Een onderzoek naar het dilemma tussen creativiteit en controle in de hedendaagse economie

Creatief naar buiten, intern in controle

Een onderzoek naar het dilemma tussen creativiteit en controle in de hedendaagse economie

Rijksuniversiteit Groningen

Marcus Looijenga

Een onderzoek naar het dilemma tussen creativiteit en controle in de hedendaagse economie

Auteur: Marcus Looijenga

Studentnummer: 1384902

E-mailadres: m.looijenga@student.rug.nl marcus.looijenga@gmail.com

Datum: februari 2009

__________________________________________________________________________________

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit economie en bedrijfskunde Master accountancy

Onder begeleiding van: dr. J.H.M. van Kesteren Medebeoordelaar: drs. P.A. Jellema

__________________________________________________________________________________

PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

Assurance Centrum

Onder begeleiding van: drs. N.E. Habers

_________________________________________________________________________________

Samenvatting

Dit onderzoek richt zich op het dilemma tussen creativiteit en controle, met een focus op management controle systemen in de creatieve en niet-creatieve industrie. De hoofdvraag is als volgt:

“In hoeverre is er een verschil tussen organisaties die in hoge mate werken met creatieve processen en organisaties die in mindere mate werken met creatieve processen, als het gaat om de controle systemen die

senior managers van die organisaties gebruiken?”

Naast literatuuronderzoek zijn zes casestudies uitgevoerd, vier binnen de creatieve en twee binnen de niet-creatieve industrie. De casestudies hebben de management controle systemen van de deelnemende organisaties in kaart gebracht aan de hand van het Levers of control model van Simons (1995). Deze systemen zijn met elkaar vergeleken en hier zijn de conclusies uit getrokken.

Creativiteit, en daarmee innovativiteit, wordt een steeds belangrijker concurrentiemiddel, organisaties moeten creativiteit steeds meer stimuleren om de markt goed te kunnen bedienen. Daarnaast moeten organisaties door toenemende wetgeving steeds meer in control zijn, in controle over de risico’s en de kansen die het behalen van de doelstellingen van de organisatie beïnvloeden.

Uit de casestudies blijkt dat senior managers in niet-creatieve industrieën meer aandacht geven aan de geloof systemen dan managers in de creatieve industrie. Managers in de creatieve industrie geven meer aandacht aan de interactieve controle systemen. Deze verschillen kunnen worden verklaard door de organisatiecultuur, welke in de creatieve industrie sterker aanwezig en bepalend is, en door de uitkomsten van processen welke in de niet-creatieve industrie makkelijker te meten en te vergelijken zijn ten opzichte van de procesuitkomsten binnen de creatieve industrie.

De eerste verschillen komen vooral tot uiting in het gebruik en communiceren van de missie, visie, waarden en normen van de organisatie, dat meer aandacht krijgt het management in de niet-creatieve industrie. Deze factoren komen in de creatieve industrie niet expliciet, maar impliciet naar voren vanuit de bedrijfscultuur. De tweede verschillen liggen in de vaste routines die er in de creatieve industrie zijn voor overleg met het personeel. Strategie wordt echter niet meegenomen in deze interactieve controle systemen.

Wanneer organisaties in de creatieve industrie een beter gebalanceerd gebruik maken van de

verschillende hefbomen van controle, kan creativiteit beter worden gestuurd en gestimuleerd.

Voorwoord

Geachte lezer,

Voor u ligt het rapport van het onderzoek ‘Creatief naar buiten, intern in controle’. Na ruim vijf jaar studeren aan de Rijksuniversiteit Groningen wil ik met deze thesis de master accountancy afronden.

Het onderzoek is een uitgebreid project geweest dat in kort tijdsbestek is gerealiseerd. Vanaf medio augustus 2008 tot januari 2009 heb ik aan deze scriptie mogen werken op het kantoor van PricewaterhouseCoopers in Utrecht. Het onderwerp ‘creativiteit versus controle’ bleek een lastig onderwerp, maar daarom des te interessanter. Het benaderen en bezoeken van bedrijven en het afnemen van interviews in het kader van mijn scriptie waren stuk voor stuk interessante en leerzame ervaringen.

Mijn dank gaat uit naar mijn naasten, met in het bijzonder mijn vriendin Femke, die mij in dit proces hebben gesteund. David Veerbeek heeft mij vanuit PricewaterhouseCoopers op een enthousiaste manier geholpen bij het benaderen van organisaties en het vormgeven van de casestudies. Zijn praktische blik op mijn onderzoek heeft mij ontzettend geholpen, dank daarvoor! Verder ben ik alle dank schuldig aan de altijd enthousiaste J. van Kesteren voor de begeleiding vanuit de Rijksuniversiteit Groningen en Nathalie Habers voor de begeleiding vanuit PricewaterhouseCoopers.

Zonder goede begeleiding, maar ook het vrijlaten in het maken van keuzes, was dit nooit mogelijk geweest. Uiteraard ook dank aan Peter Arnold Jellema, docent binnen de vakgroep Accountancy aan de Rijksuniversiteit Groningen op het gebied van internal control, die ondanks drukte deze thesis mede beoordeeld heeft.

In bijlage VI is de PowerPoint presentatie van het onderzoek te vinden. Tevreden met het resultaat rest mij niets anders om u veel leesplezier te wensen.

Marcus Looijenga

Utrecht, februari 2009

Inhoudsopgave

1 Inleiding... 6

1.1 Inleiding ... 6

1.2 Opbouw van het rapport ... 7

2 Onderzoeksopzet... 8

2.1 Inleiding ... 8

2.2 Onderzoeksdoel en -kader ... 8

2.3 Hoofd en deelvragen ... 9

2.4 Relevantie... 9

2.5 Hypotheses ... 9

2.6 Methode van dataverzameling... 10

2.7 Steekproefselectie en steekproefstatistieken... 12

3 In controle met het hefbomen van controle model ... 17

3.1 Inleiding ... 17

3.2 Het dilemma tussen creativiteit en controle ... 17

3.3 Levers of control model (hefbomen van controle model) ... 19

3.4 Interactie van het hefbomen van model: dynamische spanning ... 22

3.5 Kosten en opbrengsten van het hefbomen van controle model ... 23

3.6 Conclusie... 24

4 Creativiteit ... 25

4.1 Inleiding ... 25

4.2 Antecedenten van creativiteit ... 25

4.3 Definitie van creativiteit... 26

4.4 Conclusie... 27

5 Gebruik van het hefbomen van controle model... 29

5.1 Inleiding ... 29

5.2 Een ander bedrijf, een ander management controle systeem... 29

5.3 Conclusie... 31

6 Onderzoeksresultaten... 32

6.1 Inleiding ... 32

6.2 Algemene onderzoeksresultaten... 32

6.3 Onderzoeksresultaten over geloof systemen ... 33

6.4 Onderzoeksresultaten over grens systemen ... 34

6.5 Onderzoeksresultaten over diagnose controle systemen ... 36

6.6 Onderzoeksresultaten over interactieve controle systemen ... 37

6.7 Onderzoeksresultaten over de verdeling van aandacht binnen het management controle systeem ... 39

6.8 Conclusie... 40

7 Discussie en conclusie ... 41

7.1 Inleiding ... 41

7.2 Conclusies ... 41

7.3 Discussie... 42

Literatuurlijst ... 44

Inhoudsopgave bijlagen...I

1 Inleiding

1.1 Inleiding

“Het evenwicht tussen creativiteit en control is heel belangrijk in onze organisatie. Ondernemerschap en creativiteit staan bij ons heel hoog in het vaandel. Leg je daar een heel zware control overheen, dan kan het zijn dat je creativiteit en ondernemerschap killt; dat wil je niet. Van de andere kant heb je een bepaalde vorm van controle nodig, ook met creatieve mensen.” (Alex Oostvogel in: Peters, 2003)

Deze uitspraak komt van Alex Oostvogel, destijds nog CFO bij Endemol. Ook Jacobs (2005) zegt dat Endemol moest oppassen te veel nadruk op uitvoering en controle te leggen en daardoor het risico liep creativiteit geen ruimte te geven. Juist creativiteit is nodig om als organisatie stand te houden in de nieuwe economie. Organisaties gaan steeds meer over van ‘productie gebaseerd op materialen’ naar de

‘creatieve economie’ waarin ideeën en kennis het nieuwe kapitaal van de organisatie vormen (Bilton, 2007). Creativiteit en innovatie staan daarom steeds hoger op de agenda van bedrijven en hun werknemers (Janssen Groesbeek, 2007). Deze zienswijze wordt ondersteund door een studie bij CEO’s over de hele wereld. IBM (2006) concludeerde dat leiders in alle bedrijfstakken over de hele wereld een periode achter zich laten waarin snoeien, kostenbesparing en het werken aan duurzame groei centraal hebben gestaan. Innovatie heeft de voorkeur als weg naar groei en merkwaarde (IBM Global Services, 2006; Trompenaars, 2007). Het onderzoek dat voor u ligt richt zich op het dilemma tussen creativiteit en controle, waaruit belangrijke beslissingen moeten volgen voor organisaties om mee te kunnen in de 21

eeuw.

Er is op dit moment sprake van twee trends, aan de ene kant een toenemende standaardisatie van de wereld en aan de andere kant een voortdurend groeiende vraag naar diversiteit (Trompenaars 2007).

Met de verandering van standaardisatie en een topdown strategie naar klantgerichtheid met een klant- /marktgedreven strategie speelt het dilemma tussen creativiteit en controle een grote rol voor steeds meer organisaties. Hoopen et al (2008) hebben het zelfs over de bedrijfsparadox van de 21

eeuw:

‘terwijl ondernemingen steeds creatiever en innovatiever moeten worden om te overleven in deze wereld van snelle en hoge concurrentie, is de controle op de onderneming en haar personeel door eisen van aandeelhouders en toezichthouders alleen maar groter geworden’.

Om creativiteit de ruimte te kunnen geven, maar wel aan alle wet- en regelgeving over interne controle

te kunnen voldoen, zijn veel organisaties op zoek naar de juiste balans in hun management controle

systeem. Uit een gesprek met een accountant blijkt dat veel van zijn klanten, die voornamelijk in de

creatieve industrie zitten, met controle bezig zijn. Het blijkt dat veel organisaties met creatieve

processen zich verschuilen achter het argument dat creativiteit het belangrijkste is, controle komt op

een tweede plek te staan en controle moet volgens deze organisaties ook op een creatieve manier gaan.

Het is altijd al zo geweest dat creatieve organisaties minder met controlemechanismen hebben omdat er angst is voor verlies van creativiteit, dit terwijl er wel voorbeelden zijn van bedrijven die het wel kunnen. Vaak wordt aan de accountant dan ook gevraagd ‘hoe de anderen het doen’. Er is bij veel organisaties behoefte om te weten wat de mogelijkheden zijn om de interne beheersing zo in te richten dat er controle is, maar dat dit niet ten koste gaat van de creativiteit.

In zijn boek ‘Levers of Control’ geeft Robert Simons (1995b) het dilemma tussen creativiteit en controle mooi weer. Aan de ene kant willen bedrijven continue innoveren en klantgerichte oplossingen aanbieden, maar aan de andere kant moeten bedrijven kunnen zeggen dat zij in control zijn, in controle over de risico’s en de kansen die het behalen van de doelstellingen van de organisatie beïnvloeden (Simons, 1995b; Emanuels 2005). Waar creativiteit aan de ene kant gestimuleerd kan worden door creatieve doelen, kan het aan de andere kant worden verhinderd door controlerende en toezichthoudende activiteiten (Cummings et al, 1975; Eaglestone et al., 2003; Merchant et al., 2003).

Hoe zorg je ervoor dat je als organisatie continue innovatie en marktgedreven strategieën verwezenlijkt door creatief te zijn, maar daarnaast controle systemen hebt die ervoor zorgen dat je niet voor een verrassing komt te staan? Dit onderzoek gaat in op deze vraag.

Omdat er nog veel zaken zijn waar weinig over bekend is, heeft het onderzoek een pionierend karakter. Het verbindt economische en psychologische concepten, zoals management controle systemen en creativiteit, met de werkelijkheid door bij verschillende organisaties naar de praktijk van alledag te kijken. Het zoeken naar antwoorden zal gebeuren door het beschouwen van literatuur, het interviewen van experts en het uitvoeren en bespreken van enkele casestudies, met als hoofdvraag:

“In hoeverre is er een verschil tussen organisaties die in hoge mate werken met creatieve processen en organisaties die in mindere mate werken met creatieve processen, als het gaat om de controle systemen die senior managers van die organisaties gebruiken?”

1.2 Opbouw van het rapport

In het tweede hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet weergeven. Het derde, vierde en vijfde hoofdstuk

gaan verder met een literatuurbespreking. Hoofdstuk drie zal zich concentreren op het hefbomen van

controle model en hoofdstuk vier gaat nader in op creativiteit, en creatieve processen, die de

steekproef van het onderzoek bepalen. Hoofdstuk vijf geeft een reflectie op creativiteit en het

hefbomen van controle model. Vervolgens beschrijft hoofdstuk zes de onderzoeksresultaten van het

onderzoek. In hoofdstuk zeven zal ik afsluiten met de conclusie van het onderzoek en een discussie.

2 Onderzoeksopzet

2.1 Inleiding

Dit hoofdstuk zal de opzet van het onderzoek duidelijk maken. Er wordt verder ingegaan op het onderzoeksdoel en -kader, hoofd- en deelvragen, de relevantie van het onderzoek, de hypotheses die ik bij het onderzoek stel, de methode van dataverzameling en als laatste wordt de steekproef besproken.

Een overzicht van de onderzoeksopzet is in figuur 2.2 te vinden, aan het einde van dit hoofdstuk.

2.2 Onderzoeksdoel en -kader

Het onderzoeksdoel is om bijdrage te leveren aan inzicht in het dilemma van controle en creativiteit voor bedrijven die veel met creativiteit werken. Veel studies waarin onderzoek gedaan wordt naar controle systemen focussen zich op de controle systemen waarmee prestaties worden gemeten, een management controle systeem maakt echter gebruik van meerdere controle systemen die samen werken (Ittner & Larcker, 1998; Otley, 1999). In mijn onderzoek zal ik het gehele management controle systeem bekijken dat door managers in verschillende organisaties wordt gebruikt. Dit zal ik doen met behulp van het levers of control model (hefbomen van controle model), Simons (1995) benaderd met dit model het dilemma tussen creativiteit en controle. Het model beschrijft vier hefbomen die met de juiste attentie van managers zorgen voor een goede aansluiting van enerzijds creativiteit en innovatie en anderzijds controle. Deze hefbomen zijn geloof systemen, grens systemen, diagnose controle systemen en interactieve controle systemen.

Aan de ene kant wil ik kijken naar organisaties die hoge mate met creatieve processen werken, aan de andere kant naar organisaties die in mindere mate met creatieve processen werken. Om de steekproef te bepalen maak ik gebruik van de literatuur over creatieve industrieën. Een begrip dat nog weinig in de economische literatuur te vinden is, maar steeds meer gebruikt zal worden. De complexiteit is een van de redenen dat creatieve industrieën een belangrijk onderzoeksgebied is voor studenten (Bilton, 2007).

De dataverzameling bestaat uit casestudies in de creatieve en niet-creatieve industrie, waarbij ik een verschil in het gebruik van management controle systemen verwacht tussen beide industrieën. De verschillen zullen moeten worden geconstateerd op het niveau van kwalitatieve data en zullen dus niet kwantitatief (significant) aangetoond worden.

Dit onderzoek is uitgevoerd als hulp voor bedrijven die met het dilemma te maken hebben, als hulp bij

wetenschappelijk (vervolg)onderzoek en voor andere geïnteresseerden.

2.3 Hoofd en deelvragen

De hoofdvraag is reeds gepresenteerd in het eerste hoofdstuk:

“In hoeverre is er een verschil tussen organisaties die in hoge mate werken met creatieve processen en organisaties die in mindere mate werken met creatieve processen, als het gaat om de controle systemen die senior managers van die organisaties gebruiken?”

De belangrijkste deelvragen die ik hierbij wil beantwoorden zijn:

1. Welke controle systemen zijn onderdeel van het management controle systeem?

2. Welke organisaties werken in hoge (mindere) mate met creativiteit?

3. In welke mate gebruiken de managers van organisaties die in hoge mate werken met creativiteit de verschillende hefbomen van controle?

4. In welke mate gebruiken de managers van organisaties die in mindere mate werken met creativiteit de verschillende hefbomen van controle?

5. Wat is het verschil in controle systemen die in beide type organisaties worden gebruikt?

2.4 Relevantie

De relevantie van dit onderzoek is in dit inleidende hoofdstuk al grotendeels naar boven gekomen. De wetenschappelijke relevantie ligt in het feit dat het onderzoek op het gebied van controle en creativiteit wordt uitgebreid. Dit onderzoek biedt inzicht over hoe controle en creativiteit zich verhouden voor bedrijven die in hoge mate met creatieve processen werken. Dit is voor de praktijk ook zeer relevant.

De economie is aan het veranderen waardoor bedrijven creatiever en innovatiever moeten zijn. Ook is het zo dat interne controle wettelijk is vastgelegd. Uit de praktijk blijkt dat veel ondernemingen met dit vraagstuk zitten en willen weten hoe anderen hiermee omgaan en wat de best practices zijn.

2.5 Hypotheses

Uit de voorgaande literatuurbespreking blijkt dat het lastig is om in control te zijn en tegelijkertijd

creativiteit in de organisatie te faciliteren. Simons geeft hier echter een model voor waarin hij aangeeft

hoe het management controle systeem ingericht zou moeten zijn. Managers moeten de juiste aandacht

geven aan elk van de vier hefbomen van controle om ervoor te zorgen dat er controle is, zonder dat dit

ten koste gaat van de creativiteit van een onderneming. De vraag die hierbij opkomt, is hoe dit gaat bij

organisaties die in mindere mate werken met creatieve processen. Omdat er minder creativiteit nodig

is, kunnen managers in die onderneming een eenzijdig management controle systeem gebruiken dat

ten koste mag gaan van creativiteit. Uit de literatuur blijkt dat diagnose controle systemen en grens

systemen efficiënt zijn voor de aandacht die een manager te besteden heeft aan al zijn

Mijn hypothese is dat senior managers in bedrijven die in mindere mate werken met creativiteit slechts een eenzijdig management controle systeem gebruiken met vooral grens systemen en diagnose controle systemen. Omdat die organisaties minder afhankelijk van creativiteit zijn, is in mindere mate nodig om uitgebreid aandacht te geven aan tijdrovende controle systemen zoals interactieve controle systemen, of om in management controle systeem over te schakelen van een oud naar nieuw systeem.

De verwachting is dan ook dat senior managers vooral de traditionele grens systemen en diagnose controle systemen gebruiken, deze systemen vormen een goede basis voor het management controle systeem en zijn het meest efficiënt in gebruik.

Daarnaast verwacht ik een verschil in het gebruik van interactieve controlesystemen tussen organisaties die in hogere en die in mindere mate werken met creatieve processen. Juist omdat bedrijven die in hogere mate met creatieve processen werken creativiteit de ruimte willen geven, zijn senior managers bereid om meer aandacht aan controle systemen, zoals een interactief controle systeem, te geven. Mijn hypotheses zijn dan ook als volgt:

Hypothese 1: Senior managers van organisaties die in mindere mate werken met creatieve processen gebruiken een eenzijdig management controle systeem met vooral grens systemen en diagnose controle systemen.

Hypothese 2: Senior managers van organisaties die in hoge mate werken met creatieve processen maken meer gebruik van een interactief controle systeem dan managers van organisaties die in mindere mate werken met creativiteit.

2.6 Methode van dataverzameling

Allereerst wordt een uitgebreide literatuurstudie uitgevoerd over de begrippen die met dit onderzoek te maken hebben. Omdat het onderzoeksveld nog relatief jong is, is het relevant om hier goed aandacht aan te besteden. De literatuurstudie is aangevuld met een interview met een expert op dit vakgebied.

Verder zijn meerdere casestudies bij verschillende organisaties uitgevoerd. Op basis van dit onderzoek worden de hypotheses bevestigd dan wel te ontkend en wordt er antwoord gegeven op de hoofd- en deelvragen. Wanneer je als onderzoeker verder kijkt dan kwantitatieve data en genoegen neemt met overvloedig aanwezige heterogene kwalitatieve data, dan is er genoeg te ontdekken en te leren van het vakgebied waarop dit onderzoek zich beweegt (Caves, 2000). De steekproef die ik gebruik bij het doen van de casestudies staat beschreven in paragraaf 2.4.

Om aan voldoende data voor de casestudies te komen worden onder andere interviews bij de

deelnemende organisaties gehouden. Voorafgaand aan de interviews vullen de geïnterviewden een

vragenlijst met meerdere stellingen in, die betrekking hebben op het hefbomen van controlemodel van

Simons. Dat is het eerste gedeelte van de casestudies. De stellingen kunnen worden beantwoord met een vijf punts Likertschaal, van ‘helemaal mee oneens’ tot ‘helemaal mee eens’. Deze ingevulde vragenlijst levert vergelijkbare data op en zorgt ervoor dat er richting kan worden gegeven aan de interviews. Voor elke punt van de Likertschaal is een beschrijving gemaakt van wat er mee bedoeld wordt. Naar aanleiding van de interviews kunnen sommige antwoorden aangepast worden, omdat dan precies duidelijk is wat er met de antwoorden (bijvoorbeeld het antwoord ‘mee eens’) wordt bedoeld.

De intake vragenlijst en een voorbeeld van een beschrijving is te vinden in bijlage I.

Het tweede gedeelte van de casestudies bestaat uit het houden van interviews. Interviews zijn uitermate geschikt voor het stellen van ingewikkelde en open vragen. Afhankelijk van degene die geïnterviewd is en afhankelijk van factoren zoals tijd, afstand en bereikbaarheid, zijn de interviews persoonlijk of telefonisch afgenomen. Het voordeel van telefonische interviews is dat deze goedkoper zijn en minder moeite kosten dan persoonlijke interviews. Bij persoonlijke interviews is de kwaliteit van de data echter hoger (Cooper et al., 2003). In overleg met de geïnterviewde is het gesprek opgenomen met een taperecorder. Op deze manier kan de interviewer zich concentreren op het gesprek en kan het gesprek nauwkeuriger en vollediger worden verwerkt. Het af te nemen interview is van te voren opgezet en getest door deze in een proefsituatie af te nemen. De voordelen van een interview boven andere manieren van dataverzameling zijn (Cooper et al., 2003):

- Goede medewerking van de respondent

- De interviewer kan dieper doorgraven en naar boven halen wat belangrijk is

- Illustraties en andere visualisaties kunnen gebruikt en toegelicht worden (niet bij telefonische interviews)

Ook is interviewen een betere methode in dit onderzoek om dat het om meer kwalitatieve data zal gaan dan kwantitatieve data. Nadelen van interviewen zijn onder andere (Cooper et al., 2003):

- Hoge kosten

- Langere tijd van dataverzameling - Arbeidsintensieve nabehandeling - Niet-bereikbare respondenten

De interviews zijn afgenomen aan de hand van de indicatoren die Simons (1995b) toeschrijft aan de

vier hefbomen van controle. Simons geeft bij elke hefboom het wat, waarom, hoe, wanneer en wie

weer. Dit zijn harde indicatoren per hefboom en zijn te vinden in bijlage II. Op basis van deze

indicatoren zijn per hefboom vragen opgezet. Aan de hand van de vragen wordt een beeld gevormd

over de manier waarom de managers van een organisatie gebruik maken van de vier verschillende

hefbomen van controle en dus hoe het management controle systeem er uit ziet. Omdat het controle

systemen onderling afhankelijk zijn, zegt Otley (1999) dat deze vanuit een holistisch perspectief

model wordt gekeken, maar naar alle vier de hefbomen van controle. In bijlage III zijn de interviewvragen te vinden. Dit zijn de algemene vragen, op basis van de intake vragenlijst wordt er per deelnemende organisatie een op maat gemaakt interview opgezet.

Als laatste en derde onderdeel van de casestudies zijn bij elke organisatie relevante documenten bekeken, zoals een missionstatement, gedragscode etc.. Deze helpen om een beeld te vormen over het management controle systeem.

2.7 Steekproefselectie en steekproefstatistieken

Om de casestudies vorm te geven is er, een duidelijke steekproef opgezet. Binnen deze steekproef worden de interviews afgenomen, zoals besproken in de vorige paragraaf. Er wordt onderscheid gemaakt tussen organisaties uit de creatieve industrieën en organisaties uit de niet-creatieve industrieën zodat er uiteindelijk een vergelijking kan worden gemaakt tussen deze organisaties. Hiernaast staat het model (figuur 2.1) voor de steekproef weergegeven, in de volgende subparagrafen wordt dit model toegelicht en verduidelijkt.

Uiteindelijk zijn er zes casestudies uitgevoerd, in de laatste

subparagraaf staan de

steekproefstatistieken.

2.7.1 Theoretische basis voor de selectie van deelnemende organisaties

Voor de steekproef van dit onderzoek wil ik gebruik maken van literatuur over creatieve industrieën

en economieën. Als achtergrondinformatie is hierover een literatuuroverzicht opgenomen in bijlage

VII. Wanneer het begrip creatieve industrie of creatieve economie gebruikt wordt in onderzoek, dan

zou dit moeten gebeuren op basis van een duidelijke definitie van creativiteit. Dat veel auteurs dit niet

doen getuigd van weinig durf. Waar velen wel bepaalde organisaties of beroepen durven te

kwalificeren als onderdeel uit makende van een creatieve industrie, is de grondslag hiervoor erg lastig

terug te vinden in de diverse studies. Als creativiteit iets ongrijpbaars blijft, is het dan wel mogelijk

om de sprong te maken naar het indelen van een creatieve industrie? En is het wel mogelijk om een

bedrijf als creatief aan te duiden? Elk bedrijf heeft immers werknemers in dienst die erg creatief

kunnen zijn, maar ook werknemers dit in veel mindere mate kunnen zijn. Functies binnen bedrijven lopen ook enorm uiteen als het gaat om creativiteit. Een ontwerper bij een groot automerk zal zeker onderdeel van een creatief proces zijn, maar is degene die aan de lopende band staat ook onderdeel van een creatief proces? Zolang onderzoekers geen duidelijke definitie hanteren van creativiteit is het lastig om antwoord te geven op dit soort vragen. Zelf ben ik van mening dat er wel degelijk sprake is van organisaties die meer met creativiteit werken dan andere. Dit op basis van de mijn definitie van creativiteit, welke in hoofdstuk vier uitgebreid wordt toegelicht: ‘Creativiteit is het proces dat begint bij een probleem, uitdaging of samenloop van omstandigheden en door een combinatie van divergent en convergent denken eindigt bij een vaak nieuwe oplossing, verbetering of nieuw productontwerp en is een antecedent van innovatie.’

Het selecteren van de steekproef gebeurt mede op basis van de definitie van de creatieve industrie van Rutten et al (2004). Rutten et al hebben onderzoek gedaan naar de creatieve industrie in Amsterdam en de regio en gebruiken hierbij de volgende definitie (zie ook bijlage VII): ‘De creatieve industrie is een specifieke vorm van bedrijvigheid die producten en diensten voortbrengt die het resultaat zijn van individuele of collectieve, creatieve arbeid en ondernemerschap. Inhoud en symboliek zijn de belangrijkste elementen van deze producten en diensten. Ze worden aangeschaft door consumenten en zakelijke afnemers omdat ze een betekenis oproepen. Op basis daarvan ontstaat een ervaring. Daarmee speelt de creatieve industrie een belangrijke rol in ontwikkeling en onderhoud van levensstijlen en culturele identiteiten in de samenleving.’

Wel moeten onderzoekers oppassen als het gaat om casestudies en andere soorten onderzoek. Het is niet alleen goed om te kijken welke organisaties meer met creativiteit werken, maar ook om te kijken naar de afdelingen en functies binnen deze organisaties. Wanneer hier ook met een kritisch oog naar wordt gekeken, op basis van een duidelijke definitie van creativiteit, wordt onderzoek op dit gebied alleen maar aannemelijker en kan er grensverleggend onderzoek worden gedaan.

Daarom zal ik bij de organisaties zelf die personen en afdelingen selecteren die sterk betrokken zijn bij een creatief proces. De eerder gegeven definitie van creativiteit is daarbij leidend. Op deze manier kan ik een indeling maken in de steekproef tussen organisaties, of afdelingen daarvan, die in hoge mate werken met creativiteit en organisaties, of afdelingen daarvan, die in mindere mate werken met creativiteit.

2.7.2 Selectie van industrieën

De uiteindelijke industrieën waarin de organisaties worden benaderd zijn gekozen in samenwerking met een groot accountantskantoor. Als creatieve industrieën zijn Media & Entertainment en Fashion

& Apparel gekozen, deze zijn het beste te benaderen en het meest passend en toegankelijk zijn voor dit

soort onderzoek. Beide industrieën voldoen aan de definitie van Rutten et al. en in beide industrieën

Binnen deze industrieën zijn organisaties gekozen die een duidelijk creatief proces hebben en waarvan de financieel directeur (zie paragraaf 2.7.3) benaderbaar is. Ook zijn de meeste van deze organisaties in de omgeving Amsterdam-Utrecht gevestigd, de kern van de creatieve industrie in Nederland. De toegankelijkheid van deze organisaties is belangrijk bij het onderzoek. Niet elke organisatie zal zomaar willen meewerken, maar met deze selectie wordt de kans substantieel groter. Natuurlijk is het zo dat ook deze geselecteerde organisaties niet-creatieve processen kennen. Zo zal een facilitaire dienst weinig creatief zijn. Omdat het in deze selectie juist om de creatieve processen gaat, worden de niet-creatieve processen buiten beschouwing gelaten bij de casestudie. De niet-creatieve processen komen wel uitvoerig aan bod als het gaat om de controlegroep.

Als controlegroep gebruik worden bedrijven uit de Automotive industrie benaderd. Deze industrie – met uitzondering van de creatieve afdelingen (zoals een ontwerp- of marketingafdeling) die hier buiten beschouwing blijven – kenmerkt zich door harde normstellingen zoals aantal verkopen en aantal reparaties. In deze industrie ligt de verwachting dat er gebruik wordt gemaakt van een traditioneler manager controle systeem. Daarom is deze industrie uitermate geschikt als niet-creatieve steekpoef.

2.7.3 Interviewselectie

Binnen deze organisaties wordt de financieel of controlling directeur (CFO/financieel manager etc.) benaderd voor het geven van een interview. Het gaat hier om een senior manager van de financiële of controlling afdeling. In bijna alle gevallen zal dit een stafafdeling betreffen. De reden voor het kiezen van een financieel directeur is dat deze verantwoordelijk is voor het in stand houden van de administratieve organisatie en interne beheersing (AO/IB). De financieel directeur is nauw betrokken is bij het ontwerp van de AO/IB, bij strategievorming, is vaak de aangewezen sparringpartner van de algemeen directeur (CEO) en zorgt ervoor dat alle informatiestromen van de verschillende afdelingen naar het management team juist en volledig zijn. Een financieel directeur is dus op de hoogte van het management controle systeem dat in een organisatie wordt gebruikt. In een onderzoek dat Simons (1995b) heeft gedaan worden ook interviews gehouden met financieel directeuren, dit bevestigd het nut van deze methode ook voor dit onderzoek.

Naast de financieel directeur wil ik binnen een organisatie ook een tweede persoon interviewen over

het management controle systeem zoals diegene dat ervaart. Dit kan een (afdelings)manager of

medewerker zijn. De medewerker moet er al wat langer werken en dus al in aanraking zijn gekomen

met het heersende management controlesysteem. De medewerker of manager zal, als het gaat om een

organisatie uit de creatieve industrieën, onderdeel zijn van het creatieve proces. Bij de niet-creatieve

industrie zal dit niet het geval zijn. Op deze manier ontstaat een vollediger beeld van het management

controle systeem en waar de nadruk op ligt binnen dit systeem.

Uiteindelijk is het de bedoeling dat er over elk bedrijf door middel van twee intake vragenlijsten, twee interviews en het bekijken van interne documenten één beeld wordt gevormd over het management controle systeem. Dit kan vervolgens vergeleken worden met andere management controle systemen.

2.7.4 Steekproefstatistieken

Zes organisaties zijn bereid gevonden om deel te nemen aan het onderzoek. Bij vijf van deze organisaties heb ik de financieel directeur geïnterviewd, bij één organisatie was dit de managing director die ook de financiële afdeling onder zich heeft. Het interviewen is bij één organisatie telefonisch gebeurd, bij de andere organisaties zijn de interviews face to face afgenomen op het hoofdkantoor van de organisatie zelf.

Van de zes deelnemende organisaties komt er één uit de Fashion & Apparel industrie, komen er drie uit de Media & Entertainment industrie en twee uit de Automotive industrie. De interviews binnen de Automotive industrie zijn nog afgenomen voordat de financiële crisis in december voor grote problemen hebben gezorgd in deze industrie. In figuur 6.1 staat de steekproef met enkele eigenschappen van de deelnemende bedrijven.

De eerste vier bedrijven (M1; M2; M3 en F1) vallen binnen de creatieve industrie, de laatste twee (A1;

A2) vallen binnen de niet-creatieve industrie.

M1 is een organisatie dat veel met media en communicatie bezig is. De organisatie kent een

hiërarchische matrix structuur. Er wordt veel gewerkt met harde indicatoren, maar daarnaast worden

medewerkers gestimuleerd om binnen de geldende grenzen van een project, zoals budgetten, een

creatief product af te leveren. M1 staat in de markt bekend als creatief en verwacht dat haar

werknemers dit vaandel hoog houden.

M2 en M3 zijn beide organisaties die op productie binnen de entertainment gericht zijn. Waar M3 creatief moet zijn in het facilitair ondersteunen van productie, zet M2 zelf ook producties in elkaar.

Beide organisaties werken veel met budgetten en vragen flexibele creatieve inzet van hun medewerkers.

F1 is een organisatie dat zich richt op kleding en ook zelf ontwerpt en distribueert. Het heeft een structuur van een familiebedrijf met weinig controle, matig gebruik van budgetten en veel feeling met de markt.

A1 en A2 zijn beide automerken die auto’s doorverkopen van de fabriek aan het dealernetwerk. Het

hoofdproces is verkoop door marketing. De marketingafdeling kan enigszins creatief zijn, maar het

meeste wordt vanuit de fabriek in het buitenland bepaald. Er is bij beide organisaties een hoge mate

van controle aanwezig als het gaat om de diagnostische controle systemen.

3 In controle met het hefbomen van controle model

3.1 Inleiding

Grote ondernemingen moeten sinds de invoering van regelgeving als SOx en de Code Tabaksblat een in control statement bij de jaarrekening voegen. Een organisatie is in controle wanneer zij de risico’s, die het behalen van doelstelling van de organisatie bedreigen, identificeert, profileert, analyseert en beheerst (Emanuels, 2005). Het in controle zijn is niet alleen belangrijk om compliant te zijn, maar meer nog om ervoor te zorgen dat je als manager niet voor verrassingen komt te staan.

Een mooi voorbeeld hier is Lost Boys, een internetbureau dat in 2007 haar strategie veranderde van top-down control naar bottom-up empowerment. Dit deed Lost Boys met als doel om een meer markt- en klantgerichte organisatie te worden. Omdat het bedrijf de klanten beter wilde bedienen, moesten de medewerkers meer vrijheid krijgen in het ontwerpen van oplossingen en producten. Hierbij was het belangrijk dat de controles niet als knellend werden ervaren door creatievelingen en techneuten. Ze maakten daarom de stap van tight control naar loose control (De Coninck 2008).Op deze manier krijgen medewerkers meer vrijheid en verantwoordelijkheid voor de oplossingen en producten die ze de klanten aanbieden.

Dit hoofdstuk zal verder ingaan op het dilemma, zal vervolgens het hefbomen van controle model, de dynamische spanning en de kosten en opbrengsten van het model behandelen. In de conclusie wordt dan ook de eerste deelvraag beantwoord.

3.2 Het dilemma tussen creativiteit en controle

Bijna geen enkele senior manager van een organisatie concentreert zich volledig op creativiteit, of volledig op controle. Vrijwel alle organisaties vallen ergens tussen de twee extremen en zijn steeds op zoek naar de goede balans hierin. Sinds de jaren ’90 hebben managers van organisaties die het moeten hebben van flexibiliteit, innovatie en creativiteit problemen met het adequaat uitvoeren van de controle in de organisatie (Simons 1995a). De meest succesvolle organisaties hebben de vaardigheid ontwikkeld om een goede balans te vinden tussen een managementfilosofie van creativiteit aan de ene kant en controle aan de andere kant (Holder, 1973). Het managen van creativiteit vereist dus balans tussen controle en vrij laten (Bilton, 2007). Waar creativiteit aan de ene kant gestimuleerd kan worden door creatieve doelen, kan het aan de andere kant namelijk worden verhinderd door controlerende en toezichthoudende activiteiten (Cummings et al, 1975; Eaglestone et al., 2003; Merchant et al., 2003).

Innovatieve werknemers met ideeën die niet gelijk inkomsten opleveren denken dat niemand in het

systeem gehoor wil geven aan die ideeën en worden op die manier ontmoedigd om te innoveren

(Merchant et al., 2003). Door een goede balans in de schijnbare evenwichtige wisselwerking tussen

creativiteit en controle kunnen managers hier een concurrentievoordeel behalen. Het in controle zijn van managers is dus erg belangrijk, zeker in de hedendaagse economie. Alex Oostvogel, de voormalige CFO van Endemol die we in de inleiding al tegenkwamen, verwoordde zijn start bij Endemol als volgt:

“Een onderneming die in feite drijft op, leeft van en eigenlijk niets anders voortbrengt dan creativiteit, heeft ook zo zijn specifieke eigenschappen. Alles wat met administreren, procedures, autoriseren en ook financiën heeft te maken, heeft geen hoge plaats op de diverse agenda’s. We moesten derhalve als financiën onze plaats verdienen.

We moesten aantonen dat we toegevoegde waarde zouden kunnen hebben, dat we geen beperking van de creativiteit zouden zijn maar eraan zouden kunnen bijdragen. Het is een zoektocht geworden naar de balans tussen creativiteit en financiële discipline.” (Rietschoten, 2005)

De huidige handelsomgeving kenmerkt zich door veranderingen in klanten, technologieën en concurrentie. Het is het nodig voor organisaties om continue te vernieuwen om te overleven en succes te hebben (Danneels, 2002; Eaglestone et al., 2003). Bedrijven schreeuwen meer dan ooit om creativiteit en innovatie (Hoopen et al. 2008). Creativiteit hangt nauw samen met innovatie en gaat vaak vooraf aan innovatie (Ford, 1996; Dougherty et al., 1994). Innovatie, het leren binnen organisaties, marktoriëntatie en ondernemerschap zijn erkent als primaire vaardigheden om concurrentievoordeel te behalen, om te veranderen en te matchen met marktveranderingen (Henri, 2006). Met de verandering van standaardisatie en een topdown strategie naar klantgerichtheid met een klant/marktgedreven strategie speelt het dilemma tussen creativiteit en controle dus voor steeds meer bedrijven een grote rol (Simons 1995b). Hoopen et al (2008) hebben het over de bedrijfsparadox van de 21

eeuw: terwijl ondernemingen steeds creatiever en innovatiever moeten worden om te overleven in deze wereld van snelle en grote concurrentie, is de controle op de onderneming en haar personeel door eisen van aandeelhouders en toezichthouders alleen maar groter geworden. Deze zienswijze wordt ondersteund door een studie van CEO’s over de hele wereld. IBM (2006) concludeerde dat leiders in alle bedrijfstakken over de hele wereld een periode achter zich laten waarin snoeien, kostenbesparing en het werken aan duurzame groei centraal stonden. Innovatie heeft de voorkeur als weg naar groei en merkwaarde (IBM Global Services, 2006; Trompenaars, 2007).

De zoektocht naar nieuwe mogelijkheden voor klanten kan een bedrijf blootstellen aan buitensporige

risico’s, of kan gedrag van medewerkers uitlokken dat de integriteit van een onderneming kan

beschadigen (Simons, 1995a). Niet alleen de schandalen rond Société Générale, Ahold en Enron, dat

uiteindelijk leidde tot de val van Andersen, zijn voorbeelden van dit soort risico’s. De risico’s kunnen

zich ook voordoen in het afzetten van verkeerde producten in verkeerde markten, het investeren in iets

dat nooit rendabel wordt, het maken van beslissingen die leiden tot negatieve publiciteit enzovoorts. In

de meeste van dit soort zaken gaat het om medewerkers die door de bestaande controlemechanismen

zijn gebroken en op deze manier het voortbestaan van bedrijven in gevaar hebben gebracht (Simons,

1995a). Het is tegenwoordig echter niet meer mogelijk om op organisaties alleen maar strakke controles te leggen, werknemers kunnen niet meer worden verteld wat ze precies moeten doen en er is geen tijd meer om alle werkzaamheden te controleren om verassingen tegen te gaan. Deze anachronistische zienswijze is misschien wel efficiënt, maar is niet meer mogelijk in de hedendaagse dynamische en competitieve markten. (Simons, 1995a). Tegenwoordig moet een uitgebreider management controle systeem worden gehanteerd. Simons heeft het levers of control model (hefbomen van controle model) opgesteld dat hierbij kan helpen.

3.3 Levers of control model (hefbomen van controle model)

Er is steeds meer wetgeving over corporate governance en vooral over het onderwerp controle.

Volgens wetgeving als de Sarbanes-Oxley Act en de Code Tabaksblat moeten organisaties in een in

control statement in de jaarrekening opnemen waarin het in controle zijn word verklaard. Een

organisatie is in controle wanneer zij de risico’s, die het behalen van doelstelling van de organisatie

bedreigen, identificeert, profiteert, analyseert en beheerst (Emanuels, 2005). Dit kan door een

management controle system. Management controle systemen worden gedefinieerd als formele

procedures en systemen die informatie gebruiken om het patroon van activiteiten in de organisatie te

handhaven of te veranderen (Simons, 1987). De primaire functie van een management controle

systeem is om het gedrag van werknemers in de gewenste richting te sturen. Het voordeel van een

dergelijk systeem is dat de kans dat de doelen van de organisatie worden bereikt een stuk hoger wordt

(Merchant et al., 2003). Veel theorieën gaan er van uit dat management controle systemen eigenlijk

twee functies hebben, namelijk strategische controle en management controle. Bij strategische

controle wordt buiten de organisatie gekeken, naar bijvoorbeeld de markt waarin de organisatie zich

beweegt. Bij management controle wordt binnen de organisatie gekeken naar effectiviteit en

efficiency, met behulp van meerdere prestatie-indicatoren. Ook deze zienswijze is mijns inziens

anachronistisch en daarmee ontoereikend in de economische ontwikkeling waarin organisaties op dit

moment zitten. Het is niet zo dat de ene manager kijkt naar strategie en de andere naar de operationele

kant, elke manager zou een goed gebalanceerd management controle systeem moeten hebben die

zowel strategische als operationele facetten bevat. De balans zal verschillen per organisatie of

afdeling, maar wanneer een manager zich slechts richt op één facet van het geheel, zal er minder

controle en een groter risico ontstaan op het niet behalen van de doelstellingen. Wanneer een manager

alleen maar naar strategie kijkt, is het mogelijk dat er een operationeel niet haalbare strategie wordt

geformuleerd. Andersom geldt dat een manager die alleen maar naar de operationele kant kijkt op

verkeerde gebieden efficiëntie en effectiviteit stimuleert, namelijk niet in lijn met de strategie.

Een management controle systeem bestaat uit verschillende onderdelen, Simons (1995) heeft dit in kaart gebracht in zijn hefbomen van controle model. Volgens Simons (1995b) is het mogelijk om aan de ene kant goede controle te hebben en aan de andere kant creativiteit, en dus innovatie, in de organisatie te houden. Dit kan door middel van het hefbomen van controle model (zie figuur 3.1). De drijvende krachten achter het gebruik van de diverse systemen zijn strategische onzekerheid en strategische risico’s (Widener, 2007). Deze elementen zorgen ervoor hoeveel tijd een manager aan de systemen kwijt is, oftewel hoe de manager zijn aandacht verdeelt over de verschillende hefbomen van controle.

Het model is opgebouwd uit vier systemen:

1. Beliefs Systems (geloof systemen) 2. Boundary Systems (grens systemen) 3. Diagnostic Control Systems (diagnose

controle systemen)

4. Interactive Control Systems (interactieve controle systemen)

Ad 1) Geloof systemen moeten medewerkers een duidelijk en samenhangend inzicht geven in de kernwaarden van het bedrijf en hun plek in de organisatie. Geloof systemen zijn een set normen en waarden die de basiswaarden zijn van een organisatie en richting geven aan de organisatie. Dit kan gerealiseerd worden door bijvoorbeeld het uitgeven van een visie of missie document, door het motiveren van medewerkers in een kerstspeech of door gedragingen van managers. Geloof systemen kunnen medewerkers motiveren om nieuwe manieren te vinden om waarde te creëren, missie, strategie en doelstellingen spelen hierbij een grote rol. Het gaat bij dit systeem om het ‘wat’.

Ad 2) Grens systemen gaan uit van het negatief stimuleren van richtingen waar het bedrijf niet heen

wil. Het zijn de grenzen van de geloof systemen en zijn er om risico’s te vermijden. Ze zijn vastgelegd

in negatieve termen of minimale standaarden. Grens systemen zijn verankerd in gedragscodes,

ethische standaarden of opgeschreven in documenten waarin in staat wat werknemers niet mogen

doen. Het kan gaan om ethische grenzen, bijvoorbeeld het niet aannemen van steekpenningen, en om

strategische grenzen, bijvoorbeeld het niet mogen betreden van bepaalde markten. Het gaat bij dit

systeem om het ‘wat niet’.

Ad 3) Diagnose controle systemen vormen de ruggengraat van de traditionele kijk op management controle. Ze worden gebruikt door managers om doelen en winstgevendheid in de gaten te houden en om de voortgang te meten van resultaten ten opzichte van planning. Bij diagnose controle systemen wordt gebruik gemaakt van normstelling en meetinstrumenten, zie figuur 3.2. Diagnose controle systemen hebben drie hoofdkenmerken:

 De mogelijkheid om de uitvoer van een proces te meten.

 Het bestaan van vooraf gedefinieerde standaarden waarmee de werkelijke resultaten kunnen worden vergeleken.

 De mogelijkheid om afwijking ten opzichte van de standaarden te verhelpen.

Diagnose controle systemen faciliteren het single-loop leren. De systemen zorgen ervoor dat processen binnen de gewenste grenzen blijven. Het gaat bij dit systeem om normstelling en meetinstrumenten.

Ad 4) Managers moeten in touch blijven met hun organisatie. Interactieve controle systemen zijn diagnose controle systemen die managers interactief gebruiken met ondergeschikten. Vaak is het zo dat er maar één diagnose controle systeem interactief gebruikt wordt. Managers nemen deel in de beslissingen van ondergeschikten en focussen de aandacht van de organisatie op belangrijke strategische onderwerpen. Doordat managers in gesprek gaan met ondergeschikten kunnen ze correcties en aanpassingen maken op geloof systemen en omtrent strategische onzekerheden en kansen. Er zijn vier factoren die de interactieve controle systemen onderscheiden van de diagnose controle systemen:

- Interactieve controle systemen focussen zich op informatie die senior managers als potentieel strategisch identificeren.

- De informatie is belangrijk genoeg om regelmatig de aandacht op te eisen van operationele managers op alle niveaus van de organisatie.

- De data die gebruikt wordt in interactieve controlesystemen is het beste te interpreteren en te bediscussiëren tijdens rechtstreekse persoonlijke vergaderingen van meerderen, gelijken en ondergeschikten.

- Een interactieve controle systeem zorgt voor een voortdurend debat over onderliggende data,

aannames en actieplannen.

Een interactief controle systeem faciliteert het double-loop leren. Niet alleen worden de processen binnen de gewenste grenzen gehouden, maar het systeem leidt ook nog eens tot vragen over de basis waarop de grenzen en uiteindelijk de strategieën zijn gekozen (Simons 1995b). Het gaat bij dit systeem om correctie en aanpassing van het wat en strategische onzekerheden en kansen.

In de inleiding van dit hoofdstuk heb ik kort iets gezegd over Lost Boys, een internetbureau dat veranderde van top-down strategie en tight control naar bottom-up empowerment en loose control.

Lost Boys is een mooi praktijkvoorbeeld van het interactief gebruiken van een diagnose controle systeem. Lost Boys heeft bij de eerder besproken verandering een prestatie-evaluatie systeem geïmplementeerd waarin sprake is van voortdurende dialoog tussen directie en het teammanagement.

Niet als feedbacksysteem of om af te rekenen als er fouten worden gemaakt of doelstellingen niet worden gehaald, maar om te begrijpen, te verbeteren en te leren. Volgens de Financial Director bij Lost Boys is dit van groot belang om te komen tot een lerende organisatie, waar innovatie en creativiteit hoog in het vaandel staan (De Coninck, 2008).

Het hefbomen van controle model wordt in zekere zin ondersteund door een constatering van Bilton (2007). Bilton geeft aan dat individuele creativiteit en innovatie en niet-gelijkvormigheid uiteindelijk vernietigend zijn wanneer deze eigenschappen niet verbonden zijn aan de organisatie als geheel.

Individuele creativiteit moet geïntegreerd zijn met de activa, capaciteiten en systemen van een organisatie, willen de ideeën die uit de creativiteit voortkomen ooit landen in de organisatie. Ook geeft Bilton (2007) aan dat grenzen en beperkingen een noodzakelijk onderdeel van een creatief proces zijn.

3.4 Interactie van het hefbomen van model: dynamische spanning

De vier hefbomen van controle werken met elkaar samen, als één hefboom wordt gebruikt voor een bepaald doeleind, dan zal dit door andere hefbomen benadrukt worden (Widener, 2007; Tuomela 2005). Het model steunt op het concept van dynamische spanning (Simons 1995b). Dynamische spanning wordt gedefinieerd als twee fenomenen in een dynamische relatie verbonden, welke zowel competitief als complementerend is (English, 2001). Simons zegt dat twee hefbomen van controle een negatieve spanning geven, namelijk de grens systemen en de diagnose controle systemen, en dat de andere twee hefbomen daartegenover een positie spanning afgeven, namelijk de geloof systemen en het interactief controle systeem. Henri (2006) heeft dit empirisch onderzocht en kwam er achter dat interactieve controle systemen positieve spanning opleveren en diagnose controle systemen negatieve spanning, en dat dit voor een dynamische spanning zorgt dat positief bijdraagt aan de capaciteiten van een organisatie. Dynamische spanning draagt bij aan de prestaties van een organisatie (Henri, 2006).

Volgens Henri (2006) zijn er drie soorten spanning te onderscheiden:

i. Onbeperkte mogelijkheden versus beperkte aandacht

ii. Voorgenomen versus opkomende strategieën iii. Eigenbelang en de wens om een bijdrage te leveren

Vanuit die spanning blijkt dus dat de ene hefboom niet veranderd kan worden zonder dat die verandering invloed heeft op een andere hefboom. Tuomela (2005) geeft aan dat de diagnose controle systemen zowel diagnostisch als interactief kunnen worden gebruikt, maar dat het gebruik van deze beide hefbomen implicaties heeft voor grens systemen en geloof systemen. Wanneer een manager de juiste attentie aan elk van de vier systemen geeft, zorgt dit ervoor dat de manager in controle blijft, maar dat dit niet afdoet aan de creativiteit, flexibiliteit en innovativiteit van de organisatie. De strategische onzekerheid en het risico zijn de variabelen waarmee de keuze en het gebruik van de controle systemen worden bepaald (Simons, 2000; Widener 2007). Senior managers die de richting en strategie van een organisatie bepalen, zorgen ervoor dat zij genoeg controle over de organisatie hebben door alle vier de hefbomen van controle te gebruiken.

Om kernwaarden te communiceren gebruiken de managers geloof systemen. Deze inspirerende ideeën worden gecompenseerd met heldere grenzen vanuit de grens systemen. Managers krijgen steeds meer controle door het gebruiken van diagnose controle systemen, waaronder winstramingen, budgetteringen en doelstellingen. Het interactieve controle systeem zorgt ervoor dat de manager zich blijven focussen op de strategische onzekerheden waar managers ’s nachts van wakker liggen, bijvoorbeeld de reputatie van het bedrijf, de veranderende wensen van klanten en de ideale mix van medewerkers op bepaalde teams. Gezamenlijk versterken de vier hefbomen van controle elkaar en wanneer een manager ze effectief gebruikt, zal volgens Simons (1995a) de creativiteit niet ten koste gaan aan interne controle.

3.5 Kosten en opbrengsten van het hefbomen van controle model

Een interactieve controle systeem kost veel aandacht van managers, dat is dus een van de kosten van

het gebruik van de systemen. De diagnose controle systemen en de geloof systemen maken slechts

efficiënt gebruik van de aandacht van managers (Widener, 2007). Het theoretische model dat Widener

(2007) presenteert is een uitbreiding van het model van Simons (1995b) en verbindt het model en haar

antecedenten aan de prestaties van een bedrijf. Widener geeft aan dat vanuit de modellen wordt

geleerd en dat daaruit de prestaties voortkomen (zie figuur 3.3) Het model van Widener geeft weer hoe

de verschillende controle systemen beïnvloed worden, hoe de controle systemen elkaar beïnvloeden en

wat beïnvloed wordt door de controle systemen. Het begint dus bij strategische onzekerheden en

strategisch risico en eindigt bij de prestatie van een organisatie. Voor een illustrerende uitwerking van

het hefbomen van controle model, zie bijlage IV, waarin de uitwerking van Tuomela (2005) is

opgenomen. Tuomela geeft aan dat het interactief gebruiken van een diagnose controle systeem de

kwaliteit van strategisch management en de toewijding aan strategische doelen bevorderd. Ook zorgt

het interactief gebruiken van een diagnose controle systeem ervoor dat eventuele weerstand duidelijk wordt tijdens het implementeren van nieuwe strategieën of systemen. Wel concludeert Tuomela (2005) net als Widener (2007) dat interactieve controle systemen kostbaar zijn in tijdconsumptie, niet alleen als het gaat om het verzamelen van de data, maar ook bij het bediscussiëren.

3.6 Conclusie

In de hedendaagse economie moeten steeds meer bedrijven een goede balans zien te vinden tussen creativiteit en controle. Om dit te managen gebruiken managers een management controle systeem.

Het hefbomen van controle model van Simons is een management controle systeem dat kan helpen bij het dilemma tussen creativiteit en controle. Strategische onzekerheid en risico zijn de antecedenten van dit management controle systeem en prestatie is de output. Een goed en volledig gebruik van het management controle systeem kan de manager veel tijd kosten, maar uiteindelijk levert dit wel een betere prestatie van de onderneming op.

De eerste deelvraag is te beantwoorden met de vier hefbomen van controle, namelijk geloof systemen,

grens systemen, diagnose controle systemen en interactieve controle systemen. Deze controle

systemen hebben elk unieke eigenschappen, maar werken wel op elkaar in, het model berust op het

concept van dynamische spanning. Wanneer een manager de juiste aandacht geeft aan elk van de vier

hefbomen, zorgt dit ervoor dat de manager in controle blijft zonder dat het ten koste gaat van

creativiteit.

4 Creativiteit

4.1 Inleiding

Creativiteit wordt een steeds belangrijkere factor in de concurrentiestrijd tussen organisaties (Jacobs, 2005; Bilton, 2007). In de bedrijfskundige en economische praktijk gaan de begrippen creativiteit en innovatie hand in hand. Sommigen gebruiken deze twee termen uitwisselbaar en anderen zien deze termen als symbolisch gerelateerde fenomenen die nodig zijn voor de ontwikkeling van nieuwe systemen, producten en technologieën (Ford, 1996). In het wetenschapschappelijke veld is dit echter niet het geval geweest. Innovatie wordt vooral onderzocht in disciplines als sociologie, economie, techniek en organisatietheorie. Creativiteit is bijna altijd onder het domein psychologie gevallen.

Ondertussen begint dit te veranderen en wordt het begrip creativiteit ook steeds meer in het economische domein gebruikt. Juist omdat de literatuur op dit gebied nog niet compleet is, is dit een mooi onderzoeksgebied. Dit hoofdstuk gaat in op de antecedenten van creativiteit en de definitie van creativiteit als proces. In dit hoofdstuk wordt dan ook de tweede deelvraag beantwoord. Als achtergrondinformatie is in bijlage VII een literatuuroverzicht over creatieve industrieën opgenomen.

4.2 Antecedenten van creativiteit

De mogelijkheid om alternatieve oplossingen te genereren werd lang beschouwd als het fundamentele

proces dat ten grondslag ligt aan creatieve productiviteit en heeft op deze manier ook een definitie aan

creativiteit kunnen geven (Ford, 1996). Het is onwaarschijnlijk dat creatieve beslissingsprocessen

gebruik maken van de rechtlijnige manier die fasemodellen van beslissingsprocessen voorschrijven

(Ford, 1996). Deze creatieve processen zijn beter gekarakteriseerd als onderzoeksreizen waarin

beslissers mogelijke oplossingen verkennen om terug te keren om de haalbaarheid van de creatieve

oplossingen te bediscussiëren (Ford et al. 2008). Ten grondslag hieraan ligt het divergent denken van

mensen. Mensen die veel divergent denken bekijken de wereld vanuit een holistisch perspectief en

ontdekken hierin patronen, oplossingen en mogelijkheden die niet uit een standaard denkproces

(convergent denken) kunnen komen. Het gaat hier om het denken in alternatieve mogelijkheden,

oplossingsstrategieën en kansen (Weber, 2002). Een tweede proces dat creativiteit bevorderd is het

open laten van de mogelijkheid om eerdere conclusies over de definities van het probleem, kritische

aannames e.d. te herzien (Ford et al. 2008). Bij creatieve processen is de uitvoering erg belangrijk, een

creatief idee dat niet wordt uitgevoerd, heeft geen waarde. Zo zijn er voor de uitvoering niet alleen

creatieve bedenkers nodig, maar ook uitvoerders die een idee tot een succesvolle implementatie

kunnen omvormen (Bilton, 2007). In creatieve processen is dus een team van divergent en convergent

denkende mensen gewenst (Weber, 2002). Creativiteit wordt bevorderd wanneer er wordt gewerkt in teams waarin diversiteit te vinden is.

Voorgaande literatuur heeft de belangrijkste betekenis van onzekerheid verlagende processen benadrukt, die individuele werknemers de mogelijkheid geven om creatief te zijn ondanks grote onzekerheid (Ford, 1996; Drazin et al., 1999). De creativiteit van oplossingen die werknemers gebruiken wordt groter wanneer ze worden beoordeeld ten opzichte van hun concurrentie (Shalley et al., 1997). Strategische managers zijn geneigd om creatieve oplossingen te zoeken in antwoord op strategische onzekerheid en concurrerende omgeving (Ford et al., 2008). Dit stroomt met het model van Widener (zie figuur 3.2) die strategische onzekerheid als een van de antecedenten van de verschillende hefbomen van controle ziet. De uitdaging voor creativiteit- en innovatiemanagers is (a) om aan de ene kant de individuele processen die creativiteit faciliteren constant te laten doorgaan en aan de andere kant de verleiding van gebruikelijke reacties tegen te gaan en (b) om uit meerdere domeinen de geselecteerde processen te identificeren en te gebruiken om er een zo groot mogelijk voordeel mee te behalen (Ford, 1996).

4.3 Definitie van creativiteit

Het is lastig om creativiteit te definiëren (Markussen et al., 2008; Bilton, 2007), veel onderzoekers hebben het wel over creativiteit, het woord staat vaak zelfs in de titel van hun artikel, maar geven hier geen definitie van (bijv. Cummings et al., 1975; Holder, 1973; Simons 1995; Ford et al., 2008). In andere wetenschappelijke literatuur worden diverse definities gebruikt die soms met elkaar stroken, maar ook met elkaar botsen (Ford, 1996; Bilton, 2007). Vaak worden eigenschappen van personen, processen en plaatsen toegewezen aan het begrip creativiteit. Nu is het algemeen aanvaard dat aannames over creativiteit subjectief zijn en afhankelijk zijn van meerdere factoren (Ford, 1996). Als creativiteit lastig is om te definiëren is het ook lastig om te meten. ‘Meten is weten’ is een vaak gebruikt Nederlands gezegde als het gaat om het vaststellen van bepaalde zaken. Alex Oostvogel, voormalig CFO bij Endemol zegt dit ook over creativiteit. Daar meten ze creativiteit aan de hand van een balanced scorecard. Door gebruik van de juiste key performance indicators (KPI’s) is creativiteit volgens Oostvogel te managen en te sturen (Mensink, 2005). Ook deze balanced scorecard is weer een subjectieve indeling, in dit geval van Endemol.

In dit onderzoek zal ik casestudies gaan uitvoeren bij bedrijven en afdelingen met creatieve processen.

De definitie van creativiteit, op basis waarvan dit onderzoek wordt gedaan, is op basis van de bovenstaande literatuur als volgt geformuleerd (zie ook figuur 4.1):

“Creativiteit is het proces dat begint bij een probleem, uitdaging of samenloop van omstandigheden

en door een combinatie van divergent en convergent denken eindigt bij een vaak nieuwe oplossing,

verbetering of nieuw productontwerp en is een antecedent van innovatie.”

In sommige literatuur wordt creativiteit gezien als een individualistische psychologische eigenschap dat mensen bezitten die ‘out of the box’ denken. Mede op basis van de bovenstaande literatuur ben ik van mening dat creativiteit een breder proces is dat ook daadwerkelijke output heeft. Het blijft niet hangen bij een niet uitvoerbaar idee, maar gaat verder dan dat. Creativiteit werkt naar een oplossing, verbetering of nieuw product toe. Daarvoor is niet alleen ‘out of the box’ denken nodig, maar juist ook

‘in the box’ denken. Naast het divergente denken moet voor de uitvoerbaarheid ook convergent worden gedacht. Een voorbeeld hiervan geeft Mérèl Bilderbeek, bedenker van Moodswing Marketing, een marketingconcept dat mensen moet laten glimlachen. In een interview is haar de vraag ‘Hoe ga je om met bedrijven die zich bemoeien met jouw creatieve ideeën?’ gesteld. Haar antwoord bevestigd de gedachtegang die hierboven is gemaakt: ‘Dat vind ik geen probleem. Mijn klanten zijn toch degenen die me de opdracht hebben gegeven. De uitdaging is juist om met een idee te komen dat past binnen de grenzen die het bedrijf heeft aangegeven en toch origineel is. Dat is juist creativiteit’ (Hoopen et al., 2008).

Uit de literatuur blijkt dat het creatieve proces begint met een probleem, uitdaging, maar het kan natuurlijk ook beginnen met een samenloop van omstandigheden. Dit kan een technisch probleem zijn, maar ook een hevige concurrentiestrijd, waar innovatie doorslaggevend kan zijn. Een creatief proces kan door een individu worden doorlopen, maar de kans is groter dat dit door een team gebeurd.

Creativiteit in bedrijfsmatige omgevingen is bij uitstek iets dat je samen doet (Hoopen et al., 2008).

Het proces is namelijk een zoektocht, een ontdekkingsreis waarin wordt geschakeld tussen divergent en convergent denken, dat vaak in teams met diversiteit plaatsvindt. Door divergent denken komen er ideeën naar boven die vernieuwend zijn, deze ideeën worden door convergent denken op haalbaarheid en implementatiemogelijkheden getest. Uiteindelijk komt er een nieuwe oplossing, verbetering of nieuw productontwerp dat kan leiden tot innovatie binnen de organisatie.

4.4 Conclusie

Creativiteit kan worden gedefinieerd als het proces dat begint bij een probleem, uitdaging of

samenloop van omstandigheden en door een combinatie van divergent en convergent denken eindigt

bij een vaak nieuwe oplossing, verbetering of nieuw productontwerp en is een antecedent van innovatie.

Om een antwoord te vinden op de tweede deelvraag kan deze definitie getoetst worden aan de

processen van een organisatie, op deze manier kan er een indeling worden gemaakt tussen organisaties

die in hoge en in mindere mate met creativiteit werken. Organisaties die in hoge mate werken met

creatieve processen zullen teams met mensen hebben die divergent en convergent denken en

samenwerken van een beginpunt naar een daadwerkelijke output. Deze organisaties zullen vooral

gevonden worden in de creatieve industrie. Organisaties die ver buiten de creatieve industrie vallen

kennen in mindere mate creatieve processen. Kanttekening daarbij is wel dat elk bedrijf zowel

creatieve als niet-creatieve processen of afdelingen kent. Het is dus goed om vast te houden aan de

gegeven definities als het gaat om het indelen van bedrijven naar creativiteit.

5 Gebruik van het hefbomen van controle model

5.1 Inleiding

Simons (1995b) beargumenteert dat zijn hefbomen van controle model min of meer voor alle organisaties geldt. De huidige zienswijze is dat alle organisaties innovatief moeten zijn om te overleven op de concurrerende markt. Nu is het zo dat creativiteit wordt geassocieerd met product- en procesinnovatie, (Dougherty et al., 1994), het leren van een organisatie (Levintal et al., 1993) en voortdurend concurrentievoordeel (Ford, 2008). Creativiteit zal in veel industrieën onmisbaar zijn om te overleven, zeker wanneer de concurrentie steeds groter wordt. Er zijn echter ook organisaties die het minder moeten hebben van creativiteit en innovatie, organisaties die vooral bezig zijn met het zo effectief en efficiënt uitvoeren van de operationele activiteiten. Het is maar de vraag of die specifieke organisaties een gelijkwaardig gebruik zouden moeten maken van het hefbomen van controle model als organisaties die het juist moeten hebben van creativiteit. Dit hoofdstuk gaat hier verder op in en beschrijft de verschillen in organisaties en de daarbij behorende management controle systemen. Het hoofdstuk geeft een basis voor de gestelde hypotheses.

5.2 Een ander bedrijf, een ander management controle systeem

Elke organisatie is anders, in producten, in grootte, in locatie, in de markt waarin ze opereren, in de soort stakeholders die betrokken zijn enzovoorts. Elke organisatie moet dus op haar eigen manier worden ingericht zodat de visie en doelstellingen zo effectief en efficiënt mogelijk worden gerealiseerd. Binnen al die verschillende organisaties zitten ook weer verschillende afdelingen met verschillende functies. Facilitair management, boekhouding, ontwerp, productie enzovoorts. Met zoveel diversiteit is het dus niet raar om te bedenken dat elke manager een uniek management controle systeem moet gebruiken om zo effectief en efficiënt mogelijk doelstellingen te realiseren. Elk type management controle heeft weer een eigen effect en lost weer specifiek management controle probleem op (Merchant et al., 2003). Dus in elke organisatie worden verschillende management controle systemen gehanteerd. Als er wordt gekeken naar het hefbomen van controle model en creativiteit, dan is hierin duidelijk in de literatuur te zien dat er verschillen zouden moeten zijn in bedrijven die in hoge mate werken met creatieve processen en bedrijven die hier in mindere mate mee werken.

Een organisatie die slechts geconcentreerd is op het zo effectief en efficiënt uitvoeren van de

operationele activiteiten, krijgen mijns inziens vooral de grens systemen en diagnose controle

systemen een hoofdrol in het management controle systeem. De geloof systemen worden gebruikt om

de zoektocht naar nieuwe mogelijkheden te begeleiden. Als een bedrijf minder continue op zoek is naar nieuwe mogelijkheden, is het logisch dat er minder aandacht wordt besteed aan geloof systemen.

Ditzelfde geldt voor interactieve controle systemen. Met behulp van deze systemen zijn managers bezig met het continue vernieuwen van strategie. Wanneer dit niet of in mindere mate nodig zal zijn zullen managers minder aandacht besteden aan interactieve controle systemen, meer ook omdat interactieve controle systemen grote kosten met zicht meebrengen. Maar ook binnen organisaties kunnen deze gevolgtrekkingen per afdeling erg verschillen. Sommige processen kunnen zeer gestandaardiseerd gemanaged worden, andere processen hebben elke keer weer een andere aanpak nodig.

Als voorbeeld hiervan wil ik de theorie van Mintzberg (1983) aanhalen. De machine bureaucratie is een voorbeeld van een organisatie met gestandaardiseerde processen waarin gedrag erg geformaliseerd is, die erg regulerend is en zich in een stabiele omgeving bevindt. Vanuit de theorie van Simons (1995b) zouden de managers in deze organisatie zich vooral moeten bezighouden met diagnose controle systemen en grens systemen. Dit zal ook zeker zo zijn voor de managers van de operationele kern, maar de machine bureaucratie heeft ook een uitgebreide technische structuur. In de technische structuur zullen soms creatieve oplossingen nodig zijn, dit impliceert weer dat er enkele managers in de machine bureaucratie zullen zijn die hun management controle systeem op een andere manier indelen en dus op een andere manier hun aandacht verdelen over de vier hefbomen van controle, ten opzichte van de managers van de uitvoerende kern.

Als tegenhanger van de machine bureaucratie is de adhocratie verre van gestandaardiseerd (Mintzberg 1983). De adhocratie kenmerkt zich door wederzijdse aanpassing, een organische structuur, een complexe dynamische omgeving enzovoorts. Doordat gedrag weinig geformaliseerd is en innovativiteit erg belangrijk is voor dit soort organisaties zullen de managers in de adhocratie hun aandacht gebalanceerd moeten verdelen over alle vier de hefbomen van controle. Een afdeling logistiek of administratie hoeft echter weinig innovatief te zijn, zodat de managers in die afdeling een eenzijdig gebruik, vooral grens systemen en diagnose controle systemen, van hun management controle systeem zullen maken.

Creativiteit zal een grotere rol spelen bij organisaties die bijna alleen maar creatieve processen hebben.

Op basis van bovenstaande redenering zouden de managers van organisaties die meer creatieve

processen hebben steeds meer aandacht besteden aan de verschillende systemen binnen het model van

Simons. Organisaties die minder creatieve processen hebben, zullen weer op een andere manier

gebruik maken van de eerder genoemde systemen. De hypotheses die in het tweede hoofdstuk zijn

geschetst gaan van dit principe uit, elke manager heeft een uniek management controle systeem nodig

en de aandacht van deze manager voor elk van de vier hefbomen van controle zal verschillen naar