Bijlage Bijlage I : Casestudie protocol

(1)

Bijlage

Bijlage I : Casestudie protocol Gespreksverslagen hoofdvraag 1:

Bijlage II: Gespreksverslag projectmanager ontwikkelproces leefomgevingconcepten Bijlage II: Gesprekverslag programmamanager ontwikkelproces leefomgevingconcepten Bijlage III: Gesprekverslag directrice ontwikkelproces leefomgevingconcepten

Gespreksverslagen hoofdvraag 2:

Bijlage IV Gespreksverslag projectmanager vraagstukken bij Sportimpuls Bijlage V Gespreksverslag programmamanager vraagstukken bij Sportimpuls Bijlage VI Gespreksverslag directrice vraagstukken bij Sportimpuls

(2)

Bijlage I: Casestudieprotocol in ontwikkeling

Dit protocol is een aanvulling op het de onderzoeksrapport naar de ontwikkeling van

leefomgevingconcepten. De informatie benoemd in de onderdelen inleiding, onderzoeksopzet en theoretisch normatief model wordt meegenomen in het verzamelen van de data voor dit onderzoek.

1. Introductie

1.1 Achtergrond informatie van het project

Living Vision is een organisatie die leefomgevingconcepten ontwikkeld. Inmiddels zijn er nu twee leefomgevingconcepten ontwikkeld die vermarkt kunnen worden. Deze twee concepten worden onderzocht. Het zijn de concepten: sport en innovatieve verzorgingstehuizen. De reden dat dit onderzoek wordt uitgevoerd is dat Living Vision niet tevreden is over het huidige ontwikkelproces van deze leefomgevingconcepten.

De doelstelling van het onderzoek is:

- Inzicht verschaffen in de wijze waarop het ontwikkelproces van leefomgevingconcepten beter gestuurd kan worden

Dit onderzoek gaat er vanuit dat met de bestudering van de literatuur over

productontwikkelingsprocessen, het managen van complexiteit en het managen van onzekerheid een advies gegeven kan worden aan Living Vision.

1.2 Onderzoeksvragen uit theoretisch model

Uit een literatuur onderzoek is een normatief model opgesteld (Zie pagina 29 theoretisch normatief model). Het normatieve model leidt tot de volgende onderzoeksvragen:

Onderzoeksvraag 1: Hoe worden huidige leefomgevingconcepten ontwikkeld en gestuurd?

a. Welke fasen onderscheidt Living Vision bij het ontwikkelen van een leefomgevingconcept?

b. Welke analyses en plannen worden gemaakt in de fasen van het productontwikkelingsproces?

c. Wie neemt op basis van welke criteria besluiten ten aanzien van het sturen en de voortgang van het productontwikkelingsproces?

Onderzoeksvraag 2: Hoe worden onzekerheid en risico gestuurd gedurende de ontwikkeling van leefomgevingconcepten?

a. Tegen welke strategische management vraagstukken is Living Vision aangelopen bij het ontwikkelen van een leefomgevingconcept? Hoe zijn deze opgelost?

b. Tegen welke proces en structurele management vraagstukken is Living Vision aangelopen bij het ontwikkelen van een leefomgevingconcept? Hoe zijn deze opgelost?

c. Tegen welke projectmanagement vraagstukken is Living Vision aangelopen bij het ontwikkelen van een leefomgevingconcept? Hoe zijn deze opgelost?

(3)

1.3 Rol van het protocol

Dit protocol heeft als doel een richtlijn te geven aan de onderzoeker en de bron- verantwoording van de verzamelde data.

2. Data collectie procedures

De data collectie procedures beschrijven wie en hoe men geïnterviewd is.

Ondervraagden

Binnen Living Vision zijn drie personen betrokken bij het ontwikkelen van de leefomgevingconcepten. Deze personen worden allen geïnterviewd. De functies en de rol binnen de ontwikkeling van leefomgevingconcepten worden hieronder aangegeven.

- Projectmanager

Heeft binnen Living Vision de functie van projectmanager. In het ontwikkelingproces van een leefomgevingconcept heeft hij de rol als. Inhoudelijke conceptontwikkelaar, onderzoeker en project secretaris.

- Programmamanager

Heeft binnen Living Vision de functie van programmamanager. Zijn taken zijn het initiëren van nieuwe leefomgevingconcepten, onderhoud van bestaande concepten, acquireren partners, vormgeven van een programma en het integreren van meerdere concepten. Binnen de ontwikkeling van leefomgevingconcepten heeft hij de rol van proces manager.

- Directrice

Heeft binnen Living Vision de functie van directeur (senior). Haar taken zijn acquisitie van nieuwe opdrachten en partners en algemene management taken van Living Vision. Binnen de ontwikkeling van leefomgevingconcepten heeft de rol als senior manager en neemt de belangrijke beslissingen bij de ontwikkeling.

Data collectie plan

Yin (2003) onderscheidt zes verschillende bronnen van informatie deze zijn: documentatie, verslagen uit het archief, interviews, directe observatie, participant observatie en fysieke artefacten. Er is gekozen om de informatie te verzamelen uit bestaande documentatie en interviews. Bestaande documentatie zijn alle notulen en verslagen die gemaakt zijn gedurende het ontwikkelingsproces van het concept innovatieve verzorgingstehuizen. De interviews worden afgenomen bij alle mensen van Living Vision die betrokken zijn geweest bij het ontwikkelproces. Gezien de tijd, bijdrage en mogelijkheid van verzameling sluiten deze twee methodes het beste aan bij dit casestudie onderzoek.

De interviews worden in de eerste week van November afgenomen. Per interview wordt er maximaal twee uur gereserveerd. Afhankelijk van de rol en de informatie van de

ondervraagden zal de tijdsduur kunnen variëren.

Voorbereiding

(4)

De verwerking

Na ieder interview zal een gespreksverslag geschreven worden. Dit verslag zal de

geïnterviewde terugkrijgen om te kunnen beoordelen of de antwoorden op de juiste manier geïnterpreteerd zijn.

Interview hoofdvraag 1: Huidige ontwikkelingsproces leefomgevingconcepten 1. Wat is/zijn uw rol(len) bij het ontwikkelen van Leefomgevingconcepten?

2. Hoe ontstaan ideeën? Hoe worden ideeën gegenereerd binnen LV? Zijn er bepaalde acties die uitgevoerd worden om nieuwe ideeën te generen? Als iemand met een idee komt hoe verloopt het vervolgproces?

3. Wie screent de ideeën? Welke criteria zorgen ervoor dat ideeën verder uitgewerkt worden? (waar moet een idee aan voldoen) Hoe wordt de haalbaarheid van het idee bepaald (op technisch, organisatorisch en op marktgebied)?

4. Wat gebeurd er na het idee screenen?

5. Wordt er een beoordelend onderzoek uitgevoerd? (snel inzichtelijk haalbaarheid van het idee? Hoe heeft dit vorm?

6. Hoe bepaal je wat de markt is? (Wanneer gebeurd dit?) + eindgebruiker 7. Wat staat er in het toetsingskader?

8. De PESTEL-analyse: Hoe bepaal je diepgang van een PESTEL-Analyse? (hoe bewaak je kwaliteit?)

9. Hoe bepaal je wie de concurrenten zijn? Waaruit bestaat een concurrentieanalyse? Als er geen concurrenten zijn dan?

10. Wordt er onderzoek gedaan naar redenen van klantacceptatie? Zo ja hoe heeft dit vorm?

11. Hoe worden de conclusie uit quick scan getransformeerd tot concrete eigenschappen van het leefomgevingconcept? (technieken en methodes en waarom?)

12. Hoe wordt de business case ontwikkeld? Welke criteria wordt er aan de business case gesteld? Voor wie wordt er een business case opgesteld?

13. Wordt er een marketingplan geschreven? Hoe en door wie? 14. Worden leefomgevingconcepten getest? Hoe heeft dit vorm?

(5)

Interview hoofdvraag 2: Onzekerheden gedurende de ontwikkeling van het Sportimpuls en Comfort care

Strategische vraagstukken

Strategische vraagstukken zijn gerelateerd aan de strategische doelen van de organisatie. Eigenschappen:

- Hoge onzekerheid - Hoog risico

- Hoge ambiguïteit (vaagheid) Voorbeelden

Portfolio: vraagstukken betreffende de productportfolio strategie van de organisatie. Positionering: vraagstukken betreffende concurrentie druk en positioneringconflicten. Marktacceptatie: vraagstukken betreffende first mover voor- en nadelen.

Technologie: vraagstukken betreffende de keuze van bestaande of doorbrekende technologie.

Ondersteunend netwerk: vraagstukken betreffende de steun van bijvoorbeeld leveranciers.

De strategische doelen van Living Vision

1. LV ziet als leefomgevingconcepten, een samenhangend geheel van oplossingen

(producten en diensten), dat naadloos aansluit op de behoeften van de eindgebruiker in hun rol als bewoner, leerling, recreëerder etc. Uitgangspunt is dus de mens en zijn actuele, integrale, behoeftepatroon.

2. Concepten spelen tegelijkertijd in op actuele sociaal maatschappelijke, economische en ruimtelijke problematiek van representanten en stakeholders en bieden hier oplossingen voor.

3. LV is dan ook onbevooroordeeld ten aanzien van oplossingsrichtingen.

Opdrachtgevers dienen erop te kunnen vertrouwen dat integraliteit ten aanzien van oplossingen voor representanten/stakeholders en eindgebruikers uitgangspunt is. De te kiezen oplossing is een middel.

4. LV streeft zoals alle front office bedrijven naar upstreaming en stelt zich tot doel concepten te ontwikkelen en risico en verantwoordelijkheid te nemen voor het

resultaat. Dit realiseert zij middels haar kennisnetwerk (conceptontwikkeling) alsmede partnering (afzet en realisatie).

5. Concepten van LV zijn meetbaar in hun effect. Ook sociaal maatschappelijke en economische oplossingen drukt zij qua effectiviteit uit in (financiële) kengetallen en stemt hier haar gewenste beloning op af.

6. LV dient daarbij ook sterk te zijn in het genereren van geldstromen en het bedenken van winstgevende onderdelen in concepten, teneinde integrale concepten haalbaar te maken.

7. Onderscheidend vermogen van LV is zowel haar product (integrale

(6)

Vragen:

1. Tegen welke strategische vraagstukken zijn jullie aanlopen? 2. Hoe is dit opgelost?

3. Wat was het resultaat?

Proces en structuur management vraagstukken

Proces en structuur managementvraagstukken zijn gerelateerd aan het systeem waaronder het project wordt geleid. Onder deze vraagstukken vallen controle vraagstukken.

Eigenschappen:

- Behoefte balans tegenstrijdige kwaliteitsfactoren - Dilemma informele / formele leiding

Voorbeelden:

Bureaucratische: vraagstukken betreffende benodigde bewijzen uit te voeren procedures en papierwerk.

Efficiency: vraagstukken betreffende de gewenste snelheid van het ontwikkelproces. Controle: vraagstukken betreffende toezicht en delegatie in het

productontwikkelingsproces. Vragen:

1. Tegen welke proces en structuur management vraagstukken zijn jullie aanlopen? 2. Hoe is dit opgelost?

3. Wat was het resultaat?

Projectmanagement vraagstukken

Projectmanagement vraagstukken zijn gerelateerd aan de leiding van projectactiviteiten. Projectactiviteiten worden uitgevoerd en gestuurd in de fasen van het

productontwikkelingsproces. Eigenschappen: - Hoge variëteit - Midden ambiguïteit - Beperkte beslisalternatieven Voorbeelden

Technische: vraagstukken betreffende het technische ontwerp en testuitkomsten. Projectplanning: vraagstukken betreffende het verzuimen van goede taakverdeling. Projectuitvoering: vraagstukken betreffende het uitlopen van tijdsplanning en/of

budget. Vragen:

1. Tegen welke projectmanagement vraagstukken zijn jullie aanlopen? 2. Hoe is dit opgelost?

(7)

Personeelsmanagement vraagstukken

Personeelsmanagement vraagstukken zijn gerelateerd organisatorische en personele aspecten van nieuw productontwikkeling.

Eigenschappen vraagstukken - Zachte vraagstukken

- Behoefte personeelsmanagement vaardigheden Voorbeelden:

HRM: vraagstukken betreffende de aanname van nieuw personeel, motivatie, en compensatie.

Competentieontwikkeling: vraagstukken betreffende training en “organisatie leren”. Prestatiemanagement vraagstukken betreffende werkdruk en doelstellingen van de

werknemers.

Ondersteunende werkomgeving: vraagstukken betreffende normen en beloningen. Vragen:

1. Tegen welke personeelsmanagement vraagstukken zijn jullie aanlopen? 2. Hoe is dit opgelost?

(8)

Bijlage II: Gespreksverslag projectmanager ontwikkelproces

leefomgevingconcepten

Datum: 15 augustus 2007

Onderwerp: De huidige manier van concept ontwikkeling Interview met: J

J is projectmanager en conceptontwikkelaar bij LV. De rollen die hij vervult ten aanzien van conceptontwikkeling zijn, initiator en ontwikkelaar (met name research en structuur

opstellen).

Concept Sport: In de rol van onderzoeker, initiator en ontwikkelaar. Op dit moment wordt de business case uitgewerkt en founding partners gezocht.

Concept innovatieve verzorgingshuizen: In de rol van conceptontwikkelaar,

onderzoeker en project secretaris. Momenteel wordt het concept geïmplementeerd aan de hand van het marketing communicatieplan.

Ideeën generen

Ideeën ontstaan op twee manieren namelijk: vanuit een medewerker van LV en vanuit een opdrachtgever. Het personeel van LV zijn echt trendwatchers en denken veel over nieuwe ideeën na. Er worden niet bepaalde acties uitgevoerd waarmee nieuwe ideeën gestructureerd gegeneerd worden.

J vindt dat er een database moet komen met potentiële ideeën, deze moeten in het teamoverleg besproken worden. En er moeten creativiteit sessie gehouden worden om meer ideeën van de grond te laten komen. Een soort van digitale knipselkrant kan ook tot nieuwe ideeën leiden. Het probleem is dat er genoeg ideeën zijn maar er geen partners zijn die er in investeren willen.

Vervolgproces van een idee

Idee Æ directie een scan (informeel)Æ vervolgens wordt er tijd, geld en ruimte beschikbaar gesteld voor een verdere uitwerking

Scannen van ideeën

Er wordt niet formeel een scan gedaan van ideeën Waarschijnlijk worden de ideeën gescreend op:

- Geloof in het idee

- Missie en imago LV (innovatief, meerwaarde en sociaal maatschappelijk) - Business

- Hoe afhankelijk van partners Het vervolgproces naar idee

- SPORTÆ QS Æ Concept draft Æ concept (zonder founding partners en voor wie) - Verzorgingstehuis Æ partner Æ idee Æ QS Æ concept draft Æ concept Æ BC Æ

implementatie (Je wordt hier wel erg beïnvloed door de partner)

(9)

Beoordelend onderzoek

Wordt op dit moment niet gedaan, maar zal wel moeten. Daarin zal naar voren moet komen wat de afhankelijkheid is ten opzichte van andere partijen:

- Juridische haalbaarheid

- Sociaal maatschappelijk bijdrage - Ruimtelijk haalbaarheid

- Financiële haalbaarheid - organisatorische haalbaarheid Hoe bepaal je de markt?

Nu wordt er gekeken wat de eindgebruiker is en wat de wensen zijn. Eigenlijk moet het:

1. Wat is de eindgebruiker en wat zijn de wensen 2. Wie en hoe kan er geld aan verdient worden 3. Hoe kan LV een deel van het geld krijgen Toetsingskader

- Hoe origineel ben je en wat is het USP - Ruimtelijke haalbaarheid - Financiële aantrekkelijkheid - Juridische haalbaarheid - Visie - Sociaal maatschappelijk - Organisatorisch

De Pestel analyse zal in het begin niet te diep moeten en laten afwegen door wat moet echt onderzocht worden en wat niet. Eigenlijk ook: wat moet echt in het begin van het

ontwikkelingproces worden uitgezocht en wat in de Quick scan Concurrentie analyse

Hoe bepalen jullie de concurrenten - Wie doet hetzelfde

- Heeft deze winst oogmerk of niet - Wat is de grootte van de concurrenten - Wat is het aantal concurrenten

Geen concurrenten

- Waarom geen concurrenten

- Wat zijn mogelijke valkuilen in de praktijk waardoor er geen concurrenten zijn Klantacceptatie

LV levert aan zakelijke klanten die vervolgens weer leveren aan de eindgebruikers. LV brengt met een eindgebruikeranalyse de wensen van in kaart, en vertaald dit naar oplossingen om de wensen te vervullen. Maar ook hoe klant LV naar eindgebruiker.

Transformatie van conclusie naar idee. Is niet formeel vastgelegd) 1. Wat is basisbehoefte

2. Hoe los ik probleem op dit is het doel

3. Welke randvoorwaarden om het te realiseren (wat zijn eisen en wat wensen) 4. Alternatieven bedenken

(10)

Business plan en business case - Business plan

o Hoe en wie kan aan idee verdienen

o Kan iemand anders verdienen aan het idee

o Cash flow (waar en op welk moment eis geld nodig

- Business case is het uitwerken van een voorbeeld, hier moet je kunnen aantonen dat het meerwaarde levert.

Marketingplan

Het marketingplan moet in het business plan onder informatie en communicatie. Maar ook een salesplan moet hierin

Leefomgevingconcept worden niet getest (kan niet) Wanneer is een concept succesvol

- voldaan aan vastgestelde criteria (zal moeten)

Er wordt wel veel geëvalueerd (intern + extern) lesson learned.

(11)

Bijlage II: Gesprekverslag programmamanager ontwikkelproces

leefomgevingconcepten

Onderwerp: De huidige manier van concept ontwikkeling Interview met: D

D is programmamanager bij Living Vision. D zijn werkzaamheden en taken zijn: - Initiëren van nieuwe leefomgevingconcepten

- Onderhoud van bestaande concepten - Acquireren partners

- Creëren en benutten van kansen - Vormgeven van een programma - Integreren van meerdere concepten

Hij is betrokken bij de ontwikkeling van de leefomgevingconcepten sport en verzorgingstehuizen. Hij had de rol van projectmanager met de focus op partnering etc. Iemand anders binnen LV ontwikkelde de inhoudelijke kant van het concept. De status van het sportconcept is dat er een concept draft gemaakt is en dat er locatie onafhankelijk fouding partners gezocht worden. Het verzorgingstehuis heeft een conceptdraft met founding partners en wordt nu verder ontwikkeld als concept. Met dit concept wordt er een BV ontwikkeld. Er moet namelijk een entiteit worden bepaald (met de vraag wordt het ontwikkeld in naam van LV of van de partner of samen een Joint Venture).

Ideeën

Ideeën binnen Living Vision ontstaan op vier manieren: - Iemand binnen LV komt met een idee (bij sport)

- Verzoek van buiten (Partner of investeerder geeft opdracht om idee uit te voeren) - Uit een lopende opdracht ontstaat een nieuw idee die als een nieuw concept wordt

ontwikkeld

- Een combinatie van twee of meerdere bestaande ideeën worden samen een nieuw idee Er worden niet concrete acties ondernomen om ideeën te generen. Wel wordt er een dusdanig sfeer in de organisatie gecreëerd waar creativiteit gestimuleerd en serieus genomen wordt. Alle ideeën zijn welkom en wordt serieus op gereageerd.

Wanneer iemand een idee heeft, dan dient degene het idee te promoten bij de directie. De directie bepaald op basis van tijd, vertrouwen en de aanwezigheid van opdrachtgevers of niet of er verder gegaan wordt met het idee.

D bepleit wel een soort van kader waarmee ideeën gescand kunnen worden. Het teamoverleg kan ruimte gegeven om de vraag te stellen wie nieuwe ideeën heeft en huidige ideeën te toetsen aan de overige personeelsleden.

Scannen van nieuwe ideeën

Er zijn niet concreet criteria waaraan nieuwe ideeën worden gescand D: mogelijke criteria waaraan een idee getoetst moet worden:

(12)

- Is de tijd goed (juiste moment om concept te ontwikkelen en te implementeren) - Is er voldoende capaciteit (kennis + personeel)

- Wat is de doorlooptijd

- Hoeveel kost het ontwikkelen van het concept Volgens D moeten deze criteria continu terug komen.

Er worden op dit moment nog niet echt go/no-go beslissingen genomen maar bij sport wordt er wel voorzichtig aan gedaan. Een budget van ….,-.

Proces naar idee

Idee Æ Quick scan Æ concept draft Æ concept Æ bepalen hoe naar buiten met het concept Æ locatie afhankelijk het concept implementeren. D zet meestal eerst een PVA op hoe het idee te realiseren (welke info, hoe geld en schema) en dan gaat hij aan de slag.

Met een stippellijn moet je direct locatie afhankelijk een concept kunnen verrichten Æ een vervolgstap zal zijn om als nog vanuit de locatieafhankelijk een locatie onafhankelijk concept te ontwikkelen.

Eigenlijk moet je per fase bepalen welke stappen ondernomen worden, Een nieuw criterium is (welke abstractie niveau) mate van detail

Beoordelend onderzoek

Er wordt geen beoordelend onderzoek uitgevoerd moet eigenlijk wel met de eerdere criteria. Haalbaarheid van een idee:

De haalbaarheid van een idee wordt niet op een structurele manier bepaald. Moet eigenlijk wel. Bij technisch haalbaar moet eigenlijk ook

- Wat is juridisch mogelijk (moet al vanaf het begin afhankelijk van het risico dat het gehele project niet slaagt.)

- Wat is ruimtelijk mogelijk

Naast technische en markt mogelijkheden moet er ook worden gekeken wat organisatorisch mogelijk is.

Markt bepaling

De markt wordt bepaald met expert meeting, interviews en eigen ideeën, en afhankelijk wat een partner wil. Het proces moet eigenlijk als volgt verlopen: Eerst wat is de markt, wie zijn de doelgroepen en dan welke meeste geld oplevert. Dit moet echter wel na de quick scan Toetsingskader

Zijn nu subjectieve criteria in iemand hoofd moet eigenlijk objectief maar mag wel deels subjectief zijn.

Pestel-analyse

Afhankelijk van het risico de diepgang bepalen. Maar je moet dit wel van te voren bepalen het moet je wel meer informatie verschaffen om besluiten te kunnen nemen.

Concurrenten

Er moet onderzoek gedaan worden naar concurrenten die het product al leveren. - Als er geen concurrenten zijn dan af vragen waarom niet?

(13)

Klantacceptatie

D denkt dat dit draagvlak moet zijn. De concepten worden niet aan consumenten geleverd maar de consument is wel eindgebruiker. Je moet dus kijken of er draagvlak is.

Transformatie

Conclusies quick scan omgevormd tot concrete eigenschappen Æ wat zijn de conclusies en waaraan moeten deze voldoen om het te bereiken (bv een expert meeting of een marketing plan)

Business case

Er wordt meestal een business case ontwikkeld voor de LV en voor de partner. Ook een inhoudelijke BC voor concept of proces of een combinatie

Marketing communicatie plan

Dit wordt door LV gedaan en vind plaats aan het einde van concept tot aan het locatieafhankelijk concept

Op twee niveaus (marketing is acquisitieplan ) - LV naar partners

- Inhoudelijk (waar staat concept voor en hoe in de markt) Testen

Leefomgeving worden niet getest er zijn volgens D twee mogelijkheden - Locatieafhankelijk middels trial and error

- Afzonderlijk onderdelen testen en resultaten analyseren van bestaande activiteiten Succesvol project

Twee niveau

1. Business case van LV is positief 2. Inhoudelijk

(14)

Bijlage III: Gesprekverslag directrice ontwikkelproces

leefomgevingconcepten

Onderwerp: De huidige manier van concept ontwikkeling Interview met: K

Zij omschrijft haar rol bij het ontwikkelen van leefomgevingconcepten als senior manager in het project. Zij toetst het concept op levensvatbaarheid en of het een verantwoord concept is. Het toetsmoment en criteria zijn niet vastgelegd, dit moet eigenlijk wel.

K zorgt voor de organisatie indeling: wie betrokken en welke verantwoordelijkheden. K is creatief betrokken bij de ontwikkeling van de het concept, speelt af en toe advocaat van de duivel en zorgt dat de betrokkenen open minded blijven. K doet de acquisitie van

opdrachten en het zoeken van fouding partners.

Ideeën binnen Living Vision:

Onderscheidt twee bronnen: intern en extern. Intern van personeel gebeurd vanzelf. Dit proces wordt getypeerd als chaotisch. Bron extern (opdrachtgever) het idee van de opdrachtgever wordt met een brainstormsessie gedefinieerd.

Scannen van ideeën:

Er is geen formeel moment vastgelegd waarop ideeën gescand worden. Ook de criteria waaraan de ideeën gescand worden zijn niet vastgelegd. Dit is erg vaag er bestaat geen checklist. K scant de ideeën informeel op basis van:

- Aansluiting drie aspecten leefomgevingconcept (sociaal maatschappelijk, ruimtelijk en economisch)

- Innovativiteit

- SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden) - Vertaald naar de business case (hoe geld generen en hoe financieren) - Gevoel

- Wanneer kunnen er stakeholders betrokken (wie nodig, wie eerst) Wat gebeurd er naar het screenen

Nadat gekozen is om een idee verdere te onderzoeken en wellicht een concept er voor te ontwikkelen wordt er intern project opgestart. De organisatie van het project wordt geregeld en er wordt een plan van aanpak opgesteld.

Om informatie over het idee te krijgen wordt een oriënterend onderzoek gedaan op internet (google). Wanneer er meer informatie is wordt er een expert meeting (specialisten uit het veld) georganiseerd waarin naar voren moet komen welke behoefte er is omtrent het idee. Concepten: Loketten weg + kruisbestuiving geïntegreerd naar de markt en eindgebruikers uit de markt en wie richten zicht, concurrenten, integreren en linken bestaande ideeën analyseren, expertise ontkokeren.

(15)

De expert meetings die je organiseert moet je duidelijk weten wat je eruit wil halen, daardoor kun je een kwalitatief betere quick scan uitvoeren.

Concurrenten analyse: Wordt gekeken wie de concurrenten zijn, welke producten deze aan bieden. Wanneer er 100% concurrenten zijn moet je stoppen. Je moet ook bepalen welke concurrent het dichtste bij het idee ligt en vervolgens bepalen wat jouw idee onderscheidt van de concurrent. Fouding partners zijn concurrenten in deeloplossingen.

Klantacceptatie wordt nu onderzocht door studenten.

De transformatie van integrale conclusies naar bepaalde conceptrichtingen en oplossingen wordt gerealiseerd door interne brainstormsessie te organiseren. Het resultaat van deze sessie moet leiden tot priorisering van onderwerpen en inname van uitgangspunten.

Business case wordt zowel locatie onafhankelijk als locatie afhankelijk gerealiseerd.

Concepten kunnen getoetst worden middels Learning by doing. Je moet eigenlijk van locatie afhankelijk naar locatie onafhankelijk wil je risico’s reduceren. (financieel en kans van slagen)

Een concept is succesvol wanneer: - LV tevreden is

(16)

Bijlage IV Gespreksverslag projectmanager vraagstukken bij

Sportimpuls

Datum: 26 november 2007

Onderwerp: Besluitvraagstukken bij de ontwikkeling van het Sportimpuls Interview met: J

Strategische vraagstukken

Ad 1: LV heeft juist iets bedacht wat aansluit op wat de eindgebruiker wil.

De sporter in Nederland is nooit onderzocht. Niches in de markt is wel onderzocht (zwemmer en fitness) maar nooit de gehele markt. Opgelost door bureau onderzoek: indeling gemaakt wat wil de gemiddelde sporter: Organiseerde en niet georganiseerde sporter en competitieve en niet competitieve sporter. Dekt groot deel van de markt. Voor bepaalde doelgroep zijn fysieke en sociale maatschappelijk oplossingen voor bedacht. Ontbreek veel kennis in de markt daarom duurt het lang op oplossingen te bedenken.

Ad 2 en ad 6: Het bleek dat sociaal-maatsschappelijk en ruimtelijk goed haalbaar was maar economisch lastig is, valt weinig geld mee te verdienen, nog niet hard kunnen maken (onderbouwing) waarom het winstgevend is. Het wordt wel getoetst of aan de drie

doelstelling voldaan wordt door continu de vraag te stellen levert het op …. Vlak voordeel op? Op basis van onderbuikgevoel gezegd dat er partijen zijn die win-win-win situatie hebben met concept. Vraag wie wordt de klant van het sportimpuls concept, dit moet veel sterker over naar voren komen.

Potentiële opdrachtgevers en partners vinden het idee goed maar vragen zich af of het financieel mogelijk is en hoe LV het gaat organiseren.

Ad4: Je kunt wel opdrachtgevers helpen om sportproblematiek aan te pakken, en concrete opdrachten te generen en starten. Maar niet verantwoordelijkheid nemen voor de uiteindelijk ontwikkeling van bijvoorbeeld een sporthal.

Ad 5: Meetbaar in het effect. (hoe maakbaar is de samenleving, wat kun je überhaupt meten) Meer sporten en beter faciliteiten met het sportimpuls kan leiden tot meer sporters echter is reden dat mensen gaan sporten ook sterk afhankelijk van andere factoren. Je kunt misschien meten hoeveel achterstand kinderen zich bij een vereniging aansluiten als gevolg het

sportimpuls.

(Bedrijf Bling (wijkagent Æ minder vandalisme scheelt zoveel geld)

LV moet zich eerst waarmaken voordat ze kunnen zeggen dat ze onderscheidend zijn. LV linkt partijen, toen deze mensen aan tafel zaten dit was nog nooit gebeurd. In dit geval was de aanpak onderscheidend.

Portofolio overweging van J: ziet in sport een gat in de markt. Verwacht een focus op sport over enkele jaren.

Technologie: LV heeft niet echt technieken en tools voor het ontwikkelen van LFC. Heeft zich een eigen methode aangemaakt. Learning by doing.

Proces structuur vraagstukken

(17)

Er is gestructureerd plan van aanpak geschreven. Door vraag vanuit directie om partners / opdrachtgevers te betrekken (geld binnen halen) is niet geheel aan het plan voldaan en is het verkeerd ingestoken. De grote vraag hier was: moet je bedrijven geld laten betalen voor de ontwikkeling van het concept? D zegt van niet. Proces is verkeerd ingestoken. Betaald

ontwikkelen van een LO concept is niet haalbaar. Proces blijkt fout te zijn. Nu bezig met een duidelijk onderscheidt te maken van klant en partner. Wie vraag je geld en wie niet?

Globaal document waar moet een sportconcept uit bestaan. Globaal proces, maar door ‘omstandigheden’ is dit niet goed gegaan.

Niet goed gegaan op procesmanagement niveau is dat het te vrijblijvend was. Hoelang mag er nog door ontwikkeld worden voordat er een besluit wordt genomen. Er is niet duidelijk een budget en tijd gesteld.

Je moet helder weten wat je einddocument moet inhouden zodat je efficiënter op zoek kan gaan naar informatie. LV heeft zelf veel kennis moeten opbouwen over de sportwereld. Eigenlijk moet je kennis inkopen (goede mensen aannemen). Je moet goed bedenken welke kennis moet je in huis hebben om een goed concept bij sport te kunnen ontwikkelen. Is kip ei (je moet intuïtief moeten beoordelen welke markt zich positief gaan ontwikkelen en daarop mensen aannemen. De vraag: Op welke thema richten en welke kennis moet we in huis hebben?

Hoe organiseer je het? Daar gaat alles mis? Het proces is niet goed.

Projectmanagement vraagstukken

In hakend op het voorgaande: te weinig kennis Æ zelf gaan halen. De manier hoe je die info haal in vaak inefficiënt en dat kost veel tijd.

Planning niet gehaald door omstandigheden, en op procesmanagement niveau de verkeerde keuzes gemaakt om potentiële OG en partners te laten betalen voor ontwikkeling concept.. Kennisvraagstuk opgelost door naar congres te gaan en veel kennis gezocht in rapporten etc. Nog steeds de vraag is de kennis die LV heeft diep genoeg? Er is niet getoetst of de juiste kennis in huis geweest. Van potentiële OD en partners gehoren gekregen dat het concept niet concreet genoeg is.

Klassiek projectmanagement is er wel maar productontwikkeling kennis te weinig. De uitvoering van project was te chaotisch. Er is wel duidelijk een rol / taakverdeling gedaan. Toch inhoud betrokkenheid vraagstukken. Er is geen duidelijk afstemming tussen zoeken van partners en ontwikkeling van het concept. En bepaald wie gaat er naar de klant? Te weinig kennis borgen.

Personeelmanagement vraagstukken

JF vindt goed dat hij veel vrijheid heeft gekregen (dat moet wel). Rolverdeling is duidelijker als IV maar nog niet goed. De rollen zijn nog niet goed ingevuld?

Te veel mailen? De normen en waarden verschillen of moet je P en OD geld vragen?

De ondersteunende werkomgeving was op den duur niet meer goed (mensen gaan weg? Etc. ) Werksfeer was niet altijd goed?

(18)

Bijlage V Gespreksverslag programmamanager vraagstukken bij

Sportimpuls

Onderwerp: Besluitvraagstukken de ontwikkeling van het Sportimpuls Interview met: D

Ad 1: Het was moeilijk om te bepalen wie de eindgebruiker was. Doordat de eindgebruiker slecht gedefinieerd kon worden werd het lastig om de behoefte te definiëren. LV heeft vervolgens onderzoeken gelezen in de literatuur en op internet en met specialisten in de sportbranche gepraat. Eindgebruiker is heel divers. Er bleek weinig onderzoek gedaan te zijn, dus er zijn op den duur aannames gedaan naar de eindgebruiker en de zijn behoefte.

Geprobeerd zoveel mogelijk gegevens te krijgen van de eindgebruiker.

Ad2: Als uitgangspunt de 3 doelen. Probleem was dat als abstract is beschreven daarom weinig concreet op papier. Concept concreter maken door:

- of concept meer kaderen (keuze maken in bepaalde richting) - of veel concreter met partijen om de tafel.

Er zijn niet echt besluiten genomen ten aanzien van de strategische doelen. Strategische doelen leven in de mensen en die zijn telkens als uitgangspunt gebruikt bij het ontwikkelen van het concept. In sessies met K zijn de strategische uitgangspunten continu getoetst.

Ad 5: Het concept is niet meetbaar in zijn effect. Het doel van het concept is dat meer mensen gaan sporten. Het is moeilijk te meten wat de reden van mensen is om te gaan sporten. De redenen om te gaan sporten kan afhankelijk zijn van veel (ook buiten het concept) aspecten. Ad6: Het betaalbaar maken van het concept is theoretisch haalbaar. Op welke manieren kunnen geldstromen gaan lopen en wie verdiend er geld mee. Er is bewust over nagedacht. Onvoldoende getoetst in de praktijk hoog abstractieniveau.

Eigen initiatief ontwikkeld kost geld maar dat was geen probleem. Er zijn geen keuzes gemaakt om te besparen op de projectkosten.

In de zomer is keuze gemaakt om pas verder te gaan met ontwikkelen als er een partner of opdrachtgever is vastgelegd.

Er ligt een visie hoe je sport in wijk of stad integraal kunt combineren.

Concluderend: er is redelijk gehouden aan de strategische doelen van Living Vision. Hoe abstracter het is hoe makkelijk aan de strategische doelen kunt houden.

Proces en structuur management vraagstukken

Vraagstuk was de rolverdeling in het project. Wie had welke rol. Welke rol directeur,

conceptontwikkelaar, projectmanager. Deze rollen waren in het begin niet goed duidelijk. Er was tweestrijd over hoe het concept ontwikkeld moest worden. De ene kant van het

projectteam wilde dat er veel informatie werd verzameld voordat er met experts gepraat ging worden en de andere kant van het projectteam wilde dat snel naar buiten gegaan werd om met mensen uit het veld te spreken.

(19)

Vraag: hoeveel informatie moet je zelf vergaren voordat je een concept kan ontwikkelen. Dilemma of zelf weinig kennis en vooral contacten op doen of eerst zelf op de hoogte voordat je met mensen gaat praten.

Zijn ze procesmatig tegen aangelopen: - wanneer ga je naar buiten - wie betrek je

- welke manier

- Wat doe je met informatie

- En hoeveel info heb je nodig om zelf te ontwikkelen

Opgelost door: Combinatie van J en D terug getrokken om informatie te verwerken. Af en toe K eerst chaotisch binnen vliegen en kussen op schudden en later afspraken gemaakt en

momenten in gelast. (vooral in het begin) besluit genomen door het gehele project team. Gestructureerd omgaan met het bovenstaande is erg belangrijk.

Afwegingsfactoren: je hebt met tijd te maken, je hebt geld, afweging wanneer naar buiten, geld geen issue.

Imago: op welk moment kun je naar iemand naar toe op het gebied van sport. Ga je als je niks weet of ga je als je al groot gedeelte hebt ontwikkeld. Afweging heb je ze nog nodig (als partner)

Kwaliteit: verschillen de mening (kan in matrix –> geen goed of fout)

1. zoveel mogelijk onderzoek, opschrijven en dan naar buiten (uitgedacht) niet getoetst aan de praktijk Æ kun je beter vragen stellen.

2. niet te veel onderzoek, snel naar buiten dan opschrijven en dan beter kwalitatief verhaal.

Dilemma formele en informele leiding: als er afspraken waren werd er goed overleg over de taakverdeling en daar hield men zich goed aan. Issue goed over nadenken.

Technisch in deels in het verlengde van voorgaande. Wanneer mensen betrekken. Hoe info wil je in het proces hebben (koop je het in of niet).

Vooraf op hoofdlijnen welke stappen genomen en hoeveel tijd. Maken van afspraken is vaak langer als je denkt met externen. Intern kost meer tijd om iedereen te wennen aan de

denkstappen. Duurt twee weken voordat iemand er weer iets zinnigs kan over zeggen. Het moet bezinken. (goed verwoorden + meer tijd op nemen in het ontwikkelproces 40 uur is niet één week maar vier weken van 10 uur).

Het concept heeft tijd nodig om zich zelf te ontwikkelen. Normaal je hebt zoveel tijd om rapport te schrijven en nu heeft iemand zoveel tijd om het tot zich te laten komen. Moet tijd op nemen die moeilijk aanwijsbaar is.

Onderschatting stappen die je vooraf plant dat mensen daar snel ja tegen zeggen. Men is meer bezig met de inhoud dat met de stappen. Er wordt te makkelijk van de stappen afgeweken omdat er iets inhoudelijks gebeurd. (vliegt vaak van A en B).

Men had niet genoeg ervaring. Verschil met projectmanagement: bij concept ontwikkeling weet je niet wat er uiteindelijk uit komt. Je hebt gewoon erg weinig kaders bij concept ontwikkeling. Procesmanagement zijn een aantal aspecten bekend (procedure, mijlpalen en partners). Concept ontwikkeling is proces management zonder kaders.

Personeelsmanagement vraagstukken

(20)

Bijlage VI Gespreksverslag directrice vraagstukken bij

Sportimpuls

Onderwerp: Besluitvraagstukken bij de ontwikkeling van het Sportimpuls Interview met: K

Strategische management vraagstukken

Ad 1: Aansluiting eindgebruiker: Sluit aan bij een ‘gemiddelde Nederlander’ brengt iets ter weeg maar niet volledig aansluiting. Moeilijk om de sport te definiëren. Dit hoeft geen probleem te zijn wanneer de gemiddelde sport als uitgangspunt neemt. Het plan mag heel abstract zo kan het ook breder uitgezet worden. Dan kan je gemeente een advies geven dat zij kunnen regelen om meer mensen te laten sporten in de wijk/gemeente.

Ad 2: Het is meer sociaal-maatschappelijk en ruimtelijk dan economisch. Het doel van het Sportimpuls moet zijn faciliteren van een gemeente zodat hij kan zorgen dat meer mensen gaan sporten.

Ad 3: Onbevooroordeeld: is misschien iets te veel door een bril van hockey gekeken. Het is een mening van LV ten opzichte van sport een visie. Niet met alle partijen (of te weinig) gepraat dus niet objectief. Je moet niet opschrijven als je onbevooroordeeld bent of je hebt een mening ergens over als het niet zo is. Je mag wel zeggen, wij denken ……. Dit is geen juiste strategische doelstelling.

Ad 4: Risico en verantwoordelijkheid kan niet. Je bent alleen verdacht

Ad 5: Meetbaar in het effect. Kan ook niet. Je kunt hooguit van te voren een interview doen en na komst van faciliteit hetzelfde interview maar hoe betrouwbaar is dat. Hoe kun je het meten te veel factoren.

Ad 6: Generen van geldstromen. Ja het is wel mogelijk. Niet om het concept te generen, Living Vision wil geen winst maken met het realiseren van het concept maar met het bedenken en ontwikkelen van het concept.

Ad 7: Onderscheidend vermogen: Je levert een concept voor sport aan de sportbeambte van de gemeente stelt het concept af op het gemeentelijk beleid. De sportbeambte schrijft vervolgens een beleidsnotitie. De aanpak is onderscheidend doordat de partijen aan elkaar gekoppeld worden. Concepten worden op de persoon verkocht. Maar mensen binnen LV kunnen het niet verkopen.

Je mag van een strategisch doel afwijken mits dit maar bewust gebeurd. Je moet zorgen dat er een juiste balans is tussen verschillende concepten. Bij het Sportimpuls is heel erg de nadruk gelegd op probleem jongeren maar vervolgens met commerciële partners gaan praten.

Proces heeft veel stadia doorlopen. Troebele aansturing vanuit het management. De rolverdeling tussen proces en projectmanager ging niet goed. Kwalitatief is er een slechte balans geweest. Op den duur is er gesteld dat er maximaal € 5.000,- euro aan het project werd uitgegeven. Door alle wisselingen van personeel is er te veel geld aan het project uitgegeven. Was investeerder maar die had geen vertrouwen in de directeur van de holding en daardoor ketste het af. (geen vertrouwen in de leiding)

Er was voor het personeel niet helder wie wat aan stuurde. Van links naar rechts geen

(21)

van de organisatie. (Dilemma formele en informele leiding). Informele leiding is wel goed maar dan moet het proces wel goed zijn. Er moet een goede cultuur zijn.

Intuïtief beoordelingscapaciteiten waren er wel maar om emotionele redenen werd dit niet mogelijk gemaakt. In de Sportimpuls situatie was het slecht. Als alles een chaos is werken je tools en technieken ook niet.

Zoals het Sportimpuls is neergezet was er niet voldoende kennis. Er was voldoende tijd en ruimte geweest om naar buiten te gaan om ontbrekende kennis te halen. BE (teveel ruimte) Geen goede rol en taakverdeling. Mensen hebben niet voldoende competenties om het management uit te voeren. De perceptie was mensen kunnen ligt op een andere niveau dan wat ze daadwerkelijk kunnen.

Mensen kunnen niet op fouten worden aangesproken als het organisatorisch een chaos is. Er moeten nieuwe functies omschrijvingen en competenties beschrijvingen komen deze moeten gemanaged en getoetst worden.

Mensen waren wel gemotiveerd. Geen ondersteunende werkomgeving. Zie comfort care. Mensen krijgen wel voldoende salaris.

Wordt er aan risicomanagement: Wordt niet echt aan risicomanagement gedaan. Wordt wel achteraf geëvalueerd, maar te veel achteraf. Er is niet goed opgestuurd. Er werd tegen

problemen aangelopen wat het noodzakelijk maakt om een lessson learnt te doen. Overig

Je moet in een vroeg stadia met partners en opdrachtgevers om tafel om te bepalen of er de mogelijkheid is tot partnering in de toekomst. Ook bepalen wat de rol van de partners is en een gezamenlijk BC opstellen.

(22)

Bijlage VII Gespreksverslag projectmanager vraagstukken bij

Comfort Care

Onderwerp: Besluitvraagstukken bij de ontwikkeling van Comfort Care Interview met: J

Ad 1: Veel onderzoek naar gedaan. Lastige transformatie naar aanbod. Te abstract. Te weinig kennis over de zorgmarkt. Het is wel betaalde kennis ontwikkeling geweest. De

eindgebruikers zelf is niet betrokken geweest.

Ad 2: De peilers worden wel bereikt met het concept. Maar organisatorisch (juridische samenwerking) is nog niet duidelijk. Is niet opgelost.

Ad 3: Wel onbevooroordeeld is het concept ontwikkeld

Ad 5: is te lange termijn. En moet je naar tevredenheid van de senioren kijken is niet meetbaar voor dit concept.

Ad 6: geldstromen zijn niet goed in kaart gebracht. Is LV nog mee bezig, een analyse naar gedaan.

Ad 8: niet nieuw maar wel verbeterend. Je moet de aanpak niet uitdrukken in snelheid (moet duurzaamheid en verbeterde communicatie) het moet om kwaliteit gaan.

Proces en structuur vraagstukken

De rolverdeling was in het begin van het ontwikkelingsproces minder dan aan het einde. Door het aannemen van een procesmanager werd er beter gestuurd op taken en

verantwoordelijkheden.

De kwaliteit is te vrijblijvend geweest. De wens van de opdrachtgever was minder dan verwacht en vond de kwaliteit van LV haar resultaten goed.

Er zijn niet duidelijk kwaliteitsfactoren opgesteld van LV. Als de klant tevreden is, is het goed. Maar in een vervolg opdracht kan het LV nekken. Indien je een concept in opdracht ontwikkeld moet je samen met de klant kwaliteit criteria stellen. Door dat de klant binnen een bepaald termijn resultaten wilden hebben en miscommunicatie met de klant is er niet

voldoende met mensen uit het veld gepraat. Had graag met hoteleigenaren en verpleegkundige gesproken. Dit ging ten koste van de kwaliteit. De onderbouwing van resultaten is niet altijd goed. Er is wel gestuurd op planning en geld maar niet op kwaliteit.

Business team meetings kosten veel tijd maar leidde er wel tot dat er draagvlak ontstond van de OD.

Te weinig kennis van de Zorg markt. Het opbouwen van de kennis kost veel tijd terwijl je niet zeker van bent of de diepgang goed is. Je moet een startpunt hebben, je moet weten waarover je het hebt. Dus mensen moet aangenomen worden.

(23)

Voordat je concepten gaat ontwikkeling in opdracht moet je iemand in je organisatie hebben die veel van het onderwerp afweet. Je moet altijd drie mensen hebben bij

conceptontwikkeling: iemand die klantcontact doet, iemand die procesmanagement doet en iemand die inhoud doet.

Er zijn veel personele wisselingen geweest waardoor er veel ruis ontstond en het proces niet altijd even soepel verliep.

J heeft geen motivatie probleem gehad. Anderen niet gemotiveerd dat is ook moeilijk om daarmee om te gaan. Heeft wel een moeite met de kwaliteit van het rapport. Kan hoger vindt hij.

Je moet elkaar als je respecteren hoe iemand is. Je moet een team worden. Is er überhaupt aan risico management gedaan?

(24)

Bijalge VIII Gespreksverslag programmamanager vraagstukken

bij Comfort Care

Onderwerp: Besluitvraagstukken bij de ontwikkeling van Comfort Care Interview met: D

Ad1: Goed onderzoek naar gedaan, was veel info over. Duidelijk onderbouwd. Geen vraagstuk.

Ad2: Te veel focus op sociaal-maatschappelijk: De andere twee waren minder. Wel een probleem, niet goed over nagedacht: of het wel of niet betaalbaar is, of je wel gebouwen / ruimte kan verplaatsen, wie zijn de eigenaren? Deze had je vooraf wel kunnen zien dan was er een iets andere insteek geweest.

Niet genoeg info: complexe materie dus er iets minder diep op in gegaan. Juist als het complex is dan moet er diep op in gaan. Je mag eigenlijk nooit moeilijk vraagstukken doorschuiven naar volgende fase tenzij je het bewust doet.

Ad4: Risico was laag in opdracht, in zo vroeg stadium is het niet mogelijk om verantwoordelijk te nemen voor het resultaat.

Partnering is nog niet aan de orde in dit vroeg stadium. In de uitvoering kun je pas

verantwoording nemen. Tijdens conceptontwikkeling kun je geen verantwoording nemen. Ad 5:

Lastig bij het zorg concept. Onvoldoende bedacht wat het effect zal zijn, pas dan kan je het meten.

Ad 6: moeilijk onderdeel: geldstromen zijn complex in de zorg sector. Dit is niet opgelost. Wel bepalend voor de haalbaarheid van het concept.

Het concept is zo integraal dat het sociaal maatschappelijk deel vervalt als je alleen gaat richten op de particuliere klant.

Ontwikkelen van een concept kost ongeveer €…….,- vooral in interne uren.

Opdrachtgever heeft heel veel ruimte gegeven bij het ontwikkelen van het concept. Soms zelfs teveel ruimte. Dat is de kwaliteit niet ten goede komen. Opdracht te weinig kaders dan loop je het risico om een kwalitatief minder concept te ontwikkelen.

Er is van te voren niet vast gesteld wat de kwaliteit in hield, dat is niet goed. In de toekomst meer vragen wat de opdrachtgever wil.

Dilemma informele / formele leiding: dilemma hoe open ben je naar de opdrachtgever over je gedachte over het concept.

Er liggen schijven tussen de opdrachtgever en de uiteindelijk conceptontwikkelaar Opdrachtgever naar directeur naar conceptontwikkelaar.

(25)

Project management vraagstukken

Gaat over het leiden van de fasen: quick scan, conceptrichtingen en concept inclusief business case.

Onduidelijk: Wie had de leiding? Wie bepaalde tijdens welke activiteiten op welk moment? Geen rollen van te voren benoemd. Taakverdeling was niet duidelijk dus continu een

spanningsveld.

De projectactiviteiten moeten meer gestructureerd worden, de inhoud mag wijzigen maar niet te veel afwijken van de structuur mits je dit goed kan onderbouwen. Structuur moet duidelijk, inhoudelijk mag creatief.

Planning met de opdrachtgever bepalen. Sportimpuls was vrij, Innovatieve verzorgingstehuizen was de planning goed.

Alles is vrij subjectief en dit is moeilijk te onderbouwen met feiten. Links of rechts. Criteria benoemen is lastig, maar des ter belangrijker. Criteria hoeveel zekerheid wil je? Analyse of juist niet?

Technisch: er was te weinig kennis over wat er in de zorgsector afspeelt. Dit is niet opgelost (risico) veel tijd in eigen onderzoek gedaan.

Betrokken personen hadden niet allemaal een feeling met het concept. Waren slecht te motiveren. In de toekomst moet er gekeken worden of mensen wat hebben met het concept. Onzekerheid over hoe het concept er nu uit ging zien is moeilijk om je te motiveren.

Projectmanagement in goede banen leiden. Je moet er wat verder vanaf kunnen staan om het goed te kunnen beoordelen. Dit moet de rol van de directeur zijn.

Karaktereigenschap van project teamleden was: eigenwijsheid: Dit leidde tot:

- Confrontatie op inhoud. Gevolg was wel dat het tot een beter product leidde. Je moet wel een hecht team worden.

- Het was het eerste concept wat ontwikkeld werd, men was onbekwaam over de procedure (hoe ga je het doen) dit leidde tot veel discussie.

- Op proces

(26)

Bijlage IX Gespreksverslag directrice vraagstukken bij Comfort

Care

Onderwerp: Besluitvraagstukken bij de ontwikkeling van Comfort Care Interview met: K

Strategische management vraagstukken

Ad 1: Aansluiting eindgebruikers: Het sluit aan bij bepaalde doelgroepen zoals deze gedefinieerd zijn in de quick scan.

Ad 2: Het staat nog niet, maar zoals het opgeschreven is sluit het aan en speelt het in op de drie onderwerpen van een leefomgevingconcept. Het biedt oplossingen voor alle drie de onderwerpen.

Ad 3: Onbevooroordeeld zover het kan maar je handelt en denkt vanuit een referentie kader. De betrokken personen zijn in een goed milieu op gegroeid dus hoe onbevooroordeeld ben je. Er moet wel business gemaakt worden er is wel een bepaalde basis van subjectiviteit maar vanuit de opdrachtgever moet het wel realistisch zijn. Onvoldoende gesproken met echt maatschappelijk organisaties. In de exploitatie staat gepland om dit te doen. Zo kan het nog bijgeschaafd worden. Je kunt niet zeggen dat alle ouderen in Nederland gratis moeten wonen want dit is niet realistisch

Ad 4: Risico en verantwoordelijkheid nemen voor het resultaat. Dit kan niet! Bestaat niet meer, ben je niet meer bevooroordeeld.

Ad 5: Meetbaar in effect: Dit kan ook niet. Er wordt wel een ondernemingsplan geschreven voor de exploitatie van het Comfort Care concept. Daar geef je wel aan waar je voor staat. Je kunt wel zeggen dat je basis idee en strategie is om dit te ontwikkelen maar niet zeggen dat het meetbaar is.

Ad 6: Sterk en generen van geldstromen. Het kan wel er is wel over nagedacht, Maar

opdrachtgever heeft grote zak geld daarmee is de ontwikkeling nooit een probleem geweest. Zitten wel in het netwerk van LV dus bij de uitvoering is het mogelijk. Geldstromen is nooit een groot issue geweest. Vraag waar doe je het?

Ad 7: Onderscheidend vermogen: Het beeld wat buiten neer gezet werd door LV klopt niet. LV koppelt kennis dat ging wel goed bij Comfort Care.

In de toekomst moeten beter strategische doelen gesteld worden en het verwachtingpatroon moet realistischer.

Proces en structuur vraagstukken

De balans tegenstrijdige kwaliteitsfactoren: De opdracht was verkeerd aan genomen. Er moest op bepaalde momenten financieel afgerekend worden. LV moest dus op dat moment

afrekenen en er werd als een ‘gek’ een rapport geschreven. Dit kwam de kwaliteit niet ten goede. Er werd niet altijd iets op papier gezet waar men achterstond. Korte termijn

kwantitatieve resultaten gingen boven lange termijn kwaliteit.

(27)

Er werd eerst een concept voor verzorgingstehuizen bedacht en vervolgens werden en specialisten bij betrokken, dit had andersom gemoeten. Je moet eerst het kader vast stellen wat er opgeleverd moet worden, dan expert aannemen.

Je moet wel in de tijd dingen uitzetten om te toetsen aan de kwaliteit. Tijd is onderdeel van kwaliteitsnormen. Moet wel continu getoetst.

De opdrachtgever is meer beloofd dan waar gemaakt kon worden. Mensen gaven aan dat ze meer konden dan uiteindelijk bleek. De rolverdeling veranderde continu om aan de wensen van de opdrachtgever te kunnen voldoen. Dit leidde tot meerdere vraagstukken. Omdat de mensen de competenties niet bezaten moest er continu bijgestuurd worden. Zonder

competitief personeel werkt de structuur niet.

Structuur bij het begin van het ontwikkelingsproces is altijd chaotisch, maar je moet juist in het begin bepalen wat ieder competentie is en daarop de rol en taak verdeling bepalen. Die competenties moeten wel geëvalueerd worden al dan niet verbeterd worden. De rolverdeling is pas in het proces opgesteld ging wel iets beter maar niet iedereen had de competenties. Had verminderd kunnen worden.

De organisatie was niet helder.

De directe leiding van de projectactiviteiten werd wisselend door verschillende personen uitgevoerd. Kl had op den duur alle petten op, dat gaat niet. De interne sfeer was niet goed, er was niet voldoende basis structuur er kon niet terug gevallen worden op het sociale dus was het moeilijk om het te sturen.

De mensen zijn niet voldoende gemotiveerd tijdens de ontwikkeling van Comfort Care. Mensen werden gewezen op gebrek aan competenties dit leidde dat er spanning ontstond. Het vertrouwen verdween. Mensen werden niet altijd gewezen op fouten. De resultaten van personen werden niet objectief zakelijk beoordeeld. Mensen werden de hemel in geprezen voor dingen die goed gingen maar niet ‘afgestraft’ voor minder goede dingen.

Er is kwa management onvoldoende gestuurd en kader gezet.

De ondersteunende werkomgeving was ook matig. Er waren geen duidelijk normen en waarden. Er was geen éénduidigheid. Men stond niet achter het bedrijf.