ALTIJD MEER TEVREDEN MET
TRANSFORMATIONELE LEIDERS?
DE MODERERENDE INVLOED VAN HET MOTIVATIEPOTENTIEEL
VAN HET TAKENPAKKET OP DE RELATIE TUSSEN
TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EN WERKTEVREDENHEID
SIEBREN L. K. VAN DER BERG*
Droppingsstraat 5-B
8923 BW Leeuwarden
058-8449575
siebrenvdberg@hotmail.com
Studentnummer 1677748
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Begeleider: Drs. H. Grutterink
Tweede begeleider: Prof. Dr. J. I. Stoker
SAMENVATTING
Transformationeel leiderschap is één van de meest door organisaties ingezette instrumenten in het streven naar werktevredenheid. Waar sommige theoretici transformationeel leiderschap zien als universeel toepasbaar (Bass, 1997; Bass en Avolio, 1994) zet dit onderzoek vraagtekens bij deze veronderstelde situationele onafhankelijkheid. Onderhavig veldonderzoek toont aan dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid gemodereerd wordt door het motivatiepotentieel van het takenpakket. Transformationeel leiderschap blijkt alleen positief samen te hangen met werktevredenheid wanneer het takenpakket van de werknemer een laag intrinsiek motivatiepotentieel kent, terwijl deze samenhang niet optreedt bij een takenpakket met een hoog intrinsiek motivatiepotentieel.
INHOUDSOPGAVE
1 INLEIDING 3
2 THEORETISCH KADER 6
2.1 Werktevredenheid en haar antecedenten 6
2.2 Transformationeel leiderschap en werktevredenheid 7 2.3 Het motivatiepotentieel van het takenpakket en werktevredenheid 10 2.4 Het motivatiepotentieel van het takenpakket als moderator 12
3 METHODE 18 3.1 Procedure 18 3.2 Respondenten 18 3.3 Meetinstrumenten 18 3.4 Controlevariabelen 19 3.5 Data analyse 19 4 RESULTATEN 21
4.1 Correlaties en descriptieve statistiek 21
4.2 Toetsing van de hypotheses 21
5 DISCUSSIE 24
5.1 Bevindingen 24
5.2 Theoretische implicaties 24
5.3 Sterke punten en beperkingen van dit onderzoek 25
5.3 Praktische implicaties 26
1.INLEIDING
Vele factoren, waaronder globalisatie, technologische ontwikkelingen en toenemende prijsdruk, dwingen organisaties tot productiviteits- en flexibiliteitsverhogingen (Mortimer, 2004). In het streven naar een flexibele organisatiestructuur en een optimaal presterend werknemersbestand is werktevredenheid van werknemers voor organisaties cruciaal. Vele studies naar werktevredenheid hebben namelijk relaties met voor organisaties gunstige uitkomsten aangetoond. Werktevredenheid is positief gerelateerd aan klanttevredenheid en winst (Oliver, 1997; Reichheld, 1996; Rust, Zahorik en Keiningham, 1995; Estelami, 2000; Hesket, Sasser en Schlesinger, 1997), veranderingsacceptatie onder werknemers en veranderingssucces van de organisatie (McBain, 2006; Iverson, 1996), prestatie van werknemers (Judge, Thoresen, Bono en Patton, 2001), extra-rolgedrag van werknemers (Buelens, Van den Broeck, Vanderheyden, Kreitner en Kinicki, 2006; Hackman en Oldham, 1976) en betrokkenheid bij de organisatie (Tett en Meyer, 1993; Marsh en Hiroshi, 1977; Williams en Hazer, 1986; Porter, Steers, Mowday en Bouiian, 1974; Glisson en Durick, 1988; Mowday, Porter en Steers, 1982). Bovendien is werktevredenheid negatief gerelateerd aan vertrekintenties (Hom en Kinicki, 2001), verloop (Griffeth, Hom en Gaertner, 2000; Glebbeek, 2004) en absenteïsme van werknemers (Hackett, 1989; Steel en Rentsch, 1995). Gezien het belang van werktevredenheid voor organisaties richt onderhavig onderzoek zich op haar antecedenten.
Sommige theoretici stellen dat transformationeel leiderschap universeel toepasbaar is en dat het inzetten van deze leiderschapstijl altijd positief is voor de werktevredenheid van werknemers (Bass, 1997; Bass en Avolio, 1994). Vanuit de contingentiegedachte kunnen echter vraagtekens gezet worden bij deze assumptie. Volgens deze benadering vraagt de situatie namelijk om een bepaalde leiderschapsstijl (Fleishman, 1998; Bass, 1990; Buelens, Van den Broeck, Vanderheyden, Kreitner en Kinicki, 2006). Dit suggereert dat een bepaald type leiderschap slechts in bepaalde gevallen tot gewenste uitkomsten leidt. Met andere woorden, op basis van contingentietheorie zou verwacht worden dat de invloed van transformationeel leiderschap op werktevredenheid niet in elke situatie gelijk is, maar dat het leiderschapstype onder sommige condities effectief kan zijn, maar onder andere condities niet. Het is dan ook verbazingwekkend dat er weinig onderzoek (Schriesheim, Castro, Zhou en DeChurch, 2005; Dobbins en Zaccaro, 1986) is gedaan naar condities waaronder transformationeel leiderschap al dan niet gerelateerd is aan werktevredenheid. Om deze reden zal in dit onderzoek de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid getoetst worden en aangetoond worden dat de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid inderdaad situationeel afhankelijk is.
Naast transformationeel leiderschap blijkt het takenpakket dat door de werknemer wordt uitgevoerd één van de belangrijkste antecedenten van werktevredenheid (Glick, Jenkins en Gupta, 1986). Met name het motivatiepotentieel van het takenpakket, dat wil zeggen de mate waarin het takenpakket de intrinsieke motivatie van de werknemer bevordert, is een zeer belangrijke voorspeller van werktevredenheid (Glick et al., 1986). Uitvoerig onderzoek toont een sterke positieve relatie tussen het motivatiepotentieel van het takenpakket en werktevredenheid van werknemers aan (Ambrose en Kulik, 1999; Wong, Hui en Law, 1998; Loher, Noe, Moeller en Fitzgerald, 1985).
Het leiderschapsvervangingsmodel (Kerr en Jermier, 1978) beweert dat het takenpakket van de werknemer de invloed van leiderschap op de werknemer kan versterken of verzwakken. Een routineus takenpakket verzwakt bijvoorbeeld de invloed van taakgemotiveerd leiderschapsgedrag op de werktevredenheid van de werknemer (Kerr en Jermier, 1978; Buelens et al., 2006). Met andere woorden, de invloed van leiderschap op de werknemer zou afhankelijk zijn van het takenpakket die de werknemer uitvoert. Derhalve zou verwacht kunnen worden dat ook de invloed van transformationeel leiderschap op werknemers ongelijk is bij takenpakketten met een verschillend motivatiepotentieel.
2. THEORETISCH KADER
2.1 Werktevredenheid en haar antecedenten
Voordat de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid doorgrond kan worden, dient werktevredenheid gedefinieerd te worden. Werktevredenheid behelst de mate van vervulling en plezier die een persoon ervaart in zijn of haar werk (Buelens et al., 2006). Het wordt gedefinieerd als de positieve emotionele staat van een persoon die voortkomt uit de waardering van deze persoon voor zijn of haar werk (Locke, 1976). De antecedenten van werktevredenheid zijn onder te verdelen in drie categorieën: variabelen met betrekking tot het uitgevoerde takenpakket, de organisatie waar het takenpakket wordt uitgevoerd of de persoon die het takenpakket uitvoert (Glisson en Durick, 1988; Noe, Hollenbeck, Gerhart en Wright, 2006; Locke, 1976).
Transformationeel leiderschap valt onder de organisatiecategorie. Van deze categorie is namelijk voor leiderschap (House et al., 1971; Haynes, 1979; Bateman en Strasser, 1984; Gladstein, 1984) en supervisie (Brass, 1981; Hatfield en Huseman, 1982; Lopez, 1982; Podsakoff et al., 1982) een sterke relatie gevonden met werktevredenheid. Leiderschap is, met andere woorden, een belangrijk antecedent van werktevredenheid.
Ook het takenpakket, de situationele variabele in de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid waar dit onderzoek zich op richt, is een belangrijk antecedent van werktevredenheid (Glisson en Durick, 1988; Noe et al., 2006; Locke, 1976). Uit de taakcategorie blijken taakcomplexiteit, ook ‘skill variety’ genoemd, (Hackman en Oldham, 1975; Katz, 1978; Dewar en Werbel, 1979; Haynes, 1979; Abdel-Halim, 1981; Gerhart, 1987) en rolambiguïteit (Rizzo, House en Lirtzman, 1970; Haynes, 1979; Abdel-Halim, 1981; Bedeian en Armenakis, 1981) het sterkst gerelateerd aan werktevredenheid. Dit wil zeggen dat naarmate het takenpakket complexer en/of minder ambigue wordt, de mate van werktevredenheid hoger wordt. Ook rolconflict, taakidentiteit en taakbelang zijn antecedenten van werktevredenheid (Rizzo et al., 1970; Hackman en Oldham, 1975; Haynes, 1979; Katz, 1964; Katz, 1978; Bedeian en Armenakis, 1981). Waar de relatie tussen rolconflict en werktevredenheid negatief is, zijn taakidentiteit en taakbelang positief gerelateerd aan werktevredenheid.
voortkomt uit kenmerken van de organisatie, zoals leiderschap, en kenmerken van het takenpakket, zoals het motivatiepotentieel.
2.2 Transformationeel leiderschap en werktevredenheid
Het woord leiderschap is gebaseerd op het werkwoord leiden. Van Dale definieert dit als ‘het in een bepaalde richting of toestand brengen’. Leiderschap zelf wordt gedefinieerd als een proces waarbij een individu een groep individuen beïnvloedt om een gezamenlijk doel te behalen (Northouse, 1997; Gardner, 1990), en als het mobiliseren van anderen om zich in te willen zetten voor gedeelde aspiraties (Kouzes en Posner, 1995). Deze definities bieden duidelijkheid; ‘de leider is actief, zorgt ervoor dat anderen zich inzetten, het doel is een geschetst toekomstbeeld en dit doel wordt gedeeld door allen’ (Maude, 1997).
Alhoewel leiderschap en management vaak over één kam geschoren wordt, zijn beide concepten verschillend. Leiderschap is een breder proces dan management. Leiderschapsgoeroe Warren Bennis beschrijft het verschil tussen leiderschap en management op de volgende wijze: "A good manager does things right. A leader does the right things" (Bennis en Goldsmith, 1994). Management is controleren, middels de allocatie van bronnen, het stellen van prioriteiten en het bereiken van resultaten. Leiderschap, daarentegen, is gericht op de creatie van een gezamenlijke visie en motiveert mensen om zich in te zetten voor deze visie. Over het algemeen berust leiderschap op overhalen, niet op commanderen (Weathersby, 1999).
Een vorm van leiderschap die de afgelopen jaren veel aandacht heeft gekregen is transformationeel leiderschap. James MacGregor Burns (1978) introduceerde transformationeel leiderschaptheorie in zijn studies naar politiek leiderschap. Deze theorie verdeelt de verschillende leiderschapsstijlen in transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap (o.a. Bass, 1990; House en Aditya, 1997; Bass en Avolio, 1993). Zoals bovengenoemd wordt leiderschap als transformationeel beschouwd als de leider charismatisch is, volgers intellectueel stimuleert, inspireert en op individuele basis steun biedt en coacht (Bass, 1985, 1998; Burns, 1978; Avolio en Bass, 1988, Bass en Avolio, 1994; Bass, Avolio en Goodheim, 1987; Bass, et al., 1987).
beloning gespecificeerd wordt. Met andere woorden, er is sprake van een ‘contractrelatie’ tussen leider en volgers.
Bij transformationeel leiderschap vindt geen rationeel ruilproces plaats tussen leider en volgers, maar wordt de leider gevolgd op basis van gevoel. Burns (1978) zegt hierover dat leiderschap transformationeel is als de samenwerking tussen leiders en volgers leidt tot een hogere mate van motivatie en moraal van beide. Transformationeel leiderschap omvat vier dimensies: inspirationele motivatie, charisma, individuele aandacht en intellectuele stimulans (Judge en Piccolo, 2004). De eerste twee dimensies behelzen het charismatische aspect van transformationeel leiderschap (Avolio, Bass en Jung, 1999; Bass, 1985). De dimensie inspirationele motivatie omvat de creatie van een aansprekende visie, het gebruik van symbolen en emotionele metaforen en het demonstreren van optimisme en enthousiasme (Rark et al., 2003). De dimensie charisma behelst het fungeren als rolmodel, het hanteren van hoge ethische standaarden en zelfopofferingsgezindheid (Rark et al., 2003). De dimensie individuele aandacht omvat coaching, stimulering en het bieden van steun. Intellectuele stimulans behelst het uitdagen van volgers zich bewust te worden van problemen en deze problemen vanuit nieuwe perspectieven tegemoet te treden (Rark et al., 2003).
Op basis van bovenstaande wordt verwacht dat transformationeel leiderschap werknemers motiveert, waardoor deze werknemers een hogere mate van werktevredenheid kennen. Voorgaand onderzoek heeft namelijk een sterke positieve relatie aangetoond tussen motivatie en werktevredenheid (Kinicki, McKee Ryan, Schriesheim en Carson, 2002). Bovendien hebben vele studies een sterke positieve relatie tussen enerzijds transformationeel leiderschap en anderzijds werktevredenheid aangetoond (Howell en Avolio, 1993; Barling, Weber en Kelloway, 1996; Lowe, Kroeck en Sivasubrabramanian, 1996; Judge en Bono, 2000; Bass et al., 2003). Op basis van bovenstaande kan de eerste hypothese van dit onderzoek als volgt worden geformuleerd:
Hypothese 1: Transformationeel leiderschap is positief gerelateerd aan werktevredenheid.
Transformationeel leiderschaptheoretici achten de stijl als meest effectief en universeel toepasbaar. Deze stelling staat echter volledig haaks op de contingentiegedachte. De contingentiebenadering van leiderschap stelt dat de effectiviteit van een leiderschapsstijl afhankelijk is van de specifieke situatie (Fleishman, 1998; Bass, 1990; Buelens et al., 2006). Met andere woorden, waar transformationeel leiderschap theoretici stellen dat de invloed van transformationeel leiderschap in elke situatie gelijk is, stelt de contingentiebenadering van leiderschap dat de invloed van elk type leiderschap situationeel afhankelijk is.
contingentiebenaderingen hangt de werktevredenheid van werknemers af van de specifieke situatie.
2.3 Het motivatiepotentieel van het takenpakket en werktevredenheid
De mate van werktevredenheid van werknemers blijkt zeer sterk afhankelijk van het takenpakket dat ze uitvoeren (Glick, Jenkins en Gupta, 1986). Zo blijken een aantal specifieke kenmerken van het takenpakket belangrijk te zijn voor werktevredenheid. Motivatie, en daardoor werktevredenheid, hoeft namelijk niet altijd extrinsiek gestimuleerd te worden, maar kan ook intrinsiek voortkomen uit het takenpakket. Dit wordt intrinsieke taakmotivatie genoemd. Intrinsieke taakmotivatie wordt gedefinieerd als ‘het gemotiveerd worden door de positieve gevoelens die voortkomen uit het goed uitvoeren van het takenpakket, in plaats van het afhankelijk zijn van externe factoren, zoals beloning of complimenten’ (Hackman, Oldham, Janson en Purdy, 1975). Het motivatiepotentieel van het takenpakket behelst de mate waarin het takenpakket werknemers intrinsiek motiveert.
Het motivatiepotentieel van het takenpakket werd geïntroduceerd in de taakkenmerkentheorie (Hackman en Oldham, 1975). Deze theorie werd ontwikkeld als reactie op de Scientific Management theorie van Frederick Taylor (1911), en haar focus op taakspecialisatie en daardoor demotiverend, routineus en monotoon taakontwerp (Buelens et al., 2006). Het doel van de taakkenmerkentheorie is het aanpassen van het demotiverende karakter van monotone taken, zodat werknemers meer waardering, verantwoordelijkheid en daardoor motivatie verkrijgen (Buelens et al., 2006).
Hackman en Oldham (1980) vonden drie ‘essentiële psychologische processen’ die intrinsieke motivatie genereren. Ten eerste het ervaren belang, wat wil zeggen dat de werknemer het uitgevoerde takenpakket als waardevol of belangrijk voor een voor zijn of haar geaccepteerd systeem of waarde dient te zien. Ten tweede de ervaren verantwoordelijkheid, de werknemer dient zich persoonlijk aansprakelijk te voelen voor de uitkomsten van zijn of haar inzet. Het derde essentiële psychologische proces is resultaatkennis, wat wil zeggen dat de werknemer dient te kunnen bepalen of deze uitkomsten goed zijn (Hackman en Oldham, 1980).
Taakcomplexiteit is de mate waarin de werknemers een variëteit aan taken, die verschillende vaardigheden en kennis vereisen, dient uit voeren. Taakidentiteit is de mate waarin de werknemer betrokken is bij het ‘hele’ productieproces, van begin tot eind. Het derde taakkenmerk, taakbelang, is de mate waarin het takenpakket ‘de levens van andere mensen, binnen of buiten de organisatie, raakt’ (Hackman en Oldham, 1976).
Het tweede psychologische proces, ervaren verantwoordelijkheid, wordt bepaald door het taakkenmerk autonomie. Autonomie is de mate waarin de werknemer vrij en onafhankelijk is in het plannen en ontwikkelen van de procedures benodigd voor het uitvoeren van het takenpakket (Hackman en Oldham, 1976).
Het derde psychologische proces, resultaatkennis, wordt bepaald door het taakkenmerk feedback. Dit verwijst naar de mate waarin de werknemer directe en indirecte informatie ontvangt over zijn of haar effectiviteit (Hackman en Oldham, 1976). Bovengenoemde vijf taakkenmerken bepalen samen het motivatiepotentieel van het takenpakket, dat weergeeft in welke mate het takenpakket intrinsieke motivatie bevordert (Hackman en Oldham, 1976).
Werknemers die een takenpakket uitvoeren met een hoog motivatiepotentieel zullen meer tevreden zijn met hun werk dan werknemers die een takenpakket uitvoeren met een laag motivatiepotentieel. De reden hiervoor is dat werknemers die een takenpakket uitvoeren met een hoog motivatiepotentieel intrinsiek gemotiveerd worden door het takenpakket (Locke en Latham, 2002; Austin en Vancouver, 1996; Fried en Slowik, 2004; Buelens et al., 2006) en motivatie zeer sterk positief gerelateerd is aan werktevredenheid (Kinicki et al., 2002).
Een takenpakket met een hoog motivatiepotentieel motiveert werknemers intrinsiek door het bieden van doelen, door de essentiële psychologische processen ervaren belang en ervaren verantwoordelijkheid. Werknemers die het juist uitvoeren van het takenpakket van belang achten en zichzelf aansprakelijk voelen voor geleverde prestaties, zullen zelf doelen stellen. Hiernaast kan verwacht worden dat deze werknemers zelf gedrags- en prestatiestandaarden stellen, om de zelf gestelde doelen te behalen. Tevens motiveert een takenpakket met een hoog motivatiepotentieel werknemers door het geven van feedback, middels het essentiële psychologische proces resultaatkennis. De taakkenmerkentheorie is dus congruent met de doelstellingstheorie (Locke et al., 1981), en leidt via intrinsieke taakmotivatie tot werktevredenheid van de werknemer (Locke en Latham, 2002; Austin en Vancouver, 1996; Fried en Slowik, 2004; Buelens et al., 2006; Kinicki et al., 2002).
aan (Ambrose en Kulik, 1999; Wong et al., 1998; Loher et al., 1985) en werd een sterke positieve relatie tussen taakkenmerken en productiviteit aangetoond (Kopelman, 1986). Tevens werd in twee meta-analyses een negatieve relatie tussen taakkenmerken en verloop aangetoond (Fried en Ferris, 1987; Rentsch en Steel, 1998) en werd in één meta-analyse een negatieve relatie tussen taakkenmerken en absenteïsme gevonden (McEvoy en Cascio, 1985).
Samenvattend wordt de taakkenmerkentheorie ondersteund door empirisch onderzoek. Werknemers die takenpakketten uitvoeren met een hoog motivatiepotentieel zijn over het algemeen meer tevreden dan werknemers die takenpakketten uitvoeren met een laag motivatiepotentieel (Buelens et al., 2006). Op basis van bovenstaande redeneringen kan de tweede hypothese van het onderzoek als volgt worden geformuleerd:
Hypothese 2: Het motivatiepotentieel van het takenpakket is positief gerelateerd aan werktevredenheid.
2.4 Het motivatiepotentieel van het takenpakket als moderator
Jermier, 1978). Kortom, middels analyse van de leiderschapsvervangers kan gekozen worden voor de meest passende leiderschapsstijl.
Het leiderschapsvervangingsmodel is vreemd genoeg zelden toegepast op transformationeel leiderschap, ondanks verschillende studies die het vermoeden dat contingentievariabelen de effectiviteit van transformationeel leiderschap modereren ondersteunen. Meerdere studies hebben bijvoorbeeld aangetoond dat de leiderschapsvervangers sterk gerelateerd zijn aan verschillende vormen van leiderschap (Farh, Podsakoff en Cheng, 1987; Podsakoff et al., 1993; Podsakoff et al., 1993). Tevens wordt relatiegemotiveerd leiderschap, de leiderschapsstijl waarmee Kerr en Jermier (1980) de modererende invloed van leiderschapsvervangers aantoonden, door veel onderzoekers gezien als een vorm van transformationeel leiderschap (Avolio en Bass, 1988; Bass, 1985; Bass, Avolio en Goodheim, 1987; Bass, Waldman, Avolio en Bebb, 1987; Conger en Kanungo, 1987). Dit zou inhouden dat de leiderschapsvervangers de invloed van transformationeel leiderschap in bepaalde situaties zouden kunnen versterken of verzwakken, wat haaks staat op de veronderstelling dat de invloed van transformationeel leiderschap in elke situatie gelijk is. Hiernaast hebben Dobbins en Zaccaro (1986) zelfs al aangetoond dat, in lijn met het bovenstaande, de variabele groepscohesie de invloed van transformationeel leiderschap modereert. Op basis van bovenstaande kan verwacht worden dat de invloed van transformationeel leiderschap wel degelijk situationeel afhankelijk is.
Vanuit het leiderschapsvervangingsmodel (Kerr en Jermier, 1978), de pad-doeltheorie (House 1971; 1974) en de doelstellingstheorie (Locke et al., 1981), kan verwacht worden dat het motivatiepotentieel van het takenpakket de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid modereert. Verwacht kan worden dat de verwachte positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid alleen op zal treden wanneer het door de werknemer uitgevoerde takenpakket een laag motivatiepotentieel kent en dat deze relatie afwezig is als het door de werknemer uitgevoerde takenpakket een hoog motivatiepotentieel kent.
Transformationeel leiderschapsgedrag zal in deze situatie geaccepteerd worden door de werknemer, omdat hij of zij immers motivatie nodig heeft ter verhoging van de eigen werktevredenheid. Op basis van de pad-doeltheorie kan derhalve verwacht worden dat de acceptatie van de leiderschapsstijl van de leider zal leiden tot een verhoogde mate van werktevredenheid van de werknemer (House, 1971; House en Mitchell, 1974).
Ten tweede zal, wanneer het takenpakket een laag motivatiepotentieel kent, de dankzij transformationeel leiderschap verkregen extrinsieke motivatie leiden tot een verhoging van de werktevredenheid van de werknemer. Transformationeel leiderschap vult namelijk het gebrek aan motivatie van de medewerker aan middels extrinsieke motivatie (Avolio et al., 1999; Bass, 1985; Rark et al., 2003). Aangezien motivatie positief gerelateerd is aan werktevredenheid (Kinicki et al., 2002) zal transformationeel leiderschap de werknemer in deze situatie meer tevreden maken met zijn of haar werk.
Ten derde zal transformationeel leiderschap bij gebrek aan intrinsieke taakmotivatie leiden tot werktevredenheid middels het opvullen van het gebrek aan doelen van de werknemer. De door de taak niet intrinsiek gemotiveerde werknemer zal, bij gebrek aan zelf gestelde doelen, geneigd zijn de door de transformationele leider geformuleerde toekomstvisie (Rark et al., 2003) over te nemen en te hanteren als doel (Locke et al., 1981). De werknemer zal, gezien de relatie tussen doelen en werktevredenheid (Locke et al., 1981), immers baat hebben bij het stellen van doelen. Transformationeel leiderschap zal de werknemer, middels het stellen van doelen en het bieden van begeleiding, intellectuele stimulans en feedback (Avolio et al., 1999; Bass, 1985; Rark et al., 2003), succesvoller maken in het behalen van deze doelen. Aangezien het behalen van doelen als standaard fungeert voor de mate van werktevredenheid kan op basis van de doelstellingstheorie verwacht worden dat transformationeel leiderschap in deze situatie de werktevredenheid van de werknemer zal verhogen (o.a. Locke en Latham, 2002; Fried en Slowik, 2004).
Op basis van bovenstaande redenering is derhalve aannemelijk dat bij een lagere intrinsieke taakmotivatie transformationeel leiderschap sterk positief gerelateerd is aan werktevredenheid, doordat de leiderschapsstijl als passend wordt ervaren, extrinsiek motiveert, doelen, begeleiding en feedback biedt, de werknemer succesvoller maakt in het behalen van doelen en tot een hoge mate van congruentie leidt tussen doelen en standaarden van werknemer en leider.
Wanneer het uit te voeren takenpakket een hoog motivatiepotentieel heeft, is het echter aannemelijk dat transformationeel leiderschap nauwelijks tot niet gerelateerd is aan werktevredenheid. Ten eerste is de werknemer in deze situatie al intrinsiek gemotiveerd (Hackman en Oldham, 1976), waardoor transformationeel leiderschapsgedrag als minder passend zal worden ervaren. De pad-doeltheorie stelt immers dat leiderschapsgedrag enkel geaccepteerd wordt door de werknemer als dit gezien wordt als bron van tevredenheid of toekomstige tevredenheid (House, 1971; House en Mitchell, 1974; Buelens et al., 2006). Aangezien de intrinsiek gemotiveerde werknemer geen extrinsieke motivatie meer nodig heeft ter verhoging van de eigen werktevredenheid, zal deze de leiderschapsstijl van de leider niet accepteren als bron van tevredenheid. Op basis van de pad-doeltheorie kan derhalve verwacht worden dat transformationeel leiderschap in deze situatie niet zal leiden tot een verhoogde mate van werktevredenheid van de werknemer (House, 1971; House en Mitchell, 1974).
Ten tweede is de door transformationeel leiderschap geboden extrinsieke motivatie (Avolio et al., 1999; Bass, 1985) overbodig, aangezien de werknemer in deze situatie door het takenpakket al intrinsiek gemotiveerd is (Hackman en Oldham, 1976) en dit al leidt tot werktevredenheid (Kinicki et al., 2002). Op basis van de taakkenmerkentheorie kan derhalve verwacht worden dat de leiderschapsstijl de werktevredenheid van de werknemer niet verder zal verhogen (Hackman en Oldham, 1976).
Ten slotte zal de intrinsiek gemotiveerde werknemer niet geneigd zijn de visie, doelen en ethische, gedrags- en prestatiestandaarden van de leider over te nemen, aangezien de werknemer in deze situatie zelf al doelen en standaarden heeft gesteld. Bovenal kunnen deze zelf gestelde doelen en standaarden verschillen van, of zelfs haaks staan op, de door de transformationele leider gestelde doelen en standaarden. Derhalve kan verwacht worden dat transformationeel leiderschap in deze situatie niet zal leiden tot een verhoging van de werktevredenheid van de werknemer.
Het is daardoor aannemelijk dat transformationeel leiderschap in deze situatie niet gerelateerd is aan werktevredenheid, aangezien de leiderschapsstijl niet als passend wordt ervaren en daardoor niet geaccepteerd wordt, de werknemer al intrinsiek gemotiveerd is waardoor extrinsieke motivatie overbodig is, de werknemer zelf al doelen gesteld heeft, de werknemer al succesvol is in het behalen van deze doelen en de leiderschapsstijl kan leiden tot een mogelijke incongruentie tussen doelen en standaarden van werknemer en leider.
Het motivatiepotentieel van het takenpakket modereert derhalve de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid. Naarmate het motivatiepotentieel van het takenpakket lager is, zal de verwachte positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid sterker zijn. Deze verwachte positieve relatie zal zwakker worden tot verdwijnen, naarmate het motivatiepotentieel van het takenpakket hoger is. Op basis van bovenstaande redeneringen kan de derde hypothese als volgt worden geformuleerd:
Hypothese 3: De verwachte positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid wordt gemodereerd door het motivatiepotentieel van het takenpakket. Er zal slechts een positieve relatie bestaan tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid als het motivatiepotentieel van het takenpakket laag is. Er zal geen relatie bestaan tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid als het motivatiepotentieel van het takenpakket hoog is.
3. METHODE
3.1 Procedure
De hypotheses werden getoetst met behulp van een vragenlijst onder werknemers van een gemeente in het noorden van Nederland. De grote verscheidenheid aan taken binnen de gemeentelijke organisatie maakte deze organisatie uitermate geschikt voor onderhavig onderzoek. Bij de vragenlijst ontvingen de werknemers een begeleidende brief met informatie over het doel en de procedure van het onderzoek. Tevens werd in deze brief een anonieme en vertrouwelijke verwerking van de gegevens gegarandeerd. De ingevulde vragenlijsten dienden te worden geretourneerd in een gesloten enveloppe.
3.2 Respondenten
Per afdeling, variërend van groenvoorziening tot financieel beheer, werd op willekeurige wijze 1/3e van alle teamleden geselecteerd en vervolgens aangeschreven. Van de 137 uitgezette vragenlijsten werden 83 geretourneerd (respons = 60,6%). Van de respondenten was 37% vrouw (N = 31) en 63% man (N = 52). De leeftijd varieerde van 22 tot 61 jaar en was gemiddeld 43,4 ( SD = 9,4). Het gemiddeld aantal dienstjaren in de huidige functie was 8,2 jaar (SD = 7,7).
3.3 Meetinstrumenten
Alle vragen in de vragenlijst dienden op een vijfpuntsschaal te worden beoordeeld, lopende van volledig mee oneens (1) tot volledig mee eens (5). Indien nodig werden de scores op de items gehercodeerd, zodat hogere scores verwezen naar een hogere mate van het gemeten concept en lagere scores naar een lagere mate van het gemeten concept.
Werktevredenheid werd gemeten met een door Agho, Price en Mueller (1992)
ontwikkelde en gevalideerde vragenlijst. Deze vragenlijst bestond uit 4 items, zoals: “Ik heb
plezier in mijn werk”. Cronbach’s α voor deze schaal was .90.
Transformationeel leiderschap werd gemeten met een door Podsakoff et al. (1990)
ontwikkelde en gevalideerde vragenlijst, bestaande uit 23 items. Een voorbeeld is: “Mijn
leidinggevende heeft een motiverende visie op de toekomst van onze afdeling”. Cronbach’s α
voor deze schaal was .95.
Het motivatiepotentieel van het takenpakket werd bepaald op basis van de door
ontwikkelde en gevalideerde vragenlijst. Taakidentiteit werd gemeten met twee stellingen over het uitgevoerde takenpakket. Een voorbeelditem is: “Mijn werk geeft me de kans om elke
taak die ik begin ook geheel af te maken”. Taakcomplexiteit werd gemeten met drie
stellingen, zoals: “Mijn werk is redelijk eenvoudig en vaak hetzelfde”. Taakbelang werd gemeten met twee stellingen. Een goed voorbeeld van de voor deze schaal gebruikte items is:
“Mijn werk is erg belangrijk voor de organisatie als geheel”. Autonomie werd gemeten met
een door Molleman, Nauta en Jehn (2004) ontwikkelde en gevalideerde vragenlijst. Dit concept werd gemeten met vijf items met betrekking tot de handelingsvrijheid van de werknemer, zoals: “Wanneer je wat moet doen ligt bij onze taken geheel vast”. Feedback, de laatste component van het motivatiepotentieel van het takenpakket, werd gemeten met een door Van der Vegt, Emans en Van de Vliert (2001) ontwikkelde en gevalideerde vragenlijst, bestaande uit twaalf stellingen. Een voorbeelditem is: “Ik krijg als individu feedback over
mijn eigen prestatie”. Cronbach’s α voor deze schaal was .80. Vervolgens werd op basis van
de volgende formule het motivatiepotentieel van het takenpakket berekend (Hackman en Oldham, 1976):
3.4 Controlevariabelen
Ten slotte werd een drietal controlevariabelen opgenomen, te weten leeftijd, geslacht en totaal aantal dienstjaren in de huidige functie, aangezien deze variabelen in sommige gevallen gerelateerd kunnen zijn aan werktevredenheid (Manufacturing Engineering, 2008; Mason, 1995; Ward en Sloane, 1998; Forgionne en Peters, 1982). Lee en Wilbur (1985) toonden bijvoorbeeld aan dat werktevredenheid positief gerelateerd is aan leeftijd. Jongere werknemers bleken minder tevreden met hun werk dan oudere werknemers (Lee en Wilbur, 1985).
3.5 Data analyse
4. RESULTATEN
4.1 Correlaties en descriptieve statistiek
Na een eerste exploratieve verkenning van de data werden voor de volgende analyses twee outliers uitgesloten, wat het totaal aantal observaties reduceerde tot 81. De gemiddelden, standaarddeviaties en Pearson correlaties van de variabelen zijn weergegeven in tabel 1. Zoals verwacht correleerde transformationeel leiderschap positief met werktevredenheid (r = .30, p < .05). Dit houdt in dat naarmate de leidinggevende meer transformationeel leiderschapsgedrag vertoonde, de mate van werktevredenheid van de werknemer hoger werd. Ook het motivatiepotentieel van het takenpakket correleerde zoals verwacht positief met werktevredenheid (r = .45, p < .01), wat inhoudt dat naarmate het takenpakket een hoger motivatiepotentieel kende, de mate van werktevredenheid van de werknemer hoger werd.
TABEL 1
Statistieken en Pearson correlaties van de variabelena
M SD 1 2 3 4 5
1 Geslacht 1.38 .49
2 Leeftijd 43.43 9.53 -.11
3 Dienstjaren 8.15 7.77 -.29** .46**
4 Transformationeel leiderschap 3.28 .67 .30** -.17 -.29**
5 Motivatiepotentieel van takenpakket 35.35 11.31 -.01 -.03 -.11 .33**
6 Werktevredenheid 4.05 .72 .02 -.02 -.06 .30* .45**
a n=81, behalve voor leeftijd (n=80)
* p < .05 ** p < .01
4.2 Toetsing van de hypotheses
TABEL 2
Hiërarchische regressie van werktevredenheid op transformationeel leiderschap en het motivatiepotentieel van het takenpakket
Werktevredenheid Stap Variabele 1 2 3 1 Geslacht .01 -.01 -.02 Leeftijd .01 .01 -.00 Dienstjaren in functie -.05 .02 .02 2 Transformationeel leiderschap .13 .12
Motivatiepotentieel van het takenpakket .28** .28**
3 Transformationeel leiderschap * motivatiepotentieel taak -.14*
R2 .01 .23 .27
ΔR2 .01 .22** .04*
*p < .05 **p < .01
De ongestandaardiseerde regressiecoëfficiënten zijn weergegeven. n=81, behalve voor leeftijd (n=80).
In stap 1 bleek dat de controlevariabelen, geslacht, leeftijd en dienstjaren in functie, niet significant bijdroegen aan de voorspelling van werktevredenheid (ΔR2 = .01, F = .13, n.s.).
Stap 2, met daarin opgenomen de hoofdeffecten, bleek zoals verwacht wel significant bij te dragen aan de voorspelling van werktevredenheid (ΔR2 = .22, F = 10.52, p < .05). Ter toetsing van hypotheses 1 en 2 werden de afzonderlijke hoofdeffecten in stap 2 geanalyseerd. Hypothese 1 stelde dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan werktevredenheid. Dit bleek echter niet het geval (b= .13, t = 1.59, n.s.). Hypothese 1 werd dus niet bevestigd. Hypothese 2 stelde dat een hoog motivatiepotentieel van het takenpakket positief gerelateerd is aan werktevredenheid. Zoals verwacht bleek intrinsieke taakmotivatie inderdaad positief samen te hangen met werktevredenheid (b = .28, t = 3.52, p < .01). Werknemers die een hogere intrinsieke taakmotivatie ervoeren, bleken meer met hun werk. Hypothese 2 werd dus bevestigd.
Hypothese 3 stelde dat de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid gemodereerd wordt door het motivatiepotentieel van het takenpakket. Ter toetsing van deze interactiehypothese werd de regressievergelijking herschikt in regressies van transformationeel leiderschap op werktevredenheid onder verschillende condities van motivatiepotentieel van het takenpakket (motivatiepotentieel van het takenpakket + 1 SD; motivatiepotentieel van het takenpakket – 1 SD).
In figuur 2 is te zien dat er zoals verwacht enkel een positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid bleek wanneer het takenpakket een laag motivatiepotentieel kende (b = .26, t = 2.55, p < .05), en transformationeel leiderschap niet gerelateerd bleek aan werktevredenheid wanneer het takenpakket een hoog motivatiepotentieel kende (b = -.02, t = -.17, n.s.). Hypothese 3 werd dus bevestigd.
FIGUUR 2
5. DISCUSSIE
5.1 Bevindingen
Het doel van dit onderzoek was het situationeel toetsen van het verband tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid. Vermoed werd dat er slechts een positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid zou bestaan bij een lager motivatiepotentieel van het takenpakket. Er werd geen hoofdeffect van transformationeel leiderschap op werktevredenheid gevonden, wel werd er een positieve relatie tussen het motivatiepotentieel van het takenpakket van de werknemer en zijn of haar werktevredenheid gevonden. Bovendien werd de verwachte interactie bevestigd. Transformationeel leiderschap bleek alleen positief samen te hangen met werktevredenheid voor werknemers met een takenpakket met een laag motivatiepotentieel, terwijl deze relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid niet optrad wanneer werknemers een takenpakket uitvoerden met een hoog motivatiepotentieel.
Deze bevindingen bevestigen het vermoeden dat het effect van transformationeel leiderschap niet in elke situatie positief is. Met andere woorden, ook het universeel toepasbaar geachte transformationeel leiderschap is wel degelijk meer of minder effectief al naar gelang de context.
De literatuur suggereert dat deze situationele afhankelijkheid van de effectiviteit van transformationeel leiderschap mogelijk voortkomt uit de wijze waarop de leiderschapsstijl van een leidinggevende de werktevredenheid van zijn of haar werknemers bevordert (Avolio et al., 1999; Bass, 1985). Transformationeel leiderschap zou via extrinsieke motivatie en het bieden van doelen werktevredenheid verhogen, waardoor de invloed van de leiderschapsstijl verzwakt tot verdwijnt bij intrinsiek gemotiveerde werknemers. De intrinsiek gemotiveerde werknemer is immers al gemotiveerd, heeft zelf al doelen gesteld en is middels zelf gestelde prestatiestandaarden al succesvol in het behalen van deze doelen. Dit maakt transformationeel leiderschap overbodig, waardoor haar invloed verzwakt tot verdwijnt.
5.2 Theoretische implicaties
leiderschap onder bepaalde condities wel, en onder bepaalde condities niet werkt. Toekomstig onderzoek zal zich moeten richten op het nader blootleggen van deze condities. Condities die in ieder geval meegenomen dienen te worden in studies naar de effectiviteit van transformationeel leiderschap zijn kenmerken van de werknemer, van het uitgevoerde takenpakket en van de organisatie (Kerr en Jermier, 1978). Belangrijke kenmerken van de werknemer zijn onder andere onafhankelijkheidsdrang, ervaring en kennis (Kerr en Jermier, 1978). Voorbeelden van kenmerken van het takenpakket zijn de mate van ambiguïteit, mate van taakintrinsieke feedback en het motivatiepotentieel van het takenpakket (Kerr en Jermier, 1978). Kenmerken van de organisatie die meegenomen dienen te worden in studies naar de effectiviteit van transformationeel leiderschap zijn bijvoorbeeld de mate van flexibiliteit van regels en procedures en de cohesie van werkgroepen (Kerr en Jermier, 1978).
Vervolgonderzoek is noodzakelijk om transformationeel leiderschap verder van haar ‘black box’ karakter te ontdoen. De verschillende processen waardoor transformationeel leiderschap tot werktevredenheid leidt dienen in kaart gebracht en situationeel getoetst te worden. De door Dobbins en Zaccaro (1986) aangetoonde situationele afhankelijkheid van transformationeel leiderschap bleek bijvoorbeeld voort te komen uit de modererende invloed van groepscohesie op het effect van één van de vier dimensies van transformationeel leiderschap, individuele aandacht. Het aangetoonde modererende effect van het motivatiepotentieel van het takenpakket op de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid van werknemers dient tevens per dimensie ontleed te worden, zodat duidelijk wordt op welke specifieke dimensies van transformationeel leiderschap het motivatiepotentieel van het takenpakket een modererend effect heeft. Mogelijk modereert het motivatiepotentieel van het takenpakket de invloed van de twee meest extrinsiek motiverende dimensies van transformationeel leiderschap, inspirationele motivatie en charisma, gezien de wijze waarop transformationeel leiderschap tot werktevredenheid leidt. Aanvullend onderzoek is echter nodig om hierover uitspraken te doen. Door de processen van de verschillende dimensies in kaart te brengen en situationeel te toetsen kunnen specifiekere uitspraken gedaan worden over de condities waaronder en waarom transformationeel leiderschap meer of minder effectief is.
5.3 Sterke punten en beperkingen van dit onderzoek
onderzoek is uitgevoerd beperkt de generaliseerbaarheid van de gegevens en conclusies. Tevens beperkt het feit dat het onderzoek is uitgevoerd op één locatie de generaliseerbaarheid van de gegevens. Wellicht dat de gevonden resultaten specifiek zijn voor de non-profit sector en dat de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid in de profit sector niet gemodereerd wordt door het motivatiepotentieel van het takenpakket. De organisatie waar het onderzoek is uitgevoerd bestaat echter uit een aantal zeer verschillende organisatieonderdelen, waardoor de organisatiecultuur bestaat uit een grote variëteit aan verschillende subculturen. Dit zou de generaliseerbaarheid kunnen verhogen. In ieder geval is vervolgonderzoek in verschillende sectoren en op meerdere locaties nodig om de generaliseerbaarheid van de gegevens en conclusies te toetsen. Tevens kan middels vervolgonderzoek in verschillende sectoren uitspraken gedaan worden over de effectiviteit van transformationeel leiderschap in verschillende types organisaties.
Een tweede tekortkoming van het onderzoek is het feit dat alle gegevens voortkomen uit zelfrapportage, waardoor ‘common methods variance’ mogelijk is (Doty en Glick, 1998). De subjectiviteit van zelfrapportage kan tot gevolg hebben dat de gevonden relaties tussen de onderzochte concepten verschillen van de realiteit. De mogelijkheid bestaat dat respondenten het doel van het onderzoek hun antwoorden hebben laten beïnvloeden. Om dit verschijnsel te voorkomen werden de respondenten echter niet geïnformeerd over het doel van het onderzoek (Cascio en Aguinis, 2005). Ook het feit dat werknemers hun leidinggevende dienden te beoordelen kan tot een verschil tussen de gevonden relaties en de realiteit geleid hebben. Aangezien werknemers afhankelijkheid zijn van de leidinggevende voor bijvoorbeeld hun beoordeling, zouden zij hun antwoorden op sociaal wenselijke wijze kunnen hebben aangepast. Echter, om sociaal wenselijke beantwoording te voorkomen werd vertrouwelijkheid gegarandeerd en meerdere malen benadrukt (Cascio en Aguinis, 2005). Ondanks deze pogingen blijft de kans dat de resultaten om genoemde redenen enigszins vertekend zijn, zij het klein, aanwezig.
5.4 Praktische implicaties
organisatieonderdeel met taken met een laag motivatiepotentieel lijkt transformationeel leiderschap derhalve effectief in het verhogen van de werktevredenheid van werknemers, terwijl zij voor een organisatie of organisatieonderdeel met taken met een hoog motivatiepotentieel echter geen meerwaarde lijkt te bieden. Wanneer verhoging van werktevredenheid noodzakelijk is dient in het tweede geval dus overgegaan te worden tot andere interventies. Het door organisaties wel inzetten van transformationeel leiderschap bij een hoog motivatiepotentieel van het takenpakket ter verhoging van de werktevredenheid blijkt namelijk een ineffectieve inzet van tijd en middelen.
Organisaties kunnen leiderschap optimaal inzetten door de match tussen leiderschapsstijl en het motivatiepotentieel van het takenpakket een rol te laten spelen in de besluitvorming omtrent het managementselectieproces. Door eerst het motivatiepotentieel van het takenpakket van het organisatieonderdeel te analyseren kan de meest effectieve leiderschapsstijl bepaald en meegewogen worden in de besluitvorming. Door bij organisatieonderdelen met een takenpakket met een laag motivatiepotentieel de voorkeur te geven aan leiders met een transformationele leiderschapsstijl wordt de werktevredenheid geoptimaliseerd.
Ook zou het huidige management intern herverdeeld kunnen worden over de verschillende organisatieonderdelen. Wederom is het startpunt een analyse van het motivatiepotentieel van het takenpakket per organisatieonderdeel, waarna de leiderschapsstijl van de huidige managers bepaald dient te worden. Uitgangspunt van deze interventie is het plaatsen van transformationele leiders op organisatieonderdelen met een takenpakket met een laag motivatiepotentieel, zodat het beschikbaar managementpotentieel optimaal wordt ingezet. De middels beide interventies maximalisatie van de werktevredenheid is voor organisaties, zoals bovengenoemd, van cruciaal belang.
LITERATUURLIJST
Abdel-Halim, A. H. 1981. Effects of role-stress job design technology interaction on employee work satisfaction. Academy of Management Journal, 24, 260-273.
Agho, A., Price, J. en Mueller, C. 1992. Discriminant validity of measures of job satisfaction, positive affectivity and negative affectivity. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 65, 185-96.
Ambrose, L. en Kulik, C.T. 1999. Old Friends, new faces: Motivation research in the 1990’s.
Journal of management, 12, 231-292.
Austin, J.L. en Vancouver, J.B. 1996. Goal constructs in psychology: structure, process and content. Psychological Bulletin, 11, 338-375.
Avolio, B.J. en Bass, B.M. 1988. Transformational leadership, charisma, and beyond. 29-49 in Hunt, J.G., Baliga, B.R., Dachler, H.P. en Schriesheim, C.A. 1988. Emerging leadership
vistas. Lexington, MA: Lexington Books.
Avolio, B.J., Bass, B.M. en Jung, D.I. 1999. Reexamining the components of transformational and transactional leadership using the MLQ. Journal of occupational and organizational
psychology, 72, 441-462.
Barling, J., Weber, T. en Kelloway, E.K. 1996. Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: a field experiment. Journal of applied psychology, 81, 827-832.
Bass, B.M. 1985. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: The Free Press.
Bass, B.M., Waldman, D.A., Avolio, B.J. en Bebb, M. 1987. Transformational leadership and the falling dominoes effect. Group and Organization Studies, 12, 73-87.
Bass, B.M. 1990. Bass en Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research and
managerial applications. New York: Free press.
Bass, B.M. en Avolio, B.J. 1993. Transformational leadership: A response to critiques. In M.M. Chemers en R. Ayman. Leadership theory and research: Perspectives and directions. New York: Free Press.
Bass, B.M. 1995. Universality of transformational leadership. Distinguished Scientific Awards Address, Society for Industrial en Organizational Psychology. Orlando, FL.
Bass, B.M. 1997. Does the transactional/transformational leadership transcend organizational and national boundaries? American psychologist, 52, 130-139.
Bass, B. M. 1997. The ethics of transformational leadership. Kellogg leadership studies project: transformational leadership, working papers. USA: Academy of Leadership Press. Bass, B.M. 1998. Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum en Associates.
Bass, B. M. 1998. The ethics of transformational leadership. Ethics, the heart of leadership. Westport, CT: Praeger.
Bateman, T.S. en Strasser, S. 1984. A longitudinal analysis of the antecedents of organizational commitment. Academy of Management Journal, 27, 95-112.
Beer, M. en Nohria, N. 2000. Breaking the code of change. Harvard: Harvard Business School Press.
Brass, D.J. 1981. Structural relationships, job characteristics, and worker satisfaction and performance. Administrative Science Quarterly, 26, 331-348.
Buelens, M., Van den Broeck, H., Vanderheyden, K., Kreitner, R. en Kinicki, A. 2006.
Organisational behaviour. New York: McGraw-Hill.
Burns, J.M. 1978. Leadership. New York: Harper en Row.
Cascio, W.F. en Aguinis, H. 2005. Applied psychology in human resource management. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Cohen, J. en Cohen, P. 1983. Applied multiple regression/correlation analysis for the
behavioural sciences. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Conger, J.A. en Kanungo, R.N. 1987. Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy of Management Review, 12, 637-647.
Dewar, R. en Werbel, J. 1979. Universalistic and contingency predictions of employee satisfaction and conflict. Administrative Science Quarterly, 24, 426-446.
Dierendonck, van, D., Haynes, C., Borrill, C. en Stride, C. 2004. Leadership behavior and
subordinate well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 165–175.
Dobbins, G.H. en Zaccaro, S.H. 1986. The effects of group cohesion and leader behavior on subordinate satisfaction. Group and organization studies, 11, 203-219.
Doty, D.H. en Glick, W.H. 1998. Common methods bias: Does common methods variance really bias results? Organizational research methods, 1, 374-406.
Estelami, H. 2000. Competitive and procedural determinants of delight and disappointment in consumer complaint outcomes. Journal of Service Research, 2, 285-300.
Fiedler, F.E. 1964. A contingency model of leadership effectiveness. Advances in experimental
social psychology. New York: Academic Press.
Fiedler, F.E. 1967. A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.
Fleishman, E.A. 1998. Consideration and structure: Another look at their role in leadership
research. Leadership: the multi-level approaches. Stamford: JAI Press.
Forgionne, G. en Peters, V. 1982. Differences in job motivation and satisfaction among female and male managers. Human relations, 35, 101-118.
Fried, Y. en Ferris, G. 1987. The validity of job characteristics model: a review and meta-analysis. Personnel psychology, 6, 287-322.
Fried, Y. en Slowik, L.H. 2004. Enriching the goal setting theory with time: an integrated approach. Academy of management review, 7, 404-422.
Gerhart, B. 1987. How important are dispositional factors as determinants of job satisfaction? Implications for job design and other personnel programs. Journal of Applied Psychology, 72, 366-373.
Gladstein, D. 1984. Groups in context: A model of task group effectiveness. Administrative
Science Quarterly, 29, 499-517.
Glick, W. H., Jenkins, G.D. en Gupta, N. 1986. Method versus substance: How strong are underlying relationships between job characteristics and attitudinal outcomes? Academy of
Management Journal, 29, 441-464.
Glisson, C. en Durick, M. 1988. Predictors of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Human Service Organizations. Administrative Quarterly, 33, 61-81.
Hackett, R.D. 1989. Work attitudes and employee absenteeism: a synthesis of the literature.
Journal of occupational psychology, 13, 235-248.
Hackman, J. R. en Oldham, G.R. 1975. Development of the job diagnostic survey. Journal of
Applied Psychology, 60, 159-170.
Hackman, J.R., Oldham, G., Janson, R. en Purdy, K. 1975. A new strategy for job enrichment. California management review, 7, 85.
Hackman, J. R. en Oldham, G.R. 1976. Motivation through the design of work; test of a theory. Organizational behaviour and human performance. Journal of Applied Psychology, 8, 250-279.
Hackman, J.R. en Oldham, G. 1980. Work Redesign. Reading, MA: Addison Wesley.
Hatfield, J.D. en Huseman, R.C. 1982. Perceptual congruence about communication as related to satisfaction: Moderating effects of individual characteristics. Academy of Management
Journal, 25, 349-358.
Haynes, K. 1979. Job satisfaction of mid-management social workers. Administration in
Social Work, 3, 207-217.
Hom, P.W. en Kinicki, A.J. 2001. Toward a greater understanding of how dissatisfaction
drives employee turnover. Academy of management journal, 10, 975-987.
House, R. J., Filley, A.C. en Kerr, S. 1971. Relation of leader consideration and initiating
structure to R and D subordinates' satisfaction. Administrative Science Quarterly, 16, 19-30.
House, R.J. 1971. A path-goal theory of leadership effectiveness. Administrative science
quarterly, 9, 321-338.
House, R.J. en Mitchell, T.R. 1974. Path-goal theory of leadership. Journal of contemporary
House, R.J. en Aditya, R.N. 1997. The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?
Journal of Management, 23, 409-473.
Howell, J.M. en Avolio, B.J. 1993. Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of business unit performance.
Journal of Applied Psychology, 78, 891-902.
Iverson, R.D. 1996. Employee acceptance of organizational change: the role of organizational commitment. The International Journal of Human Resource Management, 7, 11-35.
Judge, T.A. en Bono, J.E. 2000. Five factor model of personality and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 751–765.
Judge T., Thoresen, C., Bono, C. en Patton, G, 2001. The job satisfaction-job performance relationship. Psychological bulletin, 5, 376-407.
Katz, D. 1964. The motivational basis of organizational behavior. Behavioral
Science, 9, 131-133.
Katz, R. 1978. Job longevity as a situational factor in job satisfaction. Administrative Science
Quarterly, 23, 204-223.
Kerr, S. en Jermier, J. 1978. Substitutes for leadership: Their meaning and measurement.
Organizational behavior and human performance, 12, 375-403.
Kinicki, A.J., McKee-Ryan, C.A., Schriesheim, C.A. en Carson, K.P. 2002. Assessing the construct validity of the JDI: A review and meta-analysis. Journal of applied psychology, 2, 14-32.
Kopelman, R.E. 1986. Managing productivity in organizations. New York: McGraw-Hill. Kouzes, J. en Posner, B. 1995. The Leadership Challenge: How To Keep Getting
Lee, R. en Wilbur, E.R. 1985. Age, education, job tenure, salary, job characteristics and job satisfaction: a multivariate analysis. Human relations, 38, 781-791.
Locke, E. A.1976. The nature and causes of job satisfaction. Handbook of industrial and
Organizational Psychology: 1297-1349. New York: McGraw-Hill.
Locke, E.A., Shaw, K.N., Saari, L.M. en Latham, G.P. 1981. Goal setting and task performance: 1969-1980. Psychological Bulletin, 7, 126.
Locke, E.A. en Latham, G.P. 2002. Building a practically useful theory of goal setting and
task motivation. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Locke, E.A. en Latham, G.P. 2002. Building a practical useful theory of goal-setting and task motivation. American Psychologist, 57, 705-717.
Loher, T., Noe, R.A., Moeller, N.L. en Fitzgerald, M.P. 1985. A meta-analysis of the relation of job characteristics to job satisfaction. Journal of applied psychology, 5, 280-289.
Lopez, E. M. 1982. A test of the self-consistency theory of the job performance- job satisfaction relationship. Academy of Management Journal, 25, 335-348.
Lowe, K., Kroeck, K.G. en Sivasubrabramanian, N. 1996. Effective correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review. Leadership Quarterly,
7, 385-425.
Manufacturing Engineering. 2008. Younger workers least happy. 140, 38-38.
Marsh, R. M. en Hiroshi, M. 1977. Organizational commitment and turnover: A predictor study. Administrative Science Quarterly, 22, 57-75.
Maude, M.R. 1997. On leadership. Fund Raising Management, 28, 7.
McEvoy, G.M. en Cascio, W.F. 1985. Strategies for reducing turnover: A meta-analysis.
Journal of applied psychology. 5, 322-353.
McBain, R. 2006. Why do change efforts so often fail? Henley Manager Update: 17, 19-29. Molleman, E., Nauta, A. en Jehn, K.A. 2004. Person-job fit applied to teamwork: A
multilevel approach. Small Group Research, 35, 515-539.
Mortimer, R., 2004. Consultancy, does it really work? Metalworking production, 1, 18-27. Mowday, R.T., Porter, L. W. en Steers, R.M. 1982. Employee organizational linkages: the
psychology of commitment, absenteeism and turnover. New York: Academic Press.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B en Wright, P. M. 2003. Human Resource
Management, Gaining a competitive advantage, New York: McGraw-Hill/Irwin.
Northouse, P.G. 2004. Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage
Publications.
Oliver, R.L. 1997. Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer. New York: McGraw-Hill.
Podsakoff, P.M., Todor, W.D. en Skov, R. 1982. Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction.
Academy of Management Journal, 25, 810-821.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Moorman, R.H. en Fetter, R. 1990. Transformational leader behaviours and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviours. Leadership Quarterly, 2, 107-142.
situational leadership model. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 54, 1-44.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. en Fetter, R. 1993. Substitutes for leadership and the management of professionals. Leadership Quarterly, 4, 1-44.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. en Bommer, W.H. 1996. Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust and organizational citizenship behavior. Journal of management, 7, 48-62. Porter, L.W., Steers, R. M., Mowday, R. T. en Bouiian, P.V. 1974. Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied
Psychology, 59, 603-609.
Reichheld, F.F. 1996. The Loyalty Effect. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Rentsch, J.R en Steel, R.P. 1998. Testing the durability of job characteristics as predictors of absenteeism over a six-years period. Personnel psychology, 4, 165-190.
Rizzo, J. R., House, R.J. en Lirtzman, S.L. 1970. Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15, 150-163.
Rust, R.T., Zahorik, A.J. en Keiningham, T.L. 1995. Return on quality: making service quality financially accountable. Journal of Marketing, 59, 58-70.
Schriesheim, C.A., Castro, S.L., Zhou, X. en DeChurch, L.A. An investigation of path-goal and transformational leadership theory at the individual level of analysis. The Leadership
Quarterly, 17, 21-38.
Steel, R. en Rentsch, J.R. 1995. Influence of cumulation strategies on the long-range prediction of absenteeism. Academy of management journal, 12, 1616-1634.
Tett, R.B. en Meyer, J.P. 1993. Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover. Personnel psychology, 7, 259-293.
Todd, S.Y. en Kent, A. 2006. Organizational citizenship behavior. North American Journal of
Psychology, 8, 253-268.
Van der Vegt, G.S., Emans, B.J.M., en Van de Vliert, E. 2001. Patterns of interdependence in work teams: A two-level investigation of the relations with job and team satisfaction. Personnel Psychology, 54, 3-21.
Wanous, J., Reichers, A.E. en Hudy, M.K. 1997. Overall job satisfaction: how good are single-item measures? Journal of applied psychology, 4, 247-252.
Ward, M. en Sloane, P. 1998. Job satisfaction: the case of the Scottish academic profession.
University of Aberdeen IZA Discussion papers, 38, 23-37.
Weathersby, G. B. 1999. Leadership vs. Management. Management Review, 88, 3.
Williams, L. J. en Hazer, J.T. 1986. Antecedents and consequences of satisfaction and commitment in turnover models: A reanalysis using latent variable structural equation methods. Journal of Applied Psychology, 71, 219-231.
Wong, C., Hui, C. en Law, K.S. 1998. A longitudinal study of the job perception-job satisfaction relationship: a test of the three alternative specifications. Journal of occupational
and organizational psychology, 6, 127-146.
Yukl, G. 1998. Leadership in organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Van de Ven, A. H. 1993. The development of an infrastructure for entrepreneurship. Journal
