Bijlagen afstudeerscriptie Datum Juli 2013 Status definitief Onze omgeving is ons bestaansrecht ! Strategische organisatieverandering naar een

Onze omgeving is ons bestaansrecht !

Strategische organisatieverandering naar een overheidsorganisatie “in stretch” met haar omgeving

Bijlagen afstudeerscriptie

Onze omgeving is ons bestaansrecht !

Strategische organisatieverandering naar een overheidsorganisatie “in stretch” met haar omgeving

Bijlagen afstudeerscriptie

Datum Juli 2013 Status definitief

Afstudeerscriptie

Master Business Administration (General Management)

Academische Opleidingen Groningen

Bijlagen

1 Inleiding 1

2 Onderzoek 2

2.1 Theoretische verantwoording 2

2.1.1 Algemene eigenschappen van flexibiliteit 2 2.1.1.1. Belang 2

2.1.1.2. Multidimensionaal 2 2.1.1.3. Paradoxaal 3 2.1.1.4. Meetbaar 4 2.1.2 Definitie 4

2.1.3 Domeinen van flexibiliteit 5 2.1.3.1. Extern - intern 5

2.1.3.2. Organisatorisch - individueel 6 2.1.3.3. Voorzien - onvoorzien 6 2.1.4 Soorten flexibiliteit 6

2.1.5 Niveaus van flexibiliteit 6

2.1.6 Dimensies & meetvariabelen van flexibiliteit 7 2.1.7 Onderzoeksdefinitie van flexibiliteit 10

2.1.8 Raamwerken van het flexibiliteitsconcept 11 2.1.9 Deeltheorieën gekoppeld aan vooronderzoek 15

2.1.9.1. Inleiding 15

2.1.9.2. Absorptievermogen 15 2.1.9.3. Dynamic capabilities 21 2.1.9.4. Lerend vermogen 24

2.1.9.5. Kenniscreatie en kennistransfer 27 2.1.9.6. Medewerkers & cultuur 28

2.1.9.7. Taak- en organisatieverandering 32 2.1.9.8. Exploitatie & innovatie 33

2.2 Methodische verantwoording 35 2.2.1 Fasering 35

2.2.2 Activiteiten 35 2.2.3 Planning 38

3 Onderbouwing Vooronderzoek 40

3.1 Rijkswaterstaat 40

3.2 Contextuele en structurele dimensies van Rijkswaterstaat 43 3.2.1 Inleiding 43

3.2.2 Historie & cultuur 43 3.2.3 Imago 45

3.2.4 Innovatief vermogen 46 3.2.5 Trends & trendbreuken 46

3.2.6 Ontwikkelingen in het openbaar bestuur 47 3.2.7 Reorganisaties, ontvlechting & agentschap 51 3.2.8 Scenariotrajecten 51

3.2.9 Anders & vertrouwd 53

3.2.10 Ondernemingsplan 2004-2008 54 3.2.11 Human Resource Management 56

3.2.12 Nota vernieuwing Rijksdienst (2007 en beleidsvoornemen vernieuwing V&W (2008) 57

3.2.13 Agenda 2012 (2008) 57 3.2.14 Vitaal Noord Nederland 59

3.2.15 Heroverweging (2010) & afslanking overheid 59 3.2.16 Ondernemingsplan 2015 59

3.3 Flexibiliteit gerelateerde vraagstukken 60 3.3.1 Klantfocus 60

3.3.2 Omgevingsteams 60

3.3.3 Organiseren buiten “de lijn” 60 3.3.4 Samenwerken 61

3.3.5 Sturing 62

3.3.6 Innovatief aanbesteden 63 3.3.7 Organisatie 63

3.3.8 Kerntaken 64

3.4 Noties van het management aangaande het flexibiliteitsvraagstuk 65 3.4.1 Inleiding 65

3.4.2 Respons 65

3.4.3 Beelden & noties over flexibiliteit & flexibiliteitsvermogen 65 3.4.4 Belang van flexibiliteit 66

3.4.5 Dimensies / factoren van flexibiliteit 66 3.4.6 Huidige flexibiliteitskloof 66

4 Theoretisch kader 67

4.1 Organisatie in omgevingscontext 67

4.1.1 Organisatie als systeem met deelsystemen 67

4.1.2 Beinvloeding vanuit de omgeving vanuit contingentieperspectief 69 4.1.3 Omgevingsonzekerheid en organisatieaanpassing 70

5 DATA VOORONDERZOEK 73

6 DATA HOOFDONDERZOEK 88

1

Inleiding

In dit bijlagenrapport zijn de bijlagen opgenomen behorend bij de MScBA afstudeerscriptie “Onze omgeving is ons bestaansrecht !, Strategische organisatieverandering naar een

overheidsorganisatie “in strech” met haar omgeving”, G.A. Klomp, Haren, juni 2013.

De hoofdstuknummers 2,3 en 4 leveren de bijlagen behorend bij de gelijkgenummerde

2

Onderzoek

2.1 Theoretische verantwoording

2.1.1 Algemene eigenschappen van flexibiliteit

In de volgende subparagrafen wordt stil gestaan bij een aantal algemene eigenschappen van het begrip flexibiliteit.

2.1.1.1. Belang

Tal van onderzoekers hebben de afgelopen jaren herkent dat flexibiliteit een essentiële eigenschap is van succesvolle organisaties die opereren in hoog competatieve en veranderende

organisatieomgeving (Kanter, 1982; Kogut 1985; Ansoff, 1988; Peters, 1991, Johnson, 1992; Pasmore, 1994; Volberda, 1998). Bahrami (1992) vat het belang en het construct van flexibiliteit dan ook als volgt samen:

 “Developing flexible organizations is critical for business Enterprises in the 1990’s. Flexibility is a multi-dimensional concept – demanding agility and versatility; associated with change, innovation and novelty; coupled with robustness and resilience, implying stability, sustainable advantage and capabilities that may evolve over time. “ (Bahrami, 1992)

 Het ontwikkelen van flexibele organisaties is essentieel voor ondernemingen. Flexibiliteit bevat meerdere dimensies- ze vraagt lenigheid en veelzijdigheid; ze wordt geassocieerd met

verandering, innovatie en nieuwigheid; gekoppeld aan robuustheid en veerkracht, brengt ze stabiliteit, duurzaam voordeel en vaardigheden met zich mee, die zich in de loop van de tijd ontwikkelen. (Bahrami, 1992)

2.1.1.2. Multidimensionaal

Eerder onderzoek naar flexibiliteit onderschrijft dat definitie ervan zich moeilijk laat vangen in een simpele definitie, vanwege het multi-dimensionale (Suarez, Cusumano, Fine 1995) en veelvormige karakter (Evans 1991). Evans (1991) geeft aan dat een reden waarom het moeilijk is flexibiliteit te definiëren is dat tal van definities gekleurd zijn door specifieke "managerial situations or problems".

Volberda (1998) geeft aan dat het concept van flexibiliteit nog niet goed wordt begrepen en is onderzocht. Wel geven diverse onderzoekers aan dat flexibiliteit een complex, multidimensionale en moeilijk te vangen concept is (Volberda, 1998; Parthasarthy & Sethi 1992) en dientengevolge pogingen van het management om de flexibiliteit ter vergroten veelal zijn beperkt tot ad-hoc benaderingen, anders dan goed georganiseerde en structurele benaderingen (Aaker &

Volberda (2004) bouwt hierop voort en geeft aan dat als we definities van flexibiliteit aantreffen deze vaak betrekking hebben op een functioneel gebied (functionele benadering) of gerelateerd is aan bepaalde belanghebbenden in de organisatie (actor benadering). Als voorbeelden van definities vanuit deel benaderingen haalt Volberda aan:

 flexibele productie (Bolwijn & Kumpe, 1990; de Meyer e.a., 1989; Nemetz & Fry, 1998; Swamidass & newell, 1987; Weelwright, 1984);

 flexibele productautomatisering (Buzacott & Upton, 1995);

 flexibele informatiesystemen (Boynton & Victor, 1991; Wortmann, 1989);

 flexibele financiele besturingsystemen (Ittner & Kogut, 1995);

 arbeidsflexibiliteit (Appelbaum & Schettkat, 1990; Davis-Blake & Uzzi, 1993; Kopp & Litschert, 1980; Smith, 1994);

 flexibele managementstijlen (Khandwalla, 1977);

 flexibele medewerkers (Hage & dewar, 1973).

Volberda (2004) merkt op dat hoewel sommige van deze deelbenaderingen beginnen met een wat algemenere definitie van een flexibele organisatie, de meeste rechtstreeks inzoomen op bepaalde dimensies van de organisatie. Verder nemen ze aan dat flexibele organisaties alleen kan worden verwezenlijkt als deze dimensies worden geoptimaliseerd.

2.1.1.3. Paradoxaal

In navolging van Bahrami (1992) onderstreept Volberda (2004) het paradoxale karakter van flexibiliteit, waarbij de spanning tussen verandering en vasthoudendheid aanwezig en geaccepteerd zijn. Bahrami (1992) toonde aan dat opkomende flexibele ondernemingen in staat waren deze tegenstrijdige spanningen te managen. Ze faciliteerden creativiteit, innovatie en snelheid, terwijl ze de coördinatie, focus en controle behielden. Volberda (2004) wijst hierbij op het risico van

zelfversterking (schismogenese) van teveel vasthoudendheid, eindigend in rigiditeit en

zelfversterking van teveel verandering, eindigend in chaos. Adler (1988), Adler & Borys (1996), Adler e.a. (1999) betoogde dat flexibiliteit alleen tegen de achtergrond van stabiliteit een zinvol concept vormt dat voordeel oplevert. Bahrami (1992) ontdekte op basis van veldonderzoek dat spontane flexibele ondernemingen een gestructureerd karakter hadden en toch chaotisch waren. De Leeuw & Volberda (1996) stellen in dit verband dat een flexibele onderneming inherent stabiel is en dat instabiliteit een gevolg is van gebrek of teveel aan flexibiliteit, waarmee flexibiliteit de middenweg is tussen starheid en overreactie. Volberda (2004) geeft na analyse van relevante ontwikkelingen op het gebied van strategisch management, organisatieomgeving, organisationeel leergedrag en ondernemerschap & innovatie aan dat:

 “flexibiliteit een organisatiepotentieel is, gecreëerd door flexibele configuratiestrategieën en brede strategische schema’s, dat moet worden aangewend voor een juiste balans van

enkelvoudig en dubbelvoudig leren en resulteert in zowel incrementele als radicale innovaties”

Het paradoxale karakter van flexibiliteit Morfostatische organisaties

(vasthoudendheid)

Morfogenetische organisaties (verandering)

Strategievorm Strategische planning (vaste allocatie

van bedrijfsmiddelen en beperkte referentiekaders)

Spontane strategievorming (speelruimte in organisatorische condities en brede referentiekaders)

Organisatie-omegvingsrelatie

Bereiken van statische fit (deterministisch)

Bereiken van een dynamische fit (voluntaristisch)

Vormen van leren Faciliteren van enkelvoudig leren

(beperkte zoekprocessen)

Faciliteren van dubbelvoudig leren (uitgebreide zoekprocessen)

Type innovatie en ondernemerschap

Resulteert in incrementele innovaties; Oostenrijkse school

Resulteert in radicale innovaties; Schumpeteriaanse school

Figuur 2.1

Spanningen binnen het flexibiliteitsconcept (Volberda, 2004)

2.1.1.4. Meetbaar

Van belang is niet alleen een goed begrip van het concept van flexibiliteit, maar ook het bereiken, meten en monitoren van flexibiliteit. Eerder stelde Eppink (1978) vast dat hoewel managers flexibiliteit herkennen als een manier om organisatorische problemen te adresseren, zij de

manieren waarop flexibiliteit kan worden ontwikkeld nauwelijks verkennen. Koornhof (2001) vat in dit verband, in navolging van Donaldson's (1971), samen dat flexibiliteit: a) kan worden

geobserveerd; b) een discriminerend conceptie ("construct") is, waarmee goede performers van slechte performers kunnen worden onderscheiden in tijden van onzekerheid en instabiliteit; c) een operationele conceptie is, die kan worden geïmplementeerd en gemeten waarmee het management de performance, strategie of competitieve positie van een onderneming kan versterken. Hieruit kan worden afgeleid dat informatie omtrent flexibiliteit bruikbaar is voor besluitvorming en het

besluiten in een breed spectrum kan beïnvloeden indien het wordt herkent, gemeten, gecommuniceerd en begrepen.

2.1.2 Definitie

2.1.3 Domeinen van flexibiliteit

In de navolgende paragrafen wordt nader ingegaan op een aantal domeinen waarop flexibiliteit betrekking heeft.

2.1.3.1. Extern - intern

Ansoff (1965) is een van de eerste onderzoekers die een poging ondernam het concept van flexibiliteit nader te definieren. Hij beschreef 2 typen: externe ("not putting all one's eggs in a single basket") en interne flexibiliteit ("seeking to provide a cushion in response to catastrophe"). Beide typen worden door het management van organisatie gebruikt om onzekerheden, onvoorziene veranderingen, afhankelijkheden en catastrofe het hoofd te bieden.

Eppink (1978) merkte hierbij op dat Ansoff flexibiliteit in een passieve context plaatst; het beschermen van de organisatie tegen omgevingsveranderingen (bufferen). Eppink (1978) stelde vanuit een meer actievere opvatting:

 “flexibiliteit kan worden gezien als een kenmerk van de organisatie die haar minder kwetsbaar maakt voor onvoorziene externe veranderingen, of die haar in een betere positie manouvreert om met succes op een dergelijke verandering te reageren” (Eppink, 1978)

Volberda (1998) hanteert een soortgelijke definitie, maar ziet mede ingegeven door de

systeemtheorie, dat interne flexibiliteit als de capaciteit van organisatie zich aan te passen aan de behoefte van de externe omgeving, terwijl externe flexibiliteit de capaciteit is van een organisatie de omgeving te beïnvloeden en daarmee de kwetsbaarheid van de organisatie doet afnemen. Krijnen (1979) voegt hieraan het aspect “anticiperen op veranderingen” aan toe d.m.v. planning. Onderstaand is dit gevisualiseerd.

Figuur 2.2

Opsplitsing van interne en externe flexibiliteit (Volberda, 2004)

2.1.3.2. Organisatorisch - individueel

Kanter(1982) geeft aan dat flexibiliteit een organisatorische variabele is eerder dan een individuele variabele en dat organisatorische eigenschappen zoals structuur en cultuur kunnen worden benut om flexibiliteit te ontwikkelen en te stimuleren. In tegenstelling hiermee geven Gabor (1969) en Pasmore (1994) aan dat flexibiliteit juist wel een individuele variabele is en juist mensen al dan niet flexibel zijn en niet de organisatie. Volberda (1998) geeft aan dat het zowel een

organisatorische als individuele variabele is.

2.1.3.3. Voorzien - onvoorzien

Eppink (1978) geeft aan dat flexibiliteit een strategische reactie is op het onvoorziene. Krijnen's (1979) definitie omvat zowel het voorziene als het onvoorziene. Volberda (2004) ziet onvoorziene verandering niet als adequate dimensie voor flexibiliteit in het algemeen, maar juist als belangrijke factor voor het onderscheid tussen verschillende typen flexibiliteit.

2.1.4 Soorten flexibiliteit

In overeenstemming met Ansoff en Brandenburg (1971) voert Krijnen aan dat veranderingen noodzakelijk kunnen blijken op drie niveaus van het besluitvormingvormingsproces:

 Strategisch niveau: de economisch en belangrijkste sociale doelen, de strategie en de product-markt combinaties worden vastgesteld;

 Organisatorisch niveau: organisatiestructuur, processen van besluitvorming en communicatie;

 Operationeel niveau: productievolume

Volberda (2004) spreekt in dit verband over:

 Operationele responsiviteit: het vermogen van een organisatie om snelle en efficiënte verandering door te voeren in het volume van activiteiten;

 Structurele responsiviteit: het vermogen van de organisatie om zichzelf te veranderen;

 Strategische responsiviteit: de mate waarin de organisatie in staat is te reageren op veranderingen in de aard van de activiteiten.

Deze vormen van flexibiliteit worden door Volberda (2004) verbonden aan verschillende tijdshorizonnen; zijnde respectievelijk korte termijn, middellange termijn en lange termijn.

2.1.5 Niveaus van flexibiliteit

Koornhof (2001) onderscheid in aanpassing op Gerwin (1993) 3 niveaus van flexibiliteit.

1. Required flexibility (RF): de verlangde vastgestelde niveau van flexibiliteit dat een organisatie dient te bereiken;

2. Actual flexibility (AF): het actuele niveau van flexibiliteit dat een organisatie bezit;

Afhankelijk van de het niveau van de typen flexibiliteit doet Koornhof (2001) de volgende suggesties voor transities:

 AF => RF: geen actie nodig, tenzij strategische herpositionering verlangd wordt;

 RF > AF: onderzoek PF om na te gaan of grotere flexibiliteit kan worden verkregen zodat aan de RF tegemoet wordt gekomen;

 RF > AF + PF: als AF en PF niet toereikend zijn om RF tegemoet te komen zal interne restructurering of reëngineering verlangd zijn.

2.1.6 Dimensies & meetvariabelen van flexibiliteit

Evans (1991) definieert flexibiliteit bestaande uit twee dimensies: "temporal" en "intentional". Hierop voortbordurend identificeren Golden & Powell (2000) twee extra dimensies: "range" en "focus". Samenvattende hebben deze de volgende scope:

Dimesion of flexibility

Scope Definition

1 Temporal Short term - medium term -

long term

The length of time that ik takes an organisation to respond to environmental changes

2. Range Foreseen circumstances -

unforseen circumstances

The degree to which an organisation can adapt to foreseeable and unforeseeable changes

3.Intention Offensive - defensive The degree to which organisations take an

offensive or defensive stance towards flexibility

4. Focus Internal - external The area in which flexibility is created

Tabel 2.1

"dimension of flexibility" (Golden & Powell, 2000)

Samenvattend geven Golden & Powel (2000) dit het volgende gecombineerde overzicht van de dimensies van flexibiliteit:

Temporal Range Intention Focus

Reference operational to strategic foreseen or unforeseen offensive or defensive internal or external Ansoff (1965) x x Eppink (1978) x x x Krijnen (1979) x x Carlsson (1989) x x Evans (1991) x x

Das & Elango (1995) x x x

Avison et al. (1995) x x

De Leeuw & Volberda (1996) x x x

Tabel 2.2

Golden & powel (2000) leiden uit de literatuur af dat een viertal meetvariabelen naar boven komen: "efficiency, responsiveness, versatility and robustness". Onder "efficiency" wordt verstaan de "ability of the production system to accomodate change with minimal degradation of

performance". Onder "responsiveness" wordt verstaan de "ability to respond to change within an appropriate time frame",terwijl "versatility" juist de mate en breedte waarin een organisatie zich heeft voorbereid en respons kan geven op environmental change". Tot slot wordt onder

"robustness" de "ability to respond succesfully to unforeseen environmental change" verstaan.

Vanuit de literatuur worden hierbij de volgende duidingen gegeven m.b.t. de vier meetvariabelen.

Classification Reference Flexibility

Efficiency Sabel (1982) Produce a range of goods at the lowest total cost

Anderson (1993) Accommodate change with minimal degradation of

performance

Upton (1994, 1995) Uniformity on a performance measure

Avison et al. (1995) Improves the quality of internal resources

Responsiveness Eppink (1978) Response capacity

Bolwijn & Kumpe (1990) The ability to change quickly

Evans (1991) Increase speed of manouvre, explidient capability

Upton (1994) Mobility

LucaS & Olson (1994) Respond quickly

Upton (1995) Ability to change quickly

Avison et al. (1995) Speed of response, agility, manouvrability,

responsiveness

Das & Elango (1995) Nimble and quick, timely and appropriate

De Leeuw & Volberda (1996) Responsiveness, agility, suppleness, rapidly

Volberda (1996) Responsiveness

Monteiro & Macdonald (1996) Ability to respond and change

Versatility Krijnen (1979) Take account likely developments in environment

Gustavsson (1984) Adaptable and capable of change

Evans (1991) Susceptibility to modification, liquidity,

melleability, pliability, extend scope of manoeuvre

Sabel (1982) Capacity to produce a range of different products

Upton (1994, 1995) Accommodate large range on the dimension of

change. Uniformity on a performance measure

Avison et al (1995) Range of activities that a system can perform,

adaptability, versatility

Robustness Eppink (1978) Response successfully to unforeseen

environmental change

Krijnen (1979) Adaptable to unpredictable or unforeseeable

circumstances

Aaker & Mascarenhas (1984) Ability to adapt to substantial, uncertain, and fast occurring environmental changes

Harrigan (1985) Carlsson (1989)

Best et al. (1986) Maintain flexibility under conditions of uncertainty

Evans (1991) Corrigibility, capacity for new situations

Lucas & Olson (1994) Ability to adapt to new or changing requirements

Avison et al. (1995) Necessary for survival, resilience, robustness

Attribute enables organisations to react to developments

Ability to prepare for/manage uncertain future proactively

Concept of flexibility is most closely related to, but distinguishable from, robustness

Tabel 2.3 "metrics of flexibility", (Golden & Powel, 2000)

Aldus ontstaat de volgende verbinding tussen de dimensies "temporal" en "range" en hun

bijbehorende meetvariabelen. "Intention" en "focus" zijn gedefinieerd afhankelijk van de specifieke organisatiecontext.

Figuur 2.3

"Link between dimensions and metrics of Flexibility" (Golden & Powell, 2000)

Volberda (2004) leidt uit een vergelijking van theoretische bijdragen en de evaluatie van integrale definities een drietal voorwaarden aan een integrale definitie van organisatorische flexibiliteit; te weten a) bevat de tegenstrijdige attributen van de paradox van verandering en vasthoudendheid, b) onderkent verschillende typen van flexibiliteit en c) onderscheidt effectieve trajecten om de paradox aan te pakken. Als essentiële dimensies van organisatorische flexibiliteit concludeert Volberda (2004):

 Aanpassingsvermogen

 Reactietijd

 Verandering en stabiliteit

 Interne en externe flexibiliteit

 Onvoorziene en voorziene verandering

 Niveau van respons

 Potentiële flexibiliteit

 Strategische vasthoudendheid

TEMPORAL RANGE

DEGREE OF FIT WITHIN TIME LIMIT

LENGHT OF TIME NEEDED EFIICIENCY RESPONSIVENESS FORESEEN UNFORESEEN VERSATILITY ROBUSTNESS METRICS

DIMENSIONS TEMPORAL RANGE

DEGREE OF FIT WITHIN TIME LIMIT

2.1.7 Onderzoeksdefinitie van flexibiliteit

Gebaseerd op de inzichten zoals in de voorgaande paragrafen zijn verkregen is de definitie van Koornhof (1998) het meest integraal. Aldus wordt de volgende onderzoeksdefinitie gehanteerd.

 “Flexibility is the process of being aware, responsive, willing and able to take action to reposition the resources and functions of the organization, in a manner consistent with the evolving vision, strategies and goals of management as they respond proactively or reactively to new information on foreseen and unforeseen change in the organization and its

environment.” (Koornhof, 1998)

Motivatie voor het toepassen van deze definitie is (Koornhof, 1998):

 Flexibiliteit wordt gezien als een proces hetgeen impliceert dat het continu plaatsvindt en ononderbroken feedback nodig heeft;

 De algemeen gebezigde term dat flexibiliteit een bekwaamheid (“ability”) is, is verbreed door gebruikmaking van de termen bewustzijn, ontvankelijkheid, bereidwilligheid en bekwaamheid (“awareness, responsiveness, willingness and ability”);

 De term “resources” is gebruikt als algemene term en denkt dus alle “resources” waarover een organisatie beschikt;

 De termen “vision, strategies and goals” omvat het totale perspectief waar een organisatie op stuurt (strategisch, tactisch en operationeel);

 De termen “reposition” en “proactively or reactively” is gebruikt om de nadruk te leggen op de dynamische interactie tussen omgeving en organisatie (in- en externe flexibiliteit);

 De definitie omvat zowel voorziene als niet voorziene (“foreseen and unforeseen”) veranderingen in de omgeving;

 De definitie gaat uit van een open-systeembenadering;

2.1.8 Raamwerken van het flexibiliteitsconcept

Op basis van het onderscheid tussen externe en interne flexibiliteit hanteert Ansoff (1988) het volgende raamwerk:

Figuur 2.4

Hierarchy of the flexibility objective (Ansoff, 1988)

Ansoff (1988) geeft aan dat externe flexibiliteit kan worden verkregen door het toepassen van verschillende product-markt combinaties en dat interne flexibiliteit kan worden verkregen door beschouwing van de liquiditeit van de resources, “under utilised assets” of “slack” Externe flexibiliteit is nader onderverdeeld in defensieve flexibiliteit (uit de weg gaan van catastrophe) en offensieve flexibiliteit (gebruikmaking van breakthroughs). In veranderlijke tijden wordt meer waarde gehecht aan offensieve flexibiliteit.

Op basis van een actorbenadering geeft Trigeorgis (1993) in zijn raamwerk van “options of flexibility” een uiteenzetting van vaardigheden en keuzes die het management kan maken in reactie op toekomstige bedreigingen en kansen. Hij onderscheid hierin een zevental categorieën; et weten: “options to defer”,”time to build option”,”option to alter operating scale (to expand, to contract, to shut down, to restart)”,”options to abandon”,”option to switch”, “growth options” en “multiple interacting options”.

Method of approaches to increasing flexibility

Functional area Diversification

strenghts Investment in underutilised resources Reducing commitment of resources to specialised use Research & development Several Technologies must underlie firm’s position.

Employ multiproduct programmes.

Maintain R&D capability that can be used when needed.

Use a policy of being a technological follower

Finance Maintain transferability of

funds among SBU’s.

Liquidity of asset. Emergency borrowing and stock-issuing power.

Use the sale and leaseback of assets. Use financing instruments that permit options at the applicable interest rate

Operations Produce from multiple

plants in diffenrent locations.

Use general purpose manufacturing facilities and equipment. Use inventories as a buffering mechanism. Maintain excess capacity

Avoid vertical integration. Subcontract work. Maintain an assembly operation.

Use small machines. Use multiple suppliers. Use temporary workers.

Marketing Participate in multiple

prodtc markets. Develop capability of using multiple distribution channels.

Develop “excess”

customer loyalty to buffer competitive actions.

Avoid reliance on few customers.

Follow product leaders. Do not build an umbrella name.

International Maintain a presence in

several countries.

Maintain duplicate production facilities for international sourcing.

Use exporting or

licensing to enter foreign markets rather than local production.

Managerial / structural

Decentralize decision making.

Give subunits greater discretionary authority Maintain “organisational slack”. Design operating procedures to handle environmental change Maintain conflicting perspectives in organization. Do not rely on few channels of

communication with external environment. Use a policy of role overlapping

Tabel 2.4

1985), "financial flexibility" (Donaldson, 1971; Heath, 1978; Koornhof, 1988), "informational flexibility", "geographical flexibility" en "human, cultural and organisational flexibility" zijn opgenomen. De laatste invalshoek is afgeleid van een actor benadering (Kanter, 198; Pasmore, 1994; Volberda 1998). Het raamwerk gaat er van uit dat flexibiliteit op de afzonderlijke onderdelen positief en negatief (kunnen) interacteren. Koornhof (2001) relateert deze flexibiliteitscategorieën aan de drie strategische aspecten waarin alle organisaties gelijktijdig concurreren namelijk:

quality, cost & time. Slack (1988) voegt nog een strategisch aspect aan nl. "range". Hiermee bouwt Koornhof (2001) een 2-dimensionaal classificatie raamwerk op zoals onderstaand weergegeven.

Strategic aspects

Quality Cost Time Range

C a ta gori e s of fle xi bi li ty Production Marketing Financial Informational Geographical Human, cultural & organizational

Tabel 2.5

Classificatie raamwerk flexibiliteit (Koornhof, 2001)

Volberda (2004) hanteert een samenhangend strategisch raamwerk van flexibiliteit gebaseerd op zowel de algemene, functionele als actor benadering die recht doet aan de door Volberda kritisch beschouwde beperkingen van elke benadering afzonderlijk. Centraal in Volberda’s benadering staat het oplossen van de zg. flexibiliteitsparadox (verandering vs vasthoudendheid) vanuit enerzijds de managementtaak (dynamische vaardigheden) en anderzijds de organisatieontwerptaak (reduceren van organisatorische beperkingen). Het oplossen van de flexibiliteitsparadox wordt gevoed door de veranderende omgeving en leidt tot nieuwe organisatievormen.

Figuur 2.5 Conceptueel model “Flexibiliteit”

(Volberda, 2004) Veranderende concurrentiekrachten •Dynamiek •Complexiteit •Onvoorspelbaarheid Veranderende Organisatievormen •Rigide •Planmatig •Flexibel •Chaotisch Managementopgave

(variëteit en snelheid van de flexibiliteitsmix) •Steady-state flexibiliteit •Operationele flexibiliteit •Structurele flexibiliteit •Strategische flexibiliteit Organisatie-ontwerp opgave (bestuurbaarheid van de organisatie)

•Technologie •Structuur •cultuur Oplossing van de Flexibiliteitsparadox •metaflexibiliteit Conceptueel model “Flexibiliteit”

Volberda (2004) plaatst flexibilteit als prestatiecriterium naast efficiency en kwaliteit en betoogt dat de keuze te concurreren op slechts 1 van deze prestatiecriteria, conform Porters (1980) generieke strategieën niet meer kan voldoen. Wordt het accent op slechts een criterium gelegd, dan kan de organisatie terechtkomen in een “effciency- en-of kwaliteitsfuik” met een neergaande spiraal van mislukkingen. Volberda (2004) stelt dat technologische ontwikkeling en nieuwe productieconcepten enerzijds en de ontwikkeling van productie- naar kenniswerker (arbeidsmarkt) anderzijds kunnen bijdragen aan flexibiliteitswinsten zonder verlies aan kwaliteit en efficiency. Volberda (2004) wijst hierbij overigens op het oog hebben van zg. nieuwe rigiditeiten, zoals bv. de benodigde uitbreiding van de planning- en controlcyclus, maar ook investeringen in allerlei verschillende vaardigheden en meer omvattende kennis tgv toenemende complexiteit en interne samenhang.

2.1.9 Deeltheorieën gekoppeld aan vooronderzoek 2.1.9.1. Inleiding

Op basis van de voorgaande paragrafen hebben we inzicht gekregen in het belang, de multi dimensionaliteit en paradoxale karakter van flexibiliteit. Daarnaast hebben we inzicht gekregen vanuit welke invalshoeken flexibiliteit wordt beschouwd (extern vs. intern, organisatorisch vs individueel, voorzien vs onvoorzien) en welke soorten flexibiliteit (operationeel, structureel en strategisch), welke verschillende niveaus van flexibiliteit (de verlangde flexibiliteit, de actuele en de potentiële flexibiliteit) bestaan en welke dimensies en meetvariabelen er toe doen.

Alvorens we een beeld vormen van de in de literatuur bekend conceptuele raamwerken van flexibiliteit, staan we stil bij een aantal in de literatuur vermelde deeltheorieën die gekoppeld kunnen worden aan de resultaten van het vooronderzoek. Enerzijds aan de aan flexibiliteit te relateren vraagstukken en spanningen van de cliëntorganisatie zoals vermeld in hoofdstuk 3.4 van het hoofdrapport en anderzijds aan de concrete deelvragen vermeld in 3.5 van het hoofdrapport voor wat betreft absorptievermogen en de daar te relateren dynamische vaardigheden, lerend vermogen, kenniscreatie & -transfer en medewerkers en cultuur, taak- en organisatieverandering en exploitatie & innovatie.

2.1.9.2. Absorptievermogen

In de definitie van Bahrami (1992) wordt flexibiliteit in verband gebracht met innovatie. Cohen & Levinthal (1990) geven aan dat het absorptievermogen van organisaties het innovatievermogen bepaalt. Het absorptievermogen omvat het exploiteren van externe kennis en daarmee het herkennen van de waarde van nieuwe externe informatie, het verwerken en commercieel

toepassen ervan. Hierbij gaat het er om dat de reeds aanwezige historische kennis wordt gebruikt om nieuwe informatie op juiste waarde te schatten en een juiste leerervaring en toepassing te krijgen.

Cohen & Levinthal (1990) stellen dat het absorptievermogen van een organisatie af hangt van het absorptievermogen van individuen en er sprake is van cumulatie, maar niet van een simpele optelsom. Voor het goed beoordelen van het absorptievermogen dient er gekeken te worden naar de structuur van de communicatie met de externe omgeving (de z.g. “boundary-spanners” en “gate keepers”, of in geval van snelle en onzekere omgevingsveranderingen breed signalerende “receptors”) en er moet een goede kennis- en vaardighedenmix zijn tussen medewerkers met een goede balans is tussen diversiteit en gemeenschappelijkheid van kennis. Ook dient er een goede balans te zijn tussen de efficiëncy van informatiedeling en de mate van absorberen en exploiteren van informatie. De vooronderstelling is dat een organisatie eerder opgedane kennis nodig heeft om nieuwe kennis te assimileren en gebruiken en er dus een historische relatie (“path dependency”) is tussen absorptievermogen en innovatieve vermogen (leervermogen, leren te leren vermogen en probleemoplossend vermogen). Voor het benutten van de “gate-keepers” vaardigheden op

expertise en het spreken van dezelfde taal onder gebruikmaking van dezelfde symbolen. Hierbij is er overigens spraken van een “trade-off” tussen de mate waarin omgevingsinformatie wordt geassimileerd en de mate waarin efficiente interne communicatie kan plaatsvinden (“inward-looking vs. outward-(“inward-looking absorptive capacities”).

Simon (1985) stelt dat verschillende kennisstructuren die coëxisteren in het geheugen van individuen ontwikkelen het leren en probleemoplossend vermogen dat innovatie versterkt. Utterback (1971) geeft aan dat diversiteit in work-setting het genereren van nieuwe ideeën stimuleert. Winter’s (1982) wijst op dat organisationeel absorptievermogen niet individueel aanwezig is maar afhankelijk is van de verbinding tussen een mosaiek van individuele

vaardigheden. Cumulatie van informatie kan ook negatief werken en leiden tot ‘not invented here” en afsluiten van de buitenwereld “lock-out”.

Cohen & Levinthal (1990) stellen dat het extern inkopen van absorptievermogen (aannemen van mensen of het uitbesteden of overname van bedrijven) geen garantie biedt voor meer

absorptievermogen. Beter is het pad te kiezen van interne geleidelijke ontwikkeling. Daarnaast wordt gesteld dat ondernemingen die investeren in R&D zijn beter in staat om externe informatie te gebruiken Tilton (1971), Allen (1977), Mowery (1983). Hippel (1988) onderstreept het belang van relaties in een breed actief intern en extern netwerk (“individual awereness of others”) voor innovatie (de kennis van weten “wie wat weet”, “wie kan met dit probleem helpen” en “wie kan deze informatie exploiteren”. Clark and Fujimoto (1987) vonden uit dat de snelheid van

productontwikkeling sterk beïnvloed wordt door de verbinding tussen “problem-solving” cycli en dat deze cycli direct persoonlijk contact tussen functies verlangen, “liaison-roles” bij elke unit en cross-functionele task-forces en projectteams en productmanagers “as integrator”. Organisaties met een hoger niveau van absorptievermogen zullen eerder neigen naar het proactief exploiteren van kansen uit de omgeving, onafhankelijke van hun huidige performance. Organisatie met een gemiddeld absorptievermogen zullen eerder geneigd zijn reactief te handelen en zoeken naar nieuwe alternatieven in antwoord op het slecht presteren van een of meer prestatiecriteria.

Voortbordurend op de stelling van Kogut & Zander (1992) dat de huidige kennisbasis van een organisatie niet los gezien kan worden van hoe de organisatie in de huidige vorm is georganiseerd, stellen Van den Bosch, Volberda en De Boer (1999) dat naast het niveau van historische opgedane kennis (Cohen & Levinthal, 1990), organisatievorm en z.g. “combinative capabilities”, bepalende determinanten zijn voor het verkrijgen of beperken van het absorptievermogen van een

organisatie. In het perspectief van Grant (1996) omvat absorptievermogen evaluatie, acquisitie, integratie en commercialisering van nieuwe externe kennis. Grant (1996) beschouwd hierbij een drietal dimensies van kennisabsorptie:

 efficiëncy: refereert aan hoe een organisatie kennis identificeert, assimileert en exploiteert vanuit kosteneconomisch perspectief;

 scope: refereert aan de breedte van kenniscomponenten;

Of in het perspectief van March (1991), waarin “exploitation” kan worden geassocieerd met “efficiency” en “exploration” met “focus & flexibility”.

Van den Bosch, Volberda en De Boer (1999) koppelen dit perspectief aan een stabiele en turbulente kennisomgeving en illustreren het verschil in focus / impact als volgt:

Tabel 2.6

Assumptions regarding types of knowledge environments, Focus of knowledge absorption,

And requirements regarding three dimensions of knowledge absorption (van den Bosch, Volberda, De Boer, 1999)

Requirements regarding three dimensions of knowledge absorption

Types of knowledge environment

Focus of knowledge absorption on (March, 1991)

Efficiency Scope Flexibility

Stable knowledge environment

example:

mature single industry

Exploitation High low Low

Turbulent knowledge environment

example:

emerging industrial complex

Van den Bosch, Volberda en De Boer (1999) hanteren het volgende raamwerk voor het ontwikkelen van absorptievermogen en het daaruit voortkomende aspiratieniveau (“expectation formation”) en de keuze te komen tot exploitatie of exploratie pad.

Figuur 2.6

Building Blocks of the Framework:

Determinants of Absorptive Capacity and Expectation Formation (Van den Bosch, Volberda, De Boer, 1999)

Op basis van eerder onderzoek hebben Obel & Volberda (1995) vastgesteld dat verschillende organisatievormen een verschillend potentieel hebben voor kennisabsorptie, zoals onderstaand weergegeven.

Organization forms

Dimensions of knowledge absorption

Functional form Divisional form Matrix form

Efficiency of absorption

High low Low

Scope of absorption

Low Low High

Flexibility of absorption

Low high High

Impact on absorptive capacity Negative Moderate Positive

Tabel 2.7 Three basic organization forms,

Dimensions of knowledge absorption and absorptive capacity (Van den Bosch, Volberda en De Boer, 1999)

In aanvulling op Winter (1992) geven Van den Bosch, Volberda en De Boer (1999) aan dat de “mosaiek van individuele vaardigheden” bestaat uit een drietal typen “combinative capabilities”:

 “coordination capabilities”: kennisabsorptie door relaties tussen groepsleden die expliciet kunnen worden ontworpen of ontstaan uit een interactieproces (Leeuw, Volberda 1996), zijn pad afhankelijk en accumuleren tot resultaat door 1) training on the job, 2) natuurlijke verbindingen en 3) participatie;

 “socialization capabilities”: het specificeren van brede, niet tastbare regels die leiden tot passende acties onder niet gespecificeerde contingenties ((Carmere and Vepsalainen 1988). “socialization capabilities” ontstaan uit de cultuur van de organisatie als systeem van achterliggende ideeen en codes;

Van den Bosch, Volberda en De Boer (1999) beschouwen de ontwikkeling van absorptievermogen in co-evolutionair perspectief en komen tot een tweetal hypothesen:

1. in turbulentere kennisomgevingen zullen organisaties waarschijnlijk hun absorptievermogen vergroten door het ontwikkelen van (passende) organisatievormen en “combinative

capabilities” die bijdragen aan “high scope” en “flexibility” van kennisabsorptie;

2. kennisomgevingen co-evolueren met de komst van organisatievormen en “combinative capabilities” passend op absorptie van kennis.

In stabiele omgevingen zal er vanuit efficiency focus een neiging naar centralisatie van kennisabsorptie zijn hetgeen weer leidt tot toenemende efficiency van interne communicatie, waarbij de “inward-looking absorptive capacity” meer ontwikkeld worden. Een hoger niveau van “absorptive capacity” heeft twee effecten:

1. het ambitieniveau va een organisatie zal toenemen resulterend in een meer pro-actieve houding richting nieuwe kansen;

2. het “exploitation/exploration path” zal meer verschuiven naar exploration.

Vanuit een tweetal case-studies (Financiëel Dagblad en Staatsuitgeverij SDU) concluderen Van den Bosch, Volberda en De Boer (1999) verder dat:

 “system capabilities” versterken het absorptieproces en kunnen worden benut om “socialization capabilities” (sneller) af te breken;

 het aspiratieniveau van een organisatie negatief kan wordt beïnvloed door interactie met de klant: vergelijk “learning myopia (Levinthal & March, 1993) en “innovators dilemma” (Christensen, 1997);

 in lijn met Levinthal (1994) een teveel aan focus op historische kennis kan leiden tot een “competence trap”;

 interne netwerken mogelijk een grote positieve bijdrage hebben aan het absorptievermogen van interne kennis.

Jansen, Van Den Bosch en Volberda (2005) concluderen dat organisatie mechanismen die geassocieerd kunnen worden met “coordination capabilities” (zoals cross-functionele interfaces, participatie, job rotation) vooral het potentiële absorptie vermogen stimuleren, terwijl organisatie mechanismen die kunnen worden geassocieerd met “socialization capabilities” vooral het

2.1.9.3. Dynamic capabilities

Daarnaast zijn er diverse onderzoekers die spreken over het belang van "dynamic resources and abilities" nodig voor snel en effectief opereren en besluitvorming in een snel veranderende

omgeving. Collis (1994) geeft hierbij aan dat “dynamic capabilities” de mate van verandering van gewone routines omvat. Leonard-Barton (1992) en later Teece et al. (1997) definieerde hierbij het concept van “dynamic capbilities” als:

 “the firms ability to integrate, build and reconfigure internal and external competencies to adress rapidly changing environments” (Teece et al. 1997). Dynamic capabilities thus reflect an organization’s ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions” (Leonard-Barton, 1992);

Helfat et. Al (2007) scherpte later de definitie aan tot:

 “A dynamic capacity of an organization to purposefully create, extend or modify its resource base.” (Helfat et al., 2007);

Eisenhardt (2000) geeft aan dat “dynamic capabilities” van een organisatie enerzijds erg

organisatiespecifiek zijn en voortkomen uit specifieke strategische en organisatorische processen, maar dat ze anderzijds gemeenschappelijkheid bezitten en meer equifinaliteit, homogeniteit en substitueerbaarheid bezitten dan traditioneel werd aangenomen. Helfat et al. (2007) geven aan dat de “resource-base” zowel de tastbare, niet-tastbare en menselijke assets omvat, alsmede de competenties die een organisatie bezit, stuurt of preferent toegang tot toe heeft (bijvoorbeeld via samenwerkingspartners). De term “capacity” wijst op het vermogen van een organisatie zijn resource base op bevredigende / effectieve wijze te veranderen en geeft tevens aan dat het vermogen bij herhaling aanspreekbaar is en een zeker patroon heeft (Winter, 2003). De term “purposefully” wijst op de eigenschap dat het bewust en doelgericht ingezet kan worden. Hiermee verschilt een “dynamic capability” van (normale) organisatie routines die deze bewuste inzet ontberen (Dosi, Nelson, Winter, 2000).

Figuur 2.7

A hierarchy of dynamic capabilities and flexibility types (Volberda, 1996)

Winter (2002) onderscheid onder het “zero-level” een niveau dat niet afhankelijk is van “dynamic capabilities” het z.g. “ad-hoc problem solving”. Daarbij wijst Winter (2002) ondermeer op het verschil in kosten van de verschillende “dynamic capability levels” en daarmee ook de keerzijde van het ontwikkelen / instandhouden van “higher order dynamic capabilities” tegen hoge kosten.

Grant (1996) stelde dat het efficiënt benutten van dynamische vaardigheden uitsluitend kan plaatsvinden als dit wordt ondersteund door een passende organisatie architectuur, zoals cultuur, structuur en technologie (Zelenovic 1982, Volberda, 1996, 1998). De adequaatheid van het organisatieontwerp bepaald daarmee het potentieel voor flexibele vaardigheden en daarmee is organisatie flexibiliteit het resultaat van de interactie tussen 1) de responsiviteit van organisatie resources en 2) de mix van dynamische management vaardigheden (Volberda, 1996).

Zollo & winter (1992) bestudeerde de mechanismen waardoor organisaties “dynamic capabilities” kunnen ontwikkelen. Zij betogen dat de ontwikkeling van “dynamic capabilities” wordt bepaald door de co-evolutie van de leermechanismen van niet-tastbare “experience accumulation” met tastbare “knowledge articulation” en “knowledge codification”. Vanuit dit perspectief stellen Zollo & Winter (1992) dat:

Zollo & Winter (1992) hanteren hiervoor het onderstaande algemene raamwerk .

Figuur 2.8

Learning, dynamic capabilities and operating routines (Zollo & Winter, 2002)

Zollo & Winter (1992) merken op dat indien omgevingsveranderingen niet alleen snel plaatsvinden, maar ook nog onvoorspelbaar en variabel in hun richting zijn, ook de “dynamic capabilities” en hogere orde leermechanismen zelf herhaaldelijk geupdate moeten worden. Als dit niet gebeurd zullen de “core competencies” kunnen veranderen in “core rigidities” (Leonard Barton 1992).

Onder “experience accumulation” worden de operationele routines (experimentele wijsheid) verstaan als uitkomst van een “trail & error” leerproces en de selectie en het vasthouden van eerder gedrag. Hierbij wordt het belang van niet-tastbare kennis benadrukt. “Knowledge

Zollo & Winter (2002) hanteren een raamwerk van “cyclische evolutie van organisationele kennis”.

Figuur 2.9

Activities in the knowledge Evolution Cycle (Zollo & Winter, 2002)

Zollo & Winter (1992) relateren voorts een drietal taakeigenschappen aan de ontwikkeling van “dynamic capabilities”; te weten: de frequentie van ervaringen, de heterogeniteit van de

taaksamenstelling en mate van causale ambiguïteit tussen ondernomen acties en hun resultaat. Zij stellen dat hoe lager frequentie van ervaringen hoe waarschijnlijker “explicit articulation and codification” zullen leiden tot het ontwikkelen van “dynamic capabilities”. Ditzelfde geldt in geval van hogere heterogeniteit van taaksamenstelling en hogere graad van causale ambiguïteit.

2.1.9.4. Lerend vermogen

Fiol & Lyles (1985) geven in hun zoektocht naar een eenduidige definitie van “organizational learning” een beeld over de op dat moment aanwezige perspectieven. Verschillende

wetenschappers refereren lerend vermogen aan: nieuwe inzichten en kennis (Argyris & Schön, 1978; Hedberg 1981), of nieuwe structuren (Chandler, 1962), of nieuwe systemen (Jelinek, 1979; Miles, 1982), of alleen acties (Cyert & March, 1963; Miller & Friesen, 1980), of combinaties van bovenstaande invalshoeken (Bartunek, 1984; Shrivastava & Mitrof, 1982). Bij alle perspectieven geldt de veronderstelling dat lerend vermogen toekomstige prestaties zal verbeteren en kan worden gezien als een belangrijke en in sommige gevallen unieke bron van duurzaam concurrerend voordeel ( Burgelman, 1990; Senge, 1990), en deze mede wordt geassocieerd met

“adaption”(Chakravarthy, 1982; Meyer, 1982), verandering (Dutton & Duncan, 1983; Mintzberg & Waters, 1982), of “unlearning”(starbuck, Greve & Hedberg, 1978). Ondanks een veelvoud van inzichten over lerend vermogen geven Fiol & Lyles (1985) aan dat op de volgende theoretische velden er consensus van inzichten bestaat:

 “environmental alignment”: de noodzaak dat de organisatie aansluiting behoud bij de

 “Individual vs. organizational learning”: “organizational learning” is niet de simpele optelsom van individueel leren door medewerkers, maar omvat tevens de ontwikkeling en onderhoud van leersystemen, historie, normen door de organisatie;

 “Contextual factors”; een viertal contextuele factoren bepalen de waarschijnlijkheid dat lerend vermogen zich kan ontwikkelen: cultuur (ideologie, gedeelde waarden en normen & gedrag), strategie (doelen, breedte en grenzen van te ondernemen acties en besluitvorming, context voor de perceptie en interpretatie van de omgeving), structuur (aanwezige en verlangde organisatiestructuur afhankelijk van de mate van verlangde flexibiliteit), environments (complexiteit en dynamiek van de in- en externe omgeving zowel als stimulator als

bedreigende factor voor organisationeel leren: “learning requires both change and stability” (Hedberg (1981)).

Fiol & Lyles (1985) zien lerend vermogen als “cognitive learning” (Duncan & Weiss, 1979; Hedberg, 1981; Jelinek, 1979; Pfeiffer & Salancik, 1978; Weick, 1979) en “behavioral learning”(Daft & Weick, 1984) en hanteren een tweetal niveau’s: “lower and higher level learning” (vgl. “single en double loop learning” (Argyris & Schön, 1978).

Senge (1990) beschrijft lerende organisaties als:

 Places where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together” (Senge, 1990);

In het conceptueel model van Senge (1990) zin een vijftal disciplines opgenomen die het lerend vermogen omvatten:  Systeemdenken;  Persoonlijk meesterschap;  Mentale modellen;  Gemeenschappelijke visie;  Teamleren.

Elk van de disciplines kunnen worden voorgesteld op drie niveaus: de praktijk (wat daadwerkelijk gedaan wordt), de principes (leidende gedachten en begrippen) en de essentie (de basisgedachte of overtuiging).

Garvin (1993)) bekritiseerd de tot dan toe bekende (veelheid aan) perspectieven in hun praktische toepasbaarheid en komt een raamwerk van vijf bouwstenen die te samen de vaardigheid van een lerende organisatie weerspiegelen en in samenhang ontwikkeld en gestructureerd uitgevoerd moeten worden in de dagelijkse activiteiten. Elk van deze vaardigheden gaat vergezeld van een specifieke mind-set, tool-kit en gedragspatronen. De vijf bouwstenen zijn:

 “Systematic problem solving” (PDCA-cyclus, hanteren van data i.p.v. veronderstellingen, benutten van statistische tools);

 “Experimentation with new approaches” (systematisch zoeken naar en testen van nieuwe kennis) ;

 “Learning form the experiences and best practices of others” (het verkrijgen van waardevolle inzichten in de directe externe omgeving of zelfs daarbuiten);

 “Transferring knowledge quickly and efficiently throughout the organization” (het snel, breed en efficient verspreiden en toegankelijk maken van nieuwe kenns door b.v. geschreven,

mondelinge en visuele verslaglegging, bezoeken, personele rotatie programma’s, training etc.).

Als basisdefinitie hanteert Gavin (1993):

 “A learning organization is an organization skilled at creating, acquiring and transferring knowledge, and at modifying its behavior to reflect new knowledge and insights” en merkt

hierbij op dat:

 “Without accompanying changes in the way that work gets done, only the potential for improvement exists”.

Onder verwijzing naar Fiol & Lyles (1985) geeft Gavin (1993) aan dat “organizational learning” doorgaans getraceerd kan worden door via een drietal overlappen stadia:

1. “Cognitive”: medewerkers van de organisatie worden blootgesteld aan nieuwe ideeën, vergroten hun kennis en beginnen anders te denken;

2. “Behavioral”: medewerkers beginnen de nieuwe inzichten te internaliseren en passen hun gedrag aan;

3. “Performance improvement”: de gedragsveranderingen leiden tot meetbare verbeteringen in het organisatieresultaat.

Gavin (1993) geeft aan dat lerende organisatie niet in een nacht ontstaan en dat de meeste succesvolle zijn ontstaan door nauwkeurige, vasthoudende en langdurige en investering in gecultiveerde houding en gedrag, commitment en management processen.

Het verkrijgen van leervermogen door organisatie kent ook haar beperkingen en begrenzingen. Levinthal & March (1993) wijzen in hun artikel “the myopia of learning” op de beperkingen die leren inherent in zich heeft en dienovereenkomstig het verwachtingspatroon enigszins conservatief moet worden ingeschat. Zij wijzen op het aspect dat leren de lange termijn opoffert voor de korte termijn omdat leren bepaalde competenties en niches ontwikkeld, maar tegelijkertijd andere daarmee uitsluit terwijl die in de toekomst waardevol kunnen blijken (“temporal myopia”).

Daarnaast neigt leren de effecten dichtbij degene die leert te begunstigen boven verderaf gelegen effecten (“spatial myopia”) en tot slot versterkt organisationeel leren de successen en onderdruk zij mislukkingen (“failure myopia”). Tot slot wijst Simon (1991) op de “bounded rationality of

2.1.9.5. Kenniscreatie en kennistransfer

Nonaka (1994) beziet de theorie van “organisational learning” als een enigszins begrenst concept met (vooral) statische connotaties. Zijn theorie over “organizational knowledge creation” plaatst “organisational learning” in een breder en vooral dynamischere context. De theorie van Nonaka (1994) geeft weer hoe kennis van individuen, organisaties en gemeenschappen simultaan kunnen worden vergroot en verrijkt door een spiraalvormige interactieve versterking van impliciete en expliciete kennis. De sleutel voor deze synergetische expansie van kennis is de gezamenlijke en gelijktijdige ontwikkeling van kennis bij individuen en de organisatie. Organisaties spelen een kritieke rol in de mobilisatie van impliciete kennis bij individuen en bieden een forum voor de “spiral of knowledge” creatie door “socialization, combination, externalization and internalization”. Onderstaand zijn de modi van kenniscreatie nader weergegeven.

Figuur 2.10

Modes of the Knowledge Creation (Nonaka, 1994)

Nonaka (1994) stelt dat “organizational knowledge creation” ontstaat door als de vier modi

organisationeel worden gemanaged in een continue cyclus en geeft hiervoor een aantal suggesties:

 Socialization: het bouwen van een team of velden van interactie om ervaringen en perspectieven te delen;

 Externalization: opeenvolgende ronden van zinvolle dialoog door gebruikmaking van metaforen die verborgen kennis articuleren;

 Combination: iteratief combineren van gevormde concepten met bestaande data, externe kennis en trail & error processen totdat ze ontwikkelen tot concrete en uitwisselbare specificaties;

 Internalization: door het bewust experimenteren onstaat internalisatie door “learning by doing” Nonaka (1994) relateert “organizational learning” vooral aan “internalization”. Daarnaast stelt Nonaka (1994) z.g. “hypertext” organisatie en “middle-up-down” management voor als praktische hulpmiddel voor de implementatie voor een meer effectieve kenniscreatie. De “hypertext”

organisatie maakt onderscheid naar de normale routine operatie geleid door de hiërarchische formele organisatie en de kennis creatie activiteiten uitgevoerd door zelf-organiserende teams. Een goed ontwerp van de hiërarchische aansturing en de zelf-organiserende teams stellen de

De “hypertext” organisatie combineert de voordelen van efficiency en stabiliteit van een

hiërarchische bureaucratische organisatie met de dynamiek van een platte, cross-functionele “task-force” organisatie. De kritische factor voor het ontwerp van een “hypertext” organisatie ligt in de coördinatie van tijd, ruimte en resources om de vereiste variëteit te verkrijgen.

Om competatief te blijven in een veranderende omgeving dienen organisaties meer en meer hun toevlucht te nemen tot de “internal transfer of capabilities”. Szulanski (1996) geeft in zijn artikel “exploring internal stickyness: impediments to the transfer of best practice within the firm” inzicht in de factoren die de transfer van kennis belemmeren aan de hand van een drietal

karakteristieken:

 Karakteristieken van de getransfereerde kennis: o Causale ambiguïteit van de kennis;

o Onbewezen kennis;

 Karakteristieken van de bron van kennis: o Gebrek aan motivatie van de kennisbron;

o Gepercipieerde onbetrouwbaarheid van de kennisbron (non-expert);

 Karakteristieken van de kennisontvanger:

o Gebrek aan motivatie van de kennisontvanger; o Gebrek aan absorptievermogen van de ontvanger; o Gebrek aan opslagcapaciteit van de ontvanger;

 Karakteristieken van de context:

o Onvruchtbare organisationele context:

o Moeilijke en afstandelijke relatie tussen kennisbron en kennisontvanger;

Uit onderzoek van Szulanski (1996) blijkt dat gebrek aan absorptievermogen, causale ambiguïteit en een moeilijke / afstandelijke relatie tussen kennisbron en kennisontvanger de belangrijkste factoren zijn voor “internal stickyness”.

2.1.9.6. Medewerkers & cultuur

Overholt M.H. (1996) geeft in zijn boek “Building flexible organizations: a people centered

apporach” aan hoe managers een flexibele organisatie kunnen bouwen gebaseerd op de kracht van hun medewerkers. Zijn benaderingen kent een vijftal veronderstellingen die fundamenteel zijn voor het verkregen en managen van meer flexibele organisaties; te weten:

- het ontwikkelen en gebruiken van visie, missie en waarden & normen; - het leiden, orkestreren, ontwikkelen en inspireren;

- het creëren van een lerende organisatie;

- het continu bepalen van de organisatiekwaliteiten; - het leiden en managen van continue verandering.

In zijn onderzoek naar “attitudes towards flexibility, the role of task characteristics”, geeft Molleman (2009) aan dat individuele flexibele werkhouding positief gerelateerd is aan de individueel gepersipiëerde taakautonomie en gepersipiëerde te behalen sociale voordelen, maar alleen in team’s met hoge taakafhankelijkheid. Het onderzoek toont aan dat voor het verkrijgen van een flexibele werkhouding het belangrijk is taakautonomie en taakafhankelijkheid goed te matchen. Eerder onderzoek (Cacioppo, Gardner, Berntson, 1997) toonde aan dat positieve en negatieve gevoelens van flexibel kunnen co-existeren hoge flexibiliteit vraagt van medewerkers doorgaans overlappende vaardigheden (“cross-trained”) en kennis die het makkelijker maken elkaar te begrijpen, te communiceren en te helpen, in ruil voor wederzijdse waardering en respect. Anderzijds kan hoge flexibiliteit de sociale stabiliteit van een groep aantasten aangezien het werk / de taken binnen een groep meer hetzelfde worden, hetgeen de individuele gevoelens van uniciteit, onvervangbaarheid, identiteit en zichtbaarheid in de groep negatief beïnvloed en zelfs kan leiden tot “hide in the crowd” (Wilke & Meertens, 1994).

Morabito, Sack, Stohr, Bhate (2009) merken in hun systeembenadering tot het ontwerpen van flexibele organisaties op dat organisatie systemen, of beter gezegd sociale systemen, zowel

zichtbare als onzichtbare eigenschappen, of ook wel “thin and thick systems” (Geertz, 1973), bezit. “Thin systems” omvatten o.a. informatiesystemen en routine processchema’s en omvatten de expliciete kennis van een organisatie. De “thick systems” omvatten de impliciete of verborgen kennis zoals organisatie cultuur en leervermogen. Gesteld wordt dat het ontwerp van beide

systemen fundamenteel verschillend is en dat bovenal beide systemen complementair moeten zijn en ze elkaar moeten versterken. Veel organisaties daarentegen adopteren en investeren veelal in slechts één van de systemen. Illustratief is het overnemen van het “lean production” concept van Toyota, zonder daarbij ook gedegen aandacht te besteden aan het Toyota-DNA als “thick-system”. Morabito, Sack, Stohr, Bhate (2009) hanteren het volgende perspectief op “organizational systems” en hun “knowledge content”.

Figuur 2.11

Organizational Systems and Knowledge Content (Morabito, Sack, Stohr, Bhate 2009)

In het perspectief van cultuurverandering geven Cummings & Worley (2005) aan dat de corporate cultuur een viertal basis elementen bevat die zich onderscheiden door een verschil in

Figuur 2.12 Levels of Corporate Culture (Cummings & Worley, 2005)

 “artifacts”: zijn het hoogste niveau van culturele manifestatie en zijn de zichtbare symbolen (gedrag, taal, systemen, procedures, regels etc.) van dieper liggende niveau’s van cultuur;

 “norms”: de normen die bepalen hoe medewerkers zich gedragen in specifieke situaties. Het zijn de ongeschreven regels van de organisatie;

 “values”: de onderliggende waarden in de organisatie;

 “basic assumptions”: de impliciete veronderstellingen die ten grondslag liggen aan de waarden en normen in de organisatie. Deze veronderstellingen bepalen hoe mensen waarnemen, denken en voelen.

In relatie tot flexibiliteit hebben Cameron & Quinn (1999) een diagnose model opgesteld in relatie tot de organisatie cultuur. Het model geeft aan dat een organisatiecultuur kan worden begrepen in termen van twee belangrijke “value pairs”; te weten: “internal focus and integration”vs.”external focus and differentiation” en daarnaast “flexibility and discretion” vs. “stability and control”. Organisaties strijden voortdurend om belang en aandacht van deze z.g. “competing values”. Onderstaand is dit model weergegeven:

Figuur 2.13

Competing Values Approach to Culture (Cameron & Quinn, 1999)

efficiënties en tegengesteld geeft te veel nadruk op interne aspecten kans op het missen van belangrijke veranderingen in de externe competatieve omgeving. Cummings & Worley (2005) geven een aantal praktische adviezen die als “guidelines” kunnen worden gehanteerd voor “cultural change”.

 Formuleer een heldere strategische visie;

 Laat top-management commitment zien aan nieuwe waarden en creëer continue druk voor verandering;

 Laat cultuurverandering zien door concreet “missionair”gedrag van het hoogste niveau;

 Verander de organisatiestructuur en –systemen (informatiesystemen, planning &

controlsystemen etc.) zo dat ze de cultuurverandering mee helpen richten en ondersteunen;

 Selecteer en socialiseer nieuwkomers en elimineer devianten;

 Ontwikkel ethische en juridische sensitiviteit om de cultuurverandering en daaruit voortkomende spanningen ethisch en juridisch adequaat te begeleiden.

Vanuit organisatie psychologisch perspectief presenteren Kegan & Lahey (2001) een “three-stages process” om de onderliggende, onuitgesproken belemmeringen, c.q. immuniteit, die bij mensen aanwezig zijn om te veranderen, bloot te leggen. Kegan & Lahey (2001) spreken hierbij van “competing commitments” die mensen hebben met veelal, zoniet altijd, ongetoetste overtuigingen en waarden die eerder in hun leven zijn gevormd en zelfs het veranderen van mensen die oprecht en overtuigd willen veranderen belemmeren. Centraal in het proces staat het in dialoog blootleggen van de “competing commitments” tussen leidinggevende en medewerker, danwel indien mogelijk in een gezamenlijk groepsproces. Belangrijk hierbij is de persoonlijke en potentieel beschamende en mogelijke pijnlijke ontdekkingen niet ongepast worden gebruikt. Onderstaande vragen bieden hiervoor handvaten:

 Welke verandering in je werk wil je graag zien zodat je werk effectiever of meer bevredigend wordt? Deze vraag wordt veelal vanuit beantwoord vanuit een aantal bezwaren die men ziet /

ervaart en vaak vanwege hun negatieve lading terzijde worden geschoven, maar juist erg waardevol kunnen zijn.

 Welke “commitments” impliceren je bezwaren ?

 Wat doe je wel of juist niet om je “commitment” volledig te realiseren ?

 Als je je voorstelt juist het omgekeerde te doen van je ondermeinende gedrag, welke discomfort, zorgen, vage angsten detecteer je dan bij jezelf ?

 Welke zorgelijke uitkomst probeer je te vermijden als je je ondermeinende gedrag tegemoet treed en veranderd ?

In hun procesmodel gaan Kegan & Lahay (2001) voorts verder in op het blootleggen, testen en indien mogelijk aanpassen van de z.g. “big assumptions” die ten grondslag liggen aan de

“competing commitments” (vgl. “the levels of corporate culture) en zijn verwoven in het menselijk bestaan. Onderzoek naar “big assumptions” geschied aan de hand van een viertal stappen: 1. Het waarnemen en vastleggen van huidig gedrag;

2. Het actief zoeken naar waarnemingen en ervaringen die de validiteit van hun “big assumption” in twijfel trekken;

4. Het testen van de “big assumption” door aangepast gedrag in de werkelijkheid met een collega / partner als klankbord;

5. Het evalueren van de resultaten, nieuwe testen ontwerpen en uitvoeren en ten slotte de “big assumption” ter discussie stellen.

Het volledig onwaar ervaren en verklaren van “big assumptions” is niet zozeer het doel, alswel het inziens van meer effectieve omgang ermee voor de medewerker zelf en het minimaliseren van de belemmerende werking op cultuurverandering.

Charan (2001) geeft op basis van vele jaren observatie van organisatiegedrag dat gebrek aan besluitvaardigheid is verankerd in de “corporate culture”. Charan (2001) geeft aan dat leiders een besluiteloze cultuur creëren en ook kunnen afbreken. Het afbreken vraagt in zijn ogen een drietal acties:

 Te weeg brengen van “intellectual honesty” tussen mensen;

 Er op toezien dat “organizations social operating systems” in de kern zijn gebouwd op “honest dialogue”

 Het verzekeren dat “feedback” en “follow through” wordt gebruikt voor het waarderen van diegenen die presteren, voor het coachen van de worstelende medewerkers en het

ontmoedigen van medewerkers wiens gedrag organisatieontwikkeling dwarsboomt. Charan (2001) stelt de open dialoog hierin centraal en wijst op het belang van de toon en de inhoud van de dialoog die het gedrag van medewerkers sneller en meer permanent vormt dan welk beloningsstelsel, structuuraanpassing of mission statement dan ook. De kwaliteit van de dialoog bepaald hoe medewerkers informatie verzamelen en processen, hoe ze besluiten, hoe ze denken over elkaar en over de uitkomsten van hun besluiten. Deze dialoog kan leiden tot nieuwe ideeën, stimuleert de creativiteit, brengt coherentie in ogenschijnlijk gefragmenteerde en niet gerelateerde ideeën. Charan (2001) beschouwd de open dialoog als “single most important factor” die ten grondslag ligt aan de productiviteit en groei van de kenniswerker.

2.1.9.7. Taak- en organisatieverandering

Tal van onderzoekers leggen de relatie naar het aanpassen van taken en organisatiestructuur voor het verkrijgen van flexibiliteit. Adler, Goldoftas, Levine (1999) wijzen naar aanleiding van hun “Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System” op een viertal mechanismen die de flexibiliteit vergroten:

 "metaroutines": gestandaardiseerde procedure voor het veranderen van bestaande routines en het creëeren van nieuwe routines;

 "enrichment": het toevogen van non-routine taken aan routine taken;

 "switching": het verdelen van tijd dat wordt besteed aan routine en non-routine taken en het sequentieel verschuiven van personeel tussen beide taken;

 "partitioning": het creëren van subunits die zich specialiseren in routine of non-routine taken door gebruik te maken van parallelle stucturen: kwaliteitscirkels (zie Bushe & Shani 1991, Stein-Moss Kanter 1980, Miller 1978), dualistische organisatiea (Goldstein 1985) en z.g. hypertext organisaties (Nonake-Takeuchi)

(1992) wijst in dit verband op gebrek aan “contract trust”, wantrouwen van competenties: “competence trust”, gebrek aan vertrouwen in de gestelde doelen: “goodwill trust” en het z.g. “trust like behaviour”: “calculated trust”. Sitkin (1995) stelt in dit verband dat organisaties gelijktijdig hoge mate van bureaucratie kunnen hebben en een hoge mate van trust, waarbij bureaucratie meer wordt gebruikt als een "organizational memory of best practices" in plaats van een mechanism for coercing effort en compliance"

Bahrami, H. (1992) wijst op diverse organisatieaanpassingen en vormen zoals:

 z.g. “multi polar organization”, waarin minder “brain” en “muscle” scheiding aanwezig is en meerdere organisatieonderdelen met onderlinge relaties tussen elkaar en met het center (met specifieke samenbindende taken) samenwerken;

 dualistische organisaties die functionele en divisie structuren combineren;

 het toepassen van “front-line orientation”, waarbij de staf meer wordt ingezet tbv de directe lijn waar het uiteindelijk gerelegdl moet worden;

 “capability based organizations and multi talented employees” met de medewerker centraal in de kennisorganisatie;

 Het toepassen van “semi-permeable boundaries” dat niet zover gaat als "volledige allianties", maar meer geënt is op specifieke doelstellingen (bv financiering / pooling van know-how / risicodeling);

 “bi-modal organization” die gelijktijdig centralisatie en decentralisatie, stabiliteit en dynamiek en uniformiteit en diversiteit nastreeft.

2.1.9.8. Exploitatie & innovatie

Zoals Weick (1979) al aangaf is het vinden van een balans tussen exploitatie en exploratie een dilemma voor veel organisaties. Jansen, Van den Bosch & Volberda (2003) beschrijven twee belangrijke mechanismen waarmee organisaties beide kunnen nastreven; het organiseren van exploitatie en exploratie naar tijd van handeling (volgtijdelijkheid) en naar plaats van handeling (fysiek scheiden van alle exploitatie en exploratie activiteiten binnen een organisatie of zelfs tussen verschillende organisaties. Jansen, Van den Bosch & Volberda (2003) onderscheiden vier

basisvormen om de balans vorm te geven:

 De inter-organisationele modus;

 De intra-organisationele modus;

 De sequentiële modus;

 De gelijktijdige modus.

Gebaseerd op het onderscheid naar tijd en plaats van handeling geven Van Assen, Van den Berg en Wobben (2008) een overzicht van vijf verschillende organisatievormen om te excelleren in