Na de vorige paragraaf zijn de resources van M duidelijk. In deze paragraaf zal duidelijk worden of de resources van M ook onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrentie.
Een goede concurrentiestrategie is gebaseerd op één of meerdere concurrentievoordelen (Kotler e.a., 1999). Volgens het marketingconcept bouwen bedrijven concurrentievoordeel op door een aanbod te ontwerpen dat beter in de behoeften van de doelgroep voorziet dan het aanbod van de concurrent. Zij bieden de klant meerwaarde door lagere prijzen te rekenen dan de concurrent voor gelijksoortige producten en diensten, of meer benefits, waardoor een hogere prijs gerechtvaardigd is (Kotler e.a, 1999).
Volgens Prahalad en Hamel (1990) is de bron van de concurrentievoordelen de kracht van het management om de verschillende organisatietechnologieën en productievaardigheden om te zetten in competenties die individuele organisaties de kracht geven om snel aan te passen aan veranderende mogelijkheden. Een organisatie heeft een concurrentievoordeel wanneer zij een waardecreatie strategie (kerncompetentie) gebruikt die gelijktijdig niet in gebruik is bij een (potentiële) concurrent. Deze kerncompetenties bepalen het hart van de organisatie en kerncompetenties kunnen in verschillende producten worden toegepast (Jacobs, 2005). Op lange termijn bepalen de kerncompetenties de rivaliteit van de organisatie (De Wit en Meyer, 1998). De kerncompetenties zijn berust op de resources van de organisaties en bepalen de rivaliteit van de organisatie. Het is daarom logisch dat aan de hand van de resources wordt bepaald waar de eigen onderneming relatief sterk of zwak is. Via de relatieve sterke punten kan zij vervolgens komen tot haar concurrentiestrategie. In deze paragraaf zullen naar de onderscheidende resources van M worden gezocht om tot een basis te komen voor de concurrentiestrategie. Dit zal worden gedaan door de resources van M te vergelijken met de resources van de concurrentie. De beschrijving van de concurrenten is weergegeven in de bijlage 2.
Resource: Het imago van M bij huidige klanten
Het opgebouwde imago bij huidige klanten is zeer onderscheidend. Andere aanbieders hebben geen band met deze klanten kunnen opbouwen aangezien M met product Y veelal de enige product Yleverancier is voor de klant.
Resource: Het bedrijf is flexibel
Het bedrijf is flexibel. Medewerkers hebben hart voor de zaak en daardoor staan zij ervoor open om overuren te draaien. Dit is niet bij alle bedrijven het geval en bij de meeste bedrijven is het draaien van overuren dan ook beperkt. M onderscheidt zich daarom licht door flexibel te zijn.
Resource: Goed onderbouwde beslissingen van het management
Het is lastig om deze resource bij de concurrentie te meten. De redenering achter een beslissing wordt (veelal) niet naar buiten gecommuniceerd. Het is daarom niet te analyseren hoe de
managementbeslissingen gemaakt worden. Daarom kunnen ook geen uitspraken worden gedaan betreffende het onderscheidend vermogen van het management.
Resource: Kennis over programmeren
De gespecialiseerde concurrenten gebruiken Gevoelige informatie om product X systemen te maken dan M. Vergeleken met deze concurrenten maakt M gebruik van een beperkt aantal programma's en systemen.
Bij de concurrenten is reeds gebruik gemaakt van de kennis over programmeren en de concurrentie heeft een product X systeem op de markt gebracht. Deze ervaring heeft M nog niet. De gespecialiseerde concurrenten hebben meer kennis van programmeren doordat zij product X programma's hebben ontworpen en geproduceerd. Daarnaast maken ze ook gebruik van een groter arsenaal aan programma's en systemen. De niet gespecialiseerde concurrenten hebben vaak ook kennis van programmeren en bieden een soort O aan voor product X. Het is in een aantal gevallen lastig om in te schatten of deze bedrijven zelf het O hebben ontworpen en geproduceerd of het door externe partijen is aangeleverd.
De kennis over programmeren is daarom negatief onderscheiden vergeleken met de gespecialiseerde concurrenten en waarschijnlijk licht positief met de niet gespecialiseerde concurrenten.
Resource: Kennis over N
M gebruikt meerdere programma´s voor de N van haar producten. Het bedrijf beschikt over ongeveer dezelfde programma´s als enkele concurrenten. Bij een aantal van deze concurrenten wordt een groter arsenaal van programma´s gebruikt.
Daarnaast hebben een aantal concurrenten ook de beschikking over apparatuur om W te maken. Deze bedrijven hebben de beschikking over Gevoelige informatie. Op dit vlak is M nog onderontwikkeld. De kennis over N is voor M niet onderscheidend ten opzichte van een aantal gespecialiseerde concurrenten. Sommige concurrenten hebben een licht overwicht qua kennis over N. Echter heeft M wel meer kennis hiervan dan een gemiddelde leverancier.
De programma’s zijn gebruikt om een indicatie te geven van de kennis over N en van programma’s, aangezien het vergelijken van de werkelijke kennis onmogelijk is door de tijd en kosten beperkingen van het onderzoek.
Resource: Kennis over communicatie
Een aantal bedrijven die totaalleverancier zijn op het gebied van product X bieden het management van het product X kanaal aan als dienst. Hiermee maken zij gebruik van de kennis die een bedrijf heeft over communicatie. M zou dit ook kunnen aanbieden op basis van hun kennis over communicatie.
Het is verder moeilijk te vergelijken in hoeverre de kennis van elkaar verschilt aangezien kennis een ontastbaar goed is. Waarschijnlijk zal de kennis niet veel verschillen met die van de concurrent, aangezien de bedrijven dezelfde dienst kunnen aanbieden.
Resource: Inlevingsvermogen van het verkooppersoneel
Het is lastig te bepalen hoe het inlevingsvermogen van verkopers van de concurrentie is. Dit kan alleen door fieldresearch onderzocht worden. De tijd was helaas niet beschikbaar om dit te onderzoeken. Daarom is het niet zeker of dit punt onderscheidend is.
Resource: Verschillende programma's voor N
Bij een inventarisatie bij de concurrentie werden meerdere programma´s gevonden.
De volgende programma’s worden door de concurrentie gebruikt Gevoelige informatie. Vooral het programma Gevoelige informatie wordt veel gebruikt. Bij een aantal bedrijven zijn meer programma’s gevonden waar men gebruik van maakt. Daarom zijn het aantal verschillende programma’s niet onderscheidend in positieve zin vergeleken met een aantal bedrijven. Vergeleken met de andere typen aanbieders heeft M met de verschillende Nsprogramma’s wel een onderscheidend vermogen.
Resource: Breed assortiment aan product Y gerelateerde producten
Alleen bedrijven die naast het product Y ook product X aanbieden kunnen kennis hebben van deze extra product Y gerelateerde producten. Echter bieden niet alle product Y bedrijven producten als Gevoelige informatie aan. Vele bedrijven in de product X markt zijn niet actief op de product Ymarkt. Daarom heeft M met deze extra product Y gerelateerde producten onderscheidend vermogen.
Resource: Copyright van het O
Bijna alle andere bedrijven die product X software aanbieden beschikken over een O. Aangezien dit veel bedrijven zijn en de meeste concurrenten ook zelf hun O hebben geprogrammeerd, is het copyright op het O niet onderscheidend.
Resource: Verschillende product X leverancierspakketten
M heeft twee soorten software en hardware die zij aan de klant aanbieden. Bij de concurrentie is het onduidelijk welke pakketten aan hard- en software zij aanbieden. Door de concurrenten wordt namelijk niet duidelijk gecommuniceerd welke pakketten ze aanbieden. Eventuele leveranciers houden ze liever verborgen, zodat klanten niet direct bij de leveranciers bestellen. Daarnaast zijn de mogelijkheden van de product Xsystemen veelal ook niet duidelijk omschreven. Hierdoor is de markt ondoorzichtig en is het niet duidelijk wat vele aanbieders kunnen aanbieden. Veelal spreken aanbieders over het op maat maken van een product X product in een persoonlijk gesprek. Hierdoor is moeilijk te inventariseren welke pakketten concurrenten aanbieden en daardoor kan geen uitspraak worden gedaan over het onderscheidend vermogen van de verschillende pakketten van M.
Resource: Goede contacten in de muziekbranche
Andere bedrijven in de product X markt doen geen of weinig zaken met de Gevoelige informatie branche. Concurrerende bedrijven hebben daarom geen relaties opgebouwd in de muziekbranche. Deze opgebouwde relaties zijn daardoor in positieve zin onderscheidend voor M.
Resource: Weinig financiële middelen
M is één van de kleinere spelers op de markt. Er zijn een aantal bedrijven actief op de product X markt die een sterk moederbedrijf achter zich hebben. Hierdoor heeft het bedrijf een kleinere omzet en financiële middelen dan haar grotere concurrenten om te investeren. M haar financiële middelen zijn daarom onderscheidend in negatieve zin.
4.4 Conclusie
In deze conclusie zal antwoord worden gegeven op de deelvraag; Welke resources heeft M om zich te onderscheiden van de concurrentie en welke valkuilen heeft M? In deze conclusie zal daarom eerst een korte samenvatting worden gegeven over de valkuilen van M en daarna zullen de relatieve sterke en zwakke resources van M worden weergegeven.
4.4.1 Valkuilen
Er zijn een aantal functionele gebieden voor product X waarop een concurrent actief kan zijn, dit zijn de volgende: hardware, software, contentcreatie, acquisitieteam, kanaalmanagement en R&D naar product X. Bedrijven kunnen op één of op meerdere functionele gebieden van product X actief zijn. Veel aanbieders zijn actief als aanbieder van hard- en software.
De concurrerende bedrijven zullen zich de komende jaren waarschijnlijk sterker op de product X markt focussen. Veel bedrijven zullen extra mogelijkheden van product X proberen te ontdekken. De markt is in de groei en daarom zullen de concurrenten hiervan proberen te profiteren door te groeien.
Op de markt zijn vele bedrijven die zich specialiseren in delen van product X. Deze bedrijven zullen samenwerkingsverbanden gaan zoeken om omzetgarantie te verkrijgen.
Ook is naar voren gekomen, dat M meer kan doen met trainingen en dat de strategie van M onduidelijk is. Als deze punten zich niet ontwikkelen, dan kunnen deze punten in de toekomst een valkuil worden.
4.4.2 Relatieve sterke en zwakke punten van M
Een beknopt overzicht van de relatieve sterke en zwakke punten van M zal tot slot in dit hoofdstuk worden gegeven. Hierbij zijn de groene punten in positieve zin onderscheidend en de rode punten onderscheidend in negatieve zin, ook is rekening gehouden met de redenering. Des te feller de kleur des te meer onderscheid met de concurrenten en des te meer zekerheid betreffende het punt. Niet weergegeven punten zijn niet onderscheidend of liggen ten grondslag aan zeer onbetrouwbare bronnen.
• Het imago van M bij huidige klanten
• Het bedrijf is flexibel
• Kennis over programmeren
• Kennis over N
• Verschillende programma's voor N
• Breed assortiment aan product Y gerelateerde producten
• Goede contacten in de muziekbranche • Een kleine hoeveelheid aan financieel krediet
• Kennis over communicatie
• Inlevingsvermogen van het verkooppersoneel
Daarnaast zijn bij het analyseren van de concurrentie nog twee punten opgedoken waarover de concurrentie wel of meer over beschikt en M niet of minder, namelijk:
• Ervaring verkopen product X
• Contacten met adverteerders
Hoofdstuk 5 Bedrijfstakanalyse
De bedrijfstakanalyse wordt gedaan om twee doelen te verwezenlijken. Het eerste doel is om de aantrekkelijkheid van de markt of deelmarkt / segment te analyseren. Het tweede doel is de kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak te detecteren (Alsem, 2000). In dit hoofdstuk zal vooral het tweede doel centraal staan.
Om de twee doelen van de bedrijfstakanalyse te behalen worden verschillende factoren geanalyseerd. Deze factoren deelt Alsem op in drie groepen, namelijk: marktfactoren, bedrijfstakstructuurfactoren en macro-omgevingsfactoren (Alsem, 2000). Deze indeling wordt in dit hoofdstuk ook gebruikt als structuur voor de bedrijfstakanalyse. De marktfactoren worden als eerste besproken in paragraaf 5.1. Hierna worden de bedrijfstakstructuurfactoren behandeld. In paragraaf 5.3 zijn de trends uit de omgeving weergegeven. Vervolgens zullen enkele belangrijke onderzoeken naar product X aan bod komen. Tot slot wordt een conclusie gegeven om antwoord te geven op de twee doelen van de bedrijfstakanalyse.
5.1 Marktfactoren
Marktfactoren zijn factoren die betrekking hebben op de marktvraag en die direct de aantrekkelijkheid van de (deel)markt bepalen. Alsem (2000) geeft drie factoren die direct de aantrekkelijkheid van de (deel)markt bepalen. Dit zijn de marktomvang, de marktgroei / fase in productlevenscyclus en de conjunctuur- en seizoensgevoeligheid.
5.1.1 Marktomvang
Van de omvang van de Nederlands product X markt in euro's zijn nog weinig gegevens bekend. Uit onderzoek van onderzoeksbureau D blijkt dat er op dit moment in Nederland 16.700 C aanwezig zijn op 2880 verkooppunten en dat het aantal C snel groeit. Volgens de media-director van ON6 zal het totale budget voor product X groeien naar € 100 miljoen in 2008 en wordt 1,5% van de totale reclamebudgetten aan product X besteed.
Het onderzoek van D toonde ook aan dat de interesse tussen bedrijfstakken behoorlijk verschillen. Dit betekent dat niet alle segmenten even groot en interessant zijn.
5.1.2 Marktgroei en fase in productlevenscyclus
De markt voor product X is op dit moment sterk in de groei. Voor de komende jaren worden groeipercentage verwacht van 20% tot 25% per jaar in de VS (www.capv.com) en van 29% voor de wereldwijde retail product Xmarkt.
Uit onderzoek van CAP Ventures komt naar voren dat ook de Europese markt de komende 2 –3 jaren significant zal groeien. De Europese markt lijkt sterk op de product X markt in de beginfase van de VS. Verscheidene bedrijven spreken ook uit dat de Nederlandse markt de komende jaren zal groeien.
5.1.3 Conjunctuur- en seizoensgevoeligheid
De investeringen voor product X zijn niet noodzakelijk om producten te produceren. In tijden van economische recessie zal de keuze om te investeren in product X zeer terughoudend zijn. Het speelt ook mee dat de effectiviteit van product X zich nog niet genoeg bewezen heeft. Organisaties zullen daarom bij een het financiële risico willen mijden in tijden van recessie. Dit zijn indicaties dat product X een hoge conjunctuurgevoeligheid heeft.
Over de seizoensgevoeligheid van product X zijn nog geen onderzoeksgegevens bekend. In de zomer zijn echter wel meer mensen buiten, hierdoor zou er een tijdelijke vraag kunnen ontstaan in de zomermaanden op bepaalde plekken (bijv. terras).
5.2 Bedrijfstakstructuurfactoren
Bedrijfstakstructuurfactoren zijn factoren die de intensiteit van de concurrentie op een markt bepalen. Een analyse van de concurrentie-intensiteit is van belang, omdat een markt minder aantrekkelijk is naarmate de concurrentie intenser wordt (Alsem, 2000). De factoren worden onderzocht die op de gemiddelde aantrekkelijkheid van de markt van invloed zijn. Daartoe is gebruik gemaakt van het model van Porter (1985).
5.2.1 Dreiging van nieuwe toetreders
Vele typen ondernemingen zien goede mogelijkheden voor de product X markt en betreden deze markt. De toetredingsdrempels om de product X markt te betreden zijn voor vele typen toetreders niet hoog. Hierdoor is de dreiging van nieuwe toetreders voor de product X markt zeer groot.
5.2.2 Onderhandelingsmacht leveranciers
Er zijn al vele ondernemingen die soorten hardware en software voor product X aanbieden op de Nederlandse markt (product X.startpagina.nl). Hierdoor is er voldoende keuze voor welk systeem men kan kiezen en is de macht van de leveranciers klein.
5.2.3 Onderhandelingsmacht afnemers
De afnemers hebben een zwakke macht. Dit komt doordat in de product X markt (nog) geen overkoepelende organisaties actief zijn en afnemers ook geen dermate grote omvang hebben dat ze moeilijk te vervangen zijn door anderen.
5.2.4 Intensiteit van de concurrentie
Er zijn heel veel nieuwe spelers op de product X markt. De markt is groeiende en daarom is er genoeg omzet voor de bestaande aanbieders. Uit een kleine zoektocht op de internetsites van de aanbieders bleek dat ze zich vooral onderscheiden van elkaar op mogelijkheden en minder op prijs. De prijzen worden ook niet direct genoemd door vele aanbieders, hierdoor heeft de markt een lage transparantie op het gebied van prijs (bron: product websites van bedrijven uit bijlage 2). De afnemers hebben veelal ook nog weinig kennis van het systeem en weten niet wat een goede prijs
6 Een interactief multimedia platform voor bars, clubs, cafés en discotheken.
/ kwaliteit verhouding is. Hierdoor worden niet altijd de meest geschikte systemen en bedrijven gekozen door de afnemers.
5.2.5 Dreiging van substituutproducten
Het is te verwachten dat de budgetten voor product X vooral uit de televisiebudgetten zullen komen. TV en product X maken beide gebruik van W en beconcurreren elkaar direct op het vlak van (reclame)W. Product X zal steeds meer ingezet worden ter ondersteuning van de tv-campagnes en dit gaat ten koste van de budgetten aan televisiereclames (Reclameweek, nr. 49 2006). Volgens Nauta (2002) is product X veel effectiever dan TV reclames.
Gevoelige informatie. Van belangrijke nieuwe substituten voor in-store promotie is (nog) geen sprake, dus is er op dit moment weinig dreiging van substituten.
5.3 Trends uit de omgeving
Tot de trends uit de omgeving rekenen we hier de variabelen die voor de onderneming en de andere aanbieders op een markt niet of nauwelijks beheersbaar zijn. Volgens de theorie van Alsem (2000) zijn de macro-omgevingsfactoren (trends) te verdelen in zes factoren namelijk: demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politiek/juridische factoren. Aan de hand van deze factoren zullen de trends in deze paragraaf worden onderverdeeld.
5.3.1 Demografische factoren
De leeftijdsopbouw blijkt van belang voor de interesse in product X. Jonge personen zijn namelijk meer geïnteresseerd in product X dan ouderen (IBM CRMD, 2005). De vergrijzing van de afgelopen jaren heeft een negatieve effect op de interesse van consumenten in product X. Dit komt doordat de omvang van de groep ouderen (45 jaar en ouder) de laatste jaren is gestegen. Er komen naar verhouding steeds meer oudere mensen in Nederland (www.cbs.nl).
5.3.2 Ecologische factoren
Hiervan zijn geen ecologische factoren gevonden die een significante invloed kunnen uitoefenen op de product X markt.
5.3.3 Sociaal-culturele factoren
Via de traditionele media (zoals televisie, radio en print) zijn consumenten steeds moeilijker te bereiken. Door nieuwe technologische veranderingen op het gebied van distributie, elektronica en communicatie, is de aandacht verschoven naar een gerichte doelgroepbenadering. De aankoopbeslissingen worden heden te dage voor 70% - 75% op de winkelvloer.
Nederlanders willen verantwoord consumeren. De klant wil weten waar en hoe het product gemaakt is. Daarnaast wil de consument natuurlijk weten wat de beste en goedkoopste producten in een categorie zijn en waar deze worden aangeboden. Met andere woorden, er is een groeiende behoefte aan informatie (Gagnon, Thomas en Chu, 2004).
Steeds meer blokkeert de consument reclame-uitingen die niet in zijn of haar belang zijn. Om op te vallen moet de juiste doelgroep gesegmenteerd worden en creatief en origineel benaderd worden. Ook de klantentrouw neemt af en het consumentengedrag wordt grilliger door het prijsbewuster worden van de consument.
In hedendaagse consumentenmarkten worden bedrijven geconfronteerd met klantgedrag dat een sterk toenemende heterogeniteit en een sterk afnemende voorspelbaarheid vertoont. De moderne consument is grillig en veeleisend en de tijd dat een leverancier de klant kon negeren is definitief voorbij (Van Asseldonk, 2000). Omdat mensen hun eigen unieke wensen en behoeften hebben, is het moeilijk de massa te bereiken (Leeflang, 2003). Door deze ontwikkelingen zijn de factoren die meer gerichte product X aanpak mogelijk maken interessanter.
De consument heeft over het algemeen tijdgebrek en behoefte aan vermaak en ontspanning. De klant zoekt gemak, snelheid en luxe (kwaliteit, smaak en beleving) (www.rabobank.nl). Content op de C zal daardoor gericht moeten worden om in te spelen op deze behoeften van de consument.
5.3.4 Technologische factoren
Informatie wordt meer en meer digitaal opgeslagen en verschillende apparaten lenen zich ervoor om de digitale informatie weer te geven. Met behulp van deze systemen kan ingespeeld worden op de trend dat consumenten steeds meer informatie over producten willen.
Nederland wordt steeds breedbandiger (www.computable.nl). Hierdoor worden de netwerken die het versturen van bestanden mogelijk maken sneller en goedkoper.
De komende vijf jaren zullen C het meest populair zijn voor product X applicaties door haar levensduur, betrouwbaarheid, laag verbruik en attractieve prijsniveau. Er zijn nu veel concurrenten die deze C aanbieden, waardoor de prijs van de C gedaald is en in de toekomst waarschijnlijk verder zal dalen.
Sensoren bieden veel mogelijkheden tot interactie. Er wordt op dit moment veel vooruitgang geboekt op moderne sensortechnieken en gezichtsherkenners.
Gevoelige informatie
5.3.5 Economische factoren
Er zijn verschillende economische ontwikkelingen die een gunstig effect hebben op de product X markt. De netto Nederlandse mediabestedingen zijn in het eerste halfjaar van 2006 met € 79 miljoen toegenomen tot ruim € 1,8 miljard. De stijging toont aan dat de mediamarkt zich definitief herstelt na de magere jaren sinds 2000 (www.nielsenmedia.nl). De verwachting is dat de reclamebestedingen op televisie zullen groeien van 850 miljoen euro in 2005 naar 1,2 miljard in