De ontwikkeling van een Product Markt Combinatie

(1)

Business

Development

De ontwikkeling van een Product Markt Combinatie

Auteur: Bram Horsthuis

Uitgevende organisatie: Rijksuniversiteit Groningen

(2)

Business Development

De ontwikkeling van een Product Markt Combinatie

Auteur: Horsthuis, Bram

Studentnummer: 1227815

Plaats: Groningen

Datum: 11-05-2006

Uitgevende organisatie: Rijksuniversiteit Groningen Eerste begeleider: Slagter, J

Tweede begeleider: Kratzer, J

Studie: Bedrijfskunde

Afstudeerrichting: Business Development Datum voltooiing: 11-05-2006

(3)

Dankwoord

Het verslag dat u in handen heeft is de uitwerking van het afstudeeronderzoek dat ik heb uitgevoerd in het kader van mijn studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd bij het kantoormeubelbedrijf Brink Kantoormeubelen te Staphorst.

Na het doornemen van vele voorwoorden van verschillende auteurs is het mij inmiddels duidelijk geworden dat het gewenst is om in dit gedeelte personen mijn dank te betuigen.

Ondanks mijn wens niet aan dit verwachtingspatroon te voldoen en ondanks mijn koppige karakter, zal ook ik deze ruimte benutten om een woord van dank uit te spreken. Ik kon mij echter niet bedwingen het woord ‘voorwoord’ in te wisselen voor ‘dankwoord’.

Allereerst wil ik graag mijn ouders noemen. Riky en Michaël, lieve ouders: bedankt! Bedankt voor het vertrouwen in mij zodat ik mijn eigen weg kon gaan. Bedankt voor de vrijheid die mij gegeven is door jullie beiden, vanaf het begin in de brugklas tot aan de afronding van mijn studie bedrijfskunde. Bedankt voor de emotionele steun in het algemeen. En ook niet onbelangrijk: bedankt voor de financiële steun waarmee de studiekosten gedekt waren zodat er ruimte was voor enig vertier in het leven.….

Graag wil ik Alex van de Klift bedanken voor zijn professionele begeleiding binnen het bedrijf. Onze gesprekken waren zeer leerzaam voor mij. Je no-nonsense benadering is mij erg bevallen. Bedankt voor je kostbare tijd en moeite.

Verder wil ik graag Gert Jan de Kam bedanken voor de energie die hij in het onderzoek heeft gestoken. Uiteraard bedank ik alle medewerkers van Brink Kantoormeubelen voor de tijd en gezelligheid!

Naast de bedrijfsbegeleiding heb ik universitaire begeleiding gekregen. Ik heb veel gehad aan de eerlijkheid en opbouwende kritiek van de heer Slagter. Graag wil ik hem daarvoor bedanken!

Tevens wil ik mijn tweede begeleider, de heer Kratzer, bedanken voor zijn flexibiliteit. Het was moeilijk een tweede begeleider te vinden. Toch was hij bereid deze functie te vervullen.

Ik dank hem hartelijk.

Als laatste wil ik mijn goede vriend Tjalling bedanken voor het aandragen van verbeterpunten. Tjalling bedankt!

Nu de dankronde voorbij is, grijp ik de kans om u veel leesplezier te wensen. Ik hoop dat uw interesse in het onderzoek toeneemt tijdens het lezen van deze scriptie. Mocht de aandacht verslappen, stel uzelf dan de volgende vraag: wat is er nu interessanter dan het creëren van iets uit het ogenschijnlijk niets?

Bram Horsthuis Groningen, mei 2006

(4)

Management Summary

Het management van het kantoormeubelbedrijf Brink Kantoormeubelen heeft de onderzoeker de opdracht gegeven een Product Markt Combinatie (PMC) te ontwikkelen. Deze mag niet bij één van de PMC’s behoren waar het bedrijf zich momenteel mee bezig houdt. Het doel van de opdracht is het marktaandeel en de winst van het bedrijf te vergroten.

De kern van het onderzoek is het ontwikkelen van een PMC waarbij de afstemming tussen de competenties van het bedrijf en de behoefte van de doelgroep gemaximaliseerd dient te worden. Zo zal de PMC, naar de mogelijkheden van het bedrijf, een zo hoog mogelijke klantwaarde opleveren. De vraagstelling sluit hierop aan: welke Product Markt combinatie levert de hoogste klantwaarde op? Omdat de beantwoording van de vraagstelling veel aspecten behandelt, is deze in deelvragen opgedeeld. Deze deelvragen zijn gekozen op basis van het fasemodel dat ontwikkeld is in dit onderzoek. Het fasemodel deelt de productontwikkeling op in stappen. Het fasemodel is ontwikkeld met als doel de duidelijkheid en consistentie van de productontwikkelingmethode te verbeteren.

Door het afnemen van interviews en het uitvoeren van deskresearch is er informatie verzameld over het bedrijf. Deze informatie is de input van een interne analyse. Deze heeft als doel de kerncompetenties, capabilities en sterke punten van het bedrijf ‘bloot’ te leggen. Uit de analyse komt naar voren dat ‘het maatwerk van productie van meubels’ tot een kerncompetentie ontwikkeld kan worden. De capabilities zijn: ‘productontwikkeling’,

‘houtbewerking’ en ‘assemblage van meubels’. De sterke punten van het bedrijf zijn: ‘toegang tot panelenfabricage’, ‘aluminium metaalbuigen’, ‘hoogteverstelbare systemen’,

‘staalconstructie’ en ‘kunststofinjectie’.

De uitkomst van de interne analyse is input voor de macro analyse. Als de uitkomst van de interne analyse ‘matcht’ met de behoefte of potentiële behoefte van een doelgroep, is er sprake van een interessante doelgroep. Vijf interessante doelgroepen zijn door analyse naar voren gekomen: ‘mensen met een verstandelijke beperking en hun verzorgers’,

‘thuiswerkers’, ‘vergrijzende burgers’, ‘hotelpersoneel en haar klanten’ en ‘uitzendpersoneel en haar klanten’.

In overleg met de directeur van het bedrijf is er voor gekozen om de behoefte van ‘mensen met een verstandelijke beperking en hun verzorgers’ als input te kiezen voor de resterende ontwikkelingsstappen. Deze behoefte is na observatie en het afnemen van interviews geëxpliceerd. Dit is gedaan in de vorm van een ‘objectives tree’, een schematische weergave van de doelen waar het product aan zal moeten voldoen.

Na het uitvoeren van de marktanalyse blijkt het dat de markt voor aangepast meubilair voor mensen met een verstandelijke beperking een nichemarkt is van ongeveer negen miljoen euro groot. Om deze markt effectief te benaderen is deze opgedeeld in vier segmenten. Deze segmenten zijn tot stand gekomen na het kiezen van de segmentatiebasis ‘de aard van de beperking’ en de beoordeling op relevantie, toegankelijkheid en substantieelheid.

Nadat de resterende stappen van het fasemodel doorlopen zijn, is er een antwoord gegeven op de vraagstelling. De PMC bestaat uit een basisvariant en extra opties.

(5)

De basisvariant is de integratie van een bed en stoel, elektrisch in hoogte en per onderdeel verstelbaar, heeft een gespannen doek als beveiliging tegen uit het meubel vallen, heeft riemen als ‘kalmeringsmiddel’, heeft zachte, warme stoffering en een draaiwisselsysteem als hulp bij verzorging. De extra opties zorgen voor een betere vervulling van de wens van de klant. De marketing zal zich op de volgende vier segmenten richten: ‘mensen met een zwaardere vorm van autisme’, ‘incontinente mensen met een ernstige verstandelijke beperking’, ‘mensen met een verstandelijke beperking met agressief gedrag/sloopgedrag’,

‘mensen met een verstandelijke beperking met verlamde benen’. Het product zal van een kwalitatief, esthetisch en functioneel hoog niveau zijn.

(6)

Inhoudsopgave

H1 Algemene inleiding... 9

1.1 Ontstaansgeschiedenis organisatie... 9

1.2 Aanleiding onderzoek ... 10

1.3 Inhoud en structuur onderzoek ... 10

H2 Onderzoeksplan ... 13

2.1 Inleiding... 13

2.2 Probleemstelling ... 13

2.2.1 Doelstelling ... 13

2.2.2 Vraagstelling ... 14

2.2.2.1 Deelvragen ... 14

2.2.3 Randvoorwaarden... 15

2.3 Gebruikte concepten ... 17

2.4 Analysemethoden ... 17

2.4.1 Analysemethoden hoofdstuk 3 ... 17

2.5 Gegevensbronnen en meet en waarnemingsmethoden ... 20

2.6 Vooruitblik ... 20

H3 Kerncompetenties, capabilities en sterke punten ... 22

3.1 Inleiding... 22

3.2 Uitleg theorie 7s model en competentiebenadering... 22

3.3 Uitwerking analyse ... 23

3.3.1 Strategie... 23

3.3.2 Structuur ... 24

3.3.3 Systemen ... 24

3.3.4 Managementstijl ... 25

3.3.5 Personeel ... 25

3.3.6 Cultuur... 25

3.3.7 Sleutelvaardigheden ... 25

3.3.8 Missie ... 25

3.3.9 Visie ... 26

3.3.10 Doelen ... 26

3.3.11 Potentiële kerncompetentie, capabilities en sterke punten... 26

3.4 Tussenconclusie ... 29

H4 Macro omgeving... 30

(7)

4.1 Inleiding... 30

4.2 Uitleg theorie DESTEP ... 30

4.3.1 Verklaring keuze doelgroep ... 31

H5 Behoefte ... 33

5.1 Inleiding... 33

5.2 Uitleg theorie objectives tree method ... 33

H6 Market Audit... 36

6.1 Inleiding... 36

6.2 Uitleg theorie market audit ... 36

6.3.1 Marktanalyse ... 36

6.3.2 Concurrentieanalyse ... 38

6.4 Strategie... 38

H7 Segmentatie... 40

7.1 Inleiding... 40

7.2 Uitleg theorie marktsegmentatie... 40

H8 Functies ... 43

8.1 Inleiding... 43

8.2 Uitleg theorie function analysis method ... 43

H9 Productbenodigdheden... 46

9.1 Inleiding... 46

9.2 Uitleg theorie performance specification method ... 46

9.4 Terugkoppeling segmentatiebeoordeling ... 48

9.5 Programma van Eisen... 48

H10 De karakteristieken van het product... 49

(8)

10.1 Inleiding... 49

10.2 Uitleg theorie quality function deployment method... 49

H11 Genereren van alternatieven... 52

11.1 Inleiding... 52

11.2 Uitleg theorie morphological chart method ... 52

H12 Eindconclusie en aanbevelingen ... 56

12.1 Inleiding... 56

12.2 Eindconclusie ... 56

12.3 Aanbevelingen... 59

H13 Discussie methodologie ... 60

13.1 Inleiding... 60

13.2 Reflectie probleemstelling... 60

13.3 Reflectie analysemethoden ... 60

13.4 Reflectie bronnen, meet en waarnemingsmethoden... 60

Bibliografie ... 62 Bijlagen………Bijlagenboekje

(9)

H1 Algemene inleiding

In dit inleidende hoofdstuk is een beschrijving gegeven van de organisatie en haar

ontstaansgeschiedenis. De aanleiding van het onderzoek is gegeven. Zo kan de lezer zich een beeld vormen binnen welke context het onderzoek heeft plaats gevonden. Hierna is aan de hand van twee citaten beschreven wat de inhoud van het onderzoek is. Vervolgens wordt de structuur van de scriptie en het onderzoek behandeld.

1.1 Ontstaansgeschiedenis organisatie

In figuur 1 is een overzicht gegeven van de belangrijkste gebeurtenissen in de geschiedenis van het bedrijf Brink¹.

Uit figuur 1 kan worden opgemaakt dat Brink een rijke, innovatieve geschiedenis kent. De familie Brink is nooit bang geweest om te vernieuwen. Zelden heeft men geaarzeld in te spelen op interessante ontwikkelingen in de omgeving. De laatste jaren zijn er veel activiteiten afgestoten dan wel ondergebracht bij andere bedrijven. De huidige activiteiten zijn ondergebracht in verschillende werkmaatschappijen onder Brink Holding B.V.

1 Personeelswegwijzer Brink Kantoormeubelen: 6 1903 Reint Brink start een smederij in Assen.

1934 Zoon Roelof zet de activiteiten voort en maakt van de smederij een constructiebedrijf. Start met het bouwen van trailers voor het wegtransport.

1946 Start tweede bedrijf in Meppel. Dat zich in aanloop bezighoudt met reparatie van treinwagons met oorlogsschade en wegtransportmiddelen onder de naam K.A.T. (Nederlandse Kipper-, Aanhanger- en Trailerfabriek)

1955 Verhuizing K.A.T. naar Staphorst naar een kleine hal op de huidige locatie. Gestart werd met kleiner transportmateriaal, zoals motortrucks en aanhangwagens voor personenauto’s. Hieruit ontstond in het begin van de jaren ’60 ook de vraag naar trekhaken. Deze producten werden dan ook al snel door Brink op de markt gebracht.

1959 Start revisie van voertuigen voor het Nederlandse leger.

1961 Eerste prijslijst voor trekhaken verschijnt en niet veel later stopt men met de productie van aanhangwagens.

1964 Start importactiviteiten luchtverwarmingsapparatuur uit U.S.A. Dat had alles te maken met de enorme aardgasvondsten in Slochteren.

1967 Start productieactiviteiten luchtverwarmingstoestellen. Beëindiging activiteiten in Assen als gevolg van onteigening en stadsvernieuwing.

1969 De eerste Computer doet zijn intrede bij Brink. Start automatiseringsactiviteiten Brink. Hieruit is een geheel nieuwe bedrijvengroep gegroeid, genaamd ‘Computerij Groep B.V.’ Deze activiteiten zijn in 1999 ondergebracht bij het beursgenoteerde bedrijf Hagemeyer.

1972 Start installatiewerkzaamheden van luchtverwarmingsapparatuur. Dit om een snellere acceptatie van de systemen te bewerkstelligen. Er werden 14 bedrijven opgezet waarvan een drietal nog steeds onderdeel uitmaakt van Brink Climate Systems B.V.

1989 Brink besluit de kennis van plaatbewerking ook aan te wenden voor de productie van kantoormeubilair.

Brink Kantoormeubelen B.V. werd opgericht en brengt met succes haar Riant, Quadrant, Dock en Contour meubellijnen en de stoelenlijnen Larga, Omnis en Kadans op de markt.

1997 De trekhakenactiviteiten zijn per november 1996 verzelfstandigd en zijn ondergebracht in een Amerikaans bedrijf genaamd: A.A.S. Holdings LLC.

2003 Verkoop van de luchtverwarmingsactiviteiten aan Centrotec Gmbh.

Figuur 1: de ontstaansgeschiedenis van de organisatie

(10)

De werkmaatschappijen zijn hieronder gegeven:

• Brink Kantoormeubelen B.V. Houdt zich voornamelijk bezig met het ontwikkelen, produceren en verkopen van kantoormeubilair, stoelen en accessoires en het inrichten van kantoren.

• Brink Projectinrichters B.V. Een dochterbedrijf van Brink Kantoormeubelen B.V.

Dit bedrijf houdt zich bezig met kantoorinrichting.

• Brink Industrial. Is een toeleverancier in de metaalindustrie met als specialiteit dieptrekken en forceren. Sinds 1998 is Brink Industrial B.V. tevens fabrikant van rookgasafvoermaterialen.

Deze scriptie en het bedrijfskundig onderzoek hebben betrekking op Brink Kantoormeubelen.

Het organogram van Brink Kantoormeubelen is gegeven in bijlage 2.

1.2 Aanleiding onderzoek

Brink Kantoormeubelen is een nog betrekkelijk jong bedrijf. Sinds haar oprichting genereerde Brink Kantoormeubelen haar omzet uit het verkopen van voornamelijk handelsproducten die al dan niet geassembleerd werden bij Brink Kantoormeubelen. De verkoop aan de klant werd gedaan door dealers waar Brink Kantoormeubelen contact mee had. Vanaf 2001 is deze strategie gewijzigd. Men is geleidelijk overgestapt op direct naar de klant leveren, zonder tussenkomst van dealers. Ook is men meer zelf gaan ontwikkelen/produceren/assembleren.

Men wil meer ‘eigen’ producten in het assortiment. Tevens zijn de activiteiten van Brink Kantoormeubelen onderdeel van de trend ‘totaalleveren’. De doelstelling is om een middelgrote niche speler te worden in het leveren van een volledige inrichting. Verder wil het management groeien binnen de bestaande kantoormeubelmarkt en nieuwe markten betreden.

Eén van de strategieën om dit te bereiken is de benadering van de zorgmarkt. In maart 2005 is hier mee gestart. Deze strategie is tot nu toe succesvol gebleken.

Het management wil meerdere markten betreden om de doelstelling te bereiken. Het management vraagt zich af welke markten interessant zijn. Ook zou het management graag willen weten welke nieuwe producten het bedrijf succesvol kan ontwikkelen en introduceren.

Het management wenst advies over deze zaken in te winnen. Deze adviesvraag is de aanleiding van het onderzoek. Na het doen van onderzoek dient er advies verstrekt te worden aan het management. Dat gebeurt in de vorm van deze scriptie welke de rapportage is van het onderzoek. De eindconclusie van de scriptie vormt samen met de gedane aanbevelingen het advies aan het management.

1.3 Inhoud en structuur onderzoek

‘Innovation is the cornerstone of what makes businesses successful: offering something uniquely better to the consumer.’ (Dr Neil MacGilp, Director, Corporate R&D, Procter &

Gamble)

‘New products help capture and retain market shares, and increase profitability in those markets.’ (Tidd e.a., 2001: 4)

Deze twee citaten geven het onderwerp en doel van dit onderzoek weer: het ontwikkelen van een nieuw product en een nieuwe markt om een groter marktaandeel te behalen en winstgevender te worden. Dit nieuwe product, afgezet in een nieuwe markt, zal beter moeten voldoen aan de wens van de klant ten opzichte van bestaande producten. Het onderzoek is gedaan binnen het afstudeertraject Business Development.

(11)

Het proces van Business Development is het geïntegreerd ontwikkelen van (nieuwe) fysieke goederen of diensten en markten². Het onderwerp van dit onderzoek sluit goed aan bij deze definitie van het proces Business Development.

In dit onderzoek kan als probleem worden geformuleerd: het tekort hebben aan kennis over nieuw te betreden markten en nieuw te ontwikkelen producten. Het is een probleem van de opdrachtgever, de directeur van het kantoormeubelbedrijf Brink Kantoormeubelen te Staphorst.

De vraagstelling die het onderzoek stuurt en waarvan het beantwoorden ervan het probleem tracht op te lossen is: welke Product Markt Combinatie levert de hoogste klantwaarde op? Het probleem is behandeld door het doen van explorerend, ontwerpend onderzoek. De vraagstelling is een open vraag, het is explorerend van aard. Het exploreert een breed scala aan mogelijke markten om te betreden en producten om te ontwikkelen. Het ontwerpende aspect van het onderzoek komt duidelijk naar voren: het grootste deel van het onderzoek richt zich op het ontwerpen van een Product Markt Combinatie (PMC). Het onderzoek kan getypeerd worden als ontwikkelingsonderzoek als speciale vorm van ontwerpend onderzoek:

onderzoek dat moet leiden tot het nieuwe producten³.

De uitkomst van het onderzoek is een advies aan de opdrachtgever met als onderwerp de wijze hoe het probleem opgelost kan worden. Dit advies wordt gegeven in de vorm van een PMC in conceptvorm. Dit concept (in dit geval een ontwerp op papier) geeft weer wat voor product het bedrijf zal kunnen produceren en in welke markt dit product afgezet kan worden.

Met als doel de winstgevendheid te verhogen en het marktaandeel te vergroten.

In deze scriptie is getracht een helder overzicht te geven van de methodologie van het onderzoek. De structuur van het geheel dient het gedachte- en handelingsproces van de onderzoeker weer te geven. Deze structuur is vormgegeven aan de hand van een conceptueel model dat de fases van het onderzoek weergeeft. Het onderzoekproces bestaat uit het doorlopen van de fases van dit model. Dit model is getypeerd als fasemodel en zal centraal staan in de ontwikkeling van de PMC.

De scriptie is opgedeeld in hoofdstukken waarin de deelvragen beantwoord worden. Deze deelvragen worden afgeleid uit het fasemodel. Door middel van een opeenvolgende beantwoording van de deelvragen is het mogelijk een antwoord te gegeven op de vraagstelling. De motivatie, uiteenzetting en uitwerking van de theorieën zijn strikt gescheiden. In de hoofdstukken is de theorie uiteengezet, waarna de uitwerking van de theorie plaatsvindt. In het onderzoeksplan is gemotiveerd waarom de betreffende theorie gebruikt is.

De scriptie vangt aan met het onderzoeksplan. Hierin zijn de probleemstelling, het fasemodel, de analysemethodes, de gegevensbronnen en de meet- en waarnemingsmethodes behandeld.

Na dit hoofdstuk zijn de deelvragen behandeld die in aparte hoofdstukken zijn opgenomen.

Hoofdstuk drie behandelt de eerste deelvraag. Er is een overzicht van het bedrijf gegeven waarna de competenties van het bedrijf behandeld zijn.

In hoofdstuk vier is de tweede deelvraag beantwoord die het ontdekken van interessante doelgroepen als onderwerp heeft. Om deze doelgroepen te ontdekken, is er een externe analyse verricht. Een doelgroep is geselecteerd die in de ontwikkeling van de PMC centraal zal staan.

Hoofdstuk vijf geeft een overzicht van de behoefte van de doelgroep.

Hoofdstuk zes geeft een beknopt overzicht van de markt waar het bedrijf zich in zou kunnen gaan begeven.

2 Van Dijken, e.a., 2004: 31

3 De Leeuw, 2001: 78

(12)

Hoofdstuk zeven behandelt de segmentatie die gedaan is.

Vervolgens gaat hoofdstuk acht in op de functies die het product moet vervullen.

Waarna hoofdstuk negen ingaat op de productbenodigdheden die ingesteld zijn.

Hoofdstuk tien geeft een overzicht van de karakteristieken van het product.

Hoofdstuk elf gaat in op de alternatieven die gekozen zijn om het product een fysieke vorm te geven.

Hoofdstuk twaalf behandelt de eindconclusie en aanbevelingen. Hierin vindt de beantwoording van de vraagstelling plaats.

In het afsluitende hoofdstuk is een reflectie op methodologisch vlak gegeven. In dit hoofdstuk is aangegeven waar zwakke punten in het onderzoek zitten. Ook is verklaard wat de oorzaak is van deze punten.

(13)

H2 Onderzoeksplan

2.1 Inleiding

Het onderzoeksplan is vorm gegeven aan de hand van de verschillende onderwerpen van de

‘ballentent’ van De Leeuw (zie figuur 2). De ballentent is een nuttig hulpmiddel bij de keuzes die de hoofdlijnen van de onderzoeksaanpak vastleggen⁴.

De onderwerpen van de verschillende ballen zijn hieronder per onderwerp behandeld.

2.2 Probleemstelling

De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden.

De doelstelling van het onderzoek geeft aan wat het doel is van het onderzoek⁵. Dit doel staat in directe verbinding met de doelstelling van de opdrachtgever, de directeur van Brink Kantoormeubelen. Deze doelstelling luidt: een groter marktaandeel verkrijgen en de winstgevendheid verhogen.

2.2.1 Doelstelling

De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt:

Doelstelling: de opdrachtgever adviseren over de ontwikkeling van een ‘nieuwe’ Product Markt Combinatie zodat het marktaandeel wordt vergroot en de winstgevendheid wordt verhoogd.

‘Nieuwe’: een Product Markt Combinatie die Brink Kantoormeubelen nog niet ontwikkeld heeft.

Product Markt Combinatie: een combinatie van: een product naam/of een identiteit van het product en het marktsegment waar het product op gericht wordt⁶.

Product: een product of dienst is een (tijdelijke dan wel blijvende) verandering in de klant en/of de context die een behoefte realiseert⁷.

Markt: een groep van gebruikers met vergelijkbare behoeftes, de behoefte en de aanbieders die in deze behoefte voorzien⁸. Het krachtenveld van vraag en aanbod⁹.

4 De Leeuw, 2001: 87/88

5 Verschuren, 1986:37

6 Slagter, e.a., 2005:21

7 De Leeuw, 2000: 381

Probleem- stelling

Meet-en waarne- mings - methoden

Te gebruiken concepten

Gegevens- bronnen

Figuur 2: De ballentent van onderzoek Analyse-

methodes

(14)

Marktsegment: een groep van bestaande of potentiële klanten waarvan verwacht kan worden dat men op dezelfde manier reageert op een aanbieding; een meer gedetailleerde opdeling van de markt¹⁰.

2.2.2 Vraagstelling

De vraagstelling van het onderzoek vertelt het verhaal over het doel in het onderzoek⁵. De beantwoording van de vraagstelling moet kennis opleveren dat gebruikt kan worden om de doelstelling te behalen. Vandaar dat de onderstaande vraagstelling is opgesteld.

Vraagstelling: welke Product Markt Combinatie levert de hoogste klantwaarde op?

Klantwaarde: het totaal van voordelen die klanten ervaren minus het totaal aan nadelen die klanten ervaren: (productvoordelen+ service voordelen+ imagovoordelen) – (prijs en niet- prijskosten)¹¹.

In dit onderzoek is aangenomen dat door de ontwikkeling van een nieuwe PMC met een hoge klantwaarde, het marktaandeel vergroot wordt en de winstgevendheid verhoogd wordt. Een tweede aanname is dat het betrekken van de wensen van de consument in de ontwikkelingsfase er voor zorgt dat dit een hoge klantwaarde met zich meebrengt. Het is niet mogelijk om de daadwerkelijke klantwaarde te onderzoeken. De reden is dat de PMC slechts tot in conceptvorm is ontwikkeld. Het begrip klantwaarde is echter opgenomen in de vraagstelling om duidelijk te laten blijken dat dit van groot belang is in het onderzoeksproces/ontwikkelproces.

2.2.2.1 Deelvragen

De vraagstelling is opgedeeld in de volgende deelvragen die schematisch weergegeven zijn in het conceptuele model (zie figuur 3):

a Wat zijn de kerncompetenties, capabilities en sterke punten van Brink Kantoormeubelen?

b Wat voor aantrekkelijke doelgroepen kunnen afgeleid worden uit analyse van ontwikkelingen op macro niveau?

c Wat is de behoefte van de doelgroep?

d Wat is de uitkomst van de market audit?

e Wat voor marktsegmenten zijn onderdeel van de PMC?

f Wat voor functies dient de PMC te vervullen?

g Welke productbenodigdheden behoren tot de PMC?

h Wat voor karakteristieken heeft de PMC en hoe staan deze in verband met de klantbenodigdheden en met elkaar?

i Wat voor alternatieven vervullen de productfuncties het best?

8 Croft, 1994: 13

9 Leeflang, e.a., 1995: 103

10 McDonald, e.a., 1995:21

11 Best, 1997: 231

(15)

2.2.3 Randvoorwaarden

• De advisering dient een maatschappelijk verantwoord karakter te hebben

• Het onderzoek moet toekomstgericht zijn

• De tijdsspanne van de ontwikkeling van de PMC dient zo kort mogelijk gehouden worden

• Het totale onderzoek mag niet langer dan 6 maanden duren

• Het verslag dient wetenschappelijk onderbouwd te zijn

• Vertrouwelijke gegevens behoren vertrouwelijk te blijven, een integere behandeling is noodzakelijk

(16)

.

Vaststellen Kerncompetentie, Capabilities en Sterke

punten H3: deelvraag a

Ontdekken + selectie doelgroep H4: deelvraag b

Bepalen behoefte doelgroep H5: deelvraag c

Marktet Audit H6: deelvraag d

Marktsegmentatie H7: deelvraag e

Bepalen karakteristieken H10: deelvraag h

Evalueren alternatieven (verder onderzoek)

Genereren alternatieven H11: deelvraag i Benodigdheden

instellen H9: deelvraag g Vaststellen functies

H8: deelvraag f

Verbeteren details (verder onderzoek) Totaal

probleem

Sub- oplossingen

Totaal oplossing

Sub- problemen

Figuur 3: het conceptuele (fase) model van het onderzoek geïnspireerd door Cross

(17)

2.3 Gebruikte concepten

Het conceptuele (fase) model (zie figuur 3) is een schematische weergave van de onderzoeksaanpak. Met behulp van dit model ontstaat de optiek die de probleemsituatie goed

‘grijpt’¹². Het model is gebruikt als ‘tool’ voor onderzoek. Het model is een aspectfasesysteem dat betrekking heeft op de volgende vraag: in welke volgorde (fase) moet het onderzoek zich op wat voor aspect richten? Het model is geïnspireerd door Cross die de zeven fases van het design proces in het symmetrische probleem/oplossingsmodel positioneert¹³. De blauw gekleurde stappen zijn in dit onderzoek toegevoegd. Deze stappen zorgen voor een strategische, marktgerichte benadering. Het model is in principe toepasbaar voor elke organisatie bij de ontwikkeling van een PMC.

2.4 Analysemethoden

Deze paragraaf geeft een overzicht van de analysemethoden. Hierbij is een motivatie gegeven voor de keuze van de betreffende analysemethodes. De paragraaf is opgedeeld conform de hoofdstukken waarin de deelvragen behandeld zijn.

2.4.1 Analysemethoden hoofdstuk 3

Het hoofdstuk zal aanvangen met een algemene beschrijving van Brink Kantoormeubelen. Dit is gedaan aan de hand van het 7s model. Deze omschrijving is gegeven met als doel een beeld te schetsen van het bedrijf Brink Kantoormeubelen.

Vervolgens is de deelvraag beantwoord door de uitwerking van de data die verkregen is door interviews, vragenlijsten en deskresearch (zie voor data bijlage 1). De sturende factor binnen deze dataverzameling is het concept van kerncompetenties en capabilities.

Volgens Prahalad en Hamel zijn kerncompetenties in staat om een entree te leveren voor nieuwe markten. Het is de motor voor nieuwe business ontwikkeling¹⁴. Figuur 4 laat vier mogelijkheden zien om met bestaande en nieuwe kerncompetenties bestaande of nieuwe markten te betreden. Het onderzoek richt zich op de rechterkant van de matrix. Een nieuwe markt zal aangeboord worden met behulp van een kerncompetentie die in ontwikkeling is.

12 De Leeuw, 2001:142

13 Cross, 2000: 58

14 Prahalad, e.a., 1990: 82 kerncompetentie

De beste over 10 jaar

Welke nieuwe kerncompetentie zullen we moeten ontwikkelen om onze bevoorrechte positie op de huidige markten te beschermen en uit te breiden

Vul de open plaatsen in Waar zit de mogelijkheid om onze positie op bestaande markten te verbeteren door meer gebruik te maken van onze bestaande kerncompetenties?

Witte ruimten

Welke nieuwe producten of diensten zouden we kunnen creëren door op creatieve wijze onze huidige kerncompetenties te herbenutten of te hercombineren?

Mega-mogelijkheden Welke nieuwe kerncompetenties zouden we moeten ontwikkelen om deel te kunnen hebben aan de meest opwindende markten van de toekomst

nieuw

bestaand

nieuw

bestaand markt

Figuur 4: het opstellen van het kerncompetentie-programma

(18)

Er is bij de ontwikkeling van de PMC gebruik gemaakt van informatie over algemene sterke punten van de organisatie. Hierbij moet worden aangemerkt dat een kerncompetentie een belangrijkere bijdrage levert aan het ontwikkelen van een nieuwe PMC dan een capability welke op zijn beurt een belangrijkere bijdrage levert dan een sterk punt. Dit is schematisch weergegeven in figuur 5. Hierbij staat de dikte van de pijlen voor de bijdrage die geleverd is voor het ontwikkelen van een nieuwe PMC.

De macro omgeving is geanalyseerd met het doel aantrekkelijke doelgroepen te ontdekken.

Een doelgroep is aantrekkelijk als de behoefte van de doelgroep mogelijkheden biedt om op basis van de kerncompetentie, capabilities en sterke punten een nieuwe PMC te ontwikkelen.

Deze factoren zijn bij de beantwoording van deelvraag a naar voren gekomen en vormen de focus van de macro analyse. In figuur 6 is dit schematisch weergegeven.

In samenspraak met de opdrachtgever is besloten dat het onderzoek zich in eerste instantie richt op de Nederlandse markt. De macro omgeving is geanalyseerd met behulp van de DESTEP methode. Deze methode is overzichtelijk omdat de macro omgeving opsplitst wordt in kleinere segmenten. Dit komt de analyse ten goede. De methode is in hoofdstuk vier uiteengelegd.

Focus: Kerncompetentie, Capabilities en Sterke punten

Methode:

DESTEP Ontdekken:

Aantrekkelijke doelgroepen

Macro omgeving

Figuur 6: de focus waarmee de macro analyse is uitgevoerd Kerncompetenties

Capabilities Sterke punten

Ontwikkelen van een nieuwe PMC

Figuur 5: Verschillende mate van bijdrage bij het ontwikkelen van een nieuwe PMC

(19)

Er is een probleemanalyse gedaan. Een probleemanalyse is een methode waarbij gezocht wordt naar productvoordelen die het huidige productassortiment niet levert¹⁵. De problemen die consumenten in het gedragsdomein hebben zijn in kaart gebracht. Het gedragsdomein is een domein dat gekozen is omdat deze interessant lijkt voor de onderzoeker. Binnen dit domein wordt het gedrag van de doelgroep geanalyseerd. Hierbij is het noodzakelijk om een vertrekpunt te hebben met betrekking tot een product.

De probleembenadering is gekozen omdat zo goed een eerste indruk van de behoefte van de doelgroep verkregen wordt. De ‘objectives tree method’ zorgt voor een vollediger overzicht van de behoefte. Deze behoefte is geformuleerd in termen van doelen waar het product aan moet voldoen. Deze methode is gekozen omdat deze een overzichtelijke, schematische uitkomst geeft. Cross schrijft deze methode voor. Vanaf dit hoofdstuk is het advies van Cross over welke ontwikkelings/ontwerp modellen te hanteren expliciet gevolgd. De uitzonderingen zijn de modellen van Croft met betrekking tot de market audit en de marktsegmentatie.

Nu de behoefte van de doelgroep is vastgesteld, is gekeken naar huidige producten die in deze behoefte voorzien. Er is een schatting van de grootte van de markt gegeven. Ook is er een indicatie gegeven over wat voor type concurrenten er in deze markt aanwezig zijn. De gedachtegang hierachter is gevormd door de market audit ontleend aan Croft¹⁶. De reden dat hier voor gekozen is, is dat deze een praktisch overzicht van de markt geeft.

De segmenten vertonen kleine verschillen in de behoefte. De segmentatie is in deze fase van de ontwikkeling opgenomen vanwege het belang van deze verschillen. Het product kan zo inspelen op de verschillende eisen en wensen die de segmenten hebben. Het segmenteren is gedaan met behulp van de theorie van Croft. Hij levert een praktische benadering en geeft beoordelingscriteria voor de segmenten.

De volgende stap in de ontwikkeling is het bepalen van de functies die het product moet vervullen. Er is gebruik gemaakt van de function analysis method, die door Cross is voorgeschreven. Deze methode is methodologisch consistent omdat deze zich puur op de functies richt en niet op de fysieke middelen die deze functies moeten vervullen¹⁷. In het onderzoek zijn zo lang mogelijk keuzes met betrekking tot het fysieke product uitgesteld. Dit is gedaan zodat de competenties van Brink Kantoormeubelen zo goed mogelijk aansluiten op het ontwikkelde product. Een tweede reden is dat de creativiteit zo lang mogelijk gewaarborgd blijft. Als bestaande oplossingen achterwege blijven, kunnen nieuwe oplossingen makkelijker aan het licht komen.

In dit hoofdstuk zijn productbenodigdheden opgesteld. De productbenodigdheden geven limieten waar het product aan moet voldoen. Deze performance specificatie is niet nauw gesteld: dit voorkomt dat er een aantal acceptabele oplossingen over het hoofd worden gezien.

Ook is deze niet te breed gesteld: dit voorkomt dat de ontwikkeling stuurloos raakt¹⁸.

15 Schoormans, e.a., 1995: 74

16 Croft, 1994: 18

17 Cross, 2000: 81

18 Cross, 2000: 91

(20)

Cross schrijft de performance specification method voor. De uitwerking ervan is in tabelvorm wat de overzichtelijkheid bevordert.

Managers en marktonderzoekers hebben sterk de neiging zich te concentreren op het specificeren van de gewenste attributen van een nieuw product (vaak vanuit de klant beredeneerd). Terwijl designers en engineers zich meer op de engineering karakteristieken van een product richten (vaak in de termen van het product haar fysieke eigenschappen)¹⁹. Deze twee verschillende benaderingen dienen elkaar aan te vullen. Dit is gedaan door gebruik te maken van de Quality Function Deployment (QFD) method. Er is gekozen voor deze methode omdat deze ervoor zorgt dat de klantenwens zich vertaalt in het product. De filosofie van QFD is dan ook: ‘listening to the voice of the customer’. De methode van QFD heeft als resultaat het kwaliteitshuis. Dit kwaliteitshuis wordt onder andere gebuikt om performance vergelijkingen te doen. In dit onderzoek is het product nog in ontwikkeling en is vergelijking nog niet mogelijk. Toch is er gekozen om het kwaliteitshuis (gedeeltelijk) op te stellen. Dit zal bij de evaluatie van de ontwikkeling van pas komen.

Dit hoofdstuk behandelt de beantwoording van de laatste deelvraag. Aan de hand van de functies die het product moet vervullen zijn alternatieven gegenereerd. Door de verschillende alternatieven of suboplossingen te combineren ontstaat een totaalproduct. Dit is gedaan door de morphological chart method te gebruiken. Deze methode is gekozen omdat het gebruik van deze methode een hoop oplossingen genereert.

2.5 Gegevensbronnen en meet en waarnemingsmethoden

In figuur 7 is voor de deelvragen a, b en c t/m i de belangrijkste gegevensbronnen weergegeven. Het onderscheid bij de behandeling van de deelvragen is gebaseerd op de onderlinge verschillen tussen a, b en c t/m i, en de samenhang binnen a, b en c t/m i.

Deelvraag a betreft de interne analyse, deelvraag b de macro analyse, terwijl deelvragen c t/m i zich op het ontwerp van de PMC richten.

De Leeuw onderscheidt zes soorten bronnen: documenten, media, de werkelijkheid (het

‘veld’), de nagebootste werkelijkheid, databanken en de ervaring van de onderzoekers²⁰. De behandelde bronnen leveren gegevens. De gegevens worden onttrokken aan de bronnen.

Dit gebeurt door meten en waarnemen. Onder meten wordt verstaan: het volgens een vaste procedure toevoegen van getallen of symbolen aan verschijnselen²¹. In figuur 7 zijn tevens de meet en waarnemingsmethoden opgenomen. Zo is een duidelijk overzicht gegeven welke methoden gebruikt zijn bij de betreffende bronnen.

2.6 Vooruitblik

In het volgende hoofdstuk is gestart met de beantwoording van de verschillende deelvragen.

19 Cross, 2000:107

20 De Leeuw, 2001: 99

21 De Leeuw, 2001: 103

(21)

Bron Deelvraag a b c t/m i Databanken Verkoopcijfers

Brink/marktaandeel, Meetmethode:

deskresearch

CBS, SCP, Europadecentraal, SER,

SZW, kennisring, MinVWS Meetmethode:

deskresearch

CBS, MinVWS Meetmethode:

deskresearch

Media Beleefbrink.nl, tijdschriften meubelbranche, sites van

concurrenten Meetmethode:

deskresearch

Kranten online Meetmethode:

deskresearch

Site Talant, sites concurrenten aangepast meubilair

Meetmethode:

deskresearch De werkelijkheid +/- 18 man

personeel/directeur, bedrijfpand Meetmethode:

Gestructureerd en ongestructureerd interview,

open vragen vragenlijst, observatie medewerkers,

observatie pand

Directeur, omgeving onderzoeker Meetmethode:

Gestructureerd interview, observatie omgeving

Personeel Talant, cliënten Talant,

directeur en productontwikkelaar

Meetmethode:

Gestructureerd interview en ongestructureerd interview personeel

en cliënten Talant, observatie personeel

en cliënten Talant, gestructureerd

interview en brainstorming

directeur en productontwikkelaar Documenten Onderzoeksrapport

marketingbureau, jaarverslagen, folders van Brink, personeelswegwijzer,

folders

meubellijnen/prijslijsten Meetmethode

deskresearch

Folders trends meubelbranche, folder

PGB Meetmethode:

deskresearch

Folders concurrenten aangepast meubilair

Meetmethode:

deskresearch

Ervaring van onderzoekers

Directeur, Universitair begeleider Meetmethode:

Ongestructureerd en gestructureerd interview

Universitair begeleider Meetmethode:

Ongestructureerd en gestructureerd interview

Universitair begeleider, personeel

Talant, directeur, productontwikkelaar

Meetmethode:

Ongestructureerd en gestructureerd

interview Nagebootste

werkelijkheid

- - -

Figuur 7: de bronnen, meet en waarnemingsmethoden per deelvraag

(22)

H3 Kerncompetenties, capabilities en sterke punten

3.1 Inleiding

De eerste deelvraag luidt: wat zijn de kerncompetenties, capabilities en sterke punten van Brink Kantoormeubelen? Dit hoofdstuk werkt naar de beantwoording van deze deelvraag toe. Het hoofdstuk begint met de uitleg van de gebruikte theorie. Vervolgens vindt de uitwerking van de invulling van de theorie plaats. Gestart is met een overzicht van de organisatie. Dit gebeurt aan de hand van het 7s model en de missie, visie en doelen van de organisatie. Vervolgens zijn de kerncompetenties, capabilities en sterke punten gegeven. Het hoofdstuk sluit af met een tussenconclusie.

3.2 Uitleg theorie 7s model en competentiebenadering

Bij het toepassen van het 7s model wordt de organisatie in verschillende componenten

‘opgedeeld’. Dit bevordert een heldere analyse en zorgt voor een duidelijk overzicht van de organisatie. Het 7s model bestaat uit de volgende componenten²²:

Strategie: de manier waarop (hoe) en het geheel van middelen waarmee vooraf gestelde doelen gerealiseerd kunnen worden.

Structuur: het resultaat van de wijze waarop taken met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden verdeeld zijn alsmede het resultaat van de inrichting van de coördinatie van die taken.

Systemen: de verzameling procedures en richtlijnen waarmee de dagelijkse samenwerking evenals de planning en controle van de activiteiten van de medewerkers geregeld wordt.

Managementstijl: de gedragspatronen die karakteristiek zijn voor het management.

Personeel: het type mensen in de verschillende personeels- en functiecategorieën met hun specifieke groepskenmerken, motieven en competenties.

Cultuur: het collectieve gedragspatroon en de sfeer dat voortkomt uit de set waarden en normen die een groep mensen als richtinggevend voor het doen en laten wenst te beschouwen²³.

Sleutelvaardigheden: de kerncompetenties van de organisatie.

De missie geeft aan wat het bestaansrecht is van de organisatie. Waarom moet deze blijven bestaan, wat is het belang daarvan? De visie is het perspectief dat aangeeft hoe men deze missie wil vervullen. Een doel bestaat uit een meetbaar resultaat en geeft aan wat men in de organisatie wil bereiken

De theorie van Prahalad en Hamel behandelt het concept ‘core competence’:

kerncompetentie. Een competentie is een kerncompetentie als deze aan bepaalde voorwaarden voldoet.

Een kerncompetentie is²⁴:

- een integratie van vaardigheden en technologieën - meer dan een activa en bevat impliciete kennis

- een competentie die substantiële bijdrage levert aan de klantwaarde - onderscheidend ten opzichte van de concurrentie

- een competentie die een entree levert voor een nieuwe markt

22 De Leeuw, 2000: 327

23 Weggeman, 1997: 87/88

24 Hamel, e.a., 1994a: 11/16

(23)

Een competentie die niet aan alle voorwaarden voldoet wordt een capability genoemd. Het is mogelijk om capabilities te ontwikkelen tot kerncompetenties.

Bij het opstellen van de lijst van de kerncompetentie en capabilities is er een duidelijk onderscheid gemaakt tussen tastbare (tangible) en ontastbare (intangible) resources. Het kenmerk van de ontastbare resources is dat ze nagenoeg niet door de concurrentie te kopiëren zijn. De tastbare zijn dit wel. De vaardigheden en technologieën bestaan uit tastbare en ontastbare resources²⁵. Een voorbeeld is de vaardigheid zagen. Dit bestaat onder andere uit het omgaan met de zaagmachine. Dit element is ontastbaar. De zaagmachine en aansturende software daarentegen zijn wel tastbaar. Zie voor een schema ter verduidelijking figuur 8.

3.3 Uitwerking analyse

Hieronder volgt de uitwerking van de analyse. De onderdelen van het 7s model zijn apart behandeld.

3.3.1 Strategie

De strategie van het management van Brink Kantoormeubelen laat zich kenmerken door het outside-in perspectief²⁶. Gebeurtenissen in de markt worden gevolgd om vervolgens hier op in te spelen. Trends in de meubelmarkt zijn hierbij van groot belang.

Door analyse van de recente geschiedenis van het bedrijf komen een aantal substrategieën aan het licht. De interessante strategieën zijn hieronder per onderwerp besproken.

Direct leveren. In 2001 is er overgeschakeld van het leveren aan dealers naar het direct leveren aan de klant. Brink Kantoormeubelen had zo de mogelijkheid meer korting aan de klant te bieden waardoor een betere concurrentiepositie verkregen werd.

Korte levertijd. Door een aantal basiscomponenten van de meubels in voorraad te houden, was het mogelijk snel te leveren. Nadat de order was binnengekomen werd het meubel in elkaar gezet en werden kleurbepalende delen toegevoegd. Dit betekende een snelle levertijd terwijl toch rekening gehouden werd met de wensen van de klant. Tegenwoordig is de levertijd langer. Er is voor een kleinere voorraad gekozen. Dit heeft als doel ‘dood kapitaal’

zo veel mogelijk te vermijden. Ook is het assortiment ontzettend uitgebreid waardoor het bijna onmogelijk is geworden om in 10 dagen te leveren.

Positionering. In de eerste jaren van het bedrijf werd er simpel, stevig meubilair geproduceerd. De design was hierbij van klein belang. Tegenwoordig positioneert het bedrijf zich aan de bovenkant van het middensegment van de markt wat betreft de productkwaliteit.

De gefabriceerde meubels zijn niet standaard. Het zijn design meubels en van goede kwaliteit.

Brink Kantoormeubelen heeft als wens een niche speler te zijn in dit segment.

Flexibiliteit. Brink Kantoormeubelen probeert zich zeer flexibel op te stellen. Men luistert naar de wensen van de klant en probeert hier wat mee te doen. Vaak komt dit tot uiting in het speciaalwerk. Het betreft veelal aanpassingen aan de bladen van het bureau. Door deze service te verlenen is Brink Kantoormeubelen aantrekkelijk voor de klant. De flexibiliteit moet zorgen voor klantenbinding.

25 Slagter, e.a., 2005: 22

26 De Wit, e.a., 2004: 250

competentie integratie van

vaardigheden en technologieën

tangible resources

intangible resources

Figuur 8: schematische weergave van de componenten van competentie

(24)

Totaalinrichting. Brink Kantoormeubelen heeft tegenwoordig de kennis en capaciteit een totaalinrichting te realiseren. Door het verkregen netwerk is het mogelijk veel verschillende producten voor een goede prijs in te kopen. Zo kan men de klant een grote verscheidenheid aan producten aanbieden. Ter illustratie: het is mogelijk de stoffering te laten verzorgen door Brink Kantoormeubelen. Met het stoffeerderbedrijf wordt dan een marge afgesproken die Brink Kantoormeubelen ontvangt. Het is mogelijk een volledig kaal pand compleet in te laten richten door Brink Kantoormeubelen. Hierdoor neemt Brink Kantoormeubelen de totale zorg van de klant uit handen.

Zorg. Sinds maart 2005 begeeft Brink Kantoormeubelen zich in de zorgmeubelmarkt. Deze diversificatie heeft als doel het verwerven van een groter marktaandeel en het behalen van meer winst. De zorgmeubelmarkt blijkt een groeiende markt te zijn. De strategie lijkt zijn vruchten af te werpen.

3.3.2 Structuur

In dit gedeelte is de structuur van het bedrijf besproken. Volgens De Leeuw stelt het organisatieschema aangevuld met de feitelijke structuur de totale structuur voor²⁷. Het feitelijke gedeelte geeft weer wat er werkelijk aan de hand is. Het organisatieschema staat in bijlage 2. De belangrijkste feitelijke aanvullingen zijn de volgende.

Binnen de afdeling productontwikkeling is de heer De Kam de enige die zich daadwerkelijk met de ontwikkeling van nieuwe producten bezig houdt. De grootste taak binnen de afdeling is het speciaalwerk. De afdeling zorgt voornamelijk voor aanpassingen aan bestaande producten.

De verkoopbinnendienst is een soort van secretariaat. Tussen de afdeling binnendienst en buitendienst is er veel overleg. Deze communicatie is hard nodig om alles goed te laten verlopen. Het schort nogal eens aan goede, duidelijke afspraken tussen deze twee afdelingen.

3.3.3 Systemen

Hieronder zijn verschillende punten over procedures en richtlijnen besproken.

Informatiesysteem. Het informatiesysteem wordt onder andere gebruikt voor het aansturen van de orders. Dit systeem verbindt de verschillende afdelingen met elkaar. In bijlage 3 is weergegeven hoe een offerteaanvraag tot een factuur verwerkt wordt. Het MRP-systeem regelt de automatische productieplanning en genereert een mogelijke leverdatum.

Klantbenadering. De verkoop buitendienst heeft een grote mate van vrijheid in de wijze van klantbenadering. Elke medewerker heeft zijn eigen, persoonlijke aanpak. Op het moment dat er een project wordt uitgevoerd blijft degene van de buitendienst, die het project heeft binnengehaald, verantwoordelijk voor dat project. Dat geldt ook voor de aansturing van dat project

Plaatsing personeel. Binnen de service/distributie en de productie afdeling is men flexibel. In onderling overleg wordt besproken waar personeel nodig is. Zo komt het voor dat personeel uit de fabriek meehelpt met de inhuizing bij de klant. Er bestaan geen strakke richtlijnen over het plaatsen van het personeel; dit wordt voornamelijk op gevoel gedaan.

Besluitvorming. Strategieontwikkeling en de besluitvorming over personeelsbeleid en investeringen wordt door de directeur gedaan.

27 De Leeuw, 2000: 327

(25)

3.3.4 Managementstijl

De stijl van het management wordt gekenmerkt door verantwoordelijkheid aan mensen te geven. Er is geen strakke controle. Medewerkers kennen hun verantwoordelijkheden. Iedereen moet verantwoordelijk gehouden kunnen worden voor zijn eigen taak. De no-nonsense benadering is duidelijk aanwezig. Kernpunten zijn: logisch nadenken, helderheid en duidelijkheid. Dit geldt voor het personeel onderling maar ook in de externe communicatie.

3.3.5 Personeel

In het organogram zijn de personeelsleden weergegeven per afdeling (zie bijlage 2). Er zijn 49 FTE’s in vaste dienst. Het personeel in de stafafdelingen heeft een Academisch of HBO niveau. Het uitvoerende personeel een HBO/MBO/LBO niveau.

3.3.6 Cultuur

Binnen het bedrijf heerst een open cultuur. De deuren van de kantoren staan bijna altijd open.

Zo wordt het aangemoedigd elkaar aan te spreken.

Door de overname van Huisman zijn twee verschillende structuren geïntegreerd. Hierdoor zijn twee verschillende groepen samengevoegd. Het personeel van Huisman bleek over het algemeen iets meer van een praatje te houden dan het Brink personeel. Langzamerhand zijn de twee hoofdculturen in elkaar aan het opgaan.

Binnen het bedrijf zijn er subculturen te ontdekken die binnen de afdelingen ontstaan zijn. Dit komt mede door het verschil in taken die men moet vervullen. De afdelingen zijn fysiek gescheiden in ruimtes. Een algemene, korte beschrijving van de subculturen staat in figuur 9.

3.3.7 Sleutelvaardigheden

Hieronder worden capabilities en kerncompetenties verstaan. Deze worden verderop in dit hoofdstuk uitgebreid behandeld.

3.3.8 Missie

De missie van het bedrijf is: het ontwerpen, produceren en leveren van aansprekende kantoor- en zorgmeubelen.

Verkoop Buitendienst: een groep die niet altijd even veel waarde hecht aan overzichtelijkheid. Het scoren van accounts is prioriteit nummer één. Men is communicatief vaardig. Men is redelijk individualistisch.

Verkoop Binnendienst: een gezellige groep die van een grapje houdt. Het no-nonsense gedrag is hier duidelijk aanwezig.

Men staat niet altijd open voor verandering.

Ontwerpafdeling: creativiteit is belangrijk. Dit betekent dat men open staat voor verandering. De invloed van de marketingbenadering is sterk aanwezig. Er moet een beleef-concept geleverd worden.

Productontwikkeling: een groep technische mensen die volledigheid en consistentie belangrijk vinden.

Productie en distributie: vriendelijke mensen die van hard werken houden. Men is erg intern ingesteld en taakgericht.

Figuur 9: verschillende subculturen binnen Brink Kantoormeubelen

(26)

3.3.9 Visie

Een ruim geformuleerde visie van het bedrijf is gegeven in figuur 10.

3.3.10 Doelen

De doelstelling van het management is om een middelgrote niche speler te worden in het leveren van een volledige inrichting. De markt bevat ongeveer een omzet van 700 miljoen, Brink bezit nu rond de 2.5% marktaandeel. De doelstelling is om dit binnen vijf jaar naar 5%

te brengen.

3.3.11 Potentiële kerncompetentie, capabilities en sterke punten

Na het doen van interviews, observatie, deskresearch en het afnemen van een vragenlijst is er een lijst van een potentiële kerncompetentie, drie capabilities en zes sterke punten geformuleerd. De vragenlijst staat in bijlage 7 en uitwerking van enkele interviews in bijlage 1. Niet alle verkregen data zijn opgenomen in de bijlagen. Veel informatie is impliciet verwerkt door de onderzoeker en vervolgens opgenomen in de hoofdtekst van deze scriptie.

De competenties zijn opgedeeld in tastbare ‘tangible’ en ontastbare ‘intangible’ resources. De ontastbare resources zijn geformuleerd in de vorm van vaardigheden.

De kerncompetentie wordt ‘potentieel’ genoemd aangezien niet aan de voorwaarde

‘onderscheidend ten opzichte van de concurrentie’ is voldaan.

“LAAT JE GEVOEL SPREKEN”

In de huidige tijd vervaagt het onderscheid tussen woon- en werkomgevingen en sluiten deze steeds meer aan bij het individuele gevoel en gewenste “lifestyle”. Moderne inrichtingsconcepten volgen steeds sneller technologisch ontwikkelingen en maatschappelijke veranderingen. Ze bieden daarmee de ruimte en mogelijkheid om een eigen werk en leefwijze te kiezen en de omgeving daarop aan te passen.

Wij zijn geen “dozenschuivers” en komen u niet vertellen hoe het moet. Samenwerken met u is ons uitgangspunt om d.m.v.

goed overleg en daar waar nodig kennisoverdracht een inrichting te maken die esthetisch fraai, functioneel en economisch verantwoord is en aansluit bij de geformuleerde uitgangspunten. Zo wordt duurzame samenwerking gerealiseerd.

Daar waar nodig maken wij producten “op maat”, ontwikkelen nieuwe concepten of geven ondersteuning op het creatieve of facilitaire vlak. De daarvoor benodigde kennis en ervaring is binnen ons bedrijf aanwezig. Zo beleeft, voelt en merkt u, dat wij in staat zijn kantoor-, zorgen wooninrichtingen te maken met oog voor esthetiek, mensvriendelijk, afgestemd op toekomstige ontwikkelingen en op behoeften en wensen van de gebruiker.

Wij zijn een Nederlandse onderneming en onze bedrijfscultuur laat zich kort samenvatten met de woorden “gezond verstand”, onze houding door “dienstbaar”, flexibel en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zo is onze aanpak om u “zorg uit handen te nemen en het gemakkelijk maken” maar gelijktijdig een inrichting realiseren, die volledig aan de geformuleerde uitgangspunten en wensen voldoet. Zo ondersteunen wij visies en doelstellingen van mensen, ondernemingen en instellingen.

Figuur 10: de visie van Brink Kantoormeubelen

(27)

Maatwerk van productie van meubels

De potentiële kerncompetentie is: maatwerk van productie van meubels. Deze competentie kan ontwikkeld worden tot een volwaardige kerncompetentie. Het maatwerk zal dan gericht moeten zijn op een klein segment van de markt. Het is dan mogelijk te specialiseren. Hierdoor zal men onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrentie. Het maatwerk van productie van meubels is een speciale vorm van productontwikkeling. Het verschil zit in het individuele karakter van het maatwerk.

Dit komt terug in het Programma van Eisen (PvE) voor het product opgesteld door de opdrachtgever. In het geval van productontwikkeling is de verkoopafdeling de opdrachtgever.

Deze stelt het PvE op. De eisen zijn afkomstig van een grote doelgroep. In geval van het maatwerk wordt dit PvE geleverd door een individuele klant, welke de opdrachtgever is. Dit PvE is veel specifieker en klantgerichter. Voor de volledigheid zijn beide tabellen gegeven ook al verschillen zij slechts op één punt (zie figuur 11 en 12).

Ontastbare resources Tastbare resources

Creatief ontwerpen Computer

Technisch ontwerpen Tekentafel/schetsboek enz.

Voorbereiden van de inkoop van onderdelen Database gegevens product PvE vertalen naar het product Brochures materialen

Prototype building PvE van de individuele klant Data invoeren in het systeem Cad/Cinema 4d/Sketch Up software Voorbereiden van de verkoop Productiebesturingssysteem Accapta

USP blad (Unique Selling Points, Marktinfo) Figuur 11: de potentiële kerncompetentie van Brink Kantoormeubelen

(28)

Hieronder zijn de drie belangrijkste capabilities van Brink Kantoormeubelen gegeven.

Productontwikkeling

Houtbewerking

Meubelassemblage

Interne en externe inkoop halffabrikaten Database prijzen/kwaliteit Intern transport en opslag Telefoon/email/internet

Assembleren EOQ systeem

Mapics/Axepta software (besturing)

Heftruck Stellingen SPW Pneumatisch/elektrisch/handgereedschap

Technische tekening

Creatief ontwerpen Computer

Technisch ontwerpen Tekentafel/schetsboek enz.

Voorbereiden van de inkoop van onderdelen Database gegevens product PvE vertalen naar het product Brochures materialen

Prototype building PvE van de verkoop

Data invoeren in het systeem Cad/Cinema 4d/Sketch Up software Voorbereiden van de verkoop Productiebesturingssysteem Accapta

USP blad (Unique Selling Points, Marktinfo)

Inkopen van halffabrikaten Database prijzen/kwaliteit Intern transport en opslag Telefoon/email/internet

Zagen EOQ systeem

Frezen Mapics/Accepepta software (besturing) Omgaan met storingen SPW (Shop Packet Worksheet, besturing)

Schuren Heftruck

Olie aanbrengen Stellingen

Lakken Zaagmachine/woodwop software, CenC

aansturing

Freesmachine

Verschillende olie/laksoorten

Figuur 12: de drie belangrijkste capabilities van Brink Kantoormeubelen

(29)

Hieronder volgen de sterke punten van Brink Kantoormeubelen:

- veel contacten met bestaande klanten - flexibiliteit door de gehele organisatie

- de combinatie tussen handels en eigen productie waardoor een ruim assortiment aangeboden kan worden

- zeer goede relatie met toeleveranciers (voormalig Brink), zodat er toegang is tot:

panelenfabricage, aluminium metaalbuigen, hoogteverstelbare systemen, staalconstructie en kunstofinjectie

- moderne marketingbenadering (het beleefconcept) - een sterke financiële basis

3.4 Tussenconclusie

Uit de analyse is naar voren gekomen dat Brink Kantoormeubelen één potentiële kerncompetentie heeft. De voorwaarde die stelt dat de competentie beter moet zijn dan die van concurrenten zorgt ervoor dat Brink Kantoormeubelen strikt gezien over geen kerncompetenties beschikt.

Omdat het een betrekkelijk klein bedrijf betreft, heeft men op verscheidene vlakken iets minder competentie dan enkele grote concurrenten. Deze kunnen meer middelen aanwenden om te investeren in kennisontwikkeling. Ook produceren, ontwikkelen en verkopen de grotere bedrijfen in grotere aantallen. Het blijkt dat door de kleinschaligheid van het bedrijf er een potentiële kerncompetentie is ontwikkeld: het maatwerk van productie van meubels. Grotere bedrijven beschikken niet over de flexibiliteit om kleinere opdrachten aan te nemen. De kennisontwikkeling op dit gebied is van een laag niveau. Brink Kantoormeubelen beschikt over veel kennis en ervaring op dit vlak.

De drie capabilities voldoen aan alle voorwaarden om een kerncompetentie genoemd te worden, met uitzondering van de voorwaarde die stelt dat deze onderscheidend is ten opzichte van de concurrentie. De capabilities worden hier niet als potentiële kerncompetentie bestempeld. De reden hiervoor is dat het niet waarschijnlijk is dat deze competenties in de nabije toekomst dusdanig zullen ontwikkelen dat ze de strijd met de concurrentie aan kunnen gaan. Het maatwerk van productie van meubels kan dit wel.

Het goede contact met toeleveranciers is een belangrijk sterk punt. Er is een sterke vertrouwensbasis in de relatie tussen toeleveranciers en Brink Kantoormeubelen. Dit heeft te maken met het verleden van Brink. De toeleveranciers waren eerder 100% onderdeel van de Brink Holding. Het sterke punt ‘flexibiliteit’ komt van pas bij het ontwikkelen van een PMC.

Brink Kantoormeubelen dient gebruik te maken van de kleinschaligheid van het bedrijf. Door zich op een kleiner gedeelte van de markt te richten is het mogelijk echte kerncompetenties te ontwikkelen. Het maatwerk van productie van meubels is de belangrijkste competentie die echt ‘kern’ kan worden. Deze kerncompetentie is hierdoor in het onderzoek van groot belang.

In het volgende hoofdstuk is bekeken of deze competentie aansluit bij interessante doelgroepen. De potentiële kerncompetentie samen met de drie capabilities en de sterke punten leveren een goede basis om met de ontwikkeling van een PMC aan de slag te gaan.

(30)

H4 Macro omgeving

4.1 Inleiding

De tweede deelvraag luidt: wat voor aantrekkelijke doelgroepen kunnen afgeleid worden uit analyse van ontwikkelingen op macro niveau? De vraag is beantwoord door het toepassen van de DESTEP methode. Deze methode is een hulpmiddel bij de analyse op macro niveau. Het hoofdstuk begint met een verduidelijking van de DESTEP methode. Vervolgens komt de uitwerking aan bod: de doelgroepen worden gegeven. Hierna volgt de tussenconclusie.

4.2 Uitleg theorie DESTEP

DESTEP staat voor: Demografie, Economie, Sociaal/Cultureel, Technologie, Ecologie en Politiek. De omgeving wordt gescheiden aan de hand van deze segmenten. Dit dient de overzichtelijkheid. Het is een hulpmiddel bij de analyse van de omgeving. Het segment Ecologie is opgevat als Globaal, dat wil zeggen: de relatie tussen Nederland met de rest van de wereld en in het bijzonder de EU.

Bij het analyseren van de externe omgeving kunnen een viertal componenten onderscheiden worden²⁸:

Scanning: het identificeren van vroege signalen van veranderingen in de omgeving en van trends

Monitoring: het detecteren van trends en een betekenis geven aan de uitkomsten van scanning

Forecasting: het ontwikkelen van prognoses van verwachte uitkomsten gebaseerd op de uitkomsten van monitoring

Assessing: het bepalen van de timing en importantie van veranderingen in de omgeving en trends om strategieën te bepalen

In dit hoofdstuk is er vooral gebruik gemaakt van de eerste drie componenten. Het assessing gedeelte komt enigszins aan bod in de eindconclusie waar aanbevelingen gedaan zijn.

4.3 Uitwerking analyse

Uit de analyse van de macro omgeving is een vijftal doelgroepen naar voren gekomen die interessant lijken (zie voor data bijlage 4). Deze doelgroepen zijn naar voren gekomen door de verschillende segmenten van de DESTEP methode met elkaar te combineren en te vergelijken. Vooral het sociaal/culturele segment in combinatie met het politieke segment geeft inzicht in kansen. Hieronder zijn de doelgroepen weergegeven met een aantal punten dat interessant kan blijken om op in te spelen.

Mensen met een verstandelijke beperking

- 112.000 verstandelijk gehandicapten en rond 240.000 zwakbegaafde mensen waarvan 10.000 al gebruik maakten van voorzieningen van verstandelijk gehandicapten

- burgerschapsparadigma (zie voor uitleg volgende paragraaf)

- persoonsgebonden budget in 2006 door gemeentes aangeboden, in 2003: 175 miljoen euro groot, hierdoor zorg naar thuis verplaatst

- duidelijke segmentatie mogelijk

- er wordt 4 miljard aan zorg uitgegeven voor ondersteuning bij wonen en/of dagbesteding

28 Hitt, e.a., 2001: 52

(31)

- gebruik maken van bestaande kanalen (zorg) Thuiswerkers/ telewerkers

- bijna een miljoen Nederlanders werken regelmatig thuis

- ruim een derde krijgt kosten voor werkplek vergoed, echter zijn degenen die dit niet vergoed krijgen vaak bereid zelf te investeren

- arbo-controle geldt ook voor thuiswerk

- arbeidsreïntegratie in combinatie met hogere pensioenleeftijd (of de wil van de werknemer om door te werken) zorgt voor groeiende trend

- veel van de kosten voor telewerken als reïntegratie wordt vergoed middels de Wet op de (re)integratie arbeidsgehandicapten (wet REA). Op die manier stimuleert de overheid werkgevers om er alles aan te doen om arbeidsgehandicapten te laten terugkeren

- ICT wordt steeds intensiever gebruikt

- met een gemiddelde omzetgroei van 6 procent in de laatste drie kwartalen doet de computerbranche het nu beter dan de economie in zijn geheel.

- er is een grote groei van de verkoop van flatscreens Vergrijzende burgers

- van alle ouderen woont 96% zelfstandig; 4%, meest hoogbejaarden, woont in een instelling. Ouderen blijven steeds langer zelfstandig wonen.

- om te voldoen aan de groeiende vraag is er tot 2015 behoefte aan 395.000 extra nultredenwoningen

- in de zorg vergrijst de groep werknemers, arbo-normen stellen dat werk minder fysiek belastend wordt

- door de vergrijzing is thuiszorg een groeimarkt gebleken waar op het moment veel fusies gaande zijn

- de leeftijdsstructuur zal aanzienlijk veranderen. In 2010 zal de groep 65+ 15,1%

van het totaal zijn en in 2020 al 19%van het totaal. De groep 20 t/m 65 zal kleiner worden, terwijl de groep t/m 20 ongeveer gelijk blijft

Hotelpersoneel en bijbehorende klanten

- de hotelbranche krabbelt langzaam uit het economische dal en er wordt een groei voor de komende jaren voorspelt

Uitzendpersoneel en bijbehorende klanten

- de uitzendbranche laat al langer hogere groeipercentages zien dan andere bedrijfstakken. Volgens Van der Gaag (zie bijlage 4) komt sinds september 2004 de omzet iedere maand ongeveer 10% hoger uit dan een jaar eerder

De doelgroepen staan in volgorde van aantrekkelijkheid. Omdat het in verband met tijdsgebrek niet mogelijk is al de vijf de doelgroepen te onderzoeken is er één geselecteerd. In overleg met de directeur is er gekozen voor de eerste doelgroep: mensen met een verstandelijke beperking. De verzorgers/begeleiders zijn hier een onderdeel van.

4.3.1 Verklaring keuze doelgroep

De sociale trend ‘het burgerschapsparadigma’ stelt dat ook mensen met een verstandelijke beperking (cliënten) steeds meer als volwaardige burgers behandeld dienen te worden. De verzorging/begeleiding van cliënten vindt op steeds individuelere manier plaats. Vroeger