Aanbevelingen voor onderzochte organisatie

Op basis van de onderzoeksuitkomsten kan geconcludeerd worden dat (cognitieve)

veranderingsbereidheid van medewerkers positief te beïnvloeden is middels veranderkundige competenties van het middenmanagement. Als middenmanager is het belangrijk om eigen denk- en gedragspatronen op het veranderproces te onderkennen en weten te anticiperen op de

spanningen van de verschillende krachtenvelden. Mede daarom dient hij over veranderkundige competenties te beschikken. Specifiek voor klinische afdelingen blijkt dat emotionele

veranderingsbereidheid van medewerkers positief te beïnvloeden is middels ervaren

ondersteuning door het middenmanagement. Verbetering van de gemiddeld laagste scores van de deelitems van betreffende items uit de vragenlijst (paragraaf 4.3, pagina 32) kan een positief effect hebben op veranderingsbereidheid van medewerkers. Opgemerkt dient te worden dat daarnaast aandacht moet blijven uitgaan om achteruitgang van deelitems met hoge scores te voorkomen.

Balogun & Hope Hailey (2008) onderscheiden een viertal hefbomen en interventies welke ondersteunend werken om bij veranderprocessen het veranderresultaat te realiseren. Aan te bevelen is verbetering van de gemiddeld laagste scores van de deelitems te realiseren middels inter-persoonlijke interventies zoals gewenste coaching, scholing, training en persoonlijke ontwikkeling van het middenmanagement. Deze ontwikkeling zou in het bijzonder gericht moeten zijn op aandacht geven, waarbij het middenmanagement van klinische afdelingen meer ontwikkeling moet doormaken dan het middenmanagement van poliklinische afdelingen. Verder kan geconcludeerd worden dat emotionele veranderingsbereidheid van medewerkers positief te beïnvloeden is door als middenmanager meer ondersteuning te bieden aan medewerkers, in het bijzonder door medewerkers meer aan te moedigen. Cognitieve veranderingsbereidheid van medewerkers is positief te beïnvloeden door het willen voldoen aan de wensen van patiënten bij medewerkers binnen een veranderproces meer aandacht te geven c.q. zwaarder mee te laten wegen.

Op basis van voorgaande is het aan te bevelen om het middenmanagement op de onderstaande competenties uit Competentiegids van het Elkerliek Ziekenhuis te ontwikkelen:

Coachen, gedefinieerd als: Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling; stijl van coachen aanpassen aan medewerker en situatie zodat betrokken medewerker zich optimaal kan ontwikkelen. Genoemde gedragsvoorbeeld is onder andere: ondersteunt en bemoedigt.

Leidinggeven, gedefinieerd als: Richting en sturing geven aan medewerkers in het kader van hun taakvervulling; stijl en methode van leidinggeven aanpassen aan betrokken medewerker/groep medewerkers en situatie. Genoemde gedragsvoorbeelden zijn onder andere: bevordert zelfstandigheid en zelfvertrouwen, toont aandacht voor goede prestaties van medewerkers.

Groepsgericht leidinggeven, gedefinieerd als: Richting en sturing geven aan een groep medewerkers in het kader van hun taakvervulling; samenwerkingsverbanden tot stand brengen en handhaven teneinde een gesteld doel te bereiken.

Genoemde gedragsvoorbeelden zijn onder andere: zorgt ervoor dat doelen en rollen van de leden van een groep/team duidelijk geformuleerd zijn, houdt het team op het spoor, bewaakt de voortgang, motiveert en inspireert de leden van zijn team, laat de leden van het team met elkaar communiceren en met elkaar problemen oplossen.

Klantgerichtheid, gedefinieerd als: Onderzoeken van de wensen en behoeften van de klant en laten zien dat men denkt en handelt vanuit het perspectief van de klant.

Genoemde gedragsvoorbeelden zijn onder andere: is zich voortdurend bewust van het feit dat de patiënt/de klant voorop staat en draagt dit uit, handelt zoveel mogelijk vanuit het belang van de klant, checkt bij de klant of aan alle verwachtingen, wensen of behoeften is voldaan.

Resultaatgerichtheid, gedefinieerd als: Ernaar handelen dat beoogde resultaten, omschreven, gepland en gerealiseerd worden en tevens verantwoordelijkheid laten zien voor het resultaat van je gedrag.

Genoemde gedragsvoorbeelden zijn onder andere: spreekt anderen aan op gedrag en resultaten, gaat efficiënt en effectief om met mensen, middelen, tijd en materialen, zoekt verantwoordelijkheid in het werk en houdt zelf de regie, toont erkenning en waardering voor prestaties/resultaten.

Aanbevolen wordt om als onderdeel van de sollicitatieprocedure voor de functie van midden-manager middels een Assessment de kandidaat op de hierboven genoemde competenties te testen.

De middenmanagers leren vooral van elkaar en via elkaars ervaring, echter veel van die kennis wordt niet geëxpliciteerd. In de praktijk blijkt dat traditionele leermethoden dan ook maar ten dele effectief zijn om kennis te ontsluiten en te verspreiden. Immers, de aard, de interpretatie en het belang van de kennis verschillen per individu. De middenmanagers hebben daarom baat bij competentieontwikkeling welke onderdeel is van het dagelijkse werk. Aanbevolen wordt om middels inter-persoonlijke interventies het middenmanagement op genoemde competenties te ontwikkelen, gebruikmakend van een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP). Vanuit een

Assessment, een Management Development traject en middels meetinstrumenten zoals 360 graden feedback kunnen ontwikkeldoelen worden geformuleerd welke middels coaching (zoals training on the job), intervisie, evaluatie- en beoordelingsgesprekken kunnen worden gemonitord en zo nodig worden bijgestuurd.

Aanbevolen wordt om de realisatie van veranderprocessen op gestructureerde wijze middels een vaste methodiek vorm te geven. Dit biedt de middenmanagers houvast waardoor zij onder andere hun persoonlijke ontwikkeldoelen beter kunnen realiseren. Volgens Balogun (2001) en Balogun & Hope Hailey (2008) kan de juiste veranderingsaanpak pas gekozen worden als er rekening gehouden wordt met de relevante kritische contextuele actoren en factoren van de specifieke verandersituatie. Elke organisatie en elke verandering is anders, dat maakt het noodzakelijk om bij elke verandering een unieke maatwerkoplossing te ontwerpen. Alleen zo kan een verandering succesvol gerealiseerd worden. De veranderingscaleidoscoop (Balogun & Hope Hailey, 2008) biedt met acht contextuele factoren de belangrijkste aanknopingspunten voor een heldere analyse van een verandercontext. Deze contextuele factoren betreffen: tijd (time), breedte en diepte (scope), behoud (preservation), diversiteit (diversity), verandervermogen (capability), capaciteit (capacity), veranderingsbereidheid (readiness for change) en macht (power). Per contextuele factor wordt aangegeven of het de verandering mede mogelijk maakt (bevordert) of dat het juist tegenwerkt (belemmert). Vervolgens kan aangegeven worden welke contextuele factoren en actoren als kritisch gelden en de basis vormen voor de veranderingsaanpak.

Ook biedt het beschrijven van de veranderingsstrategie aan de hand van de zes ontwerpkeuzes van Balogun & Hope Hailey (2008); veranderroute, veranderstartpunt, veranderstijl,

veranderobject, veranderhefbomen en veranderrollen, structuur en daardoor houvast. Aanbevolen wordt deze methodiek te hanteren bij veranderprocessen binnen de organisatie.

Door als organisatie de hiervoor genoemde aanbevelingen uit te voeren zal middels ontwikkeling van het middenmanagement, veranderingsbereidheid van medewerkers doen toenemen, wat een positief effect heeft op implementaties van veranderprocessen.