1 Het Probleemgebied Als Systeem ... 10

3.3DE RELEVANTE INVLOEDEN &RELATIES... 11

3.4ONDERZOEKSOPZET AFSTUDEERPROJECT... 13

3.4.1 De “Kaizen Events” Stroom... 13

3.4.2 De “Lange Termijn” Stroom ... 14

3.4.3 Relatie “Kaizen Events” En “Lange Termijn” Stroom ... 15

3.5RELEVANTE THEORIE &LITERATUUR... 17

3.5.1 Overzicht Theorie Per Onderzoeksfase ... 17

HOOFDSTUK

4

4.1PLURIFORM KIJKEN... 18

4.1.1 Probleemhebber Analyse ... 18

4.1.2 Drieluik Van Haselhoff ... 20

4.2VERANDERMANAGEMENT,CULTUUR &GEDRAG... 22

4.2.1 Veranderacties Binnen BRM ... 22

4.2.2 Cultuur & Gedrag... 22

4.2.3 Aandachtspunten ... 24

4.3EERSTE INDRUK MOGELIJKE VERBETERGEBIEDEN... 25

4.3.1 Eerste Verbeterpunten ... 25

4.3.2 Ishikawa Diagram ... 25

4.4VASTSTELLEN VAN VERBETERGEBIEDEN... 27

4.4.1 De Drie Verbetergebieden... 27

4.5UITGANGSPUNTEN VAN DE DRIE VERBETERGEBIEDEN... 28

4.5.1 Logistiek & Productie ... 28

4.5.2 Kostprijsberekening & -Verdeling ... 28

4.5.3 Stadsweg ... 28

4.5.4 Terugkoppeling Deelvragen Probleemstelling ... 29

HOOFDSTUK

5

5.1STRATEGIE &WERKWIJZEN... 30

5.1.1 Productieproces En Modulen Balenpers ... 31

5.1.2 Bill Of Material ... 32

5.1.3 Doorlooptijd & Bottlenecks ... 33

5.1.4 Master Planning ... 33

5.1.5 Shop Floor Control... 35

5.2HET HUIDIGE LOGISTIEKE CONCEPT... 36

5.3LOGISTIEK:EEN AANTAL MOGELIJKE VERBETERPUNTEN... 37

5.4CONCLUSIE LOGISTIEK CONCEPT... 40

HOOFDSTUK

6

6.1DIRECTE &INDIRECTE KOSTEN... 41

6.1.1 Directe En Indirecte Afdelingen ... 41

6.1.2 Directe Productiekosten ... 42

6.1.3 Fase Kostencalculatiesysteem ... 43

6.1.4 Conclusie... 44

6.2VÓÓR KOOP:KOSTENVERDELING PRODUCTIE VOORRAADMODULEN STADSWEG... 46

6.2.1 Voorraadmodule Persframe... 47

6.2.2 De Overige Voorraadmodulen ... 47

6.2.3 Kostenverdeling Totaal Voorraadmodulen Stadsweg ... 48

6.2.4 Conclusie... 48

6.3NÁ KOOP:KOSTENVERDELING AFBOUW TWEEDE INDUSTRIEWEG... 50

6.3.1 Conclusie... 51

6.4VOOR- EN NACALCULATIE VERSCHILLEN... 52

6.4.1 Verbeteracties Tegen De Verschillen... 52

6.4.2 Conclusie... 53

6.5VOOR-EN NACALCULATIEVERSCHILLEN:HOOG AGGREGATIENIVEAU... 54

6.5.1 Totalen Voor- & Nacalculatie Per Jaar ... 54

6.5.3 Conclusie... 55

6.6NIEUWE KOSTPRIJSVERDELING:12GROEPEN... 56

6.6.1 De 12 Groepen ... 56

6.6.2 Grote Kostenposten... 56

6.7CONCLUSIE KOSTPRIJSBEREKENING &-VERDELING... 58

HOOFDSTUK

7

7.1PROCESBESCHRIJVING NAAR KOSTPRIJS... 59

7.1.1 Brandsnijden ... 60

7.1.2 Afbramen ... 60

7.1.3 De Overige Bewerkingen ... 61

7.1.4 Conclusie... 61

7.2DE BEWERKING BRANDSNIJDEN VERDER ONDERZOCHT... 62

7.3INVESTERINGSBESLISSING STADSWEG... 64

7.3.1 Gebruikte Methodiek ... 64

7.3.2 De Scenario’s ... 65

7.3.3 Gebruikte Waarden & Aannames: Snijmachine... 65

7.3.4 Gebruikte Waarden & Aannames: Kasstroomoverzicht ... 65

7.3.5 Gebruikte Waarden & Aannames: Verplaatsing Capaciteit Stadsweg... 67

7.3.6 Beoordeling Van De Scenario’s... 69

7.4SCENARIO I:NIEUWE SNIJHAL “VOLLEDIGE NIEUWBOUW”&BEHOUD STADSWEG... 71

7.5SCENARIO II:NIEUWE SNIJHAL “VOLLEDIGE NIEUWBOUW” ... 72

7.6SCENARIO III:NIEUWE SNIJHAL “SCHEEPSWERF”... 73

7.6.1 Optie Voor Extra Productiecapaciteit: Scenario III+ ... 73

7.7AANBEVELING STADSWEG:SCENARIO III ... 75

7.8CONCLUSIE STADSWEG... 76

HOOFDSTUK

8

8.1DE VERSCHILLENDE PROJECTEN... 77

8.2RESULTATEN “KAIZEN EVENTS”STROOM... 78

8.3CONCLUSIE “KAIZEN EVENTS” ... 79

HOOFDSTUK

9

9.1REFLECTIE OP DE TWEE STROMEN... 80

9.1.1 “Kaizen Events” ... 80

9.1.2 “Lange Termijn” ... 81

9.2AANBEVELING VOOR DE TOEKOMST... 83

9.3KNELPUNTEN IN DE ORGANISATIE... 85

HOOFDSTUK

10

10.1RESULTATEN &CONCLUSIES... 86

10.2TERUGKOPPELING PROBLEEMSTELLING... 87

10.3AANBEVELINGEN... 88

NAWOORD... 89

LITERATUURLIJST... 90

Hoofdstuk

1

Bollegraaf Recycling Machinery

Teneinde een goede eerste indruk te krijgen van het te onderzoeken probleem, zal er in dit hoofdstuk worden ingegaan op het bedrijf Bollegraaf Recycling Machinery (BRM) en de probleemomgeving. Verder zal de opzet van de scriptie worden besproken.

1.1 Inleiding

Het maken van kosten in een productieomgeving is onvermijdelijk. De afgelopen jaren is de focus op het besparen van deze kosten groot geweest, mede door de economische malaise. Dit resulteerde in het afstoten van niet kerncompetenties en reorganisaties bij vele bedrijven. In vergelijking met landen binnen en buiten het eurogebied zijn de arbeidskosten per eenheid product voor Nederlandse industrie sterk gestegenI_{. Met andere woorden, om concurrerend}

te blijven is het voor Nederlandse bedrijven meer en meer noodzakelijk om te besparen op de arbeidskosten. Dit resulteert in steeds verder gaande automatisering van productieprocessen. Voor sommige bedrijven is automatisering echter in mindere mate mogelijk door de aard van het gefabriceerde product. Ook moet er rekening worden gehouden met het produceren in kleine series en de reproduceerbaarheid van de (eind)producten.

De laatste punten zijn ook aan de orde bij Bollegraaf Recycling Machinery. De grootte, complexiteit en variëteit van het product maken het minder aantrekkelijk om verregaande automatiseringsprojecten op te zetten. Het besparen op arbeidskosten wordt dan een kwestie van het efficiënter uitvoeren van de bestaande processen. Dit kan onder andere door verbeterde productie en logistieke processen, het (beter) gebruik maken van hulpmiddelen en het ontwikkelen van gestandaardiseerde en eenvoudiger producten.

1.2 Het Bedrijf

Bollegraaf Recycling Machinery gevestigd te Appingedam is sinds 1961 producent en leverancier van machines voor de recyclingindustrie. Na 40 jaar is Bollegraaf Recycling Machinery uitgegroeid tot één van de toonaangevende bedrijven in de wereld op het gebied van fabricage van balenpersen, sorteersystemen, shredders en transportbanden voor de verwerking van oud papier, huishoudelijk- en industrieel afval. Bollegraaf Recycling Machinery heeft 4 dochterondernemingen in Duitsland, Frankrijk, Engeland en Spanje, die in deze landen zorgen voor de verkoop en service van Bollegraaf machines. Daarnaast worden de installaties van Bollegraaf Recycling Machinery wereldwijd verkocht door diverse agentschappen. De afnemers van de producten zijn oud-papier handelaren, stadsreinigingsdiensten, zowel particulier als overheid, en bedrijven die volumineus afval producerenII_.

Samen met zijn buitenlandse vertegenwoordigers en verkoopvestigingen coördineert BRM de verkoop van al zijn producten in de hele wereld. Bollegraaf verkoopt zijn producten in geheel Europa in samenwerking met zijn verkoopvestigingen in Duitsland, Engeland, Spanje en Frankrijk en zijn vertegenwoordigers in Oostenrijk, Denemarken, Finland, Zwitserland, Brazilië, Zuid-Afrika, Australië, Egypte, Italië, Zweden, Tsjechië en het Verre Oosten. BRM

wordt in de USA en Canada vertegenwoordigd door Van Dyk Baler Corporation, een importeur waarin BRM participeertIII_.

BRM heeft in Appingedam 2 vestigingen, de hoofdvestiging op de Tweede Industrieweg (figuur 1.1) en de nevenvestiging op de Stadsweg (figuur 1.2).

Figuur 1.1: Hoofdvestiging Tweede Industrieweg Figuur 1.2: Nevenvestiging Stadsweg

Het bedrijf heeft wereldwijd de machines voor 220 grote afvalscheiding systemen geleverd. Daarnaast zijn er 1600 kleinere sorteersystemen en balenpersen geleverdIV_.

1.3 Productoverzich BRM

t

De eindproducten die BRM produceert, zijn grofweg op te delen in 2 groepen: de sorteersystemen en de balenpersen. Het merendeel van de productie van de sorteersystemen vindt plaats op de Tweede Industrieweg. Vaak bestaat een sorteersysteem uit een aantal transportbanden en een sorteerbaan. Deze productgroep is zoveel mogelijk modulair opgebouwd. Zodoende kan er sneller worden geproduceerd en is het mogelijk om korte levertijden af te geven.

De productie van de balenpersen vindt voor een gedeelte op de Stadsweg plaats en voor een gedeelte op de Tweede Industrieweg. Een balenpers wordt meestal geleverd met bijbehorende transportbanden. De werkzaamheden die plaatsvinden op de Stadsweg zijn onder andere het brandsnijden van het plaatmateriaal, het opbouwen van halffabrikaten en het aflassen van deze halffabrikaten. Vanwege de groter wordende vraag naar zware balenpersen, wordt een gedeelte van deze werkzaamheden ook uitgevoerd op de Tweede Industrieweg. De werkzaamheden die bij het afbouwproces horen worden alleen op de Tweede Industrieweg uitgevoerd. Dit zijn onder andere het spuiten/verven van de persen en het testen en afstellen. Naast deze 2 hoofdgroepen, produceert BRM ook een aantal andere recyclemachines. Deze worden in kleine aantallen gemaakt, en voornamelijk op de Tweede Industrieweg geproduceerd. In bijlage A wordt een uitgebreide productomschrijving besproken.

1.4 Organisatiestructuur BRM

Binnen de holding Bollegraaf Beheer Appingedam BV vallen verschillende BV’s (zie figuur 1.3). De heer H.S. Bollegraaf is directeur/eigenaar van de holding. De beide productievestigingen in Appingedam vallen onder de Bollegraaf Machinefabriek Appingedam BV.

Figuur 1.3: Structuur holding Bollegraaf Beheer BV

Bollegraaf Beheer Appingedam BV Bollegraaf Machinefabriek Appingedam BV Bollegraaf Used

Machinery BV Onroerend Goed Bollegraaf

BV

LUBO Screening & Recycling Systems

BV

Verkoop kantoren

LUBO Trading BV

Het organogram van Bollegraaf Recycling Machinery is weergegeven in bijlage B.

1.5 Doel Van Het Afstudeerproject

De aanzet voor het afstudeerproject is de noodzaak voor het verlagen van de kostprijs van de balenpersen. Deze noodzaak is ontstaan door een aantal redenen: de concurrentie uit lage loonlanden, de dure Euro ten opzichte van de Dollar en de staat van het logistieke en productieproces van de productgroep balenpersen. BRM heeft vooral last van verlies van orders bij het lichtere segment van de balenpers markt. Deze tendens heeft zich in de afgelopen 2 jaar geopenbaard, en BRM wil onder andere door kostprijsverlaging zijn marktaandeel in het lichtere segment terugwinnen.

1.5.1 Noodzaak Van Het Afstudeerproject

De noodzaak voor het verlagen van de kostprijs voor de balenpers productgroep is terug te leiden tot een aantal hoofdpunten. Ten eerste de euro-dollar koers en de daaruit volgende prijsconcurrentiepositie ten opzichte van de USA en de rest van de wereld. Omdat de USA een belangrijke, zo niet de belangrijkste, markt van BRM is, betekent het verliezen van marktaandeel een grote financiële strop. Dit is vooral te merken bij de productgroep sorteersystemen; het aantal geleverde producten voor de USA is sterk afgenomen in de afgelopen jaren. De productgroep balenpersen heeft minder last van deze tendens; klanten nemen de hogere prijs voor lief tegen een betere kwaliteit. Hoewel 2003 een goed jaar wat betreft de verkoop van balenpersen is geweest, begint ook voor de balenpersen de verkoop naar de USA af te nemen. Om het verlies van toekomstige verkopen voor te zijn, wil BRM vroegtijdig de kostprijs verlagen.

Het verslechteren van de prijsconcurrentiepositie is een probleem waar veel Nederlandse exporteurs last van hebben. De verslechtering van de prijsconcurrentiepositie kent in essentie twee oorzaken. In de eerste plaats zijn door de relatief krappe arbeidsmarkt in ons land de arbeidskosten per eenheid product in de Nederlandse exportsector sinds 1998 sterker

gestegen dan bij de concurrentie binnen en buiten het eurogebied. De tweede oorzaak betreft de ontwikkeling van de wisselkoers. Tussen 1995 en 2000 werd de gulden ruim 32% goedkoper ten opzichte van de dollar, waarvan het Nederlandse bedrijfsleven flink heeft kunnen profiteren. Maar sinds 2001 is sprake van een omgekeerde beweging: deze zomer is de euro ten opzichte van de dollar circa 30% duurder dan in de zomer van 2001, waardoor de prijsconcurrentiepositie een flinke deuk heeft opgelopenV_.

In de afgelopen jaren merkt BRM een afname van de afzet in het lichtere segment van de balenpers markt. De voornaamste reden hiervoor is de concurrentie vanuit lage loonlanden. Deze concurrerende producenten kunnen vergelijkbare balenpersen tegen een lagere prijs op de markt zetten. Alhoewel het kwaliteitsaspect ook meespeelt bij de aanschaf van een dergelijke machine, wordt deze overweging snel overboord gegooid bij een te groot prijsverschil.

De derde reden is de staat van het productieproces voor de balenpersen. Het gevoel binnen BRM is dat hier op veel plekken onnodig geld wordt verloren door bewerkingstijd, verlies van tijd door een slechte logistiek of verlies van tijd door een slechte flow van het productieproces. Dit gevoel komt ook snel naar boven als er naar de staat van het pand op de Stadsweg zelf wordt gekeken. Opmerkingen van bezoekers zijn in de trend van: “Het is net of je

20 jaar terug in de tijd gaat”. De noodzaak tot verandering is hier dus niet alleen in de vorm van

verlaging van kostprijs, maar ook ARBO en overige werkomstandigheden wegen hier mee. Een aantal concurrenten zijn weergegeven in tabel 1.1. De afgelopen jaren zijn een aantal Nederlandse en West-Europese fabrikanten van recyclemachines failliet gegaan of hebben een doorstart moeten maken. Dit is op zich een indicatie dat de huidige markt qua prijsstelling vraagt om goedkopere producten die worden geproduceerd in de lage loonlanden. Hoewel BRM de afgelopen jaren een winst heeft gezien van X% tot X%, wil het bedrijf niet in de situatie belanden waarin het noodsprongen moet maken om te overleven. Het voorkomen van de problemen die concurrenten hebben gehad door het verlies van verkopen wil BRM voor zijn door de kostprijs van haar producten te verlagen.

Concurrent Land van herkomst

Austropressen GmbH Duitsland

Balemaster Europe BV Nederland

BOA Systems BV Nederland

Lindemann American Baler Ltd Verenigd Koninkrijk

Macpresse International SRL Italië

Paal GmbH Duitsland

Presona AB Zweden

Tabel 1.1: Concurrentie BRM

1.5.2 Eerste Verkenning Van Het Probleemgebied Kostprijsverlaging

Het probleemgebied van kostprijsverlaging is een veelomvattend geheel. Er zijn immers veel aspecten die de kostprijs beïnvloeden, zoals het productieproces, het logistieke concept en de inkoop van grondstoffen. Om een compleet beeld te vormen van de kostprijs van een product is het belangrijk om al deze aspecten te onderzoeken en te analyseren. Na een eerste schifting kan er vervolgens gedetailleerd onderzoek worden uitgevoerd naar de aspecten die het meest relevant zijn wat betreft de kostprijs. Dit kunnen aspecten zijn die een groot gedeelte van de kostprijs bepalen, maar ook aspecten die snel te veranderen zijn om zodoende binnen korte tijd een verlaging van de kostprijs te bewerkstelligen.

1.5.3 Opzet Van De Scriptie

De scriptie is opgebouwd in vier gedeeltes. Het eerste deel omschrijft de context waarbinnen het afstudeeronderzoek zich bevindt en de aanpak van het afstudeeronderzoek. Hoofdstuk 2 gaat in op de reeds lopende verbeteracties binnen BRM met betrekking tot het verbeteren en optimaliseren van het logistieke en productieproces. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 de probleemstelling uiteengezet, wordt het probleemgebied afgebakend en wordt de theoretische achtergrond verkend.

Het tweede gedeelte bouwt voort op de probleemstelling en tracht een duidelijk beeld te verschaffen in de probleemkluwen. Hoofdstuk 4 behandelt de identificatie van een drietal verbetergebieden die in het derde gedeelte van de scriptie worden geanalyseerd en uitgewerkt. Het derde gedeelte gaat in op de 3 verbetergebieden die in hoofdstuk 4 zijn vastgesteld. In hoofdstuk 5 wordt het logistieke en productieproces beschreven en geanalyseerd. Tevens worden er een aantal aanbevelingen gegeven om het huidige logistieke concept te verbeteren. Hoofdstuk 6 gaat in op de kostprijsberekening en –verdeling. Het ontstaan van de directe en indirecte kosten voor de kostprijs van de balenpersen wordt onderzocht. Om meer duidelijkheid te verschaffen in de kostprijsopbouw van de balenpersen is er een nieuwe kostprijsverdeling ontwikkeld. Deze verdeling is ook in hoofdstuk 6 weergegeven. In hoofdstuk 7 wordt de kostenbesparing door middel van centralisatie van activiteiten besproken. Er wordt een investeringsvoorstel uitgewerkt waarbij de Stadsweg vestiging wordt gesloten en alle werkzaamheden worden gecentraliseerd op de Tweede Industrieweg.

Het vierde en laatste gedeelte gaat in op de resultaten van de verschillende verbetertrajecten en geeft aanbevelingen voor toekomstige verbetertrajecten. Hoofdstuk 8 behandelt de resultaten van de “Kaizen Events” verbeteracties. Hoofdstuk 9 bespreekt de aanbevelingen betreffende de toekomstige invulling van verbetertrajecten. Hoofdstuk 10 ten slotte gaat in op de resultaten van de verschillende doorlopen verbetertrajecten, geeft conclusies en aanbevelingen.

NOTEN

I _{Centraal Planbureau (2003), Macro-economische Verkenning 2004, p. 18, Den Haag}

II _{Homepage Bollegraaf Recycling Machinery (datum van raadplegen: 11-02-2004); www.bollegraaf.nl} III _{Homepage Bollegraaf Recycling Machinery (datum van raadplegen: 11-02-2004); www.bollegraaf.nl}

IV _{Homepage Van Dyk Baler Corporation (datum van raadplegen: 05-02-2004); www.vandykbaler.com}

V _{Centraal Planbureau (2003), Macro-economische Verkenning 2004, p. 17, Den Haag}

Hoofdstuk

2

Context Afstudeerproject

Dit hoofdstuk gaat in op de situatie waarbinnen het afstudeerproject is begonnen. Er wordt ingegaan op de reeds lopende verbeteracties bij de aanvang van het project en op de korte termijn veranderingen die binnen het afstudeerproject vallen, de “Kaizen Events”. Op deze manier wordt er een indruk gegeven van de context van het afstudeerproject.

2.1 Lopende Verbeteracties

Binnen BRM liepen reeds een aantal verbeteracties aan het productieproces bij de aanvang van het afstudeerproject (zie tabel 2.1). Deze acties waren vooral gericht op het verbeteren van de kwaliteit en het verkorten van de bewerkingstijden. Deze verbetertrajecten verliepen en verlopen moeizaam door de passieve houding vanuit verschillende afdelingen en/of personen binnen BRM. De ervaring die is opgedaan tijdens de afgeronde en lopende verbeteracties is meegenomen in dit afstudeeronderzoek, met name omdat het een goed beeld geeft van de cultuur die binnen BRM heerst ten aanzien van verandering.

Verbeteractie Punten Ter Verbetering

Lasmal voorpersklep Verhogen kwaliteit voorraadmodule voorpersklep

Verlagen productietijd

Ontwerptechnische verbeteringen persstempel Problemen bij productieproces voorkomen Verhogen kwaliteit voorraadmodule persstempel

Tijdsregistratie werknemers Verhoging inzicht productieproces

Digitale informatievoorziening werkvloer Tabel 2.1: Lopende verbeteracties bij aanvang afstudeerproject

Waar BRM vaak tegenaan loopt, is het feit dat de door te voeren verandertrajecten met de bijbehorende werkzaamheden bij de dagelijkse taken opkomt. Het gevolg hiervan is dat de verbetertrajecten vaak opzij worden geschoven: klantorders hebben voorrang. Dit is vooral het geval in de pieken van af te leveren producten. Werkzaamheden voor verbetertrajecten blijven liggen en moeten na een bepaalde tijd weer worden opgepakt in de dalen van de vraag. Verbetertrajecten lopen dus al vertraging op tijdens het ontwikkelproces. Als het te verbeteren product of proces eenmaal is ontwikkeld, moet de verandering vervolgens worden ingevoerd. Het probleem dat zich in deze fase van het verbetertraject vaak voordoet is de aversie tegen andere werkwijzen op de werkvloer. De werknemers vinden verandering niet noodzakelijk, het gaat immers zo ook goed. Een andere reden is de angst voor verandering of het krijgen van verantwoordelijkheid. De voordelen van de verandering moeten eerst duidelijk te zien zijn, voordat het door de werkvloer wordt geaccepteerd. Ook ziet men vaak problemen, maar geeft hier geen oplossingen voor. De bovenstaande problematiek zal ook van invloed zijn op dit onderzoek, met name omdat de verschillende oplossingen in de vorm van verbetertrajecten zullen worden aangeleverd.

Naast deze lopende verbeteracties, zijn er binnen dit afstudeerproject een aantal nieuwe verbeteracties ontwikkeld. De ontwikkeling van deze acties heeft plaatsgevonden binnen de Werkgroep Kostprijsverlaging Persen (WKP). De bedoeling van deze acties was het op korte termijn aanbrengen van verbeteringen aan het productieproces om zodoende snel een verlaging van de kostprijs te bewerkstelligen. Deze zogenaamde “Kaizen Events” stroom worden besproken in paragraaf 3.4.1.

Het afstudeerproject is, zoals zal worden uiteengezet in hoofdstuk 3, verdeeld over 2 stromen. De reden voor deze opsplitsing is om snel resultaat te kunnen behalen (“Kaizen Events” stroom), en tegelijkertijd ook een grondige doorlichting van het huidige proces uit te voeren (“Lange Termijn” stroom).

2.2 Verbetertrajecten & Kaizen

De essentie van Kaizen is eenvoudig en ongecompliceerd: Kaizen betekent verbetering. Meer nog, het betekent voortdurende verbetering van het individuele bestaan, van het gezinsleven, en van het sociale en werkzame leven. Als het op de werkvloer wordt toegepast, betekent Kaizen een voortdurende verbetering waar iedereen bij betrokken is, zowel leidinggevenden als uitvoerendenI_.

Kaizen is een op het proces gerichte denkwijze. Het productieproces moet volgens Kaizen continu worden verbeterd om verhoogde resultaten te kunnen verkrijgen. Kaizen is meer gericht op het verbeteren van bestaande productieprocessen en minder op innovatie en ontwikkeling van nieuwe productieprocessen en producten. Terwijl Kaizen een continu proces is, is innovatie in het algemeen een eenmalig gebeuren.

Verbetertrajecten die ontstaan vanuit de Kaizen denkwijze hebben vaak de vorm van korte termijn verbeteracties op het productieproces. Het initiatief van de verbeteracties kan zowel vanaf de werkvloer zelf als door de leidinggevenden worden genomen.

2.2.1 Kaizen en “Kaizen Events” Stroom

De Kaizen denkwijze is veel uitgebreider dan de manier waarop het tijdens dit onderzoek wordt toegepast. De “Kaizen Events” stroom binnen dit onderzoek is dan wel gericht op verbetering aan het productieproces, maar het geheel van Kaizen gaat veel verder. Kaizen betekent een compleet andere inrichting van de organisatie en een andere denkwijze van zowel management als uitvoerenden. Het vraagt om een op Kaizen ingerichte bedrijfscultuur. De manier waarop het binnen dit onderzoek wordt toegepast is gericht op het aanbrengen van korte termijn veranderingen aan het productieproces. Dit kan in de vorm van hulpmiddelen voor productie of verbeteringen aan het productontwerp zijn. Ook de indeling en lay-out van de werkvloer behoren tijdens dit onderzoek tot de “Kaizen Events” stroom. Binnen dit afstudeerproject wordt Kaizen meer gezien als referentiepunt. Het ontstaan van de verbeterideeën, de uitvoering van de ontwikkelde oplossingen en de algehele aanpak van de korte termijn verbetertrajecten vertonen veel overeenkomsten met de Kaizen denkwijze. De invoering en verwezenlijking van de in deze stroom ontwikkelde verbeteracties worden gezien als gebeurtenissen. Elke gebeurtenis is gericht op een verbetering van het productieproces, waarvan de ideeën voor een deel zijn ontstaan vanaf de werkvloer. Deze gebeurtenissen worden binnen de Kaizen denkwijze “Kaizen Events” genoemd. Dit is de reden dat deze op de korte termijn gerichte stroom binnen het afstudeerproject de naam “Kaizen Events” stroom heeft gekregen.

2.2.2 Kaizen Costing

Voortbouwend op de Kaizen denkwijze zijn Kaizen costingsystemen: de continue verbetering toegepast op kostenreductie in de productiefase van de productlevenscyclusII_{. Er wordt}

getracht om de fabricagekosten van bestaande producten te verlagen door oplossingen te vinden die de doelmatigheid van het productieproces vergroten. Kaizen costing concentreert zich op de plaatsen waar managers de beste mogelijkheden voor kostenreductie zien. Het wordt gebruikt om de consequenties van verbetertrajecten inzichtelijk en kwantificeerbaar te maken.

Het doel van Kaizen costing is niet een stabiel productieproces volgens vooraf bepaalde standaarden, maar het constant verbeteren van cruciale processen. Op deze manier wordt geprobeerd om de kosten van bestaande productielijnen voortdurend te verlagen. Kaizen costing wordt net als Kaizen in dit afstudeeronderzoek gebruikt als referentiepunt. De resultaten van de ingevoerde veranderingen aan het productieproces binnen de “Kaizen Events” stroom zullen worden gekwantificeerd door de nieuwe situatie te vergelijken met de oude situatie.

NOTEN

I _{Imai, M, vertaald door K. Geervliet (1990), Kaizen “Het Stap Voor Stap Bezig Zijn Met Verbetering Van Een Product} Of Dienst. De Filosofie Achter Het Japanse Succes”, p. 26 en 300, The Kaizen Institute (1986), Kluwer Technische

Boeken BV Deventer

II _{Cooper, R. (1997), When Lean Enterprises Collide “Competing Through Confrontation”, p. 239-254, Productivity Press}

Hoofdstuk

3

Probleemstelling & Onderzoeksgebied

Na een eerste verkenning van het probleemgebied en het vaststellen van de context van het afstudeeronderzoek wordt in dit hoofdstuk de probleemstelling en het onderzoeksgebied uiteengezet. Tevens zal de onderzoeksopzet worden beschreven.

3.1 Probleemstelling

De aanleiding van dit project is de noodzaak voor het verlagen van de kostprijs voor de balenpersen. Het streefgetal is 20% verlaging van de kostprijs van de afgebouwde balenpersen. Voordat er verbetervoorstellen kunnen worden ontwikkeld, is het noodzakelijk om de karakteristieken van het huidige systeem in kaart te brengen. De probleemstelling van het afstudeerproject is dan ook als volgt:

Doelstelling:

Het aandragen en verwezenlijken van verbeteringen om tot een verlaging van de kostprijs balenpersen te komen. Dit op basis van een nauwgezette analyse en beschrijving van het functioneren van het huidige (productie)proces en de lopende verbeteracties. Door de lagere kostprijs zal BRM beter in staat

zijn zich op de markt te positioneren.

Vraagstelling:

Welke verbeteringen aan het huidige (productie)proces zijn er mogelijk en op welke manier kunnen deze tot stand worden gebracht, teneinde een verlaging van de kostprijs te behalen?

Voordat er een antwoord op de hoofdvraag kan worden gegeven, moeten eerst de volgende deelvragen worden beantwoord.

Deelvragen:

1) Hoe functioneert het huidige (productie)proces wat betreft kostprijs, logistiek- en productieproces?

2) Waar zijn verbeteringen mogelijk om het huidige (productie)proces te optimaliseren teneinde een verlaging van de kostprijs te behalen?

3) Hoe vult BRM momenteel zijn verandertrajecten in?

4) Welke invloed heeft de bedrijfscultuur van BRM op veranderprocessen?

5) Welke methodes voor veranderprocessen en –trajecten zijn er in de literatuur te vinden en hoe kan BRM zijn verbetertrajecten in de toekomst invullen?

Randvoorwaarden afstudeerproces:

• Het project wordt binnen een tijdsbestek van 6 à 7 maanden afgerond.

3.2 Het Probleemgebied In Engere Zin

Om het probleemgebied duidelijk te kunnen definiëren zijn een aantal afbakeningsbeslissingen genomen. De volgende beslissingen zijn genomen:

• Er wordt alleen gekeken naar de productgroep balenpersen.

• De HBC80 balenpers zal worden gebruikt als pilot-object voor het onderzoek.

• Er wordt niet gekeken naar kostprijsverlaging door besparingen bij de materiaalinkoop van zowel het ruwe materiaal als de inkoopmodulen.

Na het afbakenen van het probleemgebied, kan hier een model van worden gemaakt. Deze wordt besproken in paragraaf 3.2.1.

3.2.1 Het Probleemgebied Als Systeem

Door het probleemgebied te beschouwen als een systeem, is het mogelijk om een schifting te maken tussen wel dan niet mee te nemen afdelingen en onderwerpen. In figuur 3.1 is het systeem met de bijbehorende systeemgrens voor dit onderzoek weergegeven.

guur 3.1: Het probleemgebied als systeem

figuur 3.1 is te zien dat het gehele productieproces van de balenpersen binnen de

Fi Stads-/Industrieweg Industrieweg Afbouw Balenpers Voorraad Modules Aflassen Constructiebankwerk Draaien Zagen Frezen Frezen Boren Boren Zagen Snijden/Afbramen Stadsweg Werk voorbereiding Balenpers HBC80 Industrieweg Service Stadsweg Material Handling Engineering / Tekenkamer Sorteer systemen Shredders Transport banden Overige Producten Inkoop Productie Proces Verkoop As materiaal Plaatmateriaal

Profiel, kokers, etc.

In

onderzoeksomgeving valt. Ook ondersteunende afdelingen als Werkvoorbereiding, Engineering & Tekenkamer en Material Handling behoren tot het gebied dat wordt onderzocht. De productieprocessen van de overige eindproducten vallen niet onder het onderzoek.

Het productieproces voor de balenpersen is verspreid over de vestigingen Stadsweg en Tweede Industrieweg. Beide vestigingen worden meegenomen in dit onderzoek, de nadruk ligt echter bij de Stadsweg. De afdelingen Verkoop en Inkoop worden niet meegenomen binnen dit onderzoek, omdat ze geen directe invloed op de door dit onderzoek beïnvloedbare kostprijs hebben.

3.3 De Relevante Invloeden & Relaties

Om de relevante invloeden en de onderlinge relaties in kaart te brengen is het conceptueel model opgezet (zie figuur 3.2).

Verlaging Kostprijs

Kostprijs

Performance van het Systeem Performance Indicatoren Logistieke Proces Verkoop & Service Ontwerp

technisch Productie Proces

Werkwijze Lay-out Personeel Herontwerp Opbouw Pers Klant Exact Logistiek Concept Kwaliteit Efficiency Opbouw volgorde Veranderproces Beïnvloedbaar gebied Markt

Figuur 3.2: Conceptueel model

In het conceptueel model is te zien dat de relatie met de klant via Verkoop & Services verloopt. Via onder andere deze weg is duidelijk geworden dat de kostprijs van de balenpersen een te hoog niveau heeft, vooral in het lagere segment van de leveranciersmarkt (de HBC25 tot de HBC80 series). Hierdoor wordt steeds meer marktaandeel van BRM weg geknabbeld door leveranciers uit de lagere loonlanden. Om concurrerend te blijven is een verlaging van de kostprijs noodzakelijk. Dit is dan ook het doel van dit afstudeerproject. De verlaging van de kostprijs door het invoeren van gegenereerde verbeteringen heeft een veranderingsproces tot gevolg.

Aangezien verandering vaak weerstand oproept, is het belangrijk om ook hier onderzoek naar te doen. De verandering is noodzakelijk om de performance van het systeem te verbeteren. De verlaging van de kostprijs moet echter niet ten koste gaan van de kwaliteit en efficiency van het productieproces. Het analyseren van het gehele proces van genereren van verbetervoorstellen, het implementeren van deze voorstellen en het meten van de resultaten van deze implementatie vormen een aanzienlijk deel van het afstudeerproject.

Het verlagen van de kostprijs kan geschieden door verbeteringen aan te brengen in het beïnvloedbaar gebied. Dit gebied is op te splitsen in 3 hoofdgroepen: het logistieke proces, het productieproces en ontwerp technisch. Deze groepen hebben natuurlijk onderling verband en zijn zodoende van invloed op de performance van het gehele systeem. De performance van het systeem wordt gemeten aan de hand van performance indicatoren. De indicatoren die BRM belangrijk vindt zijn de kostprijs van haar producten, de efficiency van het productieproces en de kwaliteit van de geproduceerde machines. Hiernaast zijn vele andere performance indicatoren, zoals doorlooptijden, levertijden en bezettingsgraden te benoemen. BRM ziet de 3 genoemde performance indicatoren echter als meest relevant. De performance indicator kostprijs wordt gezien als de belangrijkste indicator van het afstudeeronderzoek: de doelstelling is immers de verlaging ervan. De efficiency van het productieproces heeft echter ook invloed op de kostprijs. Efficiency zal in de analyses van het productieproces een relevante rol spelen, in het bijzonder wat betreft de Stadsweg activiteiten.

3.4 Onderzoeksopzet Afstudeerproject

3.4.1 De “Kaizen Events” Stroom

De “Kaizen Events” stroom heeft vooral betrekking op het snel invoeren van verbeteringen aan het productieproces. Om een goede voortgang van de te ontwikkelen verbeteracties te garanderen, is er een werkgroep opgezet. De werkgroepleden vormen gezamenlijk een multidisciplinair team, met medewerkers van de verschillende afdelingen die betrekking hebben op het productieproces van de balenpersen. Het hoofddoel van deze Werkgroep Kostprijsverlaging Persen (WKP) is het afstemmen en beheersen van werkzaamheden tussen de betrokken afdelingen. Een tweede doel is het overwinnen van weerstand door werknemers van de betrokken afdelingen te betrekken in de verschillende verandertrajecten. In de werkgroep zijn in de eerste weken van de afstudeerperiode een aantal nieuwe verbeteracties in gang gezet. De opgezette acties hadden voornamelijk tot doel om kostprijsverlaging te bewerkstelligen door verkorting van bewerkingstijden. De verbeteracties zijn ontwikkeld tijdens de verschillende werkgroep overleggen.

“Kaizen Events” Stroom

Creëren Ideeën Realisatie Verbeteracties Resultaat “Kaizen Events” Uitwerken & Ontwikkelen Produceren Of Aanschaf Waarborgen Voortgang Project A Project B Project …X

Inwerken & Informatie Verzamelen

Resultaat “Kaizen Events” • Hoe is het verbetertraject ingevuld? • In hoeverre zijn de projecten geïmplementeerd?

• Welke besparingen zijn gerealiseerd? • Welke voor- en nadelen zijn verder te benoemen? Figuur 3.3: De “Kaizen Events” stroom

Het in figuur 3.3 weergegeven verloop van de “Kaizen Events” stroom is opgedeeld in een viertal fasen. De eerste fase van de stroom bestaat uit het parallel inwerken van de onderzoeker en het creëren van ideeën voor verbetertrajecten binnen de werkgroep. Tijdens deze fase is er veel informatie boven water gekomen over de verschillende van invloed zijnde aspecten op de onderzoeksomgeving. Het creëren van ideeën heeft voornamelijk plaatsgevonden in de vorm van brainstorm sessies binnen de werkgroep overleggen. Ook de aanwezige kennis op de werkvloer is bij het creëren en verder uitwerken van de ideeën gebruikt. De uitkomst van de eerste fase zijn een aantal verbeterideeën die verder uitgewerkt dienen te worden en vormen het startpunt voor de tweede fase van deze stroom.

De verschillende verbeterideeën en –trajecten zijn in de tweede fase ingedeeld als afzonderlijke projecten. Deze projecten worden door 1 of een aantal leden van de werkgroep uitgewerkt tot implementeerbare verbetertrajecten. Door een projectmatige aanpak wordt getracht om het geheel beheersbaar te houden en de voortgang te bewaken. Het resultaat van deze fase zijn in te voeren verbetertrajecten en geproduceerde hulpmiddelen voor het beter laten verlopen van het productieproces.

De derde fase van de “Kaizen Events” stroom is het invoeren van de verbetertrajecten. Voor deze stroom komt dit vooral neer op het in gebruik nemen van ontworpen hulpmiddelen, het uitwerken van ontwerptechnische verbeteringen en het gaan werken volgens nieuwe werkvoorschriften.

De vierde en laatste fase bestaat uit het evalueren en rapporteren van de voor- en nadelen van de ingevoerde verbetertrajecten. Er wordt onder meer gekeken naar financiële, productie en logistieke factoren. Daarnaast worden de resultaten van deze stroom gerelateerd aan de probleemstelling van het afstudeeronderzoek. De uitkomsten van de “Kaizen Events” stroom worden uitgebreid besproken in hoofdstuk 8 van deze scriptie.

3.4.2 De “Lange Termijn” Stroom

Naast de “Kaizen Events” stroom, wordt er een tweede stroom doorlopen. Deze tweede stroom analyseert en onderzoekt het huidige systeem en proces tot in detail. In deze “Lange Termijn” stroom wordt een structurele en uitgebreide analyse uitgevoerd om probleemkluwen aan de oppervlakte te brengen. Voor deze probleemkluwen worden vervolgens oorzaken vastgesteld. De meest relevante oorzaken worden verder geanalyseerd en er wordt getracht hier oplossingen voor te vinden.

De structurele analyse van de elementen uit de onderzoeksomgeving is opgebouwd in de vorm van het DOV-model van De LeeuwI_{. Dit model dat bestaat uit de fasen Diagnose,}

Ontwerp en Verandering staat garant voor een pluriforme en afgebakende aanpak van onderzoek. Naast de 3 fasen van het DOV-model, zijn er nog een tweetal fasen te benoemen in de “Lange Termijn” stroom. Totaal bestaat de “Lange Termijn” stroom dus uit 5 fasen. De diagnose fase binnen het DOV-model bestaat uit het analyseren van het betreffende probleemgebied. Er wordt geprobeerd om probleemkluwen uiteen te rafelen om zodoende de onderliggende oorzaken van problemen te kunnen benoemen. Voor de meest relevante en interessante problemen worden vervolgens in de ontwerpfase oplossingen ontwikkeld. Doordat er een grondige diagnose heeft plaatsgevonden, kunnen er oplossingen worden ontwikkeld die goed aansluiten op de benoemde problemen. De veranderfase van het DOV-model omvat het invoeren van de in de ontwerpfase ontwikkelde oplossingen.

De vierde fase, oftewel de eerste fase na het hebben doorlopen van het DOV-model, bestaat uit de opsomming en rapportage van de resultaten van deze stroom. Tijdens deze fase worden de uitkomsten van de “Lange Termijn” stroom gerelateerd aan de probleemstelling van het afstudeeronderzoek. De vijfde fase beslaat het evalueren van het gehele afstudeerproject, met de resultaten van de 2 doorlopen stromen als hoofdpunt. Onder deze fase valt ook de rapportage naar BRM.

De “Lange Termijn” stroom is grafisch weergegeven in figuur 3.4. De 3 fasen van het DOV-model met de daarbij horende aandachtpunten voor dit onderzoek en de 2 daaropvolgende fasen worden achtereenvolgend doorlopen. Het afstudeeronderzoek zal vooral de eerste 2

fasen van het DOV-model beslaan, aangezien de aangedragen verbetertrajecten gericht zijn op de middellange en lange termijn. Er wordt wel een inschatting van de resultaten en overige gevolgen bij de (eventuele) implementatie van de verbetertrajecten gegeven. Dit gebeurt in de vierde fase van de “Lange Termijn” stroom.

guur 3.4: De “Lange Termijn” stroom

3.4.3 Relatie “Kaizen Events” En “Lange Termijn” Stroom

e relatie tussen de 2 stromen is weergegeven in figuur 3.5. De “Lange termijn” stroom

en van de doelen van de “Kaizen Events” stroom is een brede visie op de

e “Lange Termijn” stroom heeft betrekking op de middellange en lange termijn. Door een Analyse Huidige

Productie

“Lange Termijn” Stroom

D O V Ontwerpen Verbetervoorstellen Evalueren Eindresultaten BRM Scriptie Colloquium D

Resultaat “Lange Termijn”

• Hoe is het verbetertraject ingevuld? • In hoeverre zijn de projecten geïmplementeerd?

• Welke besparingen zijn gerealiseerd? • Welke voor- en nadelen zijn verder te benoemen?

Huidige Kostprijsberekening Bewerkingstijden Logistiek en Productieproces O Methodiek Kostprijsberekening Scenario’s Stadsweg Logistiek Concept V Invulling Verbetertrajecten Toekomst Stadsweg Logistiek en Productieproces Implementeren Verbeteringen Resultaat “Lange Termijn” Evalueren Eindresultaten

• Wat zijn de resultaten van het afstudeerproject? • In hoeverre zijn de projecten geïmplementeerd?

• Welke besparingen zijn gerealiseerd? • Welke voor- en nadelen zijn verder te benoemen?

Fi

D

wordt in de hoofdstukken 4 tot en met 7 uiteengezet. De “Kaizen Events” stroom is gedeeltelijk in hoofdstuk 2 besproken en wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 8. Vervolgens wordt er in hoofdstukken 9 en 10 ingegaan op het eindresultaat van het afstudeerproject en worden uitspraken gedaan over de inrichting van toekomstige verbetertrajecten.

E

onderzoeksomgeving. Deze visie omhelst een eerste indruk van eventuele verbetergebieden en inzicht in de verschillende stappen van het (productie)proces. Om verder onderzoek uit te voeren en gefundeerde uitspraken te kunnen doen over de aan te bevelen verbeteringen, is er echter ook een grondige analyse noodzakelijk.

D

grondige analyse uit te voeren op de elementen van de onderzoeksomgeving wordt getracht om probleemkluwen boven water te krijgen. Op deze probleemkluwen worden vervolgens oplossingen ontworpen en voorgedragen.

Analyse Huidige Productie

“Lange Termijn” Stroom “Kaizen Events” Stroom

Implementeren Verbeteringen Resultaat “Lange Termijn” D O V Ontwerpen Verbetervoorstellen Creëren Ideeën Realisatie Verbeteracties Resultaat “Kaizen Events” Evalueren Eindresultaten BRM Scriptie Colloquium

Figuur 3.5: Relatie tussen de 2 stromen

Na het opzetten van het conceptueel model en de onderzoeksopzet kan er gericht gezocht worden naar relevante theoretische informatie. Dit theoretische kader wordt besproken in volgende paragraaf en bijlage C.

3.5 Relevante Theorie & Literatuur

Doordat er veel verschillende variabelen zijn die de kostprijs beïnvloeden, zullen deze variabelen ook moeten worden geanalyseerd. In bijlage C zijn de belangrijkste variabelen en onderwerpen theoretisch verkend. In de opvolgende hoofdstukken zal deze theoretische verkenning worden geoperationaliseerd naar de praktijk van BRM.

3.5.1 Overzicht Theorie Per Onderzoeksfase

In tabel 3.1 wordt weergegeven op welke punten de verschillende onderwerpen en aandachtpunten uit de relevante theorie en literatuur worden gebruikt. De gebruikte literatuur vormt de achtergrond waartegen de praktijksituatie van BRM gespiegeld en geanalyseerd wordt. Bijlage § C .1 Onderzoeksachtergron d Bijlage § C.2 Kostprijscalculati e Bijlage § C .3 P roject ma tig We rk en Bijlage § C .4 V erandermanagement & Verb et er tra jec te n Bijlage § C. 5 Cult uu r & Ge dr ag Bijlage § C.6 In vesteringsb eslissing Bijlage § C.7 Lo

gistiek & Pro

ductie § 2.2 L ean En te rprise & Kaize n

Hoofdstuk 1: Bollegraaf Recycling Machinery

Hoofdstuk 2: Context Afstudeeropdracht X

Hoofdstuk 3: Probleemstelling & Onderzoeksgebied X X Hoofdstuk 4: Identificatie Van Verbetergebieden

§4.1 Pluriform Kijken X

§4.2 Verandermanagement, Cultuur & Gedrag X X X

Hoofdstuk 5: Logistiek & Productie X

§5.1 Strategie & Werkwijzen X

Hoofdstuk 6: Kostprijsberekening & -Verdeling X

§6.1 Directe & Indirecte Kosten X

§6.2 Vóór KOOP: Voorraadmodulen Stadsweg X X

§6.3 Ná KOOP: Afbouw Tweede Industrieweg X X

§6.4 Voor- En Nacalculatie Verschillen X X

§6.5 Voor- En Nacalculatieverschillen: Hoog Aggregatieniveau X

Hoofdstuk 7: Stadsweg X X X X

§7.1 Procesbeschrijving Naar Kostprijs X X

Hoofdstuk 8: “Kaizen Events”: Shoot To Save X X X X X X

Hoofdstuk 9: Toekomstige Verbetertrajecten &

Knelpunten X X X X

Hoofdstuk 10: Resultaten, Conclusies & Aanbevelingen

Tabel 3.1: Theorie per onderzoeksfase

NOTEN

I _{Leeuw, De, A.C.J. (2000), Bedrijfskundig Management, p. 291, Van Gorcum, Assen}

Hoofdstuk

4

Identificatie Van Verbetergebieden

Na het vaststellen van de probleemstelling, het afbakenen van het probleemgebied en de theoretische verkenning van de relevante onderwerpen worden in dit hoofdstuk mogelijke verbetergebieden geïdentificeerd. Dit tweede deel van de scriptie tracht een duidelijk beeld te vormen van de probleemkluwen. Door middel van een probleemhebber analyse, het Drieluik van Haselhoff en een verkenning van de (bedrijfs)cultuur worden de probleemkluwen in kaart gebracht. Uiteindelijk worden 3 verbetergebieden vastgesteld. Deze 3 verbetergebieden worden vervolgens in de opvolgende hoofdstukken verder geanalyseerd en uitgewerkt.

4.1 Pluriform Kijken

Door vanuit meerdere gezichtpunten naar een probleem te kijken, wordt het mogelijk om de achterliggende probleemkluwen boven water te krijgen. Ook is het belangrijk om de verschillende zienswijzen van de bij het probleemgebied betrokken personen in kaart te brengen en te proberen om relaties tussen deze zienswijzen te benoemen.

4.1.1 Probleemhebber Analyse

Een persoon is een probleemhebber wanneer hij een subjectief gevoel van onbehagen heeft en zegt dat hij een probleem heeft. Een probleemhebber is een actor met eigen doelen en een subjectieve werkelijkheidsdefinitieI_{. Hiermee wordt bedoeld dat ieder persoon anders tegen}

een probleem aankijkt en dat probleem anders interpreteert. Om een duidelijk beeld van het probleemgebied te krijgen is het belangrijk om dit gebied ook vanuit de ogen van de verschillende probleemhebbers te bekijken.

Management BRM (directeur-eigenaar, directie)

Het management ziet de verkopen in het onderste (lichtere) segment van de leveranciersmarkt voor balenpersen dalen. De lichtere balenpersen ondervinden steeds meer concurrentie van vergelijkbare producten uit de lage loonlanden. Een extra probleem is de huidige Euro-dollar koers die nadelig is voor bedrijven uit Europa. Producten uit Europa zijn relatief gezien duurder geworden in de USA. Als laatste punt vindt het management dat er een modernisering van het productieproces voor de balenpersen noodzakelijk is.

Het management wil snel veranderingen doorvoeren, het liefst binnen de periode van dit afstudeerproject. Dit kan problemen opleveren, aangezien het veranderen van organisaties altijd moeilijk is. Het invullen van verandertrajecten is daarom een belangrijk aandachtspunt. Hoofd Operations

Omdat het hoofd operations verantwoordelijk is voor het productieproces, en zodoende ook voor het grootste deel van de kostprijs, is hij feitelijk de hoofd probleemhebber. Het probleem is dan ook aangedragen door hem. De problemen die kunnen ontstaan door het invoeren van veranderingen worden gezien als overkombaar.

De realisatie van de kostprijsverlaging wordt onder druk gezet door de korte tijdsduur waarin deze moet worden behaald. De duur van 6 maanden voor een verlaging van 20% moet gezien

worden als ambitieus. Alhoewel 20% als doel wordt nagestreefd, wordt een verlaging van 10% of 15% ook als voldoende gezien. De redenatie hierachter is dat als er een doel van 10% wordt nagestreefd, hier ook naar wordt gepresteerd. De lat hoger leggen levert een betere prestatie op. Ook creëert het een situatie waarbij buiten de kaders moet worden gezocht naar oplossingen. Het vraagt om innovatieve oplossingen en niet om het doorontwikkelen van bestaande processen.

Verkoop

Door een hoge kostprijs wordt ook de verkoopprijs van de balenpersen hoog. Het is hierdoor voor de afdeling verkoop moeilijker om de producten van BRM te verkopen. Wat ook als een probleem kan worden gezien, is dat er geen directe link bestaat tussen de werkelijke kostprijs (intern) en de prijzen die verkoop gebruikt. Verkoop gebruikt kostprijzen die in het verleden zijn vastgesteld op basis van historische waarden. Er wordt nu in mindere mate rekening gehouden met zaken als het goedkoper inkopen van onderdelen.

Natuurlijk zal een verkoper altijd zeggen dat het door hem te verkopen product een te hoge kostprijs heeft. Hoe lager de kostprijs, des te hoger kan de winstmarge zijn of de verkoper kan het product voor een lagere prijs op de markt zetten. Een verkoper zal echter streven naar de eerste optie: een zo hoog mogelijke winstmarge behalen.

Als er een verlaging van de kostprijs wordt gerealiseerd, zal verkoop de producten van BRM tegen een lagere prijs op de markt kunnen zetten of zal BRM haar winstmarge kunnen verhogen.

Werkvoorbereiding (WVB)

Binnen WVB wordt er een grove werkwijze gebruikt wat betreft het logistieke concept en met name de Shop Floor Planning. Hier ligt veel zelfwerkzaamheid bij de betreffende voormannen. Hierdoor is het geheel niet volledig beheersbaar. Een aantal werkzaamheden die aan de Stadsweg worden uitgevoerd, worden niet als zodoende ingepland door WVB. Hierdoor ontstaat er bijvoorbeeld ‘grijze’ voorraad. Ook wordt de volgorde binnen een snijserie van een type balenpers door de betreffende werknemers zelf bepaald. Het verwerken van informatie met het ERP-pakket Exact gaat vaak moeizaam door de opzet van het pakket zelf. Ook zitten er een aantal fouten in de gebruikte informatie. Voorbeeld hiervan zijn bewerkingstijden van subartikelen die soms worden doorberekend aan het hoofdartikel. Normaliter worden de subartikelen beschouwd als voorraadartikel en hebben zodoende alleen een geldwaarde.

Omdat er geen complete planning bestaat van welke bewerkingen op welk tijdstip en welke manier worden uitgevoerd, is het voor WVB moeilijk om een goede inschatting te maken van de werkelijke voortgang van een bepaalde order. Op dit moment gebeurt dit door een terugmelding middels uren na inlevering van de afgewerkte werkorders door de voorman. Deze uren worden vervolgens vergeleken met de planning en verrekend met de masterplanning in Microsoft Project. Na verrekening in de masterplanning komt de huidige status van de betreffende order naar voren.

De normtijden die worden gebruikt in de masterplanning zijn voor een gedeelte niet betrouwbaar en/of controleerbaar binnen het tijdsbestek van dit afstudeerproject. Bij het gedetailleerd kijken naar specifieke orders komen grote verschillen naar voren tussen de voor- en nacalculatie.

Het verlies dat ontstaat door de situatie wat betreft de logistiek en productie op de Stadsweg wordt door de verschillende leden binnen WVB gezien als een gebied waar veel besparing mogelijk is.

Voorman(nen)

Op zich heeft een te hoge kostprijs geen directe invloed op het dagelijkse handelen. De voorman van de Stadsweg ziet het nut van veranderingen nog niet voor de volle 100% in. De voorman spreekt zijn personeel in mindere mate aan op hun passieve houding met betrekking tot deze veranderingen. De motivatie en wil hiervoor wordt zodoende vaak voor het merendeel door druk van bovenaf gerealiseerd.

Het probleem voor de voormannen is vooral dat er door het verbetertraject veranderingen moeten worden doorgevoerd. Ten eerste moeten ze hiervoor zelf gemotiveerd zijn, en vervolgens moeten zij het werkvloerpersoneel weten te overtuigen en hierin aansturen. Op dit moment veroorzaakt dit soms problemen, omdat de voorman zijn werknemers onvoldoende aanspreekt op hun passieve houding.

Personeel werkvloer

Binnen de Stadsweg heerst een cultuur van “Het gaat toch goed zo?”, waardoor men geen of weinig nut ziet in veranderingen. Ook zijn in het verleden aangedragen ideeën doodgebloed omdat deze niet voldoende zijn opgepakt door de betreffende voorman en/of tekenaar. Dit probleem heeft zich vaker voorgedaan. In het verleden is dit opgelost door veranderingen op te leggen. Als de verandering eenmaal is doorgevoerd en men de voordelen ervan inziet, wordt de verandering pas geaccepteerd. Deze problematiek zal zich nu ook weer voordoen. Om hier op in te spelen is door de voorman aan het werkvloerpersoneel gevraagd welke ideeën en punten zij voor verbeteringen hadden. Deze punten zijn op papier gezet en zijn vervolgens behandeld tijdens het overleg van de Werkgroep Kostprijsverlaging Persen. Zodoende is het de bedoeling een gevoel van participatie te creëren. Als het personeel op de werkvloer ziet dat de door hun opgemerkte verbeteringen ook worden geïmplementeerd, zullen ze meer gemotiveerd zijn om meer verbeteringen aan te dragen en de actief aan de veranderingen mee te werken.

4.1.2 Drieluik Van Haselhoff

In deze paragraaf worden de 3 invalshoeken van Haselhoff achtereenvolgend doorlopen. De boven water gekomen probleemgebieden of aandachtspunten moeten worden meegenomen in de verdere analyses en de te ontwikkelen oplossingen.

Technisch-economisch systeem

Gezien de vele bewerkingen en de lange bewerkingstijden die benodigd zijn om het eindproduct balenpers te produceren, is de efficiency van het productieproces een belangrijk aandachtspunt. Door het klokgedrag van de werknemers is het echter minder goed mogelijk om de voorgecalculeerde bewerkingstijden te vergelijken met de daadwerkelijk verbruikte uren van de nacalculatie. Hierdoor is het moeilijk om de efficiency van de werkzaamheden te bepalen. Bovendien is het niet verstandig om op basis van één order uitspraken te doen over een bepaalde bewerking. Bij iedere order komen er andere problemen aan de oppervlakte. Het is dan ook noodzakelijk om meerdere vergelijkbare orders naast elkaar te leggen en te proberen hier een gemiddelde bewerkingstijd van te bepalen. Op een hoog aggregatieniveau, de totalen per bewerkingscode per jaar, lijken er grote verschillen tussen de voor- en nacalculatietijden te zitten.

Voordat er uitspraken, verbeteringen en aanbevelingen kunnen worden gedaan wat betreft het technisch economisch systeem, is er eerst verder onderzoek nodig. Met name moet er meer inzicht worden verschaft in het logistieke en productieproces, en dan voornamelijk voor het Stadsweg gedeelte van de activiteiten.

Open systeem

Voor de overleving van een bedrijf is het noodzakelijk om producten tegen een acceptabele prijs op de markt te zetten. Indien er sprake is van een hoge kostprijs, zal ook de verkoopprijs omhoog gaan of er moet worden besloten om de winstmarge te verkleinen. In het eerste geval zullen de verkopen waarschijnlijk dalen omdat de concurrentie het betreffende product goedkoper kan aanbieden. In het tweede geval zal de winst van het bedrijf afnemen of zelfs volledig wegvallen indien er onder de kostprijs wordt verkocht. Gezien de winst die BRM de afgelopen jaren heeft laten zien, lijkt het onwaarschijnlijk dat er op korte termijn overlevingsproblemen zouden kunnen ontstaan. Om eventuele toekomstige overlevingsproblemen voor te zijn, wil BRM er voor zorgen dat de kostprijs van haar producten omlaag gaan. De kans op overlevingsproblemen is duidelijk aanwezig als wordt gekeken naar vergelijkbare producten van recycle machines op de Nederlandse markt. In de afgelopen jaren zijn er meerdere failliet gegaan, met als gevolg dat BRM de enig overgebleven serieuze producent in Nederland is.

Voordat er oplossingen kunnen worden ontwikkeld om de kostprijs te verlagen, is een uitgebreide analyse van de huidige kostprijsberekening en verdeling noodzakelijk. Hierdoor kunnen de belangrijkste mogelijkheden voor kostprijsverlaging worden geïdentificeerd. Sociaal systeem

Het personeel staat in het algemeen passief dan wel negatief tegenover veranderingen. Dit probleem doet zich voor op alle lagen van de organisatie. Vaak ziet men wel problemen, maar worden hier geen oplossingen voor gegeven. Veranderingen moeten vaak van bovenaf geïnitieerd en doorgevoerd worden. Over het algemeen zijn er wel veel goede ideeën op de werkvloer voor verbeteringen aan het product of het productieproces. Vaak worden deze ideeën echter niet doorgevoerd of doorgegeven aan de verantwoordelijke werknemers hoger in de organisatie. Anders gezegd, de ideeën blijven vaak hangen bij de voorman of de betreffende tekenaar. Dit wekt bij het werkvloerpersoneel een gevoel van: “Er wordt toch niet

naar ons geluisterd”. Binnen de Werkgroep Kostprijsverlaging Persen zijn wel een aantal ideeën

van het werkvloerpersoneel uitgewerkt. Hier werd dan ook positief op gereageerd. Vaak bleken ideeën al jaren geleden gespuid te zijn, maar zijn die steeds blijven liggen. Dan wel bij de betreffende voorman, dan wel bij de verantwoordelijke tekenaar. Een verdere analyse van de cultuur binnen BRM en het gedrag van het personeel wordt uitgewerkt in paragraaf 4.2. Een belangrijk aandachtspunt zijn de arbeidsomstandigheden op de Stadsweg vestiging. Dit kan ook als een extra reden voor verandering van de daar uitgevoerde activiteiten worden gezien. Een tweede punt is de invulling van toekomstige verbeter- en verandertrajecten. Op dit moment heerst er onvrede op de werkvloer omdat de werknemers het gevoel hebben dat er niet naar ze geluisterd wordt.

4.2 Verandermanagement, Cultuur & Gedrag

Het uitvoeren van een verbetertraject leidt meer dan eens tot weerstand binnen organisaties. Vaak zijn werknemers bang om meer te moeten uitvoeren in minder tijd, of dat hun functie wordt uitgekleed tot ‘knoppendruk’ werk. Aangezien dit onderzoek ook verbetertrajecten tot gevolg heeft, moet er duidelijkheid zijn over de aversie of passieve houding tegen verandering binnen BRM. In deze paragraaf wordt ingegaan op de cultuur binnen BRM en het gedrag van de werknemers. De gevonden resultaten moeten worden beschouwd als aandachtspunten voor het (in de toekomst) invoeren en managen van veranderingen. Zowel bij het identificeren van de verbetergebieden en de ontwikkeling van oplossingen voor deze gebieden moet er rekening worden gehouden met de hier gevonden aandachtspunten.

4.2.1 Veranderacties Binnen BRM

Binnen BRM worden qua ontwerp en technische opzet van zowel sorteersystemen als balenpersen vaak veranderingen doorgevoerd. De reden hiervoor is dat elk geleverd systeem klantspecifiek is. Dit heeft vooral betrekking op de opstelling van het totaal geleverde pakket in een fabriekshal. Ook vinden er veel veranderingen plaats op ontwerptechnisch gebied. Er vinden vaak revisies plaats op het ontwerp van zowel producten, modulen als artikelen. Deze acties zijn veelal de verantwoordelijkheid van één tekenaar en zijn zodoende niet moeilijk om te coördineren.

Een ander verhaal is het veranderen en invoeren op grotere schaal. Een goed voorbeeld van een recente veranderactie is de implementatie van het DLoG tijdsregistratie systeem. Op de werkvloer was er in de eerste weken veel weerstand tegen het gebruik van dit systeem, mede veroorzaakt door de zich voordoende kinderziektes. Het klokken per gefabriceerd artikel wordt door de werknemers als extra controle door hogerhand gezien. Er moet steeds druk op de werknemers worden uitgevoerd om ze goed te laten werken met het DLoG systeem. Het een en ander heeft tot gevolg dat een klein aantal mensen de spreekwoordelijke kogel door de kerk moeten duwen.

Hetzelfde is voor een gedeelte het geval binnen de Werkgroep Kostprijsverlaging Persen. De taken die de projectleden krijgen, wordt gezien als extra werk boven op de bestaande taken. Vooral in drukke periodes met relatief veel spoedacties resulteerde dit niet afgeronde taken. Vaak was het gevolg hiervan dat de kar voor verbeter- en ontwikkelacties door een klein aantal projectleden moest worden getrokken. Ook was er soms sprake van risicomijdend gedrag: de uitspraak “Waarom moet dat worden veranderd, het gaat toch goed zo?” kwam meer dan eens voor. De trekkers van de kar bij verbetertrajecten zijn vaak dezelfde werknemers die ook de kar bij andere trajecten moeten trekken.

4.2.2 Cultuur & Gedrag

Binnen BRM heerst een duidelijke cultuur. Een voorbeeld hiervan is het gevoel van ‘Bollegraaf’ zijn. De werknemers hebben voor het merendeel het beste voor met hun bedrijf. Dit is terug te vinden in de netheid van de werkplek, het willen overwerken en het zich vastbijten in een order om deze op tijd de deur uit te krijgen. Er is een duidelijke set van normen en manieren van denken en werken. Hier ligt echter ook een van de grote problemen binnen BRM, de werknemers denken niet buiten deze normen en manieren. Hierdoor ontstaat er een vorm van aversie tegen veranderingen omtrent de manier van werken.

Veranderingen moeten van bovenaf geïnitieerd worden, omdat deze veranderingen veelal tegen de bestaande normen en manieren van denken en werken indruisen. De afstand tussen het hogere kader en het werkvloerpersoneel heeft hier ook een negatieve invloed op. Veranderingen worden uitgevoerd “omdat dat van hogerhand moet”, en niet omdat men er zelf de voordelen van ziet en er constructief mee aan de slag gaat. Vaak wordt er bij problemen gewezen naar het hogere kader, terwijl de oorzaak van deze problemen lager in de organisatie ligt.

De waarneembare attributen binnen BRM zijn weergegeven in tabel 4.1. Deze attributen zijn bepaald door het praten met werknemers en het ‘rondkijken’ in de organisatie. De opsomming in de tabel is verre van compleet, gezien de tijdsdruk van het onderzoek was het niet mogelijk om uitgebreid op de cultuur in te gaan. Het moet dan ook meer als impressie worden gezien en niet als een diepgaande analyse.

Attribuut Kenmerk Uitleg & Resultaat Cultuur

Rituelen en ceremonies Kerstbijeenkomst Elk jaar wordt er voor het personeel een kerstbijeenkomst

georganiseerd. Tijdens deze informele gebeurtenis wordt ingegaan op de gebeurtenissen van het afgelopen jaar. De bijeenkomst wordt gezien als bedankje voor het geleverde werk en versterkt zodoende de band met het bedrijf.

Sinterklaasfeest Voor de kinderen van werknemers wordt elk jaar een

Sinterklaasfeest georganiseerd. Het versterkt de band met het bedrijf.

Personeelsuitje afdeling De afdeling WVB en Inkoop organiseert minimaal

eenmaal per jaar een afdelingsuitje. Het versterkt met name de band tussen de werknemers van afdeling, maar ook de band met het bedrijf.

Verhalen Bloedspoed orders BRM is een bedrijf met pieken en dalen qua uitlevering

van orders. In de pieken wordt er veel overgewerkt en zijn er veel bloedspoed orders. Er moet veel geregeld en gemaakt worden in korte tijd. Dit resulteert in creatieve en kort-door-de-bocht acties. De verhalen hierover blijven lang in de organisatie rondgaan en vormen zodoende een basis voor de ‘op tijd leveren’ cultuur van BRM.

40-jarig jubileum 2001 Voor het 40-jarig jubileum van BRM is een groot feest

georganiseerd. De ‘grote’ verhalen hierover gaan nog steeds door de wandelgangen. Zodoende versterkt het de informele omgang binnen het bedrijf.

Symbolen Uiterlijk eindproduct De directeur-eigenaar vindt het belangrijk dat de

producten die BRM levert herkenbaar zijn en een goed imago hebben. Om deze redenen worden de producten in standaard kleuren geleverd. Dit heeft ook weerslag op de werknemers die trots op de door hun gemaakte producten kunnen zijn.

Logo BRM Het logo van BRM staat op de werkkleding van het

personeel. Dit draagt bij aan de eenheid van het bedrijf.

Taal Metaalindustrie De taal die wordt gebruikt is niet echt te omschrijven als

specifiek ‘Bollegraafs’. Wel hebben de verschillende (eind)producten bijnamen.

Gronings dialect De streektaal die gesproken wordt binnen Bollegraaf is

Gronings. De aard van ‘de Groninger’, oftewel het karakter, is ook terug te vinden bij de werknemer. De uitspraak ‘stugge Groninger’ wordt vaak opgerakeld. Tabel 4.1: Attributen cultuur binnen BRM

De ‘neuzen in dezelfde richting’ krijgen bij verandertrajecten wordt binnen BRM veelal van bovenaf gerealiseerd. Het invoeren van verbeter- en veranderacties gaat soms zo moeizaam