Vertrouwen, ondersteuning en competenties
van het middenmanagement
in relatie tot veranderingsbereidheid
bij veranderprocessen in een ziekenhuis.
Master Thesis, Master of Science Business Administration, specialisatie General Management Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde
14 februari 2014
Aantal woorden: 16928
Student: A.B.M. Smetsers Studentnummer: S2175398
Mail: weegkamp@ziggo.nl
1e
begeleider: Mw. Drs. H.P. van Peet 2e
Organisaties, zowel in de profit- als non-profitsector, moeten steeds vaker en sneller bijsturen op veranderingen in de markt of maatschappij. Het succes van de meeste veranderprocessen is echter gering. Ruim zeventig procent van de veranderprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast, of het beoogde resultaat wordt niet gerealiseerd. Het succes van een organisatieverandering is beïnvloedbaar door het middenmanagement, omdat zij een spil zijn tussen de bovenkant en onderkant van de organisatie. Echter in de praktijk van organisatieveranderingen zien we dat de ene middenmanager effectiever is in het implementeren van veranderprocessen dan de andere. In dit onderzoek staan vertrouwen van medewerkers in het
midden-management, ervaren ondersteuning door en veranderkundige competenties van het middenmanagement in relatie tot veranderingsbereidheid van medewerkers bij veranderprocessen in een ziekenhuis centraal. De centrale vraagstelling luidt: In hoeverre vergroot vertrouwen van medewerkers in het middenmanagement, ervaren ondersteuning door en veranderkundige competenties van het midden-management, de veranderingsbereidheid van medewerkers bij veranderprocessen in een ziekenhuis?
Het empirisch onderzoek met een enquête onder medewerkers is middels een veldonderzoek verricht bij een middelgroot ziekenhuis in Nederland, waarbij
uitgegaan is van het veranderproces: verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor de besturing van zorgprocessen dichter bij de werkplek leggen.
Uit de resultaten van de enquête (N = 371) blijkt dat meer competentie van het middenmanagement om met verandering om te gaan, tot meer cognitieve
veranderingsbereidheid van medewerkers leidt. Specifiek voor klinische afdelingen blijkt dat meer ondersteuning door het middenmanagement aan medewerkers tot meer emotionele veranderingsbereidheid van medewerkers leidt. Er is geen significante causale relatie aangetoond tussen vertrouwen van medewerkers in het
midden-management met de afhankelijke variabelen (cognitieve en emotionele) veranderings-bereidheid.
Trefwoorden: middenmanagement, ondersteuning, veranderingsbereidheid, veranderkundige competenties, veranderproces, vertrouwen, ziekenhuis.
Organizations in both the profit and non-profit sector, need to anticipate quicker and faster on the changes of today’s market and society. However, the success on most of the processes of change has been low. More than seventy percent of the processes of change in Dutch organizations fail in an early stage, or the desired results have not been achieved. The success of an organizational change is influenced by middle management, because they are the key layer between the top and bottom of the organization. However, in the practice of organizational change, we see that one middle manager is more effective in implementing change processes than the other. This research focuses on the trust of employees in middle management, experienced management support and change skills of middle management in relation to change readiness of employees in change processes in a hospital. The central question is: To what extent will the trust of employees in middle management, experienced management support and change skills of middle management, change readiness of employees increase the change processes in a hospital?
The empirical research with a survey of employees by means of a field study conducted in a medium-sized hospital in the Netherlands, was based on the change process: to place responsibility and authority for the control processes of care closer to the workplace.
The results of the survey (N = 371) shows that more change skills of middle management leads to more cognitive readiness to change. Specifically for clinical departments more management support to employees leads to more emotional
readiness to change. There is no significant causal relationship demonstrated between trust of employees in middle management and the dependent variables (cognitive and emotional) readiness to change.
Vertrouwen, ondersteuning en competenties van het middenmanagement in relatie tot veranderingsbereidheid bij veranderprocessen in een ziekenhuis. 1 INLEIDING ... 2 1.1 Achtergrond en aanleiding ... 2 1.2 Onderzoeksvraag ... 4 1.3 Doelstelling en relevantie ... 4 1.4 Onderzoekstype en onderzoeksaanpak ... 6 2 THEORETISCH KADER ... 7 2.1 Introductie ... 7 2.2 Het middenmanagement ... 7
2.2.1 Definitie van het middenmanagement ... 7
2.2.2 Definitie van de functie van de middenmanager... 7
2.2.3 Samenvatting ... 9
2.3 Vertrouwen ... 9
2.3.1 Definitie van het begrip vertrouwen ... 9
2.3.2 Samenvatting ... 11
2.4 Ervaren ondersteuning en veranderkundige competenties ... 11
2.4.1 Het belang van de middenmanager bij veranderprocessen ... 11
2.4.2 De ervaren ondersteuning van de middenmanager bij veranderprocessen ... 12
2.4.3 De competenties van de middenmanager om verandering te begeleiden ... 12
2.4.4 Samenvatting ... 13
2.5 Veranderingsbereidheid ... 13
2.5.1 Van weerstand naar veranderingsbereidheid ... 13
2.5.2 Definitie van het begrip veranderingsbereidheid ... 16
2.5.3 Samenvatting ... 18
2.6 Het conceptueel model ... 19
3 METHODOLOGIE ...21
3.1 Introductie ... 21
3.2 Operationaliseren van de variabelen ... 21
3.3 Empirisch onderzoek ... 25 3.3.1 Organisatiebeschrijving ... 25 3.3.2 Onderzoeksprocedure ... 26 3.3.3 Dataverwerking en kwaliteitscriteria ... 26 3.3.4 Data-analyse ... 28 4 RESULTATEN ...29 4.1 Introductie ... 29 4.2 Representativiteitanalyse ... 29 4.3 Onderzoeksresultaten ... 32 4.4 Validiteitanalyse ... 35 4.5 Betrouwbaarheidsanalyse ... 36 4.6 Correlatie- en regressieanalyse ... 37 4.6.1 Correlatieanalyse ... 37 4.6.2 Regressieanalyse... 39
4.6.3 Samenvatting correlatie- en regressieanalyse ... 42
5 CONCLUSIES, REFLECTIE EN AANBEVELINGEN ...44
5.1 Introductie ... 44
5.2 Beantwoording centrale vraagstelling ... 44
5.2.1 Samenvatting ... 47
5.3 Kanttekeningen bij het onderzoek ... 47
5.4 Aanbevelingen voor nader onderzoek ... 49
5.5 Aanbevelingen voor onderzochte organisatie ... 50
6 LITERATUUR ...54
BIJLAGE
IA : Brief II : Samenvatting respondenten IB : Vragenlijst III : Uitkomsten regressieanalyse
1 ILEIDIG
1.1 Achtergrond en aanleiding
Organisaties, zowel in de profit- als non-profitsector, moeten steeds vaker en sneller bijsturen op veranderingen in de markt of maatschappij (Bennis et al., 1997). Hiermee zijn veranderingen in organisaties het gesprek van de dag geworden (Cozijnsen, 2001), en zijn veranderingen
verplaatst van een onderdeel van interesse naar hoge prioriteit in organisaties over de gehele wereld (McNish, 2001). Organisatieveranderingen hebben betrekking op de structuur, de cultuur en het management van organisaties, en hebben tot doel de effectiviteit en de efficiëntie te vergroten. Uiteraard verschillen de aard en het tempo van de doorgevoerde veranderingen van organisatie tot organisatie. Het succes van de meeste veranderprocessen is echter gering (Kotter, 1996; Boonstra, 2000; Cozijnsen, 2001, 2004; Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005). Ruim zeventig procent van de veranderprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast, of het beoogde resultaat wordt niet gerealiseerd (Boonstra, 2000). Wren & Dulewicz (2005) stellen dat het zelfs breed geaccepteerd is dat de meerderheid van de veranderingsinitiatieven niet het verwachte resultaat opleveren. Cozijnsen (2004) stelt dat het niet slagen van veranderprocessen niet alleen een verspilling van tijd, geld en energie betekent, maar dat ook de doelstellingen van veranderprocessen niet worden gerealiseerd, met alle gevolgen van dien. Daarnaast kan een mislukt veranderproces zorgen voor conflicten, frustratie, verslechterde werksfeer en verander-apathie. Deze negatieve neveneffecten zorgen ervoor dat medewerkers sceptisch worden over veranderen en zelfs verandermoe kunnen worden (Cozijnsen, 2004).
Huy (2001) en Kanter (2004) stellen dat het succes van een organisatieverandering beïnvloed-baar is door het middenmanagement, volgens Balogun & Hope Hailey (2008) omdat zij een spil zijn tussen de bovenkant en onderkant van de organisatie. Elving & Bennebroek Gravenhorst (2005) zijn van mening dat de verandermanager op het middenniveau in organisaties c.q. de middenmanager de aangewezen persoon is voor het inpassen van organisatieveranderingen. Elshout (2006) stelt dat iedereen belang heeft bij een goed functionerend middenmanagement. Echter in de praktijk van organisatieveranderingen zien we dat de ene middenmanager
Bouckenooghe et al. (2009) stellen dat voor het managen en plannen van veranderprocessen het van belang is dat er een basis wordt gecreëerd die veranderprocessen ondersteunt. Armenakis et al. (1993), tevens geciteerd door Bouckenooghe et al. (2009), stellen dat veranderingsbereidheid de overtuigingen, gevoelens en intenties weerspiegelt met betrekking tot de mate waarin
veranderingen nodig zijn en de percepties van individuele en organisatorische capaciteit om veranderingen succesvol te laten zijn. Veranderingsbereidheid is volgens Bouckenooghe et al. (2009) een veelzijdig concept dat uit een emotionele, cognitieve en intentionele dimensie bestaat. Bouckenooghe et al. (2009) onderscheiden twee belangrijke componenten die veranderings-bereidheid kunnen maken of breken; de verandercontext oftewel het veranderklimaat en de manier waarop verandering wordt behandeld oftewel het veranderproces. De verandercontext betreft volgens hen vertrouwen in het management, politisering en cohesie. De kwaliteit van verandering, ondersteuning door het middenmanagement, communicatie, houding van het topmanagement en betrokkenheid bij besluitvorming, hebben betrekking op het veranderproces. Bouckenooghe et al. (2009) stellen dat om effectief te kunnen functioneren bij verandering mensen behoefte hebben aan vertrouwen, steun en samenwerking. Dit kan volgens hen bereikt worden door het succesvol managen van de inter-persoonlijke relaties in organisaties. Elving & Bennebroek Gravenhorst (2005) stellen dat wanneer er geen vertrouwen is tussen het
management en de werkvloer, de kans op slagen van een veranderproces lager is. Uiteindelijk moeten de individuele medewerkers zorgen voor de realisatie van de verandering. Omdat veranderingsbereidheid kan worden beschouwd als een specifiek ondersteunende attitude van medewerkers gedurende veranderprocessen, zou volgens Elving & Bennebroek Gravenhorst (2005) vertrouwen van medewerkers in het management een voorspeller kunnen zijn van veranderingsbereidheid. Wells & Kipnis (2001) stellen dat zowel werknemers als werkgevers hun voordeel kunnen behalen als beiden zich meer bewust zijn van vertrouwen binnen de
werkrelatie. Zij geven aan dat in organisaties veelal het vormen van vertrouwen het probleem is. De groei van vertrouwen kost veel tijd. Het startpunt voor deze groei is volgens hen de
1.2 Onderzoeksvraag
De centrale vraagstelling is: In hoeverre vergroot vertrouwen van medewerkers in het middenmanagement, ervaren ondersteuning door en veranderkundige competenties van het middenmanagement, de veranderingsbereidheid van medewerkers bij veranderprocessen in een ziekenhuis?
De keuze voor een ziekenhuis wordt in paragraaf 3.3.1 nader toegelicht.
Er zijn deelvragen geformuleerd die in deze Master Thesis mogelijk gezamenlijk door middel van een empirisch onderzoek de centrale vraagstelling beantwoorden. De deelvragen zijn:
1. Wat wordt er onder het middenmanagement verstaan en welke rol speelt het middenmanagement bij veranderprocessen in een organisatie?
2. Wat wordt er onder vertrouwen verstaan?
3. Welke rol speelt vertrouwen van medewerkers in het middenmanagement bij veranderprocessen in een organisatie?
4. Wat is er in de literatuur bekend over ervaren ondersteuning door en veranderkundige competenties van het middenmanagement?
5. Wat is er in de literatuur bekend over de veranderingsbereidheid van medewerkers?
6. Welke relatie tussen vertrouwen in het middenmanagement, ervaren ondersteuning door en veranderkundige competenties van het middenmanagement, en de veranderings-bereidheid van medewerkers, is er binnen een ziekenhuis zichtbaar?
1.3 Doelstelling en relevantie
In de afgelopen jaren is veel onderzoek gedaan naar organisatieveranderingen in het algemeen, en worden onderscheidingen van veranderingen in de literatuur gepresenteerd. Homan (2006) geeft aan dat op grote lijnen een onderscheid gemaakt kan worden naar literatuur waar gekeken wordt vanuit het buitenkantperspectief en vanuit het binnenkantperspectief. Homan (2006) omschrijft deze perspectieven als volgt:
▫ buitenkantperspectief: een benadering waarbij vooral aandacht wordt besteed aan het managen van verandering, de inhoud van verandering en de veranderaanpak. Hij stelt
Vanuit het buitenkantperspectief worden vaak negatieve conclusies verbonden aan de houding van deze ontvangers. Wanneer het managen van verandering onvoldoende resultaat oplevert is vaak de conclusie dat er sprake van weerstand tegen verandering is.
▫ binnenkantperspectief: een benadering waarbij vooral vanuit het ontvangersperspectief naar verandering wordt gekeken, zonder het buitenkantperspectief te negeren.
Hier worden zingevende dynamieken die zich in de context van veranderprocessen afspelen centraal gesteld. Hij stelt dat het binnenkantperspectief gebaseerd is op voort- durende verandering waarbij organisatieprocessen zich blijven ontwikkelen.
Veranderingen worden benaderd als beginpunten voor betekenisgeving, zowel voor medewerkers c.q. ontvangers als voor managers. Verandertargets zijn geen passieve ontvangers, maar juist actieve betekenisgevers aan verandering. Vanuit het binnenkant- perspectief wordt de houding van medewerkers voor verandering positief benaderd. Veel onderzoek is gedaan naar oorzaken voor falende veranderprocessen, echter is de aandacht daarbij vooral uitgegaan naar de buitenkant van veranderen. Om te begrijpen welke invloed veranderprocessen op organisaties hebben is het volgens hem noodzakelijk de dynamiek van veranderprocessen van binnenuit te kunnen begrijpen, pas daarna kunnen uitspraken gedaan worden over de vormgeving van eventuele interventies. Het doel van dit onderzoek is het verwerven van inzicht in vertrouwen van medewerkers in het middenmanagement, ervaren ondersteuning door en veranderkundige competenties van het middenmanagement, in relatie tot veranderingsbereidheid van medewerkers bij veranderprocessen in een organisatie. Hiermee wordt de nadruk gelegd op het binnenkantperspectief, wat er met ontvangers van veranderingen gebeurt. De veranderingsbereidheid van medewerkers schijnt een groot aandeel te hebben in de successen van veranderprocessen, waardoor het wetenschappelijk relevant is meer onderzoek te doen naar deze veranderingsbereidheid, als onderdeel van het verandervermogen van
1.4 Onderzoekstype en onderzoeksaanpak
Het onderzoekstype waarvan sprake is bij dit onderzoek, is een kwantitatief toetsend onderzoek (ex post facto). Met behulp van dit onderzoek wordt de bewering van Elving & Bennebroek Gravenhorst (2005) en van Bouckenooghe et al. (2009), dat vertrouwen in het
midden-management invloed heeft op de veranderingsbereidheid, én de bewering van Bouckenooghe et al. (2009), dat ervaren ondersteuning door en veranderkundige competenties van het midden-management invloed heeft op de veranderingsbereidheid, getoetst. Deze beweringen zijn uitgewerkt in termen van hypothesen, welke vervolgens zijn geoperationaliseerd in termen van variabelen. Tot slot is een meettechniek c.q. meetinstrument gebruikt om deze variabelen te meten (Jonker & Pennink, 2004).
De onderzoeksaanpak is tweeledig; er is een literatuurstudie gedaan, waarna een empirisch onderzoek heeft plaatsgevonden. In hoofdstuk 1. zijn de achtergrond, de doelstellingen en de centrale vraagstelling van het onderzoek weergegeven. In hoofdstuk 2. wordt het midden-management toegelicht, en worden de theorievorming over en de resultaten van de literatuur-studie naar de variabelen: vertrouwen, ondersteuning, competenties en veranderingsbereidheid beschreven. Tot slot worden de hypothesen en het conceptueel model gepresenteerd.
In hoofdstuk 3. wordt een toelichting op de methodologie voor het onderzoek gegeven, en op welke overwegingen keuzes gebaseerd zijn. De resultaten van het uitgevoerde onderzoek worden in hoofdstuk 4. beschreven. In hoofdstuk 5. worden conclusies naar aanleiding van het
onderzoek beschreven; wordt de centrale vraag beantwoord, en worden aanbevelingen gedaan. Tenslotte wordt een reflectie op het onderzoek gegeven. Grafisch ziet de onderzoeksaanpak er als volgt uit:
2 THEORETISCH KADER 2.1 Introductie
In dit hoofdstuk wordt de theoretische basis voor het empirisch onderzoek van deze Master Thesis, uiteengezet. In paragraaf 2.2 wordt stilgestaan bij het middenmanagement, waarna in paragraaf 2.3 wordt stilgestaan bij het begrip vertrouwen. In paragraaf 2.4 wordt stilgestaan bij het belang van de middenmanager en de ervaren ondersteuning van de middenmanager aan medewerkers bij veranderprocessen in een organisatie, waarna vervolgens wordt ingegaan op de competenties van het management om verandering te begeleiden. In paragraaf 2.5 wordt
stilgestaan bij het begrip veranderingsbereidheid. Aan het einde van dit hoofdstuk worden de hypothesen en het conceptueel model gepresenteerd.
2.2 Het middenmanagement
In deze paragraaf wordt ingegaan op de definiëring van het middenmanagement en de functie van de middenmanager.
2.2.1 Definitie van het middenmanagement
Zowel Floyd & Wooldridge (1997) als Huy (2001) geven een definitie van de plaats binnen een organisatie waar het middenmanagement over het algemeen gepositioneerd is, namelijk twee lagen onder de bestuurder(s) en één laag boven de operationele laag. Het middenmanagement zit volgens hen in een spagaat tussen de bestuurder(s) en het topmanagement, en hun medewerkers. Het middenmanagement c.q. de middenmanager1 vertaalt vanuit zijn brugfunctie het strategisch beleid naar operationeel niveau, de werkvloer. Daarnaast bestaat er, zoals Stoker (2000) weer-geeft, een spanningsveld tussen de wensen van de middenmanager en de invloed en bevoegd-heden die hij krijgt opgelegd vanuit systemen en procedures.
2.2.2 Definitie van de functie van de middenmanager
Likert (1961) definieert de functie van de middenmanager als verbindingsschakel tussen de strategische en operationele kern binnen een organisatie; het leveren van informatie naar boven en het geven van strategische beslissingen naar beneden. Likert (1961) benoemt het behartigen van de belangen van het topmanagement en het behartigen van de belangen van de werknemers als nadeel van deze functie; het is lastig om beiden tevreden te stellen. Naast Likert (1961), geven Floyd & Wooldridge (1997) aan dat de middenmanager door bemiddeling, overleg en
interpretatieve activiteiten, de organisatiestrategie en operationele afdelingen van de organisatie met elkaar verbindt. Dit bemiddelen vindt plaats in de organisatie en tussen organisaties. Currie (1999) stelt dat naast het verbinden van het topmanagement met de werkvloer, de functie van de middenmanager ook het implementeren van strategieën is. De middenmanager werkt samen met het topmanagement en stemt zijn coördinatie af op die van zijn collega-midden-managers, zodat plannen ontwikkeld en geïmplementeerd kunnen worden welke overeen-stemmen met de doelstellingen van de organisatie. Elshout et al. (2003) zien de functie van de middenmanager als functionerend onder de manager die vóóral bezig is met het tweede besturingsniveau (tactisch; het inrichten), en zelf met name bezig is met het derde besturings-niveau (operationeel; het verrichten) waar hij volledig vrijgesteld is voor leidinggevende taken. Elfferich (2006) benoemt de middenmanager als vertaler van het door het topmanagement geformuleerd beleid naar de werkvloer, en andersom. De kunst is om de taal van beide groepen te spreken. De belangrijkste functie die een middenmanager moet vervullen is: het oog hebben voor communicatie en organisatie. Volgens hem komen veel problemen voort uit het feit dat het topmanagement niet duidelijk communiceert, en dat zij op de operationele stoel gaan zitten. De middenmanager voelt zich vaak klem zitten tussen de werkvloer en het topmanagement. Deze schakelpositie is niet eenvoudig, maar wordt steeds belangrijker voor een goed werkende organisatie. Balogun & Hope Hailey (2008) beschrijven de traditionele kijk op de midden-manager als een spil tussen de bovenkant en onderkant van de organisatie. De middenmidden-manager is er om klakkeloos opdrachten uit te voeren, en heeft weinig toegevoegde waarde. Met betrekking tot veranderingen wordt de middenmanager vaak gekenmerkt als obstructief, resistent en
egoïstisch. Volgens Balogun & Hope Hailey (2008) is daarom in veel organisaties het management afgeslankt. Echter, stellen zij, toont meer recent onderzoek aan dat de midden-manager bij strategische veranderingen als waardevol wordt gezien; in de rol als vertaler van de communicatie en interpretatie van plannen en bedoelingen, als bemiddelaar bij verzoening van uiteenlopende eisen en activiteiten van strategisch en operationeel niveau, als schokbrekers voor (emotionele of negatieve) invloed op anderen en als ontvanger en onderhandelaar van
2.2.3 Samenvatting
Samengevat leert de literatuur over het middenmanagement dat middenmanagers zich op drie niveaus bewegen; als schakel tussen het topmanagement en de werkvloer (Likert, 1961; Floyd & Wooldridge, 1997; Currie 1999; Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005 en Balogun & Hope Hailey, 2008), als coördinator van de dagelijkse gang van zaken (Currie, 1999 en Elshout et al., 2003) en als leider bij de rechtstreekse aansturing van medewerkers (Elshout et al., 2003).
2.3 Vertrouwen
In deze paragraaf wordt ingegaan op het begrip vertrouwen.
2.3.1 Definitie van het begrip vertrouwen
Om als mens een gezonde persoonlijkheid te kunnen ontwikkelen moeten volgens Maslow (1943) een aantal fundamentele behoeften minimaal bevredigd zijn. Mensen hebben allereerst behoefte aan eten, drinken en onderdak. Deze fysiologische behoeften zijn primair, het zijn de eerste behoeften om als mens in leven te blijven. Als aan deze fysiologische behoeften is voldaan, moet er aan de fundamentele behoefte van veiligheid worden voldaan. Pas als er aan deze primaire levensbehoeften is voldaan, ontstaat er volgens Malsow (1943) vertrouwen. Vertrouwen is iets waar we als mens invloed op kunnen hebben. Vertrouwen kan worden gecreëerd en worden vernietigd in wantrouwen. Vertrouwen is een complex begrip en kent verschillende definities en dimensies. De eerste poging om vertrouwen (trust) te definiëren en te ordenen in dimensies werd in 1983 gedaan door de socioloog Bernard Barber in zijn boek The Logic And Limits Of Trust (House, 1985; Luhmann, 2000). Hij geeft daarin een theoretische verheldering van het begrip vertrouwen en maakt onderscheid tussen drie verschillende
dimensies van vertrouwen. Dit onderscheid heeft betrekking op de inhoud van de verwachtingen, en indirect op de oorzaken van teleurstelling (Luhmann, 2000). Een veel geciteerde definitie van vertrouwen komt uit het onderzoek van Mayer et al. (1995): De bereidheid van een partij om kwetsbaar te zijn voor de acties van een andere partij op basis van de verwachting dat de ander een bepaalde actie uitvoert welke belangrijk is voor de trustor, ongeacht het vermogen om die andere partij te controleren of te beheersen.
onderkennen. Volgens hen is vertrouwen op diverse wijzen te benaderen en te interpreteren, zoals; financieel vertrouwen, materieel vertrouwen of relationeel vertrouwen, er kan vertrouwen zijn in een medewerker of in iemands leiderschap. Zij merken op dat hun definitie van
vertrouwen kan worden gebruikt in verschillende relaties die de trustor en de trustee met elkaar hebben. Mayer et al. (1995) geven aan dat het opbouwen en behouden van vertrouwen belangrijk is voor de organisatie en de relatie met medewerkers. Vertrouwen opbouwen is goed, maar vertrouwen behouden is beter.
Nooteboom (1997) definieert vertrouwen als: De bereidheid van mensen in functionele
afhankelijkheidsrelaties het risico te ondergaan, dat beroepsbeoefenaren hen zullen kwetsen, met de verwachting dat dit niet zo zal zijn, zelfs als er mogelijkheden en prikkels daartoe bestaan. Net zoals Mayer et al. (1995) beschrijft ook Nooteboom (1997) de afhankelijkheidsrelatie tussen mensen. Nooteboom & Six (2003) stellen dat vertrouwen op twee manieren opgevat kan worden. Aan de ene kant bestaat er het zelfstandig naamwoord het vertrouwen, waarbij de focus ligt op wanneer men overgaat tot het gedrag wat hoort bij vertrouwen. Aan de andere kant noemen zij het werkwoord vertrouwen, waarbij het primair om het gedrag zelf gaat dat hoort bij vertrouwen. Reina & Reina (2006) zijn van mening dat vertrouwen wederkerig is. Zij definiëren vertrouwen als wederzijds vertrouwen, wat een uitwisseling van vertrouwen is en basis geeft voor effectieve relaties en werkresultaten. Er zijn volgens Reina & Reina (2006) drie soorten van wederzijds vertrouwen: contractueel vertrouwen, communicatief vertrouwen en competentie vertrouwen. Reina & Reina (2006) beweren met hun Trust & Betrayal Model® dat er zestien gedragingen zijn die voortbouwen op wederzijds vertrouwen. Deze gedragingen leggen volgens hen de basis voor effectieve relaties, betrouwbaar leiderschap en strategische prestaties.
Berens (2007) plaatst in zijn review echter enkele kritische kanttekeningen op Reina & Reina (2006). Zo is het onduidelijk wanneer zij werkelijke opdrachtgevers citeren, en wanneer citaten meer passend zijn voor hun persoonlijke doelstelling. Met hun jarenlange ervaring als
begeleiders van organisaties in veranderprocessen, hebben Reina & Reina (2006) het Trust & Betrayal Model® (let op het opvallende gebruik van het registermark) ontwikkeld welke als leidraad kan dienen voor organisatieveranderingen. Het betreft hier echter geen theorie
2.3.2 Samenvatting
Samengevat leert de literatuur dat de definities van het begrip vertrouwen in algemene zin aangeven dat vertrouwen een verwachting creëert ten op zichte van, in de meeste gevallen, diegene die in vertrouwen wordt genomen. Dit zorgt tevens voor onzekerheid, daar het niet vaststaat dat het vertrouwen niet beschaamd wordt. In dit onderzoek zal de veel geciteerde definitie van vertrouwen van Mayer et al. (1995) gebruikt worden. Schoorman et al. (2007) verklaren dat deze definitie in het artikel van Mayer et al. (1995) ruim elfhonderd keer werd geciteerd en gebruikt in wetenschappelijke studies. Hun definitie van vertrouwen kan namelijk worden gebruikt in verschillende relaties die de trustor en de trustee met elkaar hebben, en wordt benaderd vanuit verschillende dimensies van vertrouwen.
2.4 Ervaren ondersteuning en veranderkundige competenties
In deze paragraaf wordt ingegaan op het belang van de middenmanager en de ervaren ondersteuning van de middenmanager aan medewerkers bij veranderprocessen in een organisatie. Vervolgens wordt ingegaan op de competenties van het management om verandering te begeleiden.
2.4.1 Het belang van de middenmanager bij veranderprocessen
Kanter (1982) stelt dat de middenmanager cruciaal is voor het succes van organisatie-verandering. Volgens haar bestaan de activiteiten van de middenmanager tijdens een
veranderproces uit drie fasen die de middenmanager moet doorlopen: het definiëren van het veranderproces, het opbouwen van coalities en de actiefase vormgeven. Het coördineren van de balans tussen dagelijkse werkzaamheden en organisatieverandering wordt als één van de
activiteiten van de middenmanager in een veranderproces gezien. Balogun (2003) concludeert dat de middenmanager in deze het beste kan worden gekarakteriseerd als een
verander-intermediair die vier verweven activiteiten vervult. De middenmanager verandert zelf op persoonlijk gebied, helpt zijn medewerkers door veranderingen heen, implementeert
veranderingen binnen de afdeling en houdt de afdeling functionerend. Naast Kanter (1982) en Balogun (2003), stelt Huy (2001) dat de middenmanager een belangrijke bijdrage kan leveren tijdens een veranderproces als:
▫ communicator: de wijze waarop een middenmanager zijn boodschap aflevert, moet begrijpelijk zijn om tot succesvolle communicatie te komen.
▫ stabilisator: deze probeert evenwicht te vinden tussen medewerkers en het topmanagement en tussen factoren als continuïteit en de verandering zelf.
▫ therapeut: de middenmanager is dagelijks bezig met het emotionele welzijn van zijn werknemers, vooral in tijden van veranderingen. Een goede middenmanager helpt in de hoedanigheid van therapeut, zijn medewerkers om te leren gaan met veranderingen.
2.4.2 De ervaren ondersteuning van de middenmanager bij veranderprocessen
Bouckenooghe & Devos (2007) zien het gedrag van het middenmanagement als belangrijk tijdens veranderprocessen. Het creëren van noodzaak om te veranderen is een van de eerste belangrijke stappen van het middenmanagement bij het implementeren van veranderingen (Armenakis & Harris, 2002; Kotter, 1996, 2008). Holt et al. (2007) hebben net als Armenakis & Harris (2002) onderzoek gedaan naar de factoren die van invloed zijn op veranderingsbereidheid. In aansluiting op de therapeut van Huy (2001) benoemen zij allen de ervaren ondersteuning van het middenmanagement bij veranderprocessen (management support) als één van de factoren. Holt et al. (2007) definiëren deze ondersteuning als: De mate waarin medewerkers betrokkenheid van het management ervaren ten aanzien van de verandering.
Volgens hen zullen medewerkers sceptisch en onwillig worden om te veranderen als er geen betrokkenheid voor verandering wordt getoond door het middenmanagement. Hun onderzoek laat zien dat medewerkers een hogere mate van veranderingsbereidheid hebben als zij veel ondersteuning ontvangen van het middenmanagement. Oreg et al. (2011) geven aan dat diverse studies het effect van ondersteuning van het middenmanagement bij veranderprocessen
aantonen. Zij verwijzen onder andere naar Armenakis & Bedeian (1999) en Logan & Ganster (2007) die ondersteuning van het middenmanagement met veranderingsbereidheid en minder negatieve effecten van verandering associëren.
2.4.3 De competenties van de middenmanager om verandering te begeleiden
Volgens hen ontstaat veranderingsbereidheid als het middenmanagement aan medewerkers zorg, aandacht en billijkheid toont. Bouckenooghe & Devos (2008) spreken van competenties van het management om op constructieve wijze verandering tot een goed einde te brengen (change competencies).
2.4.4 Samenvatting
Samengevat leert de literatuur dat de sociale aspecten c.q. de mens- en relatiegerichte taken van de middenmanager ter discussie staan. In de ogen van het topmanagement hebben deze
nauwelijks een beoogde toegevoegde waarde (Elshout, 2006), terwijl medewerkers op de werkvloer de sociale aspecten van de middenmanager juist beklemtonen. Huy (2001)
concludeert onder andere dat de middenmanager een essentiële bijdrage kan leveren voor de organisatie middels ondersteuning in de vorm van therapeut. Om als therapeut te functioneren dient er in basis een relatie tussen de middenmanager en zijn medewerkers te zijn, gebaseerd op vertrouwen. Eén van de sociale aspecten waaraan een middenmanager zou kunnen werken gedurende veranderingen, is vertrouwen (Kanter, 1999). Bouckenooghe et al. (2009) noemen vertrouwen in het management als element van de verandercontext die veranderingsbereidheid vormt. Veranderingsbereidheid bestaat volgens hen uit een emotionele, cognitieve en
intentionele dimensie. Zij stellen dat implementatie van veranderprocessen effectief kan zijn als er een basis bestaat om veranderprocessen te ondersteunen (de ervaren van ondersteuning van het middenmanagement door medewerkers), en als het middenmanagement over competenties beschikt om op constructieve wijze verandering tot een goed einde te brengen (veranderkundige competenties van het middenmanagement).
2.5 Veranderingsbereidheid
In deze paragraaf wordt ingegaan op de begrippen weerstand en veranderingsbereidheid. Vervolgens wordt veranderingsbereidheid van medewerkers besproken. Hierin worden
verschillende theoretische kanten belicht, waarom medewerkers wel of niet willen veranderen.
2.5.1 Van weerstand naar veranderingsbereidheid
Angst voor verandering om iets waardevols te verliezen, iets waar men al jaren aan gewend is, wordt door Kotter (1996, 2008) genoemd. Als medewerkers onzeker worden kunnen zij zich verzetten; er kan weerstand tegen verandering optreden. Veranderingen kunnen spanningen, emoties en weerstand met zich meebrengen, die door alle betrokken partijen als onprettig kunnen worden ervaren. In de literatuur over verandering is weerstand een veelvuldig onderwerp dat naar voren komt. Veel definities met betrekking tot verandering zijn gebaseerd op weerstand. Weerstand wordt veelal gezien als de negatieve gedachten ten opzichte van verandering. Hierdoor dreigen veranderingen te mislukken (Judson, 1991). Wanneer medewerkers een
veranderproces ingaan, zullen zij veelal de veranderingen eerst ontkennen. Na deze ontkennings-fase erkent men de veranderingen en gaan medewerkers zich vaak actief of passief verzetten tegen de veranderingen. Dit kan als weerstand worden getypeerd (Mars, 2006). Veranderingen hoeven namelijk niet altijd gewenst te zijn, waardoor weerstand binnen een organisatie kan optreden.
Lewin (1951, geciteerd door Burnes, 2004) definieerde weerstand als: Een opeenvolging van acties om grote veranderingen tegen te gaan.
Hij gaat er met deze definitie vanuit dat kleine veranderingen door medewerkers wel worden geaccepteerd, grote veranderingen daarentegen worden door hen tegengehouden.
Om met weerstand om te gaan stelt Merron (1993) voor medewerkers aan te sporen tot betekenisgeving waarbij de wensen en verlangens van medewerkers centraal moeten staan bij veranderprocessen. Fiorelli & Margolis (1993), zo ook Metselaar (1997) en Knowles & Linn (2004, tevens geciteerd door Ford et al., 2008) zien tegenargumenten van medewerkers als blijk van hun betrokkenheid en dus als een positief verschijnsel. Metselaar (1997) gebruikt in plaats van het begrip weerstand, het begrip veranderingsbereidheid. Armenakis et al. (1993, tevens geciteerd door Metselaar, 1997) definiëren veranderingsbereidheid als: De overtuigingen,
houdingen en intenties van medewerkers met betrekking tot de mate waarin veranderingen nodig zijn en hun perceptie van individuele en organisatorische capaciteit om deze veranderingen succesvol te maken.
In de literatuur zijn twee verschillende benaderingen van weerstand bij verandering te onderscheiden. Een dominante benadering is dat weerstand een noodzakelijk kwaad is dat gepaard gaat met veranderprocessen en dat weerstand dan ook overwonnen dient te worden om tot een succesvolle verandering te komen (Metselaar et al., 2011). Een andere benadering die steeds meer in de literatuur naar voren komt is de gedachte dat weerstand een positief
verschijnsel is van de betrokkenheid van medewerkers, en dat in weerstand een mogelijkheid ligt om medewerkers te betrekken bij verandering (Fiorelli & Margolis, 1993; Metselaar, 1997; Knowles & Linn, 2004; Ford et al., 2008 en Metselaar et al., 2011). Er dient dan ook niet zozeer gekeken te worden naar weerstand die medewerkers hebben, maar naar de wijze waarop
verandering benut kan worden. Binnen deze meer positieve benadering wordt er in plaats van over weerstand meer gesproken over veranderingsbereidheid; gaat het om de bereidheid om mee te werken aan verandering (Metselaar, 1997; Metselaar et al., 2011). Het verschil tussen de begrippen weerstand en veranderingsbereidheid blijkt ook uit de definiëring van weerstand die door Metselaar (1997) wordt gegeven: Een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderproces te hinderen dan wel te vertragen.
kunnen leveren is het dan ook nuttig te weten waarop veranderingsbereidheid van medewerkers gebaseerd is en op welke manier deze veranderingsbereidheid beïnvloed kan worden.
Volgens Merron (1993) geeft het begrip weerstand voeding aan de tegenwerkende krachten die de voortgang van veranderingen belemmeren, en zou de sleutel tot succesvolle veranderingen liggen in het ondersteunen van en het werken met de uitlopende meningen van de betrokken medewerkers. Naast Merron (1993) gaan ook Metselaar et al. (2011) uit van positief gedrag. Weerstand tegen verandering wordt voornamelijk beschreven vanuit het perspectief van een irrationeel handelend persoon, die uit onzekerheid over de nieuwe ontwikkelingen angstvallig vasthoudt aan de oude situatie. Zij spreken over een positieve kijk op weerstand, en de stap om van weerstand naar veranderingsbereidheid te gaan.
2.5.2 Definitie van het begrip veranderingsbereidheid
Naast de genoemde definitie van Armenakis et al. (1993) kent het begrip veranderingsbereidheid verschillende andere definities. Ajzen (1991) ziet veranderingsbereidheid als het veranderen van het gedrag. In zijn theorie, Theory Of Planned Behaviour, wordt het verband gelegd tussen de attitudes en het gedrag. Veel kan tot in detail ingericht en geregeld worden, maar verandering staat of valt uiteindelijk bij het gedrag van medewerkers. De theorie van Ajzen (1991) geeft inzicht in hoe het gedrag van medewerkers veranderd kan worden. Kijkend naar Ajzen’s model zal veranderingsbereidheid van een medewerker bepaald worden door drie variabelen:
▫ de uitkomsten die de medewerker verwacht van het veranderproces (attitude).
▫ de houding van relevante anderen, te weten collega’s en leidinggevenden, tegenover het veranderproces (subjectieve norm).
▫ de hoeveelheid controle die de medewerker over het veranderproces ervaart (gedragscontrole).
De drie variabelen bij elkaar bepalen de intentie van een medewerker om het gedrag te vertonen (gedragsintentie). Vervolgens handelt een medewerker vanuit deze intentie wat resulteert in een verandergedrag.
Herscovitch & Meyer (2002, geciteerd door Bouckenooghe & Devos, 2008) definiëren
veranderingsbereidheid als: Een kracht die individuen tot actie beweegt die nodig is om tot een succesvolle implementatie van een veranderinitiatief te komen.
Holt et al. (2007) definiëren veranderingsbereidheid als: De mate waarin individuen zich cognitief en emotioneel aangetrokken voelen tot de verandering en deze omarmen en een plan ontwikkelen om doelbewust de status qua te veranderen.
Veranderingsbereidheid wordt hier gezien als een multidimensionale constructie, omdat er gekeken wordt naar de cognitieve en emotionele veranderingsbereidheid en naar de intentie om de huidige situatie te veranderen. Ook Bouckenooghe et al. (2009) en Metselaar et al. (2011)
benoemen veranderingsbereidheid als multidimensionaal. Bouckenooghe et al. (2009) stellen dat veranderingsbereidheid als driedelige attitude beschouwd kan worden:
▫ cognitieve veranderingsbereidheid: de overtuigingen en gedachten van medewerkers ten aanzien van de uitkomsten van de verandering.
▫ emotionele veranderingsbereidheid: het gevoel dat de verandering bij medewerkers oproept.
▫ intentionele veranderingsbereidheid: de gedragsintentie van medewerkers ten opzichte van de verandering.
In navolging op Ajzen (1991) zijn Metselaar et al. (2011) van mening dat een verandering zowel positieve als negatieve emotionele reacties kan oproepen. Zij stellen dat succesvol veranderen begint bij enthousiaste medewerkers. Echter wordt er niet altijd enthousiast gereageerd, met name niet wanneer het management verandering oplegt of de organisatie in het verleden minder succesvol is veranderd. In tegenstelling tot vele andere onderzoekers gaan zij uit van de
bereidheid van personen om te veranderen. Veranderingsbereidheid is volgens hen een begrip waarmee gedrag van medewerkers verklaard kan worden. Metselaar et al. (2011) definiëren veranderingsbereidheid als: Een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van een verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderproces te ondersteunen of te versnellen.
Metselaar et al. (2011) gaan in hun definitie van veranderingsbereidheid uit van positieve
gedragsintenties die resulteren in een inspanning om het veranderproces te versnellen. Zij stellen dat veranderingsbereidheid afhangt van de mate waarin medewerkers willen, moeten en kunnen veranderen.
Attitude ten opzichte van organisatieverandering (willen veranderen), wordt hierbij beïnvloed door cognitie en emotie, door de verwachte positieve en negatieve uitkomsten van
De cognitieve dimensie van attitude wordt omschreven als:
▫ de door medewerkers verwachte gevolgen van verandering voor het werk.
▫ de door medewerkers verwachte gevolgen van verandering voor de organisatie. De emotionele dimensie van attitude wordt omschreven als:
▫ de emoties die door verandering bij medewerkers worden opgeroepen.
Subjectieve norm ten aanzien van organisatieverandering, welke gemaakt worden door de sociale groep en de houding van anderen (moeten veranderen), wordt omschreven als de houding van collega’s ten opzichte van verandering.
Gedragscontrole, hier wordt bezien of men het gewenste gedrag ook kan vertonen (kunnen veranderen), wordt bepaald door:
▫ de kennis en ervaring met betrekking tot eerdere veranderprocessen.
▫ de middelen waarover men beschikt om verandering in te voeren.
2.5.3 Samenvatting
2.6 Het conceptueel model
In deze paragraaf worden de variabelen toegelicht welke relevant zijn voor het onderzoek. Tevens geeft het conceptueel model de afbakening van het onderzoek aan.
Elving & Bennebroek Gravenhorst (2005) en Bouckenooghe et al. (2009) beweren dat het vertrouwen van medewerkers in het management invloed heeft op veranderingsbereidheid. Zij stellen dat dit belangrijk is voor een positieve attitude. Omdat veranderingsbereidheid kan worden beschouwd als een specifiek ondersteunende attitude van medewerkers gedurende
veranderprocessen, zou vertrouwen van medewerkers in het management een voorspeller kunnen zijn van veranderingsbereidheid. De eerste onafhankelijke variabele in dit onderzoek,
vertrouwen in het middenmanagement, is geoperationaliseerd in de mogelijke relatie tussen medewerkers en het middenmanagement die gebaseerd is op vertrouwen. Dit resulteert in de volgende hypothese:
# Hypothese 1.: Meer vertrouwen van medewerkers in het middenmanagement (H1) leidt tot meer veranderingsbereidheid van medewerkers.
De tweede en derde onafhankelijke variabele in dit onderzoek komen vanuit de theorie van Bouckenooghe et al. (2009). Zij beweren dat veranderingsbereidheid een veelzijdig concept is dat uit een emotionele, cognitieve en intentionele dimensie bestaat. Hierbij onderscheiden zij twee belangrijke componenten die veranderingsbereidheid kunnen maken of breken;
de verandercontext en het veranderproces. De verandercontext betreft volgens hen onder andere vertrouwen in het management (zie H1). Ervaren ondersteuning door en veranderkundige competenties van het middenmanagement hebben onder andere betrekking op het
veranderproces. Dit resulteert in de volgende hypothesen:
# Hypothese 2.: Meer ondersteuning van het middenmanagement aan medewerkers (H2) leidt tot meer veranderingsbereidheid van medewerkers.
# Hypothese 3.: Meer competentie van het middenmanagement om met verandering om te gaan (H3) leidt tot meer veranderingsbereidheid van medewerkers.
De afhankelijke variabele is veranderingsbereidheid van medewerkers.
Cognitieve reacties hebben in dit kader betrekking op onder andere de verwachte gevolgen van verandering voor het werk van medewerkers. Affectieve reacties reflecteren hier de positieve of negatieve emoties die verandering oproept. Metselaar et al. (2011) stellen dat veranderings-bereidheid veel meer afhankelijk is van persoonlijke ervaringen en motieven zoals emoties, betrokkenheid en meerwaarde, dan van randvoorwaarden in de omgeving van de betrokkenen zoals beheersbaarheid, informatievoorziening en interne druk. Hierbij kennen zij het hoogste gewicht van beïnvloeding op veranderingsbereidheid toe aan gedrag van het middenmanagement tijdens een veranderproces, waarbij zij veranderingsbereidheid onderverdelen in het item
verwachte gevolgen van verandering voor het werk van medewerkers (cognitief) en het item emoties die verandering oproept bij medewerkers (emotioneel).
In Figuur 2. wordt het conceptueel model weergegeven.
H1
H2
H3
3 METHODOLOGIE 3.1 Introductie
In dit hoofdstuk wordt een toelichting op de methodologie voor het onderzoek gegeven, en op welke overwegingen keuzes gebaseerd zijn. Middels een empirisch onderzoek worden de hypothesen getoetst of de onafhankelijke variabelen vertrouwen in het middenmanagement, ervaren ondersteuning door en veranderkundige competenties van het middenmanagement significant samenhangen met en leiden tot de afhankelijke variabele veranderingsbereidheid van medewerkers.
3.2 Operationaliseren van de variabelen
De toetsing van een significante samenhang en causale relatie tussen de onafhankelijke variabelen vertrouwen in het middenmanagement c.q. afdelingsmanagers2, ervaren ondersteuning door en veranderkundige competenties van het middenmanagement en de
afhankelijke variabele veranderingsbereidheid van medewerkers wordt middels het OCQ model (Organizational Change Questionnaire) van Bouckenooghe et al. (2009) en het DI1AMO model (Diagnostics Inventory for the Assessment of the willingness to change among Management in Organizations) van Metselaar et al. (2011) gemeten. De reden om deze instrumenten te
gebruiken is het feit dat dit gerenommeerde gevalideerde meetinstrumenten binnen verander-processen zijn vanuit empirisch onderzoek, welke Nederlandstalig zijn en mede daardoor goed bruikbaar. Door voor dit onderzoek relevante items uit deze twee meetinstrumenten samen te voegen tot één vragenlijst (zie Bijlage IB) voor een veldonderzoek, worden significante
samenhang en causale relatie onderzocht tussen de variabelen; wordt onderzocht of de centrale vraagstelling van deze Master Thesis beantwoord kan worden.
OCQ model
Voor dit onderzoek zullen uit het OCQ model alleen de items gebruikt worden die gericht zijn op vertrouwen, ondersteuning en competenties, te weten:
1. Vertrouwen in consequente managementstijl, bestaand uit de onderstaande vier deelitems. Dit item verwijst naar de mate waarin medewerkers het management als consequent
handelend beschouwen. Dit item is een element van de verandercontext, en wordt gebruikt ter beantwoording van hypothese 1.
2. Ondersteuning door de leiding van de afdeling, bestaand uit de onderstaande vier deelitems. Dit verwijst naar hoe de leidinggevende zich inleeft in de zorgen van zijn medewerkers en open staat voor hun problemen. Is hij begaan met hun welbevinden en professioneel functioneren? Dit item is een element van het veranderproces, en wordt gebruikt ter beantwoording van hypothese 2.
3. Competentie van het management om met verandering om te gaan, bestaand uit de onderstaande zes deelitems. Dit verwijst naar de leidinggevenden van afdelingen,
DINAMO model
Metselaar et al. (2011) stellen dat veranderingsbereidheid volgens het DI1AMO model veel meer afhankelijk is van persoonlijke ervaringen en motieven (emoties, betrokkenheid en meerwaarde) dan van randvoorwaarden in de omgeving van de betrokkenen (beheersbaarheid, informatie-voorziening en interne druk). Voor dit onderzoek zullen uit het DI1AMO model alleen de items gebruikt worden die gericht zijn op attitude van medewerkers tijdens een veranderproces, het willen veranderen. Attitude wordt hierbij beïnvloed door cognitie en emotie, door de verwachte positieve en negatieve uitkomsten van organisatie. De items zijn:
1. Cognitieve veranderingsbereidheid, bestaand uit de onderstaande acht deelitems. Dit item betreft de verwachte gevolgen van verandering voor het werk van de medewerker. Als element van attitude ten op zichte van organisatieverandering.
De respondenten kunnen per deelitem c.q. stelling aangeven in hoeverre zij het eens zijn met het gestelde. In totaliteit worden er veertien stellingen uit het OCQ model en dertien stellingen uit het DI1AMO model gebruikt. De vragenlijst met stellingen is gebaseerd op een 5-punts Likertschaal; een ordinale schaal van antwoorden op een vraag, waarbij de antwoorden in een hiërarchische volgorde zijn gerangschikt. Er is voor de Likertschaal gekozen omdat het een uiterst handig hulpmiddel is om constructen, die men niet zomaar rechtstreeks kan observeren of meten, toch te kunnen kwantificeren. De Likertschaal heeft als voordelen dat het een goedkoop en makkelijk door respondenten te begrijpen en in te vullen meetinstrument is waardoor er weinig fouten in het onderzoek ontstaan wat het een betrouwbaar meetinstrument maakt. Het gebruik van de Likertschaal kent ook nadelen, onder andere geeft deze schaal geen informatie over de mate van betrokkenheid van de respondent bij het construct. Een ander nadeel is dat gelijke eindscores op een Likertschaal via verschillende wegen kunnen zijn bereikt. Zo kan de ene respondent een gemiddelde score behalen door op alle items gemiddeld te scoren, terwijl de andere respondent een gemiddelde score kan behalen door op de ene helft van de items hoog te scoren en op de andere helft laag te scoren (Spector, 1992).
Binnen het OCQ model richt het item over vertrouwen in consequente managementstijl zich specifiek op het topmanagement, en niet op het middenmanagement. Hier bestaat binnen het model een research gap. Elshout et al. (2003) zien de functie van de middenmanager als
functionerend onder de manager die vóóral bezig is met het tweede besturingsniveau, en zelf met name bezig is met het derde besturingsniveau waar hij volledig vrijgesteld is voor
leiding-gevende taken. Elfferich (2006) benoemt de middenmanager als vertaler van het door het topmanagement geformuleerd beleid naar de werkvloer, en andersom. Omdat binnen dit
gevalideerd meetinstrument van Bouckenooghe et al. (2009) binnen veranderprocessen gebleken is dat medewerkers stellingen over het topmanagement, het tweede besturingsniveau, kunnen beantwoorden, dan zou het beantwoorden van stellingen over het middenmanagement, het derde besturingsniveau, ook realiseerbaar moeten kunnen zijn. Het middenmanagement is voor
3.3 Empirisch onderzoek
Het empirisch onderzoek met een enquête richt zich op een beperkt aantal variabelen, en wordt middels een veldonderzoek verricht bij een middelgroot ziekenhuis.
3.3.1 Organisatiebeschrijving
Door de onderzoeker is er voor gekozen om dit onderzoek binnen de zorgsector, specifiek een ziekenhuis uit te voeren omdat binnen ziekenhuizen steeds vaker en sneller bijgestuurd moet worden op veranderingen in de markt of maatschappij, en omdat er weinig onderzoek is gedaan naar de relatie tussen vertrouwen van medewerkers in het middenmanagement, ervaren
ondersteuning door en veranderkundige competenties van het middenmanagement, in relatie tot de veranderingsbereidheid van medewerkers bij veranderprocessen in een ziekenhuis.
3.3.2 Onderzoeksprocedure
Het empirisch onderzoek met een enquête is in de periode 11 september – 9 oktober 2013 afgenomen onder een onderzoekspopulatie van 659 medewerkers werkzaam bij het Elkerliek die in de hiërarchische lijn onder een middenmanager c.q. afdelingsmanager binnen een poliklinische of klinische afdeling van vergelijkbare zorgsectoren (sector 1 tot en met 5)
functioneren. Binnen dit onderzoek is uitgegaan van het veranderproces: verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor de besturing van zorgprocessen dichter bij de werkplek leggen.
Er is voor het gebruik van een papieren vragenlijst gekozen omdat deze gemakkelijk in te vullen, te verzamelen en te verwerken is. Tevens biedt een vragenlijst anonimiteit, wat van belang is omdat de te onderzoeken onderwerpen gevoelig kunnen liggen. Tenslotte gaat het om de mening van medewerkers over de middenmanager, hun direct leidinggevende. Om de anonimiteit te garanderen heeft elke medewerker via het secretariaat van het topmanagement de vragenlijst met een begeleidende brief, waarin de kern en het belang van de enquête werd uitgelegd, thuis ontvangen. Voor de begeleidende brief en vragenlijst wordt doorverwezen naar Bijlage IA+IB. Na het invullen van de vragenlijst heeft de medewerker de vragenlijst terug in een antwoord-envelop gedaan, en geretourneerd aan het secretariaat van het topmanagement. De onderzoeker heeft de geretourneerde antwoordenveloppen via het secretariaat van het topmanagement ontvangen, en de ingevulde vragenlijsten vervolgens digitaal verwerkt.
3.3.3 Dataverwerking en kwaliteitscriteria
Voor het verwerken van de verzamelde gegevens, en om op zoek te gaan naar de verschillende verbanden tussen de variabelen zoals gedefinieerd in dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van het digitaal rekenblad-programma Microsoft Office Excel. De gecodeerde antwoorden van de respondenten zijn ten behoeve van berekeningen en analyses in een matrix verwerkt, waarbij in iedere rij de antwoorden van een respondent op de vragen is te lezen. Zodoende heeft iedere kolom van de matrix betrekking op een vraag uit de vragenlijst.
Representativiteit
Binnen de vragenlijst zijn ‘algemene’ vragen opgesteld om de onderzoekspopulatie te kunnen indelen aan de hand van kenmerken. De gevraagde kenmerken zijn geslacht, leeftijd, opleiding, afdeling, werkzaam op welke afdeling en welke functie. Om te bepalen of er generaliserende uitspraken gedaan kunnen worden op basis van de verzamelde data, wordt een chi-kwadraattoets uitgevoerd. Om te bepalen of de steekproef representatief is voor de onderzoekspopulatie wordt gekeken of de uitkomst van de chi-kwadraattoets wel of geen significant verschil aangeeft. Indien er wel een significant verschil tussen de onderzoekspopulatie en de steekproef bestaat (p<.05) kunnen er geen generaliserende uitspraken gedaan worden. Indien het significante verschil uitblijft (p>.05) is de steekproef een goede representatie van de onderzoekspopulatie en kunnen er generaliserende uitspraken gedaan worden (Brinkman, 2002).
Validiteit en betrouwbaarheid
Validiteit geeft de geldigheid van het onderzoek aan. Dit houdt in dat de vragen uit de vragenlijst daadwerkelijk de centrale fenomenen onderzoeken die in dit onderzoek onderzocht moeten worden (Howit & Cramer, 2007). Een vragenlijst wordt als valide gezien wanneer er alleen eenduidige vragen in opgenomen zijn. Suggestieve vragen moeten om deze reden worden geëlimineerd uit de vragenlijst (Braster, 2000). Validiteit kent verschillende soorten waarvan constructvaliditeit bij dit onderzoek alleen van belang is. De andere soorten validiteit zullen om deze reden niet verder meegenomen worden. Constructvaliditeit, ook wel begripsvaliditeit genoemd, geeft een indicatie of de resultaten op een correcte wijze het te onderzoeken verschijnsel weergeven.
Onder betrouwbaarheid van een meting wordt de mate waarin een meting of meetinstrument vrij is van toevallige meetfouten verstaan. Hiermee wordt bedoeld dat de verschillende items
3.3.4 Data-analyse
Met de bewerking van onderzoeksgegevens, met behulp van technieken van statistiek, wordt gekeken naar nuttige informatie zodat uit de onderzoeksresultaten conclusies getrokken kunnen worden. Vervolgens wordt het toetsen van de hypothesen uitgevoerd middels een correlatie- en regressieanalyse. Allereerst wordt middels een correlatieanalyse bepaald of er sprake is van lineaire samenhang tussen de variabelen. Bij de beschouwing van de statistische samenhang wordt nagegaan welke scores op de ene variabele veel of juist weinig samengaan toont met scores op de andere variabele. Als twee variabelen samenhangen vertonen, dan wordt dat tot uitdrukking gebracht door de sterkte van die samenhang. Tevens wordt onderzocht of de samenhang wel of niet significant is. Een resultaat is significant indien het onwaarschijnlijk is dat deze opgetreden is door een kans. Bij een aangetoonde significante samenhang tussen variabelen wordt vervolgens middels een multivariate regressieanalyse de relatie tussen de onafhankelijke variabelen en afhankelijke variabelen nader onderzocht. Er wordt nagegaan hoe een verandering in een onafhankelijke variabele resulteert in, of correspondeert met, een
4 RESULTATE 4.1 Introductie
In dit hoofdstuk wordt de uitkomst van de representativiteitanalyse toegelicht, waarna de onderzoeksresultaten worden gepresenteerd. Vervolgens worden de uitkomsten van de
validiteitanalyse en de betrouwbaarheidsanalyse toegelicht. Hierna worden de eerder opgestelde hypothesen getoetst, gebruikmakend van de correlatie- en regressieanalyse. Tot slot wordt een samenvatting gegeven, waarbij ingegaan wordt op het wel of niet aanvaarden van de hypothesen.
4.2 Representativiteitanalyse
De enquête is op 11 september 2013 uitgezet onder eerder genoemde onderzoekspopulatie. Nadat de vragenlijst met de begeleidende brief verstuurd was, is er nog eenmaal een herinneringsbericht verstuurd via de afdelingsnieuwsbrieven. Na in totaal tweemaal medewerkers verzocht te hebben om de vragenlijst in te vullen, is op 10 oktober 2013 de
aanleveringmogelijkheid gesloten. Uiteindelijk hebben 371 respondenten de vragenlijst ingevuld, een respons van ruim 56% van de onderzoekspopulatie. In de vragenlijst zijn een aantal factoren zoals geslacht en soort afdeling meegenomen die kenmerkend zijn voor de onderzoekspopulatie. Hieronder is in Tabel 1. opgenomen waarin de respons ten opzichte van de onderzoekspopulatie op deze factoren is ingedeeld. Een samenvatting van de respondenten is in Bijlage II terug te vinden.
De representativiteitanalyse is uitgevoerd middels de chi-kwadraattoets, de uitkomst hiervan geeft aan of er generaliserende uitspraken over de onderzoekspopulatie gedaan kunnen worden op basis van een steekproef. Een chi-kwadraattoets heeft de volgende vorm:
waarin de verwachte (of gemiddelde) en de waargenomen frequentie is, en gesommeerd wordt over alle mogelijkheden.
Op basis van de uitkomsten uit Tabel 1. is gesteld:
H0 : steekproef is gelijk aan de populatie; de steekproef is representatief.
H1 : steekproef is niet representatief.
Als p≤.05, dan H0 verwerpen, en H1 aannemen; de steekproef is dan niet representatief voor de
populatie. De uitkomst van de chi-kwadraattoets op basis van Tabel 1. voor de verdeling mannen en vrouwen over klinische en poliklinische afdelingen:
mannen vrouwen
kliniek polikliniek kliniek polikliniek
populatie 25 9 395 230
steekproef 11 6 198 156
De uitkomst van de chi-kwadraattoets op basis van Tabel 1. voor het totaal van medewerkers: mannen vrouwen
TOTAAL TOTAAL
populatie 34 625
steekproef 17 354
De chi-kwadraattoets laat voor de verdeling mannen en vrouwen over klinische en poliklinische afdelingen, en voor het totaal van medewerkers, respectievelijk .134 en .795 zien. Er kan
hiermee gesteld worden dat er geen significant verschil is tussen de populatie en de steekproef; de steekproef is hiermee representatief voor de populatie. Op basis van 371 ingevulde vragenlijst kunnen generaliserende uitspraken gedaan worden. 371 ingevulde vragenlijsten zijn namelijk voldoende data om uitspraken te kunnen doen over de veronderstelde relatie.
chi-kwadraattoets: p = .134
Aanvullend is onderzocht in hoeverre de antwoorden door medewerkers van een klinische afdeling, significant anders zijn dan de antwoorden door medewerkers van een poliklinische afdeling. Per vraag is middels de chi-kwadraattoets dit inzichtelijk gemaakt:
H0 : de gemiddelde score van medewerkers werkzaam binnen een klinische afdeling zijn
gelijk aan de gemiddelde score van medewerkers werkzaam binnen een poliklinische afdeling; zijn representatief.
H1 : de gemiddelde score van medewerkers werkzaam binnen een klinische afdeling zijn niet
gelijk aan de gemiddelde score van medewerkers werkzaam binnen een poliklinische afdeling; zijn niet representatief.
Als p≤.05, dan H0 verwerpen, en H1 aannemen.
Voor wederzijdse communicatie (vraag B04, deelitem van vertrouwen), aanpassingsvermogen en vervullen van functie (respectievelijk vragen B11 en B13, deelitems van competentie), zo ook voor werk interessant, verantwoordelijkheid in werk, betrokkenheid bij organisatie
(respectievelijk vragen C01, C03 en C07, deelitems van cognitieve veranderingsbereidheid), en voor vertrouwdheid, verfrissendheid (respectievelijk vragen C11 en C13, deelitems van
emotionele veranderingsbereidheid) is de beantwoording tussen medewerkers werkzaam binnen een klinische afdeling en werkzaam binnen een poliklinische afdeling significant anders. Dat zijn 8 van de 27 vragen (±29%). De onderzoeksresultaten en analyses van het uitgevoerde onderzoek worden daarom niet alleen weergegeven voor de gehele groep respondenten maar ook
4.3 Onderzoeksresultaten
In onderstaande tabel is samengevat opgenomen wat de onderzoeksresultaten zijn van het uitgevoerde onderzoek onder voor de gehele groep respondenten; medewerkers werkzaam binnen klinische en poliklinische afdelingen (Tabel 2.).
Uit Tabel 2. valt te concluderen dat het gemiddelde antwoord niet ver van het meest voorkomend antwoord (modus) ligt, waardoor gesteld kan worden dat de beantwoording van de vragen
weinig scheve verdeling kent; dat er weinig outliners aanwezig zijn. De onafhankelijke variabelen scoren een gemiddeld antwoord (mean) tussen 3.58 en 3.72, oftewel scoren licht positief. De gemiddelde score is bij competenties het laagst (3.58), gevolgd door vertrouwen (3.67). De gemiddelde score bij ondersteuning (3.72) is het hoogst. De laagste twee gemiddelde scores van deze drie onafhankelijke variabelen zien we terug bij competenties, deelitem
aandacht geven (3.35) en bij ondersteuning, deelitem aanmoediging (3.37).
De hoogste twee gemiddelde scores van deze drie onafhankelijke variabelen zien we terug bij ondersteuning, deelitem toegankelijkheid (3.97) en bij competenties, deelitem vervullen van functie (3.87). Opvallend is dat ondersteuning en competenties beiden als laagste én als hoogste scoort op een deelitem. De afhankelijke variabele veranderingsbereidheid is onderverdeeld in cognitieve veranderingsbereidheid en emotionele veranderingsbereidheid, en scoort
respectievelijk een gemiddeld van 3.42 en 3.19, oftewel scoren licht positief. De laagste twee gemiddelde scores zien we terug bij cognitieve veranderingsbereidheid, deelitem voldoen aan wensen patiënten (3.05) en bij emotionele veranderingsbereidheid, deelitem verfrissendheid (3.10). De hoogste twee gemiddelde scores zien we terug bij cognitieve veranderingsbereidheid, deelitems werk interessant (3.65) en belang werk voor organisatie (3.61). Er kan gesteld worden dat veranderingsbereidheid onder medewerkers werkzaam binnen poliklinische en klinische afdelingen een licht positieve score laat zien, er is dus een lichte intentie tot veranderen aanwezig. Echter, er zijn verschillen tussen poliklinische en klinische afdelingen zichtbaar. In onderstaande tabel is samengevat opgenomen wat de onderzoeksresultaten zijn van het uitgevoerde onderzoek onder medewerkers opgesplitst in klinische en poliklinische afdelingen (Tabel 3.).
Uit Tabel 3. valt te concluderen dat het gemiddelde antwoord niet ver van het meest voorkomend antwoord (modus) ligt, waardoor gesteld kan worden dat de beantwoording van de vragen
weinig outliners kent. De onafhankelijke variabelen scoren bij poliklinische afdelingen (P) gemiddeld hoger dan bij klinische afdelingen (K). De lagere gemiddelde scores zien we bij beiden terug bij ondersteuning, deelitem aanmoediging (P: 3.44, K: 3.32). De hogere gemiddelde scores zien we bij beiden terug bij ondersteuning, deelitem toegankelijkheid (P: 4.01, K: 3.94). Opvallend is dat ondersteuning als laagste én als hoogste scoort op een deelitem. De afhankelijke variabele veranderingsbereidheid, onderverdeeld in cognitieve veranderingsbereidheid en
emotionele veranderingsbereidheid, kent bij poliklinische en klinische afdelingen de lagere gemiddelde scores bij cognitieve veranderingsbereidheid, deelitem voldoen aan wensen
patiënten (P: 3.14, K: 2.99). De hogere gemiddelde scores zien we bij beiden terug bij cognitieve veranderingsbereidheid, deelitem werk interessant (P: 3.59, K: 3.71). Er kan gesteld worden dat medewerkers werkzaam binnen poliklinische afdelingen vertrouwen en competenties gemiddeld hoger scoren dan medewerkers werkzaam binnen klinische afdelingen. Het vertrouwen in en de veranderkundige competenties van afdelingsmanagers werkzaam binnen poliklinische afdelingen wordt daarmee door medewerkers positiever ervaren, dan bij afdelingsmanagers werkzaam binnen klinische afdelingen. Ondersteuning scoort gemiddeld nagenoeg hetzelfde. Kijkend naar veranderingsbereidheid dan laten de motivationele krachten, zoals benoemt door Metselaar et al. (2011), verschillen zien tussen poliklinische en klinische afdelingen. Zo scoort cognitieve
veranderingsbereidheid bij medewerkers werkzaam binnen poliklinische afdelingen hoger dan bij medewerkers werkzaam binnen klinische afdelingen. En scoort emotionele veranderings-bereidheid bij medewerkers werkzaam binnen poliklinische afdelingen lager dan bij
4.4 Validiteitanalyse
Validiteit geeft aan in hoeverre de vragen uit de vragenlijst daadwerkelijk de centrale fenomenen onderzoeken die in dit onderzoek onderzocht moeten worden. Om de validiteit van de vragenlijst te garanderen zijn de vragen c.q. stellingen zo geformuleerd dat ze maar op één manier kunnen worden geïnterpreteerd en er maar één stelling per vraag aanwezig is. Theoretisch jargon en suggestieve vragen c.q. stellingen worden vermeden zodat de vraag c.q. stelling duidelijk is en de respondent niet in een bepaalde richting gestuurd wordt. De vragenlijst met stellingen is gebaseerd op een 5-punts Likertschaal, de antwoordmogelijkheden die worden gegeven zijn zoveel mogelijk hetzelfde voor alle items in de vragenlijst zodat de respondent niet in verwarring raakt. De kwaliteit van de vragen zijn positief getoetst en pretest door zeven afdelingsmanagers
(twee afdelingsmanagers polikliniek en vijf afdelingsmanagers kliniek) binnen de organisatie waar het onderzoek plaats heeft gevonden. Om het non-respons percentage zoveel mogelijk te verlagen en daarmee de externe validiteit te verhogen zijn, is voor een papieren vragenlijst gekozen om zo de anonimiteit te kunnen garanderen daar dit van belang is omdat de te
onderzoeken onderwerpen gevoelig kunnen liggen. Er is na het versturen van de vragenlijst met de begeleidende brief nog eenmaal een herinneringsbericht verstuurd via de
afdelings-nieuwsbrieven. Na in totaal tweemaal medewerkers verzocht te hebben om de vragenlijst in te vullen, is de aanleveringmogelijkheid gesloten. Uiteindelijk hebben 371 respondenten de
4.5 Betrouwbaarheidsanalyse
Middels de Cronbach’s alpha betrouwbaarheidsanalyse wordt gekeken of de verschillende metingen betrouwbaar zijn, of de verschillende items waarmee één van de variabelen wordt gemeten in voldoende mate samenhangen tonen. Een Cronbach’s alpha heeft de volgende vorm:
Alfa hangt af van drie kenmerken van de test: het aantal items J, de variantie van de testscore S2x+ , en de covarianties tussen de itemscores Sjk.
In Tabel 5. worden de resultaten van de Cronbach’s alpha betrouwbaarheidsanalyse getoond. De scores zijn groter dan 0.6. Hiermee kan gesteld worden dat de items daadwerkelijk hoge mate van samenhang tonen c.q. hetzelfde concept meten. Opgemerkt wordt dat interesse tonen (vraag B06, deelitem van vertrouwen), zo ook aanpassingsvermogen en nadruk op problemen of op oplossingen (respectievelijk vragen B11 en B12, beiden deelitems van competentie), negatief gestelde vragen in de vragenlijst zijn, en de antwoorden zijn daarom door de onderzoeker gespiegeld verwerkt in de onderzoeksdata. Het weglaten van deze vragen is van ‘geringe’ invloed op de Cronbach’s alpha van het betreffende item, en zijn derhalve niet weggelaten.
4.6 Correlatie- en regressieanalyse
Het toetsen van de hypothesen kan door middel van correlatie- en regressieanalyses. Hierbij wordt de term significantie vaak gebruikt. De statistische significantie is een maat voor de nauwkeurigheid van het resultaat. Over het algemeen wordt de grens van een significantie van 5% aangehouden. Dit betekent dat wanneer er een significantie van <.05 is gevonden er met 95% zekerheid kan worden gesteld dat het gevonden causale verband niet op toeval berust. In dit onderzoek wordt daarom ook een significantieniveau van <.05 aangehouden.
4.6.1 Correlatieanalyse
Om de in paragraaf 2.6 genoemde hypothesen te kunnen toetsen is met een correlatieanalyse onderzocht of er een samenhang bestaat tussen de verschillende variabelen in het conceptuele model. Op basis van de gemiddelde scores van alle respondenten (klinische en poliklinische afdelingen) is een correlatieanalyse uitgevoerd tussen vertrouwen, ondersteuning, competenties, en veranderingsbereidheid, tevens opgesplitst in cognitieve veranderingsbereidheid en
emotionele veranderingsbereidheid (Tabel 6a.). Vervolgens wordt een opsplitsing in klinische en poliklinische afdelingen weergegeven (respectievelijk Tabel 6b. en Tabel 6c.).
De correlatie (r) is berekend middels de Pearson correlatiecoëfficiënt, waarbij de samenhang significant is bij een uitkomst van p<.05; in sterke mate wordt de veronderstelling ondersteunt dat het verschil niet door toeval is ontstaan, maar door iets anders.
De correlatie tussen elk van de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabele voor de gehele groep respondenten is positief en varieert van .220 tot .895. Er kan gesteld worden dat er sprake is van een licht positieve en significante samenhang tussen elk van de onafhankelijke variabelen en afhankelijke variabelen.
De correlatie tussen elk van de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabelen voor klinische afdelingen is positief en varieert van .271 tot .910.
De correlatie tussen elk van de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabelen voor poliklinische afdelingen is positief en varieert van .111 tot .883.
Er kan gesteld worden dat voor klinische en poliklinische afdelingen sprake is van een licht positieve en significante samenhang tussen elk van de onafhankelijke variabelen en afhankelijke variabelen.
Tabel 6a. Correlatiematrix Kliniek en Polikliniek
Tabel 6b. Correlatiematrix Kliniek
