Gericht benaderen van de product X
markt
Een onderzoek naar de mogelijkheden op de product
Xmarkt voor M
R.R. Hilarides
Studentnr. 1508806
Groningen
Augustus 2007
M, B
Dr. E. Koorman
Junior Consult, Groningen
Dr. T. de Boer
Dr. A. Bosker
Rijksuniversiteit Groningen
Prof. dr ir F.P.J Kuijpers
Voorwoord
Product X, aan het begin van mijn afstudeerproject had ik geen idee wat het begrip inhield. Na enkele maanden onderzoek gedaan te hebben over het onderwerp ben ik nu behoorlijk bekend geraakt met product X. De verslaglegging van dit onderzoek ligt nu voor u.
Iets wat in de verslaglegging van het onderzoek waarschijnlijk onderbelicht zal blijven, is het plezier dat ik heb gehad bij het uitvoeren van het onderzoek. Ik heb acht uitermate leerzame en gezellige maanden gehad. De mensen die dit mogelijk hebben gemaakt, wil ik hierbij hartelijk bedanken.
Dit onderzoek is uitgevoerd door Junior Consult in opdracht van M. Ik wil allereerst alle medewerkers van zowel Junior Consult en M bedanken voor hun steun en geïnvesteerde tijd en moeite. Zonder hun medewerking was het uitvoeren van het onderzoek onmogelijk geweest. In het bijzonder wil ik Erik Koorman bedanken voor het beantwoorden van al mijn vragen over product X en de processen binnen M zelf. Daarnaast wil ik ook mijn coach Tjalling de Boer vanuit Junior Consult bedanken voor alle leerzame momenten en de goede begeleiding.
Naast mijn bedrijfsbegeleiders wil ik ook mijn begeleiders vanuit de universiteit bedanken voor hun waardevolle feedback en getoonde interesse in het onderzoek. Mede dankzij het kritische maar vooral opbouwende commentaar van Frans Kuijpers en Otto Lappohn heeft het onderzoek en de verslaglegging de huidige vorm gekregen.
Radboud Hilarides Groningen, augustus 2007
Managementsamenvatting
M zag veel potentieel in de markt voor product X en dacht dat in de product Ymarkt waarop zij actief is weinig groeimogelijkheden bood. De organisatie besloot daarom de product X markt actief te betreden. Om het management van M strategische kennis te verschaffen betreffende de Nederlandse product X markt en de manier(en) waarop deze markt benaderd kan worden, is in opdracht van M dit onderzoek uitgevoerd om haar omzet op deze markt te maximaliseren.
Uit dit onderzoek is gebleken dat de meest aantrekkelijke branches om te benaderen kantoren, ziekenhuizen, HBO/WO instellingen en meubelzaken zijn. Deze branches hebben vooral interesse in product X omdat de klant een positiever beeld krijgt van de organisaties en de reclames beter kan herinneren. Omzetstijging blijkt minder vaak de reden te zijn om te kiezen voor product X. Ook vinden de afnemers het van groot belang dat de wachttijd wordt verzacht en dat de informatie die op het product X scherm aangeboden wordt, flexibel is. Persoonlijke verkoop en directe marketingcommunicatie zijn de meest geschikte promotievormen om de branches te bereiken.
De geschikte positie van M in de markt is om actief te zijn als netwerkorganisatie. Een netwerkorganisatie is een organisatie die de verschillende leveranciers en klanten met elkaar samen brengt. Hierbij is M het centraal aanspreekpunt en zorgt zij voor de verdeling van de benodigde taken. Als netwerkorganisatie moet M een groot assortiment van verschillende pakketten van allerlei type aanbieders aanbieden. De content zal wel intern door M worden gemaakt, omdat zij al veel kennis heeft op dit gebied. De missie die ontwikkeld is voor het bedrijf daarom, is de volgende:
1 voorzien voor T en het aanspreekpunt en de verantwoordelijke zijn voor de
uitvoering van het gehele Ttraject. Bedrijven van relevante N
Om er voor zorg te dragen dat M de eigen N taak naar behoren uitvoert, zijn een aantal investeringen nodig. Ten eerste dient geïnvesteerd te worden in filmbewerking om de informatieboodschappen op een professionele wijze te kunnen weergeven. Ten tweede moet de kennis van (nieuwe) programma’s vergroot worden. Ten derde dient M kennis te verkrijgen over de effectiviteit van de content van product X.
Ook dient M contacten te leggen met verschillende leveranciers. Contacten leggen met de hard- en software leveranciers zijn hierbij prioriteit. Vervolgens dienen extra partners voor installatie worden benaderd. Tot slot zal M contact leggen met adverteerders en bestaande gebruikers van product Xkanalen.
Door deze resources (verder) te ontwikkelen kan M haar positionering innemen, namelijk:
Effectieve T door relevante N op uw gekozen systeem.
Het doel van M is de T effectief te laten verlopen. De middelen om dit te bereiken zijn de “relevante N” en het “gekozen systeem”. “Relevante N” benadrukt dat het type informatieboodschap goed gekozen dient te worden om effectieve T te bereiken. “Uw gekozen systeem” benadrukt dat de klant een grote keuze heeft voor de installatie en de hard- en software.
Een omzet halen uit de product Xmarkt van 25.000, 50.000 en 75.000 euro in respectievelijk 2008, 2009 en 2010 is noodzakelijk. Bij het niet halen van deze doelstellingen zou M serieus moeten overwegen de product Xmarkt te verlaten, aangezien de extra kosten anders niet kunnen worden terugverdiend.
1 Informatie op een dusdanige manier N dat het de interesse van de kijker vast houdt.
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting 6
Hoofdstuk 1
Situatiebeschrijving
6
1.1 Aanleiding 6
1.2 Redenen voor het project 6
1.3 Probleemanalyse 7
1.4 Doelstelling 8
Hoofdstuk 2
Van theorie naar structuur
92.1 Theoretisch kader 9 2.2 Conceptueel model 14 2.3 Probleemstelling 16 2.4 Informatieverzameling 17 Hoofdstuk 3 Product X 18 3.1 De definitie product X 18
3.2 Techniek achter product X 18
3.3 Vormen van product X 18
3.4 Product X bij M 19
Hoofdstuk 4
Relatieve sterke en zwakke resources
20
4.1 Beschrijving M 20
4.2 De resources van M 21
4.3 Resources van de concurrentie 26
4.4 Conclusie 29
Hoofdstuk
5
Bedrijfstakanalyse
31
5.1 Marktfactoren 31
5.2 Bedrijfstakstructuurfactoren 32
5.3 Trends uit de omgeving 33
5.4 Onderzoeken naar product X 35
5.5 Conclusie 37
Hoofdstuk 6
Afnemersanalyse
39
6.1 Vooronderzoek 39
6.2 Hoofdonderzoek van de afnemersanalyse 39
6.3 Wie zijn de afnemers en wat zijn de segmenten 40 6.4 Welke producteigenschappen vinden afnemers belangrijk? 42
6.5 Hoe kijken de afnemers tegen het product aan? 45
6.6 Wat zijn de aantrekkelijke branches? 46
6.7 Conclusie 48
Hoofdstuk 7
Strategie
51
7.1 Comprimeren situatie-analyse 51
7.2 De SWOT-matrix 51
7.3 Uitwerken van de gekozen strategieën 53
7.4 Het kiezen van een strategie 55
7.5 Missie en doelstellingen 58
Hoofdstuk 8
Ontwikkelingsplan
60
8.1 De kennis over N vergroten 60
8.2 Contacten leggen met hard- en software leveranciers 62
8.3 Installatie 63
8.4 Contacten leggen met adverteerders en gebruikers 63
8.5 Nieuwe taken en kosten 64
Hoofdstuk
9
Marketingplan
66
9.1 Doelgroepkeuze 66 9.2 Concurrentievoordeel 68 9.3 Positionering 69Hoofdstuk 10 Conclusie
73
10.1 Conclusie 73 10.2 Aanbevelingen 75 10.3 Reflectie 76Literatuurlijst
78
Bijlage 1 M haar producten en diensten 81
Bijlage 2 Overzicht van concurrenten 82
Bijlage 3 Activiteit van overheid 93
Bijlage 4 Effectiviteit van product X 94
Bijlage 5 Opbouw van afnemersanalyse 97
Bijlage 6 Enquête marktonderzoek product X 103
Bijlage 7 Indelen vragenlijst afnemersanalyse 106
Bijlage 8 Statistische onderbouwing 107
Bijlage 9 Gewenste uitgezonden informatie 108
Bijlage 10 De meest geschikte ruimte 110
Bijlage 11 Kansen / Bedreigingen en Sterktes / Zwaktes 112
Bijlage 12 Beoordeling van risico 114
Hoofdstuk 1
Situatiebeschrijving
In dit hoofdstuk zal de situatie die voorafgaand aan het onderzoek bestond, verhelderd worden. Ten eerste zal de aanleiding voor het onderzoek worden besproken. Vervolgens komen de redenen aan bod die het management had voor dit project. Daarna zullen de problemen van M worden geanalyseerd. Tot slot is op basis van de gevonden problemen een doelstelling geformuleerd die centraal zal staan in dit verslag.
1.1
Aanleiding
M is een full service product Ybureau. Zij bedenken, bouwen en beheren online toepassingen. Naast het ontwerpen en realiseren van product z bouwen zij product Y applicaties database toepassingen. Ook doet M aan Product V.
Naast de markten ‘Web solutions’ en ‘Product V’ van M heeft het bedrijf het afgelopen jaar de product X markt betreden. Door actief te zijn in deze nieuwe product X tak ziet de nieuwe organisatiestructuur er als volgt uit.
M
Product Y
Product V
Product X
Figuur 1.1 De toekomstige organisatiestructuur van M Bij de organisatie ligt de vraag hoe zij het beste kunnen inspelen op de product X markt. Momenteel heeft M twee klanten met het product X. Deze klanten komen uit het bestaande netwerk. Het is zaak om meer organisaties te benaderen. M vraagt zich af hoe organisaties benaderd dienen te worden en welk product het bedrijf op de markt moet plaatsen.
Bij het beantwoorden van deze vraag moet rekening gehouden worden met de huidige twee takken van M. Het nieuwe product en de positie op de markt moeten passen bij de andere takken.
1.2
Redenen voor het project
Voor de uitvoering van het onderzoek had het management geen concrete vraag- of doelstelling ontwikkeld. Naar aanleiding van een aantal gesprekken is getracht de managementvraag op papier te zetten in de vorm van een doelstelling. Aan de hand van de gesprekken bleek dat M een aantal redenen had waarom zij het project wilde uitvoeren. Deze redenen zullen op de volgende pagina worden behandeld.
Groeien
M wil de komende jaren groeien als organisatie. De markt voor product X lijkt de komende jaren flink te zullen groeien en het bedrijf wil met deze markt meegroeien. M heeft zich als doel gesteld dat zij één van de vijf grootste product X spelers wil worden in Noord-Nederland.
Wie benaderen
Het was voor de organisatie niet duidelijk welke groepen benaderbaar waren voor product X. Ook uit onderzoek bleek dat de interesse voor product X uiteenlopend is. De keuze om de markt te betreden zal weloverwogen moeten plaatsvinden om de plank niet mis te slaan en overbodige interne investeringen te voorkomen. Het management vond het daarom van belang om uit te zoeken welke groepen interesse hebben in product X.
Hoe benaderen
Onduidelijkheid bestond binnen de organisatie over hoe de (doel)groepen benaderd kunnen worden. Een doel van de organisatie was daarom om een plan te creëren om de (doel)groepen te benaderen.
Hoe intern ontwikkelen
De product X markt is een relatief nieuwe markt voor M. Het is voor de organisatie nog niet duidelijk welke positie en welk product benodigd is. De interne organisatie zal waarschijnlijk (licht) veranderd moeten worden om een geschikt product / dienst te produceren. Na overleg met het management is geconcludeerd dat er ook een plan ontwikkeld dient te worden die de interne ontwikkeling moet beschrijven.
1.3 Probleemanalyse
Nu de redenen voor het project gepresenteerd zijn, is het belangrijk het probleem te analyseren. De situatie zal beschouwd worden als een systeem om de complexe werkelijkheid te simplificeren, zodat eenvoudiger kan worden bepaald, wat moet worden onderzocht. Hiertoe zal middels de systeemtheorie en de besturingstheorie (De Leeuw, 2000) naar de situatie worden gekeken. Allereerst zal bekeken worden binnen welk deelsysteem van de organisatie het probleem leeft. Vervolgens zal het probleem van de centrale entiteit vastgesteld worden.
1.3.1 Het te beschouwen deelsysteem
Organisaties zijn geen systemen maar kunnen wel zo beschouwd worden (De Leeuw, 2000). Dit houdt in dat M ook gezien kan worden als een zelfstandig systeem. Bovendien is een tak van M tevens te beschouwen als deelsysteem van M. M is in dit onderzoek als systeem in ogenschouw genomen. De reden hiervoor is dat M een kleine organisatie is en veranderingen voor de product X tak ook grote implicaties hebben op het gehele bedrijf.
Een systeem kent twee duidelijk verschillende eigenschappen: er is een verzameling van zelfstandige entiteiten en er is een structuur van relaties tussen deze entiteiten (Nieuwenhuis, 2003). Uit figuur 1.1 blijkt dat dit ook het geval is voor M. De verschillende takken van de
organisatie hebben verbindingen en zoals in paragraaf 1.1 duidelijk werd, moeten het nieuwe product en de positie op de markt passen bij de bestaande takken van M.
Naast deze interne entiteiten heeft M ook verbindingen met de product X markt. Deze externe entiteiten zijn nu nog niet zichtbaar, maar een aantal entiteiten oefenen invloed uit op de product X tak van M. Een overzicht van de product X tak van M en de entiteiten in haar omgeving is weergegeven in figuur 1.2.
M
De product X markt
Figuur 1.2 De product X tak van M en de entiteiten in haar omgeving
1.3.2 Probleem van de centrale entiteit
Het probleem van de nieuwe product X tak is dat zij niet weet welke externe factoren invloed op haar kunnen uitoefenen. Door de onwetendheid weet zij niet welke rol de tak in de toekomst op de product X markt kan spelen en waar de mogelijkheden liggen.
Het tweede probleem is dat er binnen M drie takken zijn, die allen hun eigen richting willen uitgaan om maximaal resultaat te behalen. De takken zijn echter allen van één klein bedrijf dat maar één of enkele kerncompetenties heeft. De keuzes voor een bepaalde strategische richting kunnen daarom het resultaat van de andere takken beïnvloeden. Het management had geen echte strategie voor de bestaande takken alsook voor de totale organisatie. Hiervoor dient nog een strategie ontwikkeld te worden. Dit maakt het lastig om de product X tak aan te passen aan de rest van de organisatie, aangezien het doel van deze takken onduidelijk is. Deze voorwaarde kan echter gezien worden als een randvoorwaarde voor de oplossing en is niet het centrale probleem.
1.4 Doelstelling
Nu de redenen, doelen en problemen duidelijk zijn, kunnen de genoemde redenen, doelen en problemen verwerkt worden in een geschikte doelstelling voor dit onderzoek. Na overleg met de opdrachtgever is tot de onderstaande doelstellingen voor dit project gekomen.
Doelstelling:
Het management van M strategische kennis2 verschaffen betreffende de manier(en) waarop de Nederlandse product X markt benaderd kan worden en hoe de organisatie zich moet ontwikkelen om haar omzet te maximaliseren.
Hoofdstuk 2
Van theorie naar structuur
In dit hoofdstuk zullen theoretische modellen worden aangehaald die kunnen helpen te komen tot een gestructureerde uitvoering van de doelstelling. In paragraaf 2.1 worden theorieën besproken die verklaren welke factoren een invloed kunnen uitoefenen op de manier waarop de product X markt benaderd kan worden en hoe de product X tak zich moet ontwikkelen om haar omzet te maximaliseren. Daarna wordt in paragraaf 2.2 met behulp van deze theorieën een model geconstrueerd waarmee de doelstelling beantwoord kan worden. Vervolgens zullen aan de hand van het model een vraagstelling en deelvragen geformuleerd worden, die de structuur vormen van het verslag. Tot slot wordt de manier waarop de informatie is verzameld, toegelicht.
2.1 Theoretisch
kader
In deze paragraaf zullen aan de hand van enkele theorieën verduidelijkt worden welke factoren een invloed kunnen uitoefenen op de manier waarop de product X markt benaderd kan worden en hoe de product X tak zich moet ontwikkelen om haar omzet te maximaliseren.
Het ‘probleem’ uit de doelstelling kan gekenmerkt worden als een innovatieprobleem. Innovatie is het proces, waarbij een onderneming vernieuwingen aanbrengt in het totale product om daarmee een betere plaats op de markt te veroveren (Tak e.a, 1999). Dit is ook in de situatie van M het geval.
Volgens Tidd e.a. (2005) is innovatie het kernproces binnen een organisatie geassocieerd met vernieuwing, met verfrissen van wat het de wereld biedt en hoe het haar aanbod creëert en levert. Op dit abstractieniveau is er een bepaald standaardproces voor organisaties. Volgens Tidd e.a. bestaat het hart van dit proces uit:
• Zoeken – het scannen van de omgeving (intern en extern) naar en verwerken van relevante signalen over kansen en mogelijkheden voor verandering.
• Selecteren – beslissen (op basis van een strategisch oogpunt hoe de organisatie zich het beste kan ontwikkelen) op welke signalen te reageren.
• Implementeren – vertalen van het potentieel idee in iets nieuws en het op de markt brengen. Om dit mogelijk te maken moet rekening gehouden worden met:
- Bemachtigen van kennis om de innovatie mogelijk te maken. - De innovatie construeren.
- Op de markt brengen van de innovatie en het managen van het proces van adoptie. - Behouden van de positie en het gebruik op lange termijn.
• Leren – organisaties hebben de mogelijkheid om te leren van de progressie door deze cyclus, zodat ze hun kennis kunnen vergroten. De cyclus van Tidd e.a is weergegeven in figuur 2.1. De pijl geeft aan welke stappen (proces) een organisatie moet doorlopen om een goede oplossing voor het probleem te voorzien. Per stap van dit proces zal mede door middel van andere theorieën de structuur voor het vervolg van het verslag worden bepaald.
Zoeken
Selecteren Implementeren
Figuur 2.1 Het innovatieproces van Tidd e.a. Het ontwikkelproces start met een grote verscheidenheid van input en geleidelijk wordt deze input geselecteerd en bijgeschaafd, zodat een handvol mogelijkheden kunnen worden geïntroduceerd en snel kunnen worden gecompleteerd (Wheelwright en Clark, 1994). Een trechter zorgt voor een grafische structuur voor het genereren en screenen van alternatieve ontwikkelopties en het combineren van deze tot een eindconcept. Het managen van de trechter vereist volgens Wheelwright en Clark (1992) drie taken: 1. De mond van de trechter vergroten. 2. Versmallen van de trechter haar nek. 3. Ervoor zorgen dat de uitvoering volgens plan verloopt.
2.1.1 Zoeken
De eerste fase van het model van Tidd is het zoeken. Relevante signalen zullen bij het scannen van de omgeving gevonden worden. De vraag is echter op welke vlakken gezocht moet worden. Om dit te verduidelijken zijn hieronder een aantal theorieën beschreven die deze vraag beantwoorden. Een combinatie van een interne3 en externe analyse4 vormt de basis voor de formulering van strategieën volgens vele theorieën (Alsem, 2000; Leeflang, 1981; Aaker, 1992 en Kerin, Mahajan en Varadarajan, 1990).
Extern analyse
Leeflang (1981) geeft een aantal factoren die de verkoop beïnvloeden. In zijn theorie spreekt hij over de interne omgeving en de externe omgeving. De interne omgeving bestaat uit factoren binnen de organisatie die de organisatie mogelijkheden bieden om een product aan te bieden. De externe omgeving bestaat uit factoren van buiten de organisatie. De factoren die door Leeflang worden geschetst zijn: leveranciers, concurrenten, afnemers, tussenpersonen, belangengroepen en andere omgevingsvariabelen. De relatie tussen de verschillende factoren van de interne en externe omgeving is ter verduidelijking in figuur 2.2 weergegeven (Leeflang, 1981).
3 Analyse van de onderneming zelf.
4 Analyse van de omgeving van de onderneming.
Leren
Figuur 2.2 Model van Leeflang: de relatie tussen de interne en externe factoren Volgens Alsem (2000) is het voor een onderneming van groot belang om op systematische wijze ontwikkelingen in de omgeving te analyseren en deze af te zetten tegen de eigen mogelijkheden. Deze ontwikkelingen in de markt zijn te vinden door een bedrijfstakanalyse, afnemersanalyse, distributieanalyse en een concurrentieanalyse uit te voeren. De eigen mogelijkheden kunnen bepaald worden door een interne analyse. Vervolgens zullen de mogelijkheden van de concurrenten met de eigen mogelijkheden vergeleken worden om relatieve sterktes en zwaktes van de organisatie te bepalen. Met de relatieve sterke punten kan vervolgens ingespeeld worden op de mogelijkheden van de markt. In figuur 2.3 is de relatie weergegeven tussen de verschillende analyses en de procedure van de verwerking van de resultaten.
Interne analyse
Leeflang (1981) en Alsem (2000) spreken wel over een interne analyse maar niet of nauwelijks over de uitvoering hiervan. Barney (1991) gaat wel dieper in op de uitvoering van de interne analyse. Deze theorie gaat uit van een resource of kennis gebaseerde benadering. De resources maken een organisatie uniek in vergelijking met andere bedrijven (Fahy en Smithee, 1999). Een organisatie kan zichzelf door middel van haar resources zowel op positieve als negatieve manier onderscheiden van anderen. De theorie van Barney deelt de resources op in zes delen, namelijk: fysieke, reputatie, organisatie, financiële, intellectuele / personele en technologische resources.
Agenten Vertegen-woordigers Distribuanten
Afnemers Core marketing system
Interne analyse Externe analyse
Concurrenten Bedrijfstak Afnemers Distribuanten Evaluatie strategie
Absolute sterktes en
zwaktes Succesfactoren en sterktes en zwaktes
Figuur 2.3 Relatie tussen interne en externe analyse volgens Alsem
2.1.2 Selecteren
In de eerste stap van het model van Tidd zijn relevante signalen gevonden en in de tweede stap beslist de organisatie op welke signalen te reageren. Volgens Wheelwright en Clark (1994) moet de input van de trechter door screens om tot een bepaald eindconcept te komen. In deze subparagraaf zal met behulp van enkele theorieën verduidelijkt worden waarmee rekening gehouden dient te worden bij het selecteren van de toekomstige richting van de organisatie.
Om te komen van de zoekfase naar een vorming van strategieën moeten vier stappen doorlopen worden volgens Alsem (2000). 1. Ten eerste worden de resultaten uit de zoekfase teruggebracht tot een relevant beperkt aantal. 2. De tweede stap is het systematisch analyseren van alle mogelijke combinaties van sterktes/zwaktes enerzijds en kansen/bedreigingen anderzijds en het op grond daarvan formuleren van mogelijke strategieën. 3. Vervolgens dient men de diverse mogelijke strategieën te combineren tot een beperkt aantal strategische alternatieven. 4. Ten slotte dienen de verschillende opties te worden afgewogen en dient een keuze te worden gemaakt. De stappen van dit proces zullen ingevuld worden door een aantal theorieën.
De eerste stap kan worden uitgevoerd door middel van logisch nadenken. Bij de tweede kan de SWOT-matrix hulp bieden bij het systematisch analyseren van alle mogelijke combinaties van sterktes/zwaktes enerzijds en kansen/bedreigingen anderzijds en het op grond daarvan formuleren van mogelijke strategieën. In de SWOT-matrix worden sterktes en zwaktes en kansen en bedreigingen in een matrix tegenover elkaar geplaatst en worden vervolgens voor elk van de vier cellen mogelijke strategieën (opties) bedacht.
Bij het formuleren van de strategisch opties moet rekening gehouden worden met concurrentievoordelen en synergievoordelen. Volgens Porter (1980, 1985) kunnen ondernemingen die een verdedigbaar concurrentievoordeel bezitten de beste financiële resultaten behalen. Volgens Prahalad en Hamel (1990) is de bron van de concurrentievoordelen de kracht van het management om de verschillende organisatietechnologieën en productievaardigheden om te zetten in competenties die individuele organisaties de kracht geven om snel aan te passen aan veranderende mogelijkheden. Een organisatie heeft een concurrentievoordeel wanneer zij een waardecreatie strategie gebruikt die gelijktijdig niet in gebruik is bij een (potentiële) concurrent.
De gekozen optie moet volgens Porter (1980, 1985) over een concurrentievoordeel beschikken. Volgens Barney (1991) moet een resource aan vier criteria voldoen om een verdedigbaar concurrentievoordeel te zijn. Dit zijn de volgende criteria: 1. Het is waardevol voor de klant. 2. Het is schaars. 3. Het is moeilijk om te kopiëren. 4. Het is niet mogelijk om te substitueren door vergelijkbaar product.
Daarnaast neemt elke strategie een risico mee en moet een strategie wel uitvoerbaar zijn voor een organisatie. Volgens Alsem (2000) moet de strategie aan zeven soorten criteria voldoen om er voor te zorgen dat de strategie uitvoerbaar is. Gezamenlijk kunnen ze worden samengevat onder het acroniem FOETSJE. Deze letters staan voor de volgende criteria: financieel, organisatorisch, economisch, technisch, sociaal, juridisch en ecologisch.
2.1.3 Implementeren
Bij het implementeren moet het potentieel idee vertaald worden in iets nieuws en moet het op de markt gebracht worden. Om dit mogelijk te maken moeten volgens Tidd e.a (2005) de volgende stappen doorlopen worden: 1. Bemachtigen van kennis om de innovatie mogelijk te maken. 2. De innovatie construeren. 3. Op de markt brengen van de innovatie en het managen van het proces van adoptie. 4. Behouden van de positie en het gebruik op lange termijn.
Wheelwright en Clark (1992) vinden het nodig om na de formulering van het concept over te gaan tot een gedetailleerd ontwerp voor het aangeboden product of producten.
Na een gedetailleerd ontwerp moeten volgens Tidd e.a. (2005) een marketingstrategie en een marketingplan geconstrueerd worden. Ook volgens Alsem is de marketingstrategie de schakel tussen de ondernemingsstrategie en de marktinstrument-beslissingen. De marketingstrategie bepaalt de keuze voor de doelgroep en de gewenste positionering (Alsem, 2000).
Marketinginstrumenten zijn geschikt om de innovatie op de juiste plek op de markt te brengen en deze positie te behouden. De marketingmix bestaat uit beheersbare, tactische marketinginstrumenten die het bedrijf met elkaar mengt om de gewenste reactie bij de doelgroep op te roepen (Kotler e.a., 2006). Deze marketinginstrumenten staan ook bekend als de vier P’s: product, prijs, promotie en plaats.
2.1.4 Leren
13
2.2
Conceptueel model
In deze paragraaf zullen de modellen, die in het voorgaande hoofdstuk gepresenteerd zijn, geïntegreerd worden tot één conceptueel model. Uit dit model zal de vraagstelling afgeleid worden. Het model van Tidd e.a (2005) en het model van Wheelwright en Clark (1994) zijn gecombineerd om tot een basisstructuur te komen voor het conceptueel model. De pijl geeft aan welke stappen (proces) een organisatie moet doorlopen om tot een goede uitvoering van de doelstelling te komen. Het begin van de pijl is de situatie op dit moment. Het einde van de pijl staat voor het veroveren van betere plaats op de markt.
De situatie van dit moment is weergegeven aan het begin van het conceptueel model. In deze situatie wordt in de eerste fase van het proces gezocht naar relevante signalen, die invloed kunnen uitoefenen op het veroveren van een betere plaats in de markt. De theorieën van Leeflang (1981) en Alsem (2000) geven aan met welke signalen rekening gehouden moet worden.
Huidige situatie
Fase 1: Zoeken
Fase 2: Selecteren
Fase 3: Implementeren
Marketing plan Screen 3: Formuleren van strategische opties rekeninhoudend met concurrentievoordelen en synergievoordelen. Screen 4: Kiezen van strategie, rekeninghoudend met uitvoerbaarheid en verdedigbare concurrentievoordelen.
Screen 2: Systematisch analyseren van alle mogelijke combinaties door middel van een SWOT-matrix.
Plan voor bemacht igen van benodig de kennis Constru eren gedetail leerd ontwerp
15
Omgeving
Concurrenten De product X markt Afne mersM
2.3
Probleemstelling
De elementen en relaties die in het conceptueel model naar voren komen, dienen als leidraad bij het opstellen van de vraagstelling en de deelvragen. Door de stappen van het proces te doorlopen, kan het management van M strategische kennis verschaft worden betreffende de manier(en) waarop de Nederlandse product X markt benaderd kan worden en hoe de product X tak zich moet ontwikkelen om haar omzet te maximaliseren. Naar aanleiding van het conceptueel model is de volgende vraagstelling opgesteld:
Hoe kan M haar marketinginstrumenten gebruiken en hoe zal het bedrijf zich intern moeten ontwikkelen, teneinde de kansen op de markt te benutten en haar positie in de product X markt te maximaliseren met haar mogelijkheden?
Uit het conceptueel model is goed af te leiden dat de uiteindelijke plannen worden beïnvloed door de manier waarop de concurrenten, de omgeving, de afnemers en de interne organisatie de verkoop van product X beïnvloeden. Wanneer bekend is hoe deze factoren de verkoop beïnvloeden, kan de hoofdvraag worden beantwoord en kan de doelstelling worden gerealiseerd. De volgende deelvragen zijn voortgevloeid uit het conceptueel model:
1 Wat is product X en welke vormen van product X zijn er?
2 Welke resources heeft M om zich te onderscheiden van de concurrentie en welke valkuilen heeft M?
3 Welke omgevingsfactoren hebben invloed op de verkoop van product X? 4 Welke afnemers hebben interesse in product X en waarom?
5 Welke strategie moet M kiezen om haar positie op de product X markt te maximaliseren? 6 Hoe dient M zich te ontwikkelen om succesvol te zijn op de markt?
7 Hoe moet de organisatie zich positioneren om de strategie te ondersteunen en haar positie op de product X markt te vergroten?
Voor het onderzoek gelden bepaalde randvoorwaarden. − Het onderzoek moet voorzien in de vraag van M
− De opdracht dient overeen te komen met de eisen opgesteld vanuit de Bedrijfskunde master Business Development.
− De opdracht dient uitgevoerd te worden binnen acht maanden.
− De financiële middelen voor het uitvoeren van het onderzoek zijn beperkt.
−
Het onderzoek heeft alleen betrekking op de Nederlandse markt.Bij het opstellen van het conceptueel model zijn de factoren ‘leveranciers’ en ‘tussenpersonen’ van het model van Leeflang buiten beschouwing gelaten, aangezien het project anders niet binnen acht maanden kon worden uitgevoerd. De leveranciers zijn al gedeeltelijk behandeld doordat veel leveranciers tevens concurrenten zijn. De tussenpersonen zijn achterwege gelaten aangezien er nauwelijks gebruik van wordt gemaakt in deze markt.
2.4 Informatieverzameling
De vraag rijst op welke manier antwoorden gegenereerd zijn op de genoemde deelvragen. In deze paragraaf zal hier kort aandacht aan besteed worden. Bij de beantwoording van de verschillende deelvragen zijn grofweg twee methoden gebruikt: literatuuronderzoek en empirisch onderzoek. In de onderstaande figuur is per deelvraag aangegeven welke methode toegepast is:
Literatuuronderzoek Antwoord deelvraag 1 (H3)
Figuur 2.5 Verzameling van informatie Het antwoord op de eerste en derde deelvraag is puur verkregen met behulp van literatuur-onderzoek. Op het product Y is gezocht naar een passende definitie voor ‘product X’ en de vormen van product X die gebruikt worden. De omgevingsfactoren die invloed kunnen hebben zijn getraceerd door middel van theorie. Hierna is grotendeels op het product Y gezocht naar de implicaties van deze factoren op de product X markt.
De tweede deelvraag is beantwoord door met behulp van theorie te onderzoeken welke resources M en de concurrenten hebben. Aan informatie over het eigen bedrijf is gekomen door het lezen van rapporten en door interviews te houden met de medewerkers. De concurrenten zijn door middel van hun aanbod op hun eigen product z geanalyseerd.
Bij het geven van het antwoord op de vierde deelvraag is voornamelijk gebruik gemaakt van empirisch onderzoek. Dit empirisch onderzoek is echter mede vormgegeven door inzichten van literatuuronderzoek in de totstandkoming van de werkelijke reden waarom een organisatie over zal gaan tot aanschaf van product X. Na een vooronderzoek zijn in het hoofdonderzoek elf branches benaderd om de interesse van de branches te meten.
Bij de laatste drie deelvragen is als eerste door middel van theorie een structuur ontworpen. In deze structuur is de informatie die in voorgaande deelvragen is vrijgekomen, ingevuld en verwerkt om tot een passend antwoord op de betreffende deelvraag.
Hoofdstuk 3
Product X
Het begrip product X is voor velen een nog onbekend begrip. In dit hoofdstuk zal duidelijk worden wat product X is. De definitie van product X zal als eerste toegelicht worden. Hierna wordt de techniek achter het systeem duidelijk. Vervolgens worden de vormen van product X uitgelegd. Tot slot zal in dit hoofdstuk in worden gegaan op de situatie van M betreffende product X.
3.1
De definitie product X
Product X is (nog) geen definitie die door iedereen wordt gebruikt. Velen vinden het begrip product X niet passend. Hierdoor zijn ook vele synoniemen in gebruik in het binnen- en buitenland voor product X. In dit verslag is voor product X gekozen in de onderstaande definitie:
Gevoelige informatie
3.2
Techniek achter product X
Gevoelige informatie
3.3
Vormen van product X
Gevoelige informatie
3.4
Product X bij M
Product X staat voor M nog in de kinderschoenen. Locatie A is het enige product X project dat tot nu toe is afgerond.
De rol van M als leverancier van product X betreft vooral de ontwikkeling van de content. Het bedrijf maakt zelf de content voor de presentaties op de beeldC. De apparaten die product X mogelijk maken, worden door externe partijen geleverd. Het ophangen van de apparaten wordt ook door externe partijen geleverd. M is echter het gezicht voor de klant en is tevens het aanspreekpunt.
Hoofdstuk 4
Relatieve sterke en zwakke resources
In dit hoofdstuk zal duidelijk worden welke resources M heeft om zich te onderscheiden ten opzichte van de concurrentie en welke valkuilen M heeft. Een beschrijving van de organisatie zal in dit hoofdstuk als eerste plaatsvinden (paragraaf 4.1). Hierna zullen de resources van de organisatie worden geanalyseerd in paragraaf 4.2. Vervolgens zullen de resources vergeleken worden met de concurrentie. Tot slot zal een conclusie van de relatieve sterke en zwakke resources van de organisatie worden gegeven in paragraaf 4.4.
4.1
Beschrijving M
M is sinds 1998 actief als fullservice product Ybureau. Het bedrijf is een gevestigd in B. Afgelopen jaren is de organisatie gegroeid van één naar 2,5 fte. Tegenwoordig biedt zij meer producten aan dan alleen product Y gerelateerde producten. M spitst zich toe op drie typen producten (www.M.nl). Deze typen zullen hieronder kort worden toegelicht. De informatie uit deze paragraaf (4.1) en paragraaf 4.2 is verkregen door middel van verscheidene gesprekken met de ondernemer en uit informatie afkomstig van www.M.nl.
4.1.1 Product Y
M adviseert en begeleidt organisaties bij het inzetten van G. M bedenkt, bouwt en beheert online toepassingen. Naast het ontwerpen en realiseren van product z, is dat het bouwen van product Yapplicaties. Ook biedt M toepassingen voor product V. Deze toepassingen bestaan uit alle O activiteiten die gericht zijn om de doelgroep naar een product Z te trekken, ze vast te houden en ze terug te laten komen. De product Yproducten van M zijn weergegeven in bijlage 1.
4.1.2 Nieuwe media en entertainment
M creëert producten voor bedrijven en artiesten die hun publiek willen bereiken. Dit zijn
onder andere gevoelige informatie.
4.1.3 Product X
5
Met het product genaamd ‘L’ begeeft M zich op de product X markt. Met L wordt een audiovisuele boodschap op een C gecommuniceerd naar de doelgroep. Organisaties kunnen op deze beeldC nieuws, informatie, advertenties en video´s vertonen.
M is met het product L totaal leverancier van product X toepassingen. Zij is aanspreekpunt voor de hardware, software, installatie, advies, content creatie, content beheer, support en beheer van de content management software. Echter worden deze taken niet allemaal uitgevoerd door M. Leveranciers van M nemen een aantal taken voor hun rekening. De taken van de leveranciers zijn hieronder beschreven.
De hardware en de software voor de player (ontvanger) worden door R en S geleverd. Deze leveranciers hebben pakketten die nogal verschillen. De beeldC voor product X worden meestal
Dit is de naam van het product X product van M 5
gekocht bij Philips. Het systeem wordt door een externe partij opgehangen bij de klant. Het ophangen van het C + player en het wegwerken van de bekabeling wordt hierdoor uit handen gegeven. De installatie van de software wordt vervolgens gedaan door M zelf.
4.2
De resources van M
Om de sterkten en zwakten van M op te sporen zal de theorie van Barney (1991) worden gebruikt. Barney gaat uit van een resource of kennis gebaseerde benadering. De resource gebaseerde theorie is efficiënt en praktisch omdat het zich focust op de sterktes, bezittingen en bekwaamheid van de entrepreneurs en zijn of haar onderneming (Dollinger, 1999). Deze specifieke resources maken de organisatie uniek in vergelijking met andere bedrijven (Fahy en Smithee, 1999). Een organisatie kan zichzelf door deze specifieke resources zowel op positieve als negatieve manier onderscheiden van anderen. Door de theorie van Barney kunnen deze sterktes en zwakten geanalyseerd worden zonder resultatenmetingen. Dit maakt deze theorie geschikt om de interne omgeving te analyseren in deze specifieke situatie, aangezien nog weinig resultaten geboekt zijn. De resources moeten ontdekt worden om een verdedigbaar concurrentievoordeel te behalen (Hitt e.a., 2001). Om de resources te ontdekken is het nodig om te weten waar men kan zoeken. Barney (1991) deelt de resources op in zes delen. De factoren van het model van Barney zijn weergegeven in figuur 4.1. Dit figuur zal dienen als structuur waarmee de interne analyse van M zal worden geanalyseerd. Per categorie zal worden geanalyseerd of de resources die zich in de categorie bevinden, waardevol zijn.
Fysieke
Figuur 4.1 De structuur voor de interne analyse
4.2.1 Fysieke resources
De meeste fysieke resources kunnen gemakkelijk worden geproduceerd of gekocht. Hierdoor zijn fysieke resources veelal niet schaars of moeilijk te kopiëren (Dollenger, 1999). In deze situatie is
dat niet anders, aangezien concurrenten gemakkelijk naar de locatie rond B kunnen verhuizen. De klanten geven volgens de verkoper van M aan dat de locatie niet van groot belang voor klanten. De behoefte aan een specifieke locatie is daarom laag en geeft geen waarde. De soort apparatuur van M wordt ook door de concurrentie gebruikt en is nauwelijks onderscheidend.
4.2.2 Reputatie resources
Reputatie resources zijn de percepties die mensen in de omgeving hebben van het bedrijf. Reputatie resources kunnen lang onderscheidend blijven. Veel organisaties behouden een goede reputatie over een lange periode (Dollinger, 1999). Het imago is voor M van onderscheidend belang in de regio. M wordt aangeraden door mond-tot-mond reclame. Dat de huidige klanten tevreden zijn blijkt ook wel uit de loyaliteit. Naast de reputatie bij de eigen klanten heeft M nog nauwelijks naamsbekendheid.
4.2.3 Organisatie resources
Drie gebieden zullen worden belicht bij het analyseren van de organisatie resources. Dit zijn de strategie, cultuur en de relationele resources.
Strategie
De strategie is niet altijd voor iedereen duidelijk. M heeft geen geschreven missie en visie. De eigenaar heeft echter wel een duidelijk beeld over hoe de klanten benaderd worden. Dit is het volgende: M wil een totaal leverancier zijn op communicatiegebied voor haar klanten. Bij verkoopgesprekken denkt het bedrijf vergaand met de klant mee naar de mogelijkheden die product Y en product X voor de klant kunnen brengen. M denkt mee in hoe T kan worden ingezet om bedrijfsprocessen te ondersteunen en te optimaliseren. Meedenken met de strategie, de problemen en de behoeften staat centraal bij de verkoopgesprekken.
De organisatie heeft zich een aantal doelen gesteld. Dit zijn de volgende: Het bedrijf wil zich op korte termijn uitbreiden van 2,5 naar 4,5 FTE. M wil in 2010 tot de 5 grootste spelers behoren binnen Noord Nederland.
Mogelijk doel 2007: huidige klanten benaderen om andere producten te verkopen.
Deze doelen werden opgenoemd door de eigenaar, maar deze werden ter plekke bedacht. De eigenaar bepaalt de richting van de organisatie en heeft een uitgesproken mening. Het personeel denkt wel mee maar heeft weinig macht om de gewenste richting van de eigenaar te veranderen. De eigenaar staat open voor verandering en laat zich goed informeren voordat hij veranderingen in de organisatie doorvoert. Het management van M is een resource omdat het management flexibel is en omdat het management de keuzes goed onderbouwt.
Cultuur
Binnen M wordt informeel met elkaar omgegaan. Er heerst geen 9 tot 5 mentaliteit. Het bedrijf is flexibel, aangezien het personeel bereid is om overuren te draaien.
Werknemers hebben zelf voor een groot deel bevoegdheid. Ze mogen zonder overleg aanpassingen doen aan systemen of producten.
Relationele resources
R en S zijn leverancier van de product X systemen. Deze bedrijven leveren de hardware en sofware. U is de leverancier Gevoelige informatie. Q is een leverancier op het gebied van Gevoelige informatie. Deze relaties van M geven haar nauwelijks resources. De leveranciers van M leveren niet veel kennis en informatie aan.
F, H en I zijn aansprekende namen die M heeft binnengehaald. Door het uitvoeren van deze opdrachten is een vertrouwensband ontstaan met 'J'. De relatie met 'J' is een resource, omdat dit een goede ingang in de Jbranche is. Ook heeft M een aantal bekende organisaties op haar referentielijst, zoals de Gevoelige informatie. Deze relaties geven de organisatie een betrouwbaar imago.
4.2.4 Financiële resources
M is een klein bedrijf en heeft daardoor geen grote financiële resources. Het bedrijf draait op dit moment (december 2006) goed. De continuïteit van de onderneming is niet in gevaar. Het bedrijf wil juist uitbreiden en heeft ook de mogelijkheid om te lenen bij de bank. Financiële resources zijn echter zelden een bron van verdedigbaar concurrentievoordeel (Dollenger, 1999).
4.2.5 Intellectuele / personele resources
Intellectuele resources zijn de kennis, training en ervaring van de entrepreneur en zijn team van werknemers en managers (Dollinger, 1999).
Kennis
Bij M heeft één werknemer veel kennis van programmeren. Deze persoon is de enige die met bepaalde belangrijke programma’s kan werken.
Binnen de organisatie zijn meerdere werknemers die kennis hebben over N. Er is kennis aanwezig door verscheidene opleidingen namelijk: Gevoelige informatie.
Met betrekking tot communicatie is er kennis aanwezig over hoe communicatie gemanaged kan worden, communicatiesystemen en over de journalistieke kant van communicatie.
Training
Het management staat open voor training van het personeel mits dit ook ter faveure is van het bedrijf. Binnen het bedrijf wordt niet veel gebruik gemaakt van trainingen.
Ervaring
M heeft vooral ervaring op het gebied van het product Y. Ook met gerelateerde product z is de afgelopen jaren ervaring opgedaan.
Het personeel denkt tijdens de verkoopgesprekken met de klant mee en heeft eigen visie over het inzetten van G ontwikkeld. Het bedrijf heeft een stappenplan ontwikkeld om de behoeften van de klanten te meten. Hierdoor heeft de organisatie empathisch vermogen ontwikkeld.
Het personeel dat in dienst is van M is vooral jong personeel. De personeelsleden hebben daarom nog niet vele jaren ervaring. Het voordeel van jonge mensen is echter dat zij een goede kennis hebben van de theorie, niet duur en makkelijk op te leiden zijn.
4.2.6 Technologische resources
De technologische resources die in deze paragraaf worden behandeld, bestaan uit systemen en programma´s en R&D research.
Systemen en programma’s
M gebruikt de volgende programma's voor de N van haar producten: Gevoelige informatie
Het enige programma dat M zelf ontwikkeld heeft, is Gevoelige informatie. Dit systeem is modulair opgebouwd, waardoor het eenvoudig uit te breiden is. Het Gevoelige informatie is een programma dat het mogelijk maakt voor de Gevoelige informatie. Het copyright van het O ligt bij M en zij geeft een licentie af aan bedrijven die gebruik willen maken van het product.
De programma's achter de producten M Gevoelige informatie worden geleverd door derden. M is een Gevoelige informatie.
Product X systemen
Voor product X maakt M gebruik van systemen van derden. Zij heeft S en R als leveranciers om product X mogelijk te maken. Deze leveranciers hebben pakketten die nogal verschillen. De software van R biedt organisaties de mogelijkheid Gevoelige informatie. De software van S is in tegenstelling tot de software van R moeilijk te wijzigen.
R&D en onderzoek
Het afgelopen aantal jaren heeft M meerdere onderzoeken gehouden: 1. Een onderzoek naar de mogelijkheden en sterkten en zwakten van product X systemen. 2. Een klanttevredenheidsonderzoek naar het O. 3. Een onderzoek naar Gevoelige informatie.
4. Het huidige onderzoek waar dit verslag het resultaat van is.
Door deze onderzoeken heeft M kennis ingewonnen over hoe het O, product X en zoekmachines het beste tot hun recht komen. Ook heeft zij hierdoor kennis ingewonnen omtrent product X en hoe deze markt benaderd kan worden. Deze onderzoeken zijn voor de opdrachtgever M geschreven en zij is eigenaar van de copyrights van deze rapporten.
4.2.7 Conclusie
Nu alle onderverdeelde delen zijn geanalyseerd kunnen de resources van M worden opgesomd. M heeft de volgende resources tot haar beschikking:
Resources van M
➢ Het imago van M bij huidige klanten ➢ Het bedrijf is flexibel
➢ Het management dat goed onderbouwde beslissingen maakt ➢ Kennis over programmeren
personeel
n product Y gerelateerde producten
➢ oede contacten in de Gevoelige informatie eveelheid aan financieel krediet rbeter
➢ Kennis over N
➢ Kennis over communicatie
➢ Inlevingsvermogen van het verkoop ➢ Verschillende programma's voor N ➢ Breed assortiment aa
➢ Copyright van het O
➢ Verschillende product X leverancierspakketten G
➢ Een kleine ho Ve punten
➢ Onduidelijke strategie ➢ Meer doen met trainingen ➢ Imago bij niet huidige klanten
4.3
Resources van de concurrentie
Na de vorige paragraaf zijn de resources van M duidelijk. In deze paragraaf zal duidelijk worden of de resources van M ook onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrentie.
Een goede concurrentiestrategie is gebaseerd op één of meerdere concurrentievoordelen (Kotler e.a., 1999). Volgens het marketingconcept bouwen bedrijven concurrentievoordeel op door een aanbod te ontwerpen dat beter in de behoeften van de doelgroep voorziet dan het aanbod van de concurrent. Zij bieden de klant meerwaarde door lagere prijzen te rekenen dan de concurrent voor gelijksoortige producten en diensten, of meer benefits, waardoor een hogere prijs gerechtvaardigd is (Kotler e.a, 1999).
Volgens Prahalad en Hamel (1990) is de bron van de concurrentievoordelen de kracht van het management om de verschillende organisatietechnologieën en productievaardigheden om te zetten in competenties die individuele organisaties de kracht geven om snel aan te passen aan veranderende mogelijkheden. Een organisatie heeft een concurrentievoordeel wanneer zij een waardecreatie strategie (kerncompetentie) gebruikt die gelijktijdig niet in gebruik is bij een (potentiële) concurrent. Deze kerncompetenties bepalen het hart van de organisatie en kerncompetenties kunnen in verschillende producten worden toegepast (Jacobs, 2005). Op lange termijn bepalen de kerncompetenties de rivaliteit van de organisatie (De Wit en Meyer, 1998). De kerncompetenties zijn berust op de resources van de organisaties en bepalen de rivaliteit van de organisatie. Het is daarom logisch dat aan de hand van de resources wordt bepaald waar de eigen onderneming relatief sterk of zwak is. Via de relatieve sterke punten kan zij vervolgens komen tot haar concurrentiestrategie. In deze paragraaf zullen naar de onderscheidende resources van M worden gezocht om tot een basis te komen voor de concurrentiestrategie. Dit zal worden gedaan door de resources van M te vergelijken met de resources van de concurrentie. De beschrijving van de concurrenten is weergegeven in de bijlage 2.
Resource: Het imago van M bij huidige klanten
Het opgebouwde imago bij huidige klanten is zeer onderscheidend. Andere aanbieders hebben geen band met deze klanten kunnen opbouwen aangezien M met product Y veelal de enige product Yleverancier is voor de klant.
Resource: Het bedrijf is flexibel
Het bedrijf is flexibel. Medewerkers hebben hart voor de zaak en daardoor staan zij ervoor open om overuren te draaien. Dit is niet bij alle bedrijven het geval en bij de meeste bedrijven is het draaien van overuren dan ook beperkt. M onderscheidt zich daarom licht door flexibel te zijn.
Resource: Goed onderbouwde beslissingen van het management
Het is lastig om deze resource bij de concurrentie te meten. De redenering achter een beslissing wordt (veelal) niet naar buiten gecommuniceerd. Het is daarom niet te analyseren hoe de
managementbeslissingen gemaakt worden. Daarom kunnen ook geen uitspraken worden gedaan betreffende het onderscheidend vermogen van het management.
Resource: Kennis over programmeren
De gespecialiseerde concurrenten gebruiken Gevoelige informatie om product X systemen te maken dan M. Vergeleken met deze concurrenten maakt M gebruik van een beperkt aantal programma's en systemen.
Bij de concurrenten is reeds gebruik gemaakt van de kennis over programmeren en de concurrentie heeft een product X systeem op de markt gebracht. Deze ervaring heeft M nog niet. De gespecialiseerde concurrenten hebben meer kennis van programmeren doordat zij product X programma's hebben ontworpen en geproduceerd. Daarnaast maken ze ook gebruik van een groter arsenaal aan programma's en systemen. De niet gespecialiseerde concurrenten hebben vaak ook kennis van programmeren en bieden een soort O aan voor product X. Het is in een aantal gevallen lastig om in te schatten of deze bedrijven zelf het O hebben ontworpen en geproduceerd of het door externe partijen is aangeleverd.
De kennis over programmeren is daarom negatief onderscheiden vergeleken met de gespecialiseerde concurrenten en waarschijnlijk licht positief met de niet gespecialiseerde concurrenten.
Resource: Kennis over N
M gebruikt meerdere programma´s voor de N van haar producten. Het bedrijf beschikt over ongeveer dezelfde programma´s als enkele concurrenten. Bij een aantal van deze concurrenten wordt een groter arsenaal van programma´s gebruikt.
Daarnaast hebben een aantal concurrenten ook de beschikking over apparatuur om W te maken. Deze bedrijven hebben de beschikking over Gevoelige informatie. Op dit vlak is M nog onderontwikkeld. De kennis over N is voor M niet onderscheidend ten opzichte van een aantal gespecialiseerde concurrenten. Sommige concurrenten hebben een licht overwicht qua kennis over N. Echter heeft M wel meer kennis hiervan dan een gemiddelde leverancier.
De programma’s zijn gebruikt om een indicatie te geven van de kennis over N en van programma’s, aangezien het vergelijken van de werkelijke kennis onmogelijk is door de tijd en kosten beperkingen van het onderzoek.
Resource: Kennis over communicatie
Een aantal bedrijven die totaalleverancier zijn op het gebied van product X bieden het management van het product X kanaal aan als dienst. Hiermee maken zij gebruik van de kennis die een bedrijf heeft over communicatie. M zou dit ook kunnen aanbieden op basis van hun kennis over communicatie.
Het is verder moeilijk te vergelijken in hoeverre de kennis van elkaar verschilt aangezien kennis een ontastbaar goed is. Waarschijnlijk zal de kennis niet veel verschillen met die van de concurrent, aangezien de bedrijven dezelfde dienst kunnen aanbieden.
Resource: Inlevingsvermogen van het verkooppersoneel
Het is lastig te bepalen hoe het inlevingsvermogen van verkopers van de concurrentie is. Dit kan alleen door fieldresearch onderzocht worden. De tijd was helaas niet beschikbaar om dit te onderzoeken. Daarom is het niet zeker of dit punt onderscheidend is.
Resource: Verschillende programma's voor N
Bij een inventarisatie bij de concurrentie werden meerdere programma´s gevonden.
De volgende programma’s worden door de concurrentie gebruikt Gevoelige informatie. Vooral het programma Gevoelige informatie wordt veel gebruikt. Bij een aantal bedrijven zijn meer programma’s gevonden waar men gebruik van maakt. Daarom zijn het aantal verschillende programma’s niet onderscheidend in positieve zin vergeleken met een aantal bedrijven. Vergeleken met de andere typen aanbieders heeft M met de verschillende Nsprogramma’s wel een onderscheidend vermogen.
Resource: Breed assortiment aan product Y gerelateerde producten
Alleen bedrijven die naast het product Y ook product X aanbieden kunnen kennis hebben van deze extra product Y gerelateerde producten. Echter bieden niet alle product Y bedrijven producten als Gevoelige informatie aan. Vele bedrijven in de product X markt zijn niet actief op de product Ymarkt. Daarom heeft M met deze extra product Y gerelateerde producten onderscheidend vermogen.
Resource: Copyright van het O
Bijna alle andere bedrijven die product X software aanbieden beschikken over een O. Aangezien dit veel bedrijven zijn en de meeste concurrenten ook zelf hun O hebben geprogrammeerd, is het copyright op het O niet onderscheidend.
Resource: Verschillende product X leverancierspakketten
M heeft twee soorten software en hardware die zij aan de klant aanbieden. Bij de concurrentie is het onduidelijk welke pakketten aan hard- en software zij aanbieden. Door de concurrenten wordt namelijk niet duidelijk gecommuniceerd welke pakketten ze aanbieden. Eventuele leveranciers houden ze liever verborgen, zodat klanten niet direct bij de leveranciers bestellen. Daarnaast zijn de mogelijkheden van de product Xsystemen veelal ook niet duidelijk omschreven. Hierdoor is de markt ondoorzichtig en is het niet duidelijk wat vele aanbieders kunnen aanbieden. Veelal spreken aanbieders over het op maat maken van een product X product in een persoonlijk gesprek. Hierdoor is moeilijk te inventariseren welke pakketten concurrenten aanbieden en daardoor kan geen uitspraak worden gedaan over het onderscheidend vermogen van de verschillende pakketten van M.
Resource: Goede contacten in de muziekbranche
Andere bedrijven in de product X markt doen geen of weinig zaken met de Gevoelige informatie branche. Concurrerende bedrijven hebben daarom geen relaties opgebouwd in de muziekbranche. Deze opgebouwde relaties zijn daardoor in positieve zin onderscheidend voor M.
Resource: Weinig financiële middelen
M is één van de kleinere spelers op de markt. Er zijn een aantal bedrijven actief op de product X markt die een sterk moederbedrijf achter zich hebben. Hierdoor heeft het bedrijf een kleinere omzet en financiële middelen dan haar grotere concurrenten om te investeren. M haar financiële middelen zijn daarom onderscheidend in negatieve zin.
4.4 Conclusie
In deze conclusie zal antwoord worden gegeven op de deelvraag; Welke resources heeft M om zich te onderscheiden van de concurrentie en welke valkuilen heeft M? In deze conclusie zal daarom eerst een korte samenvatting worden gegeven over de valkuilen van M en daarna zullen de relatieve sterke en zwakke resources van M worden weergegeven.
4.4.1 Valkuilen
Er zijn een aantal functionele gebieden voor product X waarop een concurrent actief kan zijn, dit zijn de volgende: hardware, software, contentcreatie, acquisitieteam, kanaalmanagement en R&D naar product X. Bedrijven kunnen op één of op meerdere functionele gebieden van product X actief zijn. Veel aanbieders zijn actief als aanbieder van hard- en software.
De concurrerende bedrijven zullen zich de komende jaren waarschijnlijk sterker op de product X markt focussen. Veel bedrijven zullen extra mogelijkheden van product X proberen te ontdekken. De markt is in de groei en daarom zullen de concurrenten hiervan proberen te profiteren door te groeien.
Op de markt zijn vele bedrijven die zich specialiseren in delen van product X. Deze bedrijven zullen samenwerkingsverbanden gaan zoeken om omzetgarantie te verkrijgen.
Ook is naar voren gekomen, dat M meer kan doen met trainingen en dat de strategie van M onduidelijk is. Als deze punten zich niet ontwikkelen, dan kunnen deze punten in de toekomst een valkuil worden.
4.4.2 Relatieve sterke en zwakke punten van M
Een beknopt overzicht van de relatieve sterke en zwakke punten van M zal tot slot in dit hoofdstuk worden gegeven. Hierbij zijn de groene punten in positieve zin onderscheidend en de rode punten onderscheidend in negatieve zin, ook is rekening gehouden met de redenering. Des te feller de kleur des te meer onderscheid met de concurrenten en des te meer zekerheid betreffende het punt. Niet weergegeven punten zijn niet onderscheidend of liggen ten grondslag aan zeer onbetrouwbare bronnen.
• Het imago van M bij huidige klanten
• Het bedrijf is flexibel
• Kennis over programmeren
• Kennis over N
• Verschillende programma's voor N
• Breed assortiment aan product Y gerelateerde producten
• Goede contacten in de muziekbranche • Een kleine hoeveelheid aan financieel krediet
• Kennis over communicatie
• Inlevingsvermogen van het verkooppersoneel
Daarnaast zijn bij het analyseren van de concurrentie nog twee punten opgedoken waarover de concurrentie wel of meer over beschikt en M niet of minder, namelijk:
• Ervaring verkopen product X
• Contacten met adverteerders
Hoofdstuk 5
Bedrijfstakanalyse
De bedrijfstakanalyse wordt gedaan om twee doelen te verwezenlijken. Het eerste doel is om de aantrekkelijkheid van de markt of deelmarkt / segment te analyseren. Het tweede doel is de kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak te detecteren (Alsem, 2000). In dit hoofdstuk zal vooral het tweede doel centraal staan.
Om de twee doelen van de bedrijfstakanalyse te behalen worden verschillende factoren geanalyseerd. Deze factoren deelt Alsem op in drie groepen, namelijk: marktfactoren, bedrijfstakstructuurfactoren en macro-omgevingsfactoren (Alsem, 2000). Deze indeling wordt in dit hoofdstuk ook gebruikt als structuur voor de bedrijfstakanalyse. De marktfactoren worden als eerste besproken in paragraaf 5.1. Hierna worden de bedrijfstakstructuurfactoren behandeld. In paragraaf 5.3 zijn de trends uit de omgeving weergegeven. Vervolgens zullen enkele belangrijke onderzoeken naar product X aan bod komen. Tot slot wordt een conclusie gegeven om antwoord te geven op de twee doelen van de bedrijfstakanalyse.
5.1 Marktfactoren
Marktfactoren zijn factoren die betrekking hebben op de marktvraag en die direct de aantrekkelijkheid van de (deel)markt bepalen. Alsem (2000) geeft drie factoren die direct de aantrekkelijkheid van de (deel)markt bepalen. Dit zijn de marktomvang, de marktgroei / fase in productlevenscyclus en de conjunctuur- en seizoensgevoeligheid.
5.1.1 Marktomvang
Van de omvang van de Nederlands product X markt in euro's zijn nog weinig gegevens bekend. Uit onderzoek van onderzoeksbureau D blijkt dat er op dit moment in Nederland 16.700 C aanwezig zijn op 2880 verkooppunten en dat het aantal C snel groeit. Volgens de media-director van ON6 zal het totale budget voor product X groeien naar € 100 miljoen in 2008 en wordt 1,5% van de totale reclamebudgetten aan product X besteed.
Het onderzoek van D toonde ook aan dat de interesse tussen bedrijfstakken behoorlijk verschillen. Dit betekent dat niet alle segmenten even groot en interessant zijn.
5.1.2 Marktgroei en fase in productlevenscyclus
De markt voor product X is op dit moment sterk in de groei. Voor de komende jaren worden groeipercentage verwacht van 20% tot 25% per jaar in de VS (www.capv.com) en van 29% voor de wereldwijde retail product Xmarkt.
Uit onderzoek van CAP Ventures komt naar voren dat ook de Europese markt de komende 2 –3 jaren significant zal groeien. De Europese markt lijkt sterk op de product X markt in de beginfase van de VS. Verscheidene bedrijven spreken ook uit dat de Nederlandse markt de komende jaren zal groeien.
5.1.3 Conjunctuur- en seizoensgevoeligheid
De investeringen voor product X zijn niet noodzakelijk om producten te produceren. In tijden van economische recessie zal de keuze om te investeren in product X zeer terughoudend zijn. Het speelt ook mee dat de effectiviteit van product X zich nog niet genoeg bewezen heeft. Organisaties zullen daarom bij een het financiële risico willen mijden in tijden van recessie. Dit zijn indicaties dat product X een hoge conjunctuurgevoeligheid heeft.
Over de seizoensgevoeligheid van product X zijn nog geen onderzoeksgegevens bekend. In de zomer zijn echter wel meer mensen buiten, hierdoor zou er een tijdelijke vraag kunnen ontstaan in de zomermaanden op bepaalde plekken (bijv. terras).
5.2 Bedrijfstakstructuurfactoren
Bedrijfstakstructuurfactoren zijn factoren die de intensiteit van de concurrentie op een markt bepalen. Een analyse van de concurrentie-intensiteit is van belang, omdat een markt minder aantrekkelijk is naarmate de concurrentie intenser wordt (Alsem, 2000). De factoren worden onderzocht die op de gemiddelde aantrekkelijkheid van de markt van invloed zijn. Daartoe is gebruik gemaakt van het model van Porter (1985).
5.2.1 Dreiging van nieuwe toetreders
Vele typen ondernemingen zien goede mogelijkheden voor de product X markt en betreden deze markt. De toetredingsdrempels om de product X markt te betreden zijn voor vele typen toetreders niet hoog. Hierdoor is de dreiging van nieuwe toetreders voor de product X markt zeer groot.
5.2.2 Onderhandelingsmacht leveranciers
Er zijn al vele ondernemingen die soorten hardware en software voor product X aanbieden op de Nederlandse markt (product X.startpagina.nl). Hierdoor is er voldoende keuze voor welk systeem men kan kiezen en is de macht van de leveranciers klein.
5.2.3 Onderhandelingsmacht afnemers
De afnemers hebben een zwakke macht. Dit komt doordat in de product X markt (nog) geen overkoepelende organisaties actief zijn en afnemers ook geen dermate grote omvang hebben dat ze moeilijk te vervangen zijn door anderen.
5.2.4 Intensiteit van de concurrentie
Er zijn heel veel nieuwe spelers op de product X markt. De markt is groeiende en daarom is er genoeg omzet voor de bestaande aanbieders. Uit een kleine zoektocht op de internetsites van de aanbieders bleek dat ze zich vooral onderscheiden van elkaar op mogelijkheden en minder op prijs. De prijzen worden ook niet direct genoemd door vele aanbieders, hierdoor heeft de markt een lage transparantie op het gebied van prijs (bron: product websites van bedrijven uit bijlage 2). De afnemers hebben veelal ook nog weinig kennis van het systeem en weten niet wat een goede prijs
6 Een interactief multimedia platform voor bars, clubs, cafés en discotheken.
/ kwaliteit verhouding is. Hierdoor worden niet altijd de meest geschikte systemen en bedrijven gekozen door de afnemers.
5.2.5 Dreiging van substituutproducten
Het is te verwachten dat de budgetten voor product X vooral uit de televisiebudgetten zullen komen. TV en product X maken beide gebruik van W en beconcurreren elkaar direct op het vlak van (reclame)W. Product X zal steeds meer ingezet worden ter ondersteuning van de tv-campagnes en dit gaat ten koste van de budgetten aan televisiereclames (Reclameweek, nr. 49 2006). Volgens Nauta (2002) is product X veel effectiever dan TV reclames.
Gevoelige informatie. Van belangrijke nieuwe substituten voor in-store promotie is (nog) geen sprake, dus is er op dit moment weinig dreiging van substituten.
5.3 Trends uit de omgeving
Tot de trends uit de omgeving rekenen we hier de variabelen die voor de onderneming en de andere aanbieders op een markt niet of nauwelijks beheersbaar zijn. Volgens de theorie van Alsem (2000) zijn de macro-omgevingsfactoren (trends) te verdelen in zes factoren namelijk: demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politiek/juridische factoren. Aan de hand van deze factoren zullen de trends in deze paragraaf worden onderverdeeld.
5.3.1 Demografische factoren
De leeftijdsopbouw blijkt van belang voor de interesse in product X. Jonge personen zijn namelijk meer geïnteresseerd in product X dan ouderen (IBM CRMD, 2005). De vergrijzing van de afgelopen jaren heeft een negatieve effect op de interesse van consumenten in product X. Dit komt doordat de omvang van de groep ouderen (45 jaar en ouder) de laatste jaren is gestegen. Er komen naar verhouding steeds meer oudere mensen in Nederland (www.cbs.nl).
5.3.2 Ecologische factoren
Hiervan zijn geen ecologische factoren gevonden die een significante invloed kunnen uitoefenen op de product X markt.
5.3.3 Sociaal-culturele factoren
Via de traditionele media (zoals televisie, radio en print) zijn consumenten steeds moeilijker te bereiken. Door nieuwe technologische veranderingen op het gebied van distributie, elektronica en communicatie, is de aandacht verschoven naar een gerichte doelgroepbenadering. De aankoopbeslissingen worden heden te dage voor 70% - 75% op de winkelvloer.
Nederlanders willen verantwoord consumeren. De klant wil weten waar en hoe het product gemaakt is. Daarnaast wil de consument natuurlijk weten wat de beste en goedkoopste producten in een categorie zijn en waar deze worden aangeboden. Met andere woorden, er is een groeiende behoefte aan informatie (Gagnon, Thomas en Chu, 2004).
Steeds meer blokkeert de consument reclame-uitingen die niet in zijn of haar belang zijn. Om op te vallen moet de juiste doelgroep gesegmenteerd worden en creatief en origineel benaderd worden. Ook de klantentrouw neemt af en het consumentengedrag wordt grilliger door het prijsbewuster worden van de consument.
In hedendaagse consumentenmarkten worden bedrijven geconfronteerd met klantgedrag dat een sterk toenemende heterogeniteit en een sterk afnemende voorspelbaarheid vertoont. De moderne consument is grillig en veeleisend en de tijd dat een leverancier de klant kon negeren is definitief voorbij (Van Asseldonk, 2000). Omdat mensen hun eigen unieke wensen en behoeften hebben, is het moeilijk de massa te bereiken (Leeflang, 2003). Door deze ontwikkelingen zijn de factoren die meer gerichte product X aanpak mogelijk maken interessanter.
De consument heeft over het algemeen tijdgebrek en behoefte aan vermaak en ontspanning. De klant zoekt gemak, snelheid en luxe (kwaliteit, smaak en beleving) (www.rabobank.nl). Content op de C zal daardoor gericht moeten worden om in te spelen op deze behoeften van de consument.
5.3.4 Technologische factoren
Informatie wordt meer en meer digitaal opgeslagen en verschillende apparaten lenen zich ervoor om de digitale informatie weer te geven. Met behulp van deze systemen kan ingespeeld worden op de trend dat consumenten steeds meer informatie over producten willen.
Nederland wordt steeds breedbandiger (www.computable.nl). Hierdoor worden de netwerken die het versturen van bestanden mogelijk maken sneller en goedkoper.
De komende vijf jaren zullen C het meest populair zijn voor product X applicaties door haar levensduur, betrouwbaarheid, laag verbruik en attractieve prijsniveau. Er zijn nu veel concurrenten die deze C aanbieden, waardoor de prijs van de C gedaald is en in de toekomst waarschijnlijk verder zal dalen.
Sensoren bieden veel mogelijkheden tot interactie. Er wordt op dit moment veel vooruitgang geboekt op moderne sensortechnieken en gezichtsherkenners.
Gevoelige informatie
5.3.5 Economische factoren
Er zijn verschillende economische ontwikkelingen die een gunstig effect hebben op de product X markt. De netto Nederlandse mediabestedingen zijn in het eerste halfjaar van 2006 met € 79 miljoen toegenomen tot ruim € 1,8 miljard. De stijging toont aan dat de mediamarkt zich definitief herstelt na de magere jaren sinds 2000 (www.nielsenmedia.nl). De verwachting is dat de reclamebestedingen op televisie zullen groeien van 850 miljoen euro in 2005 naar 1,2 miljard in 2012 (Marketing ResearchBase, nr.11 2006). Dit is een gunstige ontwikkeling, aangezien de budgetten voor product X naar verwachting uit de budgetten voor televisie zullen komen.
Het overgrote deel (95%) van de reclame richt zich op consumenten buiten de winkel, terwijl circa driekwart van de koopbeslissingen 'in-store' genomen wordt (Janssen, 2005).
De Nederlandse economie groeit op dit moment. De binnenlandse consumptieve bestedingen waren in november vorig jaar 2,0 procent hoger dan een jaar eerder (www.cbs.nl). Daarnaast zijn de ondernemers in vrijwel alle industriebranches optimistisch gestemd over de investeringen in 2007. Zij verwachten 9 procent meer te investeren dan in 2006 (www.cbs.nl).
5.3.6 Politiek / juridische factoren
De gemeente Amsterdam heeft geprobeerd om het scherm op het Amsterdamse Rembrandtplein tegen te houden. De Raad van State heeft in het proces besloten dat het scherm er mocht komen en het scherm staat nu op het Rembrandtplein (vnunl.typepad.com en www.narrow-casting.nl). Om de product X ontwikkeling aan te jagen bij de overheid is deze zomer de stichting Gemeentehuis.tv opgericht (www.computable.nl). De doelen van gemeentehuis.tv staan vermeld in bijlage 3. Met deze ontwikkeling toont de overheid aan dat zij interesse heeft in product X.
5.4 Onderzoeken naar product X
Op het gebied van product X is nog veel onzeker. Er zijn de afgelopen jaren enkele onderzoeken en pilots gedaan om meer kennis te genereren. Hiervan zullen in deze paragraaf de belangrijkste positieve en negatieve resultaten uit de onderzoeken worden gemeld die invloed hebben op de product X markt. Een overzicht van de onderzoeken is te vinden in bijlage 4.
