9 Waardevolle informatie en kennis over welk pad of welke richting de organisatie moet volgen.
De prijs van de producten zal iets hoger moeten liggen dan die van de concurrentie. Persoonlijke verkoop en directe marketingcommunicatie zijn het meest geschikt om de doelgroep te bereiken. Beantwoording doelstelling:
Door het samenvoegen van de antwoorden op voorgaande onderzoeksvragen, kan het volgende geconcludeerd worden:
M dient als eerste te investeren in de N en dient zich daarna te ontwikkelen tot netwerkorganisatie. De kantoren, ziekenhuizen, HBO/WO instellingen en meubelzaken zijn de segmenten waar de meeste interesse is in product X producten. In deze segmenten kan M met professionele N, communicatie advies, een groot assortiment van product X pakketen en het koppelen van adverteerders aan bestaande gebruikers haar omzet de komende jaren maximaliseren.
10.2 Aanbevelingen
In dit verslag is de strategische richting aangegeven, die M het meest ligt. Om te zorgen dat M zich in de goede richting ontwikkelt en positioneert zijn aanbevelingen gedaan in hoofdstukken 7, 8 en 9. In deze paragraaf zullen de belangrijkste aanbevelingen worden genoemd.
De aangeraden positie van M in de markt is om actief te zijn als netwerkorganisatie. Een netwerk-organisatie is een netwerk-organisatie die de verschillende leveranciers en klanten met elkaar samen brengt. Hierbij is M het centraal aanspreekpunt en zorgt zij voor de verdeling van de benodigde taken. Als netwerkorganisatie moet M een groot assortiment van verschillende pakketten van allerlei type aanbieders aanbieden. De content zal wel intern door M worden gemaakt, omdat zij al veel kennis heeft op dit gebied. De missie die ontwikkeld is voor het bedrijf, is de volgende:
10 voorzien voor T en het aanspreekpunt en de verantwoordelijke zijn voor de uitvoering van het gehele Ttraject.
Bedrijven van relevante N
Om als netwerkorganisatie actief te zijn, zal een organisatie vele contacten en kennis moeten hebben van de andere aanbieders en gebruikers. Daarnaast moet M ook zelf de N verzorgen. Om er voor zorg te dragen dat M de eigen N taak naar behoren uitvoert, zijn een aantal investeringen nodig. Ten eerste dient geïnvesteerd te worden in W om de informatieboodschappen op een professionele wijze te kunnen weergeven. Ten tweede moet de kennis van (nieuwe) programma’s vergroot worden. Ten derde dient M kennis te verkrijgen over de effectiviteit van de content van product X.
Ook dient M contacten te leggen met verschillende type leveranciers. Contacten dienen te worden gelegd met hard- en software leverancies, installateurs van C, adverteerders en met huidige beheerders van product Xkanalen.
Door deze resources (verder) te ontwikkelen kan M haar positionering innemen, namelijk:
Effectieve T door relevante N op uw gekozen systeem.
Het doel van M is de T effectief te laten verlopen. De middelen om dit te bereiken zijn de “relevante N” en het “gekozen systeem”. “Relevante N” benadrukt dat het type informatieboodschap goed gekozen dient te worden (advies) om effectieve T te bereiken. “Uw gekozen systeem” benadrukt dat de klant een grote keuze heeft voor de installatie en de hard- en software.
Persoonlijke verkoop en directe marketingcommunicatie zijn de meest geschikte vormen om de doelgroep te bereiken. De vertegenwoordigers dienen kantoren, ziekenhuizen, HBO/WO instellingen en meubelzaken te benaderen, aangezien deze branches het meest aantrekkelijk zijn. De prijs voor M haar producten mag ten opzichte van de concurrentie iets hoger gezet worden dan gemiddeld.
Een omzet halen uit de product Xmarkt van 25.000, 50.000 en 75.000 euro in respectievelijk 2008, 2009 en 2010 is noodzakelijk. Bij het niet halen van deze doelstellingen zou M serieus moeten overwegen de product Xmarkt te verlaten. Dit aangezien anders nooit de kosten van extra programma’s en uren kunnen worden terugverdiend.
10.3 Reflectie
In deze laatste paragraaf zal ik de beperkingen van het onderzoek tegen het licht houden.
De respons van het empirisch onderzoek naar de interesse van organisaties was 16.6%. Hierdoor bestaat een grote non-respons op de enquête. Door de grote non-respons is het mogelijk dat vooral de geïnteresseerden in product X hebben gereageerd. Een reden dat dit heeft kunnen gebeuren, is dat de respondenten een rapport in het verschiet werd gesteld over de bevindingen van het product X onderzoek. De reeds geïnteresseerden kunnen daardoor eerder de stap hebben gezet om de enquête in te vullen en de niet geïnteresseerden konden het rapport daardoor minder op waarde schatten. De resultaten kunnen hierdoor een positiever beeld hebben gegeven dan de werkelijkheid.
De kleine steekproefomvang bij het empirisch onderzoek van de branches is een punt van kritiek. Een grotere steekproefomvang had kunnen leiden tot een meer betrouwbare validatie van de onderzoeksresultaten en de resultaten hadden beter gegeneraliseerd kunnen worden naar de populatie. Het was wegens het financiële aspect (frankering) niet mogelijk meer te versturen. Er moet ook een kanttekening worden gemaakt bij het gebruik van een SWOT-matrix. De onderzoeker koppelt hierbij de belangrijke kansen en bedreigingen enerzijds en de belangrijke sterkten en zwakten anderzijds om bepaalde strategieën te ontwerpen. De mening en visie van de onderzoeker en schrijver van het rapport zijn daardoor een bepalende factor. Een gelijksoortig onderzoek met een andere onderzoeker/schrijver kan daardoor leiden tot verschillende resultaten.
10 Informatie op een dusdanige manier N dat het de interesse van de doelgroep / kijker vast houdt.
Ook moet een kanttekening gezet worden bij de methode van analyse van de resultaten van het verdere onderzoek. De indrukken en gevoelens van de onderzoeker hebben bij de presentatie ongetwijfeld een rol gespeeld. Bijvoorbeeld bij het beoordelen van strategische opties of de gekozen manier waarop M zich moet promoten.
Er is nog een vraagteken te plaatsen bij het empirisch onderzoek van de afnemers. Product X is namelijk een vrij nieuw product en niet alle respondenten zijn daarom bekend met het begrip. De meningen van de respondenten kunnen daardoor in de toekomst veranderen, als zij meer kennis van product X krijgen.
De resources van de concurrenten zijn geanalyseerd door indicaties. Hierdoor hebben de resultaten soms geen hoge betrouwbaarheid. Een goede en betrouwbare analyse was helaas niet mogelijk door de beperking in tijd en in financiële middelen.
Literatuurlijst:
Boeken:
- Aaker, D.A. (1992), Strategic market management, derde druk, Wiley, New York
- Alsem, K.J. (2000), Strategische marketingplanning, theorie, technieken en toepassingen, tweede druk, Educatieve Partners Nederland BV, Houten
- Van Asseldonk, T. (2000), Massa-individualisering: geld verdienen aan de grillige consument, Samson, Alphen aan den Rijn
- Buhrman, J.M. (1996), Basisboek Statistiek, Wolters-Noordhoff, Groningen
- Dollinger, M.J. (1999). Entrepreneurship: Strategies and Resources, tweede druk, Prentice- Hall, Upper Saddle River (NJ)
- Gelderman, C.J., Van het Hart, (1995), Business Marketing, Educatieve Partners Nederland, Houten.
- Gelderman, C.J., Van der Hart, H.W.C. (1999), Business Marketing, Stefert Kroese, Groningen
- Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E. (2001), Strategic Management; Competitiveness and Globalization, vierde druk, Thomson Learning, Cincinnati
- Jacobs, D. (2005), Strategie; leve de diversiteit, Pearson Education Benelux, Amsterdam. - Kerin, R.A. Mahajan, V. Varadarajan, P.R. (1990), Contemporary perspectives on strategic
market planning, Allyn and Bacon, Boston
- Kotler, P., Armstrong, G., Saunders J. (1999), Principes van marketing, tweede druk, Prentice Hall, London
- Kotler, P., Armstrong, G., Saunders J., Wong, V. (2006), Principes van marketing, vierde druk, Pearson Education Benelux, Amsterdam
- Leeflang, P.S.H. (1981), Probleemgebied Marketing: de marktinstrumenten II, Stenfert Kroese, Leiden
- Leeflang, P.S.H. (2003), Marketing, Wolters-Noordhoff BV, Groningen
- De Leeuw, A.C.J. (2000), Bedrijfskundig management: primair proces, strategie en organisatie, Van Gorcum, Assen
- Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy, The Free Press, New York
- Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating & Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York
- Santema, S.C., Dingena, M. en Dingena, M. (1997), Succesvol marketingplannen, F & G Publishing, Heerhugowaard
- Tak, A.A.M.M., Boekema, J.J., Boom, E.J., van Bueren, E.B., Heuvel, J., Schaap, C. (1999), Kernstof; markering Nima-A, Wolters-Noordhoff, Groningen
- Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K. (2005), Managing innovation: Integrating technological market and organizational change, derde druk, John Wiley & Sons Ltd, Sussex
- Wheelwright, S. en Clark, K. (1992), Revolutionizing Product Development, Free Press, New York
- De Wit, B. en Meyer, R. (1998), Strategy; Process, Content, Context, Thomson Learning, London
Artikelen:
- Barney, J.B. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17 (1): 99-120
- Reclameweek, 7 december 2006, nr 49
- Fahy, J. en Smithee, A. (1999), Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm, Academy of Marketing Science Review, no 10
- Gagnon, J.L., Thomas, D. & Chu, J. (2004), The retail divide: Leadership in a world of extremes
- Hamel, G. en Prahalad, C. (1990), “The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review vol. 68 (3): 79-93
- Marketing ResearchBase (2006), nr.11
- Haley, R.I. (1971), Beyond Benefit Segmentation, Journal of Advertising Research, vol. 11 (4)
- Marketing Tribune 18 (2004) Business Review, vol. 68 (3)
- Nieuwenhuis, M.A. (2003), The Art of Management (the-art.nl), Oldenzaal
Internet: - www.mobiel-info.nl - www.M.nl - www.capv.com - www.product X.startpagina.nl - www.marketing-online.nl - www.product X.blieb.nl - www.retailtech.nl - www.cbs.nl - www.marketresponse.nl - www.rabobank.nl - www.computable.nl - http://juliannatte.wordpress.com - www.nielsenmedia.nl - www.vnunl.typepad.com - www.molblog.nl Overige informatiebronnen:
- Hilarides, R. (2006), Interview met Max Vijftigschild (directeur van de product Yacademie) - Hilarides, R. (2006), Interview
- IBM CRMD (2005), Customer Reference Materials Database (http://w3.ncs.ibm.com): cases COOP, Douglas & Tesco
- Janssen, F. (2005), Interview met Nauta, B; algemeen manager van D - Nauta, B. (2002), Effectiviteit van plasmaC in de supermarkt, presentatie