Een analyse van de Belgische markt voor de Mankar producten
Auteur: Menno Haanstra
21 januari 2005
Studentnummer: 1284924
Rijks universiteit Groningen
Eerste begeleider: Eddie Gnirrep
Tweede begeleider: Martin Boon
Voorwoord
Deze afstudeeropdracht heeft plaatsgevonden in het kader van de studie
’Bedrijfskunde’ aan de Rijksuniversiteit Groningen (RuG). In het verlengde van de afstudeerrichting ‘International Business’ is een afstudeerplaats gezocht (en gevonden) met een internationaal karakter. Via een familielid kwam ik in contact met Dhr. H. Hinloopen, die op dat moment op het punt stond om een bedrijf over te nemen. Met dat bedrijf, dat zich bezighoudt met de verkoop van apparaten ter bestrijding van onkruid, wilde hij een
planmatiger aanpak bereiken van de Belgische markt. Er werd derhalve overeengekomen dat ik mij zou gaan bezighouden met het schrijven van een
‘strategisch marketingplan’ voor dit bedrijf, genaamd ‘Beerepoot-Hinloopen’.
De context waarin ik dit rapport heb geschreven is altijd bijzonder plezierig geweest. De onderlinge samenwerking met Dhr. Hinloopen verliep immer soepel en er was zonder meer sprake van wederzijds respect. Ik wil derhalve Dhr. Hinloopen bedanken voor zijn altijd bijzonder vriendelijke manier van communiceren en voor het door hem in mij gestelde vertrouwen. Ook zijn vrouw Claudine verdient een woord van dank voor haar grote gastvrijheid.
Ook Dhr. Beerepoot, die altijd bereid was om informatie te verschaffen, ben ik veel dankbaarheid verschuldigd.
Verder bedank ik nog mijn eerste begeleider, Dhr. Eddie Gnirrep en mijn tweede begeleider, Dhr. Martin Boon. Ze hebben me altijd bijgestaan met heldere en vakkundige adviezen.
Menno Haanstra,
Groningen, 17 januari, 2005
Samenvatting
Dit rapport bevat een strategisch marketingplan voor de Belgische markt van
‘Beerepoot-Hinloopen’ (BH). Dhr. Hinloopen had, nadat hij een bestaand bedrijf overnam, vragen met betrekking tot de markt voor zijn product in België. Dit product is een apparaat dat kan worden gebruikt voor de
bestrijding van onkruid, luisterend naar de naam ‘Mankar’. Deze apparaten werken met het herbicide Roundup. Het bedrijf verkocht voorheen reeds apparaten naar België, maar dat gebeurde nog slechts op bescheiden schaal.
Derhalve bestonden er bij Dhr. Hinloopen vragen met betrekking tot de mogelijkheden in België. In overeenstemming is gekozen voor de volgende doelstelling van het onderzoek:
Het leveren van inzichten ten behoeve van een optimalisering van de marketingstrategie voor de Mankar-apparatuur van Hinloopen BV voor de Belgische markt.
De organisatie levert momenteel zowel direct aan eindgebruikers als via distribuanten. Directe levering levert meer op, maar de geringe grootte van de organisatie dwingt tot een werkwijze waarmee een grotere afzet is te bereiken dan wanneer men enkel aan de eindgebruiker levert.
Het onderzoek is verricht met behulp van verschillende data-
verzamelingsmethoden. Er is gewerkt met literatuuronderzoek, interviews en observatie. Het instrument waarop dit onderzoek is gebaseerd is de SWOT- analyse. In deze SWOT-analyse komen de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen samen. In de zogenaamde confrontatiematrix worden dezen samengebracht in een poging de strategische issues te identificeren.
Het onderzoeksmodel is gebaseerd op zowel het werk van Frambach en Nijssen (1995) als dat van Alsem (1997). Het onderzoeksmodel geeft aan dat we na de externe- en de interne analyse kunnen komen tot een synthese die uiteindelijk leidt tot de ontwikkeling van een marketingstrategie, nadat een keuze is gemaakt uit verschillende strategische opties.
Uit de externe analyse bleek dat de regelgeving vanuit de Belgische overheid weliswaar het gebruik van gif aan banden wil leggen, maar dat de
ontwikkelingen waarschijnlijk uitpakken in het voordeel van BH. Men blijkt het er namelijk over eens dat werken zonder gif simpelweg te arbeidsintensief is en (ook daardoor) te kostbaar. Het lijkt zeer onwaarschijnlijk dat er restrictieve regels zullen komen die het gebruik van Roundup verbieden. De toekomstige regelgeving in Wallonië is niet geheel duidelijk, maar naar alle
waarschijnlijkheid zal men daar gaan werken met een soortgelijk decreet als in Vlaanderen. De distribuanten hebben tot op heden nog niet erg hun best gedaan om hoge verkoopcijfers te generen. De reden daarvoor lijkt te liggen in het feit dat men nog niet genoeg vertrouwen heeft in de apparatuur. De concurrentenanalyse leert ons dat het chemisch bestrijden zonder twijfel de meest effectieve en goedkope manier van bestrijding is. De afnemersanalyse wijst ons op het feit dat de bekendheid van de Mankar-apparatuur uiterst gering is. Alleen de Vlaamse boomkwekers kennen het product redelijk goed.
Verder blijkt uit deze analyse dat vooral de beurzen een effectief middel zijn gebleken bij het bereiken van afnemers. De oorzaak hiervan ligt waarschijnlijk in het feit veel mensen het product graag eerst gedemonstreerd zien, voordat men de aanschaf van een dergelijk (kostbaar) product overweegt. Het blijkt dat alle doelgroepen overwegend chemisch bestrijden en dat men positief tegenover het middel Roundup staat, aangezien het algemeen wordt gezien als het minst giftige bestrijdingsmiddel.
De interne analyse leidt tot de conclusie dat de gevolgde ‘strategie’ en ondernomen acties uit het verleden niet afdoende zijn om de nieuwe doelstellingen te bewerkstelligen. Gezien de verwachte groei van de
organisatie is een planmatiger aanpak namelijk wenselijk. Hoewel de strategie tot op heden heeft kunnen leiden tot bevredigende resultaten zal men nu systematischer moeten gaan werken. De sterke punten van de organisatie zijn leunen met name op de kwaliteiten van de ondernemer als verkoper. Zijn vriendelijkheid en oprechtheid zorgen voor een relatie met de afnemers die is gebaseerd op vertrouwen. Ook komt het product zeer positief naar voren. Er zijn geen gelijksoortige concurrerende apparaten en de gebruikers zijn bijna allemaal positief over het apparaat. Hoewel Dhr. Hinloopen nogal chaotisch is, lijkt het reëel om te denken dat de juiste voorwaarden aanwezig zijn om een degelijke organisatie op poten te zetten in België. We wijzen daarbij wel op de noodzaak van ondersteuning voor Dhr. Hinloopen, met name op het gebied van administratie.
De strategische opties die zijn geformuleerd, zijn allen gebaseerd op de
uitkomsten van de SWOT-analyse. De confrontatiematrix leverde de volgende strategische issues op:
• Het Mankar-systeem speelt goed in op de wensen van de Belgische afnemers. Men staat positief tegenover werken met chemicaliën, maar men wil wel zo weinig mogelijk gif gebruiken. Het feit dat Mankar werkt met de kleinste hoeveelheid van het minst giftige middel is wat dat betreft bijzonder positief.
• Het tijdgebrek dat een kleine organisatie als BH parten speelt is evident. Dientengevolge is het onmogelijk om zelf alle verkopen te verwerken (directe verkoop). Om deze reden is het van bijzonder groot belang te weten dat de potentiële afnemers samenkomen bij
machinehandelaren en op beurzen. Wanneer van dit gegeven gebruik wordt gemaakt, kan een grotere groep afnemers worden bediend.
Hiermee zou kunnen worden getracht de bekendheid van de apparatuur te vergroten.
• Er is sprake van een geringe bekendheid van de apparatuur.
• Het Mankar-systeem dat kan worden gebruikt voor grotere oppervlakten van zowal verhardingen als niet-verhardingen is
goedkoper, zuiniger en minder belastend dan dat van concurrenten.
• De aanname dat de afnemers op een gedegen wijze bekend gemaakt moeten worden met de apparatuur, alsmede het gegeven dat men kwaliteit en snelheid eist, blijkt een probleem. Dit probleem bestaat met name in het licht van het tijdgebrek, waaraan reeds eerder werd
gerefereerd.
• De weinig solide relatie met de distribuanten staat centraal in het vijfde issue. Hier blijkt dat het voor BH één van de grootste uitdagingen zal zijn om te bewerkstelligen dat er meer verkoop wordt behaald via de handelaren.
Er worden, nadat de strategische issues zijn geïdentificeerd, vier verschillende strategische opties aangedragen: marktpenetratie,
marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie. De enige geschikte strategische optie in het geval van BH is die van marktpenetratie. Er wordt daarbij benadrukt dat de marketinginspanningen zich zullen moeten gaan richten op het optimaal benutten van de marktinstrumenten promotie en plaats. De verdere uitwerking van de strategie is met name gebaseerd op de belangrijkste strategische issues.
De belangrijkste conclusies die na dit onderzoek kunnen worden getrokken zijn de volgende:
• De ontwikkelingen m.b.t. de overheidsregelgeving lijken positief voor BH.
• Er zijn geen soortgelijke concurrenten actief in België.
• De klanten zijn vrijwel zonder uitzondering tevreden en vaak enthousiast over het product.
• Beursdeelname is zonder twijfel het meest effectieve verkoopmiddel.
• Tijdgebrek blijft de organisatie parten spelen. De organisatie blijft daardoor kwetsbaar in haar huidige omvang. Het gevaar bestaat dat er niet tegemoet gekomen kan worden aan de groeiende vraag.
• De distributie is zonder meer een zwak punt. De relatie met de distribuanten, alsmede hun inspanningen voor hogere verkoopcijfers zijn onvoldoende.
• De bekendheid van de apparatuur is veel te laag.
In het laatste hoofdstuk worden verschillende aanbevelingen gedaan, waarbij het zwaartepunt ligt bij het verkrijgen van een betere relatie met de
distribuant, alsmede een actievere houding van de distribuant. Het belangrijkste middel hiertoe zal de publiciteitscampagne zijn, waarbij
demonstraties en beurzen het belangrijkst zijn. Verder wordt aanbevolen om in de drukste periode (het voorjaar) met extra mensen te werken om het hoofd te bieden aan de immense drukte. Verder wordt er geadviseerd om veel met demonstraties te werken. Ook verdient het aanbeveling om te pogen een samenwerking op te zetten met Monsanto, de producent van Roundup.
Inhoudsopgave
1 Inleiding...8
2 Organisatie...9
2.1 Geschiedenis ... 9
2.2 Vandaag... 10
2.3 Manier van werken... 11
2.4 Product... 11
3 De probleemstelling ...13
3.1 Algemeen... 13
3.2 Hoofdvraag ... 15
4 Methoden ...17
4.2 Onderzoeksmethode... 17
4.2.1 Onderzoeksfilosofie ... 17
4.2.2 Onderzoeksbenadering ... 18
4.2.3 Onderzoeksstrategie ... 18
4.2.3.1 Het conceptueel model ... 19
4.2.4 Tijds-horizon ... 21
4.2.5 Data-verzamelings methoden... 21
4.3 Onderzoeksmodel ... 23
5 Theoretisch kader...26
5.1 Strategie... 26
5.2 Strategie in het MKB ... 28
5.3 Strategie en marketing ... 30
5.4 Business marketing... 31
5.5 SWOT-analyse... 33
5.6 Confrontatiematrix... 34
6 Externe analyse ...36
6.1 Regelgeving vanuit de overheid ... 37
6.1.1 Goederenverkeer in Europa ... 37
6.1.2 Bestrijdingsmiddelen ... 37
6.1.3 België, een federale staat... 38
6.1.4 Het Vlaamse Gewest... 40
6.1.4.1 Gebruik door openbare besturen ... 40
6.1.4.2 Overig gebruik... 42
6.1.5 Het Waalse Gewest... 43
6.1.6 Concluderend ... 43
6.2 Distributie ... 46
6.2.1 Macroniveau ... 46
6.2.2 Microniveau ... 48
6.2.3 Concluderend ... 49
6.3 Concurrentenanalyse ... 51
6.3.1 Systemen ... 51
6.3.2 Verhardingen ... 52
6.3.3 Niet-verhardingen ... 59
6.3.4 Verkrijgbaarheid ... 59
6.3.5 Directe concurrenten ... 59
6.3.6 Concluderend ... 60
6.4 Afnemersanalyse ... 60
6.4.1 Bestaande gebruikers... 62
6.4.2 Potentiële eindgebruikers ... 64
6.4.2.1 Gemeenten ... 65
6.4.2.2 Boomkwekers ... 66
6.4.2.3 Campings... 66
6.4.2.4 Hoveniersbedrijven ... 67
6.4.3 Concluderend ... 68
7 Interne analyse ...70
7.1 Strategie... 70
7.1.1 Distribuanten ... 71
7.1.2 Directe verkoop ... 72
7.1.3 Evaluatie... 72
7.1.4 Invulling van de marketing-mix ... 72
7.1.4.1 Plaats... 74
7.1.4.2 Promotie ... 74
7.1.5 In het licht van de toekomst... 75
7.1.5.1 Doelstelling ... 75
7.1.5.2 Strategie ... 76
7.1.6 Conclusie strategie ... 76
7.2 Sterkten en Zwakten ... 77
7.2.2 Relatieve sterkten en zwakten... 77
7.2.2.1 Organisatie... 77
7.2.2.2 Product ... 79
8 Strategische opties...81
8.1 Confrontatie-matrix... 81
8.2 Strategische issues ... 84
8.3 Strategische opties... 84
8.3.1 Raamwerk ... 85
8.3.2 Strategische opties ... 85
8.3.3 Afwegen van de opties ... 91
8.4 Uitwerking marketingstrategie ... 92
8.4.1 Inzet van instrumenten ... 93
8.4.1.1 Distributiebeslissingen (‘Plaats’) ... 93
8.4.1.2 Promotionele beslissingen (‘Promotie’) ... 97
8.4.1.3 Overige middelen... 100
Hoofdstuk 9 Conclusies...101
9.1 Kansen... 101
9.2 Bedreigingen... 102
Hoofdstuk 10 Aanbevelingen...103
Literatuurlijst ...105
1 Inleiding
Dit onderzoek heeft plaatsgevonden in het kader van de studie
‘Bedrijfskunde’, afstudeerrichting ‘International Business’ aan de
Rijksuniversiteit Groningen. De opdrachtgever is Beerepoot-Hinloopen uit Epe in de persoon van Dhr. H. Hinloopen. Hij heeft een bedrijf dat zich bezighoudt met de verkoop van apparaten ter bestrijding van onkruid op allerlei soorten ondergrond. Dhr. Hinloopen wilde graag laten onderzoeken op welke wijze hij het beste de Belgische markt kon bedienen. Derhalve was hij op zoek naar een student die voor hem dit onderzoek zou kunnen gaan verrichten. Het onderzoek heeft zowel in Groningen, als in Epe als onderweg in België plaatsgevonden.
In hoofdstuk 2 wordt de organisatie voorgesteld. De geschiedenis van de organisatie wordt in het kort verteld. Ook wordt het product toegelicht,
alsmede de manier waarop er tot op heden is gewerkt. In het derde hoofdstuk wordt de probleemstelling behandeld. Het onderzoeksmodel geeft aan in welke volgorde de verschillende onderdelen van het onderzoek hebben plaatsgevonden. Dit model wordt getoond in het vierde hoofdstuk. In dit
hoofdstuk wordt de methoden van het onderzoek verklaard. Hierin wordt ook t het conceptueel model getoond. Dit model geeft de verschillende te
onderzoeken factoren weer, samen met hun onderlinge samenhang.
Hoofdstuk 5 vormt het theoretisch kader. Hierin worden de verschillende theoretische concepten uitgelegd. Ook wordt de relevantie van de
verschillende theorieën verklaard.
De analyse vindt een begin in hoofdstuk 6 (externe analyse). In dit eerste deel van de situatie-analyse worden achtereenvolgens de relevante regelgeving, de distributie, de concurrenten en de afnemers behandeld. De kansen en bedreigingen die vanuit de externe omgeving naar voren komen, kunnen na hoofdstuk 7 (interne analyse) in relatie worden gezien met de sterkten en zwakten van de organisatie. In dit hoofdstuk wordt een beoordeling gegeven van de gevolgde strategie tot op heden. Ook vindt er een beoordeling plaats van de sterkten en zwakten van de organisatie.
In Hoofdstuk 8 brengen we de externe kansen en bedreiging in verband met de interne sterkten en zwakten. Met behulp van een SWOT-analyse kunnen uiteindelijk de belangrijkste issues worden geïdentificeerd die als speerpunten moeten gaan dienen voor de strategie. Nadat de verschillende strategische opties zijn beoordeeld op de gebieden, suitability, acceptability en feasibility blijft er uiteindelijk de meest geschikte optie over. Verderop in hoofdstuk 8 wordt de strategie verder uitgewerkt. Vervolgens worden in hoofdstuk 9 de belangrijkste conclusies gegeven. In hoofdstuk 10 worden concrete
aanbevelingen gedaan.
2 Organisatie
De organisatie ‘Beerepoot-Hinloopen’ in zijn huidige vorm bestaat op het moment van schrijven nog maar zo’n acht maanden. De geschiedenis van de organisatie (zij het in een andere vorm), beperkt zich echter niet tot deze korte tijd. Dit hoofdstuk geeft een overzicht van het verleden en het van de
organisatie.
2.1 Geschiedenis
Tien jaar geleden kwam Dhr. Beerepoot uit het Westfriese Hoogkarspel in contact met een ingenieur c.q. uitvinder uit het Duitse Hamburg (Dhr Dopp).
Dopp had een techniek ontwikkeld voor het zeer fijn verdelen van allerlei soorten vloeistoffen, met als doel het aanbrengen van een ultra-dun laagje van deze vloeistof op een oppervlak. Deze techniek wordt de ‘Controlled Doplet Application’ (C.D.A.) genoemd. De essentie van de techniek is dat de vloeistof druppelsgewijs op het midden van een schijf terechtkomt, waarna het door centrifugaalkracht naar buiten wordt gedreven. Door de vorm van de buitenrand van de schijf wordt het middel uiteengeslagen en komt het in minuscule druppels terecht op het betreffende oppervlak. Er wordt geen gebruik gemaakt van druk. De druppels, die allen even groot zijn, worden namelijk als het ware ‘gegooid’ door de verdeler.
Hoewel deze techniek een toepassing zou kunnen vinden op zeer veel verschillende terreinen, was het eerste product dat werd uitgerust met de C.D.A.-techniek een apparaat dat kan worden ingezet bij de bestrijding van onkruid, met behulp van het middel glyfosaat van het merk Roundup. Deze apparatuur, op de markt gebracht onder de naam ‘Mankar’, brengt de Roundup door middel van de eerder genoemde techniek aan op het
betreffende gewas. Deze stof wordt door de plant getransporteerd naar de wortels. In de wortels wordt de aanmaak van een bepaald aminozuur
verhinderd, waardoor de plant niet verder kan groeien en na een paar dagen sterft.
Het bedrijf van de Dhr Dopp, genaamd MANTIS ULV-Sprühgeräte (gevestigd in Hamburg), begon met het produceren van de Mankar-apparatuur. Men kwam met Dhr. Beerepoot overeen, dat laatstgenoemde de Nederlandse en Belgische markt zou gaan bedienen met de apparaten.
Tien jaar lang heeft Beerepoot de Mankar-apparatuur verkocht in deze twee landen. Het doel dat Beerepoot met zijn bedrijfje had, was het zeker stellen van zijn oude dag. Zijn belang lag er vooral in om zoveel mogelijk geld te verdienen in de laatste jaren van zijn werkzame bestaan. Omdat Beerepoot geen andere mensen in dienst wilde nemen, behoorde de gehele markt tot zijn persoonlijke afzetgebied. Uiteindelijk bleek Beerepoot uitstekend te kunnen leven van de handel in de apparatuur. Hoewel hij zelf altijd heeft gedacht dat de potentie afzet van de apparatuur vele malen groter zou kunnen zijn dan de huidige, heeft hij nooit de prikkel gehad om op grotere schaal te gaan werken. Er was immers genoeg werk om goed te kunnen verdienen en groei van de organisatie in de zin van personeelsuitbreiding was niet gewenst.
Onderstaande tabel geeft de omzet, alsmede de inkoopwaarde en de brutomarge van de organisatie, in de tijd dat Dhr. Beerepoot nog werkzaam was.
Omzet Inkoopwaarde Brutomarge 1995 191271,00 133928,00 57343,00 1996 186040,00 116175,00 69865,00 1997 287702,00 167197,00 120505,00 1998 325101,00 195410,00 129691,00 1999 336368,00 205501,00 130867,00 2000 550804,00 319032,00 231772,00 2001 372900,00 220561,00 152339,00 2002 391787,00 235076,00 156711,00 2003 400125,00
Figuur 2.1, Omzet, inkoopwaarde en brutomarge Beerepoot.
Toen Beerepoot rond 2002 gezondheidsproblemen begon te ondervinden, startte hij een zoektocht naar een geschikt persoon, die bereid zou zijn om de organisatie over te nemen. Het probleem bleek echter, dat veel mensen huiverig waren om een aanzienlijk geldbedrag neer te leggen voor iets wat in tastbare zin enkel een overeenkomst met de fabrikant betekende.
Uiteindelijk vond Beerepoot in de persoon van Dhr. Hinloopen uit het
Gelderse Epe een enthousiast kandidaat voor de overname. Laatstgenoemde liep een paar maanden mee om zicht te kunnen krijgen op de potentie van het product. Aangezien hij hierdoor steeds meer het gevoel kreeg dat de potentie van de apparatuur veel groter was dan tot op dat moment werd benut, besloot hij tot overname van de organisatie.
2.2 Vandaag
Op het moment van starten van dit onderzoek, was de overname nog geen feit. Wel waren de voorbereidingen reeds in volle gang. Er werd een
ondernemingsplan opgesteld om financiële middelen los te krijgen bij de bank, er werd opslagruimte voor de apparatuur gezocht en gevonden en Dhr.
Hinloopen stond in constant contact met de vorige eigenaar van het bedrijf, Dhr. Beerepoot. Dit niet in de laatste plaats omdat Beerepoot een grote kennis bezit van de apparatuur, haar toepassingen en haar markten. Na de overname werd besloten om de naam Beerepoot te handhaven als
firmanaam, aangezien de naam in ‘groenland’, een redelijke bekendheid geniet. Wel is de naam van Dhr. Hinloopen toegevoegd: Beerepoot- Hinloopen. We zullen vanaf nu spreken van BH.
Meteen vanaf 1 maart 2004, het officiële begin van de organisatie, liepen de zaken boven verwachting. Beerepoot bouwde in het verleden een dusdanig grote klantenkring en bekendheid van de Mankar-apparatuur op, dat er geen acquisitie aan te pas hoefde te komen om aan hoge verkoopcijfers te komen.
De eerste maanden van het bestaan van de organisatie bleken ongekend druk , temeer daar het ‘onkruidseizoen’ van maart tot en met juni loopt.
Hoewel Hinloopen bemerkte dat zijn voorbereidingen achteraf bezien
grondiger hadden mogen zijn, verliepen de eerste maanden qua
verkoopcijfers naar grote tevredenheid. Er werd in de periode tot en met juni een omzet behaald van meer dan E 200.000.-
2.3 Manier van werken
Verkoop
De producten worden op twee manieren afgezet. Ten eerste wordt er
geleverd aan eindgebruikers. Deze eindgebruikers nemen zelf contact op met Hinloopen en indien gewenst vindt er een demonstratie plaats, waarna al dan niet een verkoop plaatsvindt. De tweede manier is die via distribuanten.
Momenteel zijn er in België tien distribuanten (Alsem, 1997) actief, die de producten aan de man brengen. We kunnen deze distribuanten
onderverdelen in drie groepen: tuincentra, machinehandelaren en handelaren in bestrijdingsmiddelen en meststoffen. Ook zijn er detaillisten die ergens tussen een tuincentrum en een machinehandel in zitten.
Voordeel van de eerste wijze van verkoop is dat de winstmarge hierbij
aanzienlijk hoger ligt. Normaal gesproken wordt er (voor aftrek van overhead- en verkoopkosten) tussen de 40 en 50% winst gemaakt op de verkoop van een apparaat. Indien een apparaat echter via een distribuant wordt verkocht, dan wordt er een percentage van 20% uitgekeerd aan de handelaar.
Reparatie en onderdelen
Apparaten die defect raken dienen gerepareerd te worden. Sommigen van de distribuanten zijn in staat om het apparaat te repareren en in dat geval is er dus geen bemoeienis van Hinloopen. Andere distribuanten echter zijn niet in staat tot reparaties. Ook zijn er de mensen die een apparaat direct, en zonder tussenkomst van een handelaar hebben aangeschaft. In deze gevallen
verricht Hinloopen zelf de reparaties.
Wanneer er onderdelen aan vervanging toe zijn, neemt de handelaar of eindgebruiker contact op met Hinloopen, waarna het betreffende onderdeel wordt opgestuurd.
2.4 Product
De Mankar-apparatuur is momenteel verkrijgbaar in 11 varianten. De twee kleinste apparaten, de Mini-Mantra en de Mini-Mantra Plus zijn apparaten die met de hand kunnen worden gedragen. Deze apparaten zijn geschikt voor het werken op alle soorten terrein. Het grootste apparaat dat op de markt wordt gebracht, is de Varimant E Plus. Dit is een exemplaar dat achterop een tractor kan worden gebouwd. Ook is het mogelijk om het apparaat aan de voorkant van een zogenaamde ‘quad’ te bevestigen. Momenteel wordt er gezocht naar een partner die kan zorgen voor een voertuig, waardoor het product als één kan worden aangeboden.
De verscheidenheid aan apparaten zorgt ervoor dat er tegemoet gekomen kan worden de wensen van alle denkbare doelgroepen. Verreweg het meest verkocht apparaat is de Mini-Mantra Plus. Oorzaak hiervan zou kunnen zijn dat dit apparaat geschikt is voor zeer veel verschillende soorten terreinen.
Gezien de grote hoeveelheid werk die er te doen is en de geringe
hoeveelheid werk die een enkel persoon kan verrichten besloot Hinloopen rond juli 2004 in zee te gaan met een bevriende ingenieur, genaamd F.
Verder. Deze laatste zal een ondersteunende functie gaan vervullen en hij zal zich in eerste instantie gaan richten op België. Dhr. Verder treedt niet in dienst: hij zal op een freelance-basis gaan werken.
3 De probleemstelling
3.1 Algemeen
De markt voor onkruidbestrijdingsmethoden is een grote markt. Iedereen weet dat op vrijwel alle soorten ondergrond onkruid groeit, tenzij er actief aan
bestrijding wordt gedaan. Het voordeel dat dit met zich meebrengt voor de Mankar-apparatuur, is dat er veel verschillende doelgroepen kunnen worden onderscheiden. Grofweg kunnen we vier doelgroepen onderscheiden:
• Kwekers en telers
• Gemeenten
• Campings
• Hoveniers
Gezien het feit dat iedere doelgroep een grote tot zeer grote groep is, lijken de mogelijkheden groot.
Het probleem is echter dat, gezien de ad-hoc benadering die de laatste jaren is gevolgd, er weinig zicht is op de daadwerkelijke kansen en bedreigingen die de markt biedt. Ook is er maar weinig bekend over de sterke en zwakke punten van de Mankar-apparatuur ten opzichte van concurrerende apparaten.
De organisaties zoals die er de afgelopen tien jaar heeft uitgezien, kenmerkt zich in feite door een gebrek aan strategie. Men zou geneigd kunnen zijn om dit als een gebrek te zien, maar in het verleden zijn er genoeg voorbeelden geweest van organisaties die toch succesvol bleken op deze wijze. Ook in dit geval is hier weinig op aan te merken, aangezien in het licht van de
doelstellingen altijd naar behoren is gepresteerd.
Gezien het feit dat de Nederlandse markt inmiddels goed is voor een
jaaromzet van zo’n E 350.000,- heerst het idee dat in deze markt behoorlijk onder controle is. De afzet in Belgie blijft echter achter, helemaal gezien het feit dat beide landen elkaar in omvang nauwelijks ontlopen.
Hinloopen wil daarom inzicht krijgen in de kansen die de Belgisch markt biedt, met als doel om deze kansen uiteindelijk zo goed mogelijk te benutten.
Belangrijk hierbij is dat het beleid op een strategische wijze tot stand komt.
Hinloopen wil een duidelijk beeld van waar hij met zijn organisatie heen wil en kan, en als het goed is, biedt een strategie daarin een grote lijn, het
perspectief van de iets langere termijn (Jacobs, 2000, pag. 12).
Hinloopen realiseert zich dat hij zich in een luxe uitgangspositie bevindt. Hij heeft een afzet die ruimschoots voldoende is om er van te kunnen bestaan.
De uitdaging is nu echter, om de Belgische markt meer systematisch te gaan bedienen met als doel een omzet, die de omzet in Nederland zo dicht
mogelijk benadert. De noodzaak van een meer systematische aanpak wordt ook onderschreven door Jacobs (2002, pag. 11): “als een onderneming groeit, is de ondernemer genoodzaakt de bedrijfsvoering wat planmatiger aan te pakken. In zekere mate blijkt dat ook te gelden voor strategisch manage- ment “.
Hoewel we in dit geval nauwelijks van een probleem kunnen spreken, is het in de bedrijfskunde gebruikelijk om te werken vanuit problemen. Vertalen we dat naar de situatie van Dhr. Hinloopen, dan kunnen we stellen dat het probleem is dat er een gat ligt tussen de huidige en de gewenste, toekomstige situatie.
Waar Hinloopen nu behoefte aan heeft, is een advies met betrekking tot de te volgen strategie. Het is hierbij echter wel van groot belang dat het advies dat dit rapport zal opleveren, rekening houdt met de beperkte hoeveelheid werk die twee personen kunnen verrichten. Dit niet in de laatste plaats met het oog op de uit te voeren reparaties van defecte apparaten. Deze worden vaak verricht door Hinloopen zelf. Gezien de drukte waarin de organisatie zich bevindt, zou het echter wellicht gewenst zijn om deze activiteiten op een andere wijze te verrichten.
Hinloopen heeft echter het meest behoefte aan een advies dat een handvat kan bieden bij de manier waarop de apparaten in Belgie aan de man moeten worden gebracht. De manier waarop dat tot dusverre is gedaan, is
beschreven in het voorgaande hoofdstuk. Dhr. Beerepoot deed Hinloopen in het verleden verschillende adviezen over de werkwijze in Belgie. Hinloopen ervaart het echter als een probleem, dat zijn visie door de adviezen van Beerepoot enigszins zijn ‘gekleurd’. De adviezen klinken aannemelijk en de eenzijdige informatie zouden het beeld van Hinloopen wel eens kunnen beïnvloeden. Het gevaar dreigt daardoor echter dat belangrijke zaken over het hoofd worden gezien. Graag wilde Hinloopen daarom dat er een
onderzoek werd verricht op basis van wetenschappelijk verantwoorde
methoden, om uiteindelijk een groter referentiekader te hebben. Op basis van dit referentiekader is het vervolgens meer verantwoord om beslissingen te nemen over de te bewandelen wegen. Het uiteindelijke doel dat Hinloopen wil bereiken, met behulp van dit onderzoek, is een groei van de omzet in België, gebaseerd op de potentie van de apparatuur. Frambach en Nijssen (1995) maken een onderscheid tussen de doelen en de doelstellingen van een organisatie. Zij komen met de volgende definities:
Doel: Een optimale benutting van de potentie van het apparaat, met als gevolg aanzienlijk hogere omzetcijfers in België, rekening houdend met de geringe grootte van de organisatie.
De doelstelling voor het eerste jaar is een gezamenlijke omzet voor
Nederland en België van ca. E 420.000,- Hinloopen wil in eerste instantie proberen om een omzet te behalen die vergelijkbaar is met de omzetten die Beerepoot de laatste jaren behaalde. In de volgende jaren is het echter de bedoeling om de omzetten te vergroten. Bestudering van de cijfers van het afgelopen jaar (2003) leert dat het deel dat hiervan in Belgie is behaald rond
Doelen zijn te beschouwen als de bredere indicatie van het beoogde eindpunt. Zij zijn meestal kwalitatief van aard.
Doelstellingen zijn de concretisering van deze doelen, qua tijd en omvang. Zij zijn meestal kwantitatief van aard.
de E 60.000,- ligt. Als we dit afzetten tegen de totale omzet in dat jaar, dan komen we op een percentage van:
(60.000/400125)x 100%= 14,9%.
Voor het jaar van 2004 is een evenaring van dit percentage de doelstelling.
Na het jaar 2004 is het de bedoeling om zo snel mogelijk door te groeien naar een omzet van tussen de E 700.000,- en E 800.000,- Het streven hierbij is om het Belgische aandeel van de omzet in 2006 te laten verdubbelen. We spreken dan van een stijging van het percentage van 14,9% naar ca. 30%.
Op een omzet van E 750.000.- zou dit een bedrag betekenen van:
30% x E 750.000,- = E 225.000,-
Een omzet van E 225.000,- waar deze eerder E 60.000,- bedroeg houdt een stijging in van 375%. Dit lijkt een erg grote stap, maar bij Hinloopen leeft de stellige overtuiging dat de toepassing van een gedegen marketingbeleid kan zorgen voor een flinke omzetverhoging.
Doelstelling: Een omzet in België in 2005 van minimaal E225.000,-
We zijn nu in staat om invulling te geven aan de probleemstelling:
Om te bewerkstelligen dat bruikbare kennisproducten tot stand komen, moet zo goed mogelijk worden gespecificeerd waaraan behoefte ontstaat. Deze specificatie gebeurt in de probleemstelling. De probleemstelling van het onderzoek bestaat uit drie elementen (De Leeuw, 1996):
• De doelstelling: de reden waarom het belangrijk is dat deze kennis wordt geproduceerd.
• De vraagstelling: het kennisproduct dat het onderzoek beoogt op te leveren.
• De randvoorwaarden: de beperkingen die gelden voor zowel het onderzoeksproduct als het onderzoeksproces.
Doelstelling onderzoek
Het leveren van inzichten ten behoeve van een optimalisering van de marketingstrategie voor de Mankar-apparatuur van Hinloopen BV voor de Belgische markt.
Vraagstelling 3.2 Hoofdvraag
Hoe zien de interne en de externe omgeving voor de Belgische markt van Hinloopen BV eruit en welke kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten vloeien hieruit voort? Welke strategische opties zijn er om de organisatie op lange termijn succesvol te laten zijn op de Belgische markt?
Volgens de Leeuw (1996) volgen na de hoofdvraag de deelvragen. De
deelvragen voor dit onderzoek komen echter terug in het volgende hoofdstuk, nadat we hebben gekeken naar het conceptueel model.
Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Daaronder valt ook welke eisen en
voorwaarden de klant verder ten aanzien van het onderzoek en de resultaten stelt. Het betreft product-randvoorwaarden en proces-randvoorwaarden (De Leeuw, 1996):
Product-randvoorwaarden
• Het onderzoek dient voor het einde van augustus 2004 te zijn afgerond.
• De marketingstrategie dient aan te sluiten bij de beperkingen die een eenmanszaak met zich meebrengt.
• Het onderzoek zal zich richten op Vlaanderen en Wallonië. Het Brussels gewest wordt buiten beschouwing gelaten.
Proces-randvoorwaarden
• Het onderzoek wordt uitgevoerd in het kader van het afstudeertraject aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
• Het onderzoek zal door de student zelfstandig worden uitgevoerd.
• Het onderzoek zal niet meer mogen kosten dan ca E 5000,-
4 Methoden
4.2 Onderzoeksmethode
Wil een onderzoek wetenschappelijk verantwoord zijn, dan is het van
essentieel belang dat de gebruikte methoden (methodologie) ook verantwoord zijn. Saunders, Lewis en Thornhill (2000, pag. 85) reiken een leidraad aan om een methodologisch verantwoord onderzoek te verrichten. Een research strategy bestaat volgens Saunders et al. uit een aantal lagen. Derhalve spreken zij van de zogenaamde ‘research process onion’. Er wordt hierbij uitgegaan van het model van een ui. Bij het verrichten van een onderzoek werkt men van buiten naar binnen, waarbij de oriëntatie van zeer algemeen naar steeds specifieker gaat:
Figuur 4.2: Research Onion, naar Saunders, Lewis & Thornhill, 2000 1. Onderzoeksfilosofie: positivisme of fenomenologie;
2. Onderzoeksbenadering: inductie of deductie;
3. Onderzoeksstrategie: experiment, enquête, case-study, grounded theory, ethnografie, actie-onderzoek, cross-sectioneel en longitudinaal onderzoek, explorerende, beschrijvende en verklarende onderzoeken;
4. Tijdshorizon: cross-sectioneel, longitudinaal;
5. Dataverzamelingsmethode: sampling, secundaire data, observatie, interviews, vragenlijsten.
We zullen vanaf hier de onderzoeksbenadering en de onderzoeksstrategie volgens het concept van de ui gaan bepalen.
4.2.1 Onderzoeksfilosofie
De twee dominerende stromingen vanuit de literatuur zijn positivisme en fenomenologie. Het positivisme wordt veel aangetroffen in de natuurlijke wetenschappen. Er is hier sprake van een methodologie die in hoge mate is gestructureerd om de repliceerbaarheid zo hoog mogelijk te maken. De uitkomsten lenen zich voor een statistische analyse.
1 2 3
4 5
De fenomenologie leent zich meer voor onderzoeken zoals die worden verricht in het kader van de sociale wetenschappen. Uitgangspunt is hier dat men rekening houdt met de complexiteit van de sociale wereld. Bij een
dergelijk onderzoek ligt het belang niet zozeer bij de generaliseerbaarheid van de uitkomsten, maar veel meer bij een specifiek geval. In het geval van een onderzoek naar een strategie voor het bedienen van de Belgische markt voor de Mankar-apparatuur, gaan we daarom ook uit van de fenomenologische benadering.
4.2.2 Onderzoeksbenadering
Wanneer we het hebben over de onderzoeksbenadering, dan hebben we het over een keuze tussen inductie en deductie. Beide methoden werken in tegengestelde richting van elkaar. Bij deductie ontwikkelt men een theorie of een hypothese om deze vervolgens te gaan testen op hun waarde. In het geval van inductie werk men andersom: na het verzamelen van de relevante data komt men pas met een theorie die pretendeert iets te zeggen over de werkelijkheid.
In het geval van het huidige onderzoek kunnen we zonder twijfel zeggen dat de vorm van onderzoek het dichts bij inductie ligt. Er wordt namelijk op zoek gegaan naar een passende strategie. Hiertoe wordt data verzameld met de bedoeling om een bruikbaar advies te leveren. Helemaal sprake van een inductieve benadering is er echter niet. Beter nog valt het onderzoek te typeren als beleidsondersteunend onderzoek. Beleidsondersteunend
onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren, die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt (De Leeuw, 1996).
4.2.3 Onderzoeksstrategie
De onderzoeksstrategie houdt een algemeen plan in dat er voor moet zorgen dat de onderzoeksvragen worden beantwoord. We kunnen daartoe in dit stadium kijken naar het conceptueel model:
Figuur 3.1: Conceptueel model
4.2.3.1 Het conceptueel model
Volgens de Leeuw (1996) heeft een conceptueel model een relatie met de empirische werkelijkheid en geeft het een globale manier van kijken weer. Het conceptueel model geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Verder verwoordt het model het resultaat als een systeem van concepten waarin de essentiële aspecten van de conclusies en
aanbevelingen in hun samenhang zijn samengevat.
Het conceptueel model is in feite niets anders dan een schematische weergave van alle te onderzoeken factoren en hun onderlinge samenhang.
Door middel van pijlen wordt aangegeven dat er een verband is tussen verschillende factoren.
De zogenaamde deelvragen (de Leeuw, 1996) kunnen worden afgeleid uit het conceptueel model:
= Onderdeel van het onderzoek
Mantis (producent)
Nederland Product
Distribuan- ten
Belgische markt
Afnemers
Distribuanten
Organisatie -Strategie - Sterkten &
zwakten
Concurrerende systemen Distributie
Promotie
Regels Europa &
Belgie
Deelvragen
De organisatie
1. a. Hoe zag de strategie voor de Belgische markt er tot op heden uit en wat leverde deze op?
b. Welke sterktes en zwaktes kennen de organisatie en het product?
c. Welke voor- en nadelen kleven er aan het feit dat het hier om zeer kleine organisatie gaat? Welke kansen en bedreigingen biedt dit?
Externe omgeving
2. Hoe ziet de externe omgeving eruit?
a. Wat zijn de kenmerken van de doelgroep?
(Afnemersanalyse)
b. Hoe wordt op dit moment invulling gegeven aan de verkoop door de distribuanten in België?(Distributieanalyse)
c. Welke concurrerende apparaten en systemen zijn er op de Belgische markt, wat zijn hun sterke en zwakke
punten?(Concurrentenanalyse)
d. Welke kansen en bedreigingen bieden de regels die vanuit de Belgische overheid worden opgelegd?
Literatuur
3. Welke vormen van promotie en distributiemethoden vanuit de literatuur zijn er toepasbaar en welke soorten zouden het meest passend zijn voor het product en de organisatie van Beerepoot- Hinloopen?
Ontwerpvragen
4. Welke strategische opties vloeien voort uit de antwoorden op bovenstaande deelvragen?
5. Welke marketingdoelstellingen en –strategieën bieden de grootste kans op het beoogde resultaat?
Verder worden binnen de onderzoeksstrategie de bronnen gespecificeerd waaruit men de data wil betrekken. Ook worden de beperkingen waaraan het onderzoek onderhevig is genoemd. Het is van cruciaal belang dat hier
duidelijk wordt aangegeven dat er zorgvuldig is nagedacht over het waarom van de gekozen strategie.
De volgende strategieën zijn voorhanden:
• Experiment;
• Interview;
• Case study;
• Grounded theory;
• Ethnografie;
• Actie-onderzoek;
• Cross-sectioneel en longitudinaal onderzoek
• Explorerende, beschrijvende en verklarende (exploratory, descriptive, explanatory) onderzoeken.
In het geval van het huidige onderzoek kunnen we het onderzoek het beste typeren als een case study. Robson (1993) definieert de case study als volgt:
de ontwikkeling van gedetailleerde, intensieve kennis over één enkel geval of een klein aantal gevallen (Saunders, Lewis & Thornhill, 2000, pag. 94). De case study-benadering geeft verder een mogelijkheid om antwoorden te vinden op vragen als: waarom?, wat? En hoe? De uitkomsten zouden ook van nut kunnen zijn voor bijvoorbeeld concurrenten, maar het onderzoek is enkel en alleen bedoeld voor dit specifieke geval.
Dit onderzoek kan verder worden getypeerd as een explorerend onderzoek.
Volgens Robson (1993) is een dergelijk soort onderzoek een waardevolle manier om er achter te komen wat er aan de hand is, om nieuw inzichten te creëren, om vragen te stellen en om nieuw licht op fenomenen te laten schijnen (Saunders, Lewis & Thornhill, 2000, pag. 97).
4.2.4 Tijds-horizon
Wanneer we het hebben over de tijdshorizon, dan kan er een keuze gemaakt worden tussen de cross-sectionele benadering en de longitudinale
benadering. In het geval van een longitudinale studie wordt een fenomeen gedurende langere tijd verschillende malen onderzocht, met het doel
veranderingen en ontwikkelingen te onderzoeken. In het huidige onderzoek echter, onderzoeken we een specifiek geval op dit moment. We kijken bijvoorbeeld naar hoe de in- en externe omgeving er op dit moment uitzien.
Om deze reden spreken we van een cross-sectioneel onderzoek.
4.2.5 Data-verzamelings methoden
De binnenste laag van de ui bevat de vraag welke data-verzamelings
methoden er gebruikt moeten worden. De methoden die door Saunders et al.
worden aangeboden, zijn de volgende: sampling, secundary data, observation, interviews en questionnaires.
Volgens Saunders et al. zijn er verschillende manieren om in een casestudy onderzoek te verrichten: enquêtes, interviews, observaties en
literatuuronderzoek behoren tot de mogelijkheden.
Voor dit onderzoek is gekozen bovengenoemde strategieën, met uitzondering van enquêtes. Verder is er gebruik gemaakt van het internet voor allerlei soorten informatie.
Literatuur en vaktijdschriften worden nageslagen om een tweetal redenen: ten eerste is het nodig om de nodige tijdschriften en vakbladen te raadplegen om inzicht te krijgen in de wereld van de onkruidbestrijding. Dit is absoluut
onmisbaar voor een eerste oriëntatie op de materie. Ten tweede wordt er geput uit een grote hoeveelheid literatuur over strategie, marketing, strategische marketing, het MKB, etc. De reden hiervan is dat zonder
theoretische inzichten en kaders geen uitspraken kunnen worden gedaan over bevindingen in het onderzoek.
Interviews met experts zijn nodig om inzicht te krijgen in de zaken als de bedrijfstak, concurrenten, alternatieve wijzen van onkruidbestrijding etc.
Er zullen verschillende interviews plaatsvinden met Dhr. Hinloopen zelf. Ook wordt er een interview afgenomen bij Dhr. Beerepoot uit Hoogkarspel, de vorige eigenaar van het bedrijf. Verder worden er interviews gehouden met alle detaillisten die momenteel de Mankar apparatuur verkopen in België.
Informatie over de regelgeving in België wordt hoofdzakelijk verkregen tijdens verschillende gesprekken met de heer K. Leemans uit Antwerpen,
Registration Manager bij Monsanto voor de Benelux. Hij is bijzonder goed ingevoerd als het gaat om regelgeving met betrekking tot herbiciden (gif om onkruid te bestrijden)
Informatie over de afnemers wordt in eerste instantie verkregen door het houden van telefonische interviews met vijf personen uit iedere doelgroep.
Deze interviews kunnen worden gezien als een zogenaamd ‘pilot-interview’.
De bedoeling hiervan is dat er zicht ontstaat op de verscheidenheid aan meningen en situaties van de geïnterviewden.
Na de pilot-interviews bleek dat de informatie die werd verkregen voor de gemeenten en de boomkwekers redelijk eenduidig was. De hoveniers en de campings bleken minder consistent in hun antwoorden, waardoor er voor is gekozen om uit die groepen steeds veertig vertegenwoordigers te
interviewen, waarbij er steeds twintig uit Vlaanderen komen en twintig uit Wallonië. Voor de gemeenten en de boomkwekers worden steeds tien
interviews in beide gewesten gehouden. Er is gekozen voor interviews en niet voor enquêtes, omdat op een aantal vragen een grote verscheidenheid aan antwoorden mogelijk is. Ook is het in veel gevallen nuttig om langer op bepaalde onderwerpen in te gaan.
Verder is het belangrijk te vermelden waarom er van alle genoemde doelgroepen in ieder deel van België (Vlaanderen en Wallonië) evenveel mensen worden geïnterviewd. Voor deze aanpak is gekozen, om een zo evenwichtig mogelijk beeld te krijgen van de situatie. Gezien de verschillen tussen de beide gewesten als men bijvoorbeeld kijkt naar zaken als
regelgeving en eventuele verschillende houdingen ten opzichte van het gebruik van gif. Afhankelijk van de resultaten van de externe analyse (hoofdstuk 6) is het mogelijk dat uiteindelijk een advies wordt gegeven dat verschilt per gewest. Het is echter in eerste instantie de bedoeling om een strategie te ontwikkelen die in beide gewesten toepasbaar is.
Het internet wordt met name geraadpleegd om een beeld te krijgen van de regels voor chemische middelen in België. Verder wordt er gekeken naar de sites van concurrerende organisaties. Ook kan het een beeld creëren van de verschillende ‘stakeholders’ van de branche.
Observaties zullen veelvuldig plaatsvinden. Er wordt meerdere dagen meegelopen als Dhr. Hinloopen aan het werk is in zowel Nederland als
België. Meerdere klanten en distribuanten worden bezocht om ervoor te zorgen dat er een duidelijk beeld ontstaat van zowel de werkwijze als van de specifieke sterkten en zwakten van Dhr. Hinloopen.
4.3 Onderzoeksmodel
De volgorde van de verschillende activiteiten die zijn worden tijdens het onderzoek worden in hun onderling volgorde getoond in het
onderzoeksmodel. De kenner zal in dit model een verre verwant zien van het door Alsem (1997) ontwikkelde model uit het boek ‘Strategische Marketing Planning’. Hoewel dit boek zich hoofdzakelijk richt op de marketing van een
‘business-to-consumer’ product, is dit model toepasbaar op alle vormen van marketingplanning, al dan niet in aangepaste vorm. Verder zijn er ook elementen gebruikt zoals die in het model van Frambach en Nijssen (1995) worden toegepast. Het is hierbij van belang te vermelden dat voor deze aanpak is gekozen, aangezien beide modellen zowel toepasbare als niet- toepasbare onderdelen vertoonden. Daarom is gekozen voor een model dat de toepasbare onderdelen van beide modellen combineert. Verder zijn er nog onderdelen toegevoegd. We kunnen dit model zien als de ‘te bewandelen weg’ naar het uiteindelijk uit te brengen advies. Teneinde wat extra
duidelijkheid te creëren, is er in de vakken tevens aangegeven in welk
hoofdstuk het betreffende onderdeel wordt behandeld. Het onderzoeksmodel wordt op de volgende pagina getoond:
Figuur 4.1: Onderzoeksmodel
Na een externe analyse, waarin wordt gepoogd inzicht te krijgen in de relevante kansen en bedreigingen, wordt er een interne analyse uitgevoerd, met als doel een identificatie van de sterkten en zwakten van de organisatie en haar product. De interne analyse kijkt tevens naar de tot dusverre
gevolgde strategie.
De externe analyse bestaat volgens Alsem (1997) uit een bedrijfstakanalyse, een afnemersanalyse, een distributie-analyse en een concurrentenanalyse. In dit onderzoek is de bedrijfstak-analyse vervangen door een analyse van de Belgische regelgeving. Gezien de grote diversiteit van methoden en dus ook apparaten ter bestrijding van onkruid, is het namelijk erg moeilijk om van een
Probleemdefiniering (H 3)
Interne analyse (H 7)
• Strategie tot op heden
• Sterkten en zwakten
Externe analyse (H 6)
• Afnemers
• Concurrenten
• Overheid
• Distributeurs
Strategische opties (H 8)
Conclusies (H 9) Methoden (H 4)
Theorie (H 5)
Aanbevelingen (H10)
bedrijfstak te spreken. De Belgische regelgeving met betrekking tot het gebruik van herbiciden, is echter wel van groot belang, gezien het feit dat de Mankar-apparatuur werkt met het middel Roundup.
Tezamen worden de interne en de externe analyse de situatie-analyse
genoemd. Tussen auteurs van de marketingliteratuur heerst geen eenduidige mening als het gaat om de volgorde waarin de interne en de externe analyses dienen te worden uitgevoerd. Alsem (1997) is van mening dat een grondige evaluatie van de gevolgde strategie al belangrijke aanknopingspunten biedt voor het vervolg van de situatie-analyse. Toch is besloten om te kiezen voor de methode die wordt aangereikt door Frambach en Nijssen (1995). Zij behandelen de externe omgeving eerst, alvorens over te gaat op de interne omgeving. De reden die zij daarvoor geven is dat na de externe analyse, de sterkten en zwakten uit de interne analyse meteen in relatie kunnen worden gezien tot de sterke en zwakke punten van de concurrenten.
Als de kansen en bedreigingen (externe analyse) en de sterkten en zwakten (interne analyse) eenmaal in kaart zijn gebracht, kunnen we deze
onderwerpen aan een analyse. Als instrument is gekozen voor de SWOT- analyse, aangezien het een instrument is dat de mogelijkheid biedt om de sterkten en zwakten van een organisatie in relatie te zien tot de kansen en bedreigingen die de omgeving biedt. Verder geeft de analyse de
aandachtsvelden en knelpunten aan waarmee de organisatie zich geconfronteerd ziet (Frambach en Nijssen, 1995).
Het is mogelijk om de gevonden sterken, zwakten, kansen en bedreigingen tegen elkaar af te zetten in een zogenaamde confrontatiematrix. Wanneer we met behulp van deze matrix de gevonden kansen/bedreigingen en
sterkten/zwakten met elkaar in verband brengen, vloeit hieruit een aantal strategische opties. Uiteindelijk is het de bedoeling dat hieruit de meest geschikte optie wordt gekozen. Het is overigens ook mogelijk dat een mengvorm van verschillende opties het meest ideaal is.
5 Theoretisch kader
Dit hoofdstuk geeft een overzicht van de gehanteerde literatuur, alsmede de theorieën die zullen worden toegepast. Voor een dergelijk hoofdstuk is
gekozen, omdat het een duidelijk kader creëert, waaraan zowel de interne- en externe analyse, alsmede de analyse kunnen worden opgehangen. Dit brengt als extra voordeel met zich mee, dat in de betreffende hoofdstukken (6, 7, 8 en 9) niet meer volledig hoeft worden ingegaan. Toch wordt aan het begin van de volgende hoofdstukken steeds een inleidend stuk theorie toegevoegd, om duidelijkheid te creëren over de relevantie van het hoofdstuk.
Het doel van dit onderzoek, namelijk het leveren van inzichten ten behoeve van een optimalisering van de marketingstrategie voor de Mankar-apparatuur van Hinloopen BV voor de Belgische markt, kan men een strategisch
marketing-onderwerp noemen. Strategische marketing betreft feitelijk de vraag welke posities men op welke markten met welke middelen op welke tijdstippen op langere termijn wil innemen (Frambach & Nijssen, 1995). We zullen nu eerst kijken naar wat strategie nu eigenlijk is, alvorens we verder ingaan op het concept van strategische marketing. Daarbij is het zaak om, als we weten wat precies strategie inhoudt, te weten te komen welke rol strategie speelt binnen de marketing. Later houden we ons bezig met de vraag welke analytische methoden voor handen zijn om een passende strategie te kunnen formuleren.
5.1 Strategie
Strategisch management vormt een overkoepeling van alle strategische planningsactiviteiten binnen een onderneming. De belangrijkste taak van het strategisch management is de coördinatie en afstemming van de beslissingen tussen de verschillende functionele gebieden in een onderneming (Alsem 1997).
In navolging van Pettigrew kunnen we het vakgebied opsplitsen in drie dimensies (Jacobs, 2001, pag. 2)
:
• De ‘inhoud’ (content) van de strategie: waarin denkt de organisatie zich te kunnen onderscheiden, de inside-out benadering. We praten hier (al naar gelang de strategieschool) over identiteit, de kernwaarden, de core business, de kerncompetenties, het (hopelijk relatief duurzaam) concurrentievoordeel.
• De ‘context’ van de strategie: de omgeving, waar onder meer ook de concurrentieomgeving onder valt. Dit is de outside-in benadering.
• Het ‘proces’ van strategievorming. Al naargelang de strategieschool wordt hier meer de nadruk gelegd op planning en formalisering, dan wel op al doende leren en ontwikkelen.
(Uit D. Jacobs, 2001, pag. 2)
Centraal in de strategie is het besef dat we constant ‘heen en weer’ denken tussen de verschillende kanten van strategie. Er zijn constant veranderingen
in ontwikkeling, zowel aan de binnenkant (intern), als aan de buitenkant (extern) van de van de organisatie.
Frambach en Nijssen (1995) formuleren strategie als volgt:
Zij geven verder aan dat er twee eisen aan een strategie te stellen zijn. De strategie dient in de eerste plaats consistent te zijn. Dit wil zeggen dat de keuzes die worden genomen ten aanzien van de marktbenadering, wel moeten aansluiten op de processen binnen de organisatie, evenals op de organisatievorm.
Verder is het van belang dat de strategie past bij de omgevingssituatie en de omgevingsontwikkelingen. Afhankelijk van de snelheid en de impact van de diverse omgevingsontwikkelingen zal de onderneming een meer flexibele opstelling moeten hebben. Als de strategie niet voldoende is afgestemd op deze ontwikkelingen, dan zal de onderneming terrein verliezen ten opzichte van meer alerte concurrenten. Ik vermeld hierbij nog dat als we het hier hebben over de omgeving, we het tevens hebben over zaken als afnemers, concurrenten en de maatschappelijke omgeving.
Essentieel binnen het strategisch management, is het dat het management enerzijds rekening dient te houden met de kansen en bedreigingen die de omgeving haar biedt, maar anderzijds met de sterkten en zwakten die zich aan de ‘binnenkant’ van de organisatie bevinden. De kunst is om de
omgevingsfactoren proberen te beheersen en anders aan te wenden in het voordeel van de organisatie. Het doel van de exercitie is het vanuit de aanwezige en specifieke vaardigheden/middelen van de onderneming verdedigen van bestaande concurrentievoordelen en het mogelijkerwijs creëren van nieuwe concurrentievoordelen (Day en Wensley, 1988).
De relatie tussen strategie en ondernemingssucces is al onderwerp van discussie sinds de publicaties van Chandler (1962) en Ansoff (1965).
Enerzijds is er de formele planningsbenadering, waarbij de nadruk wordt gelegd op vooraf gemaakte plannen. Strategische planning bevat dan meestal het doorlopen van een aantal stappen, gericht op de aanpak van een
strategisch probleem. In de loop der jaren hebben diverse auteurs hun kritiek geuit op deze formele benadering. Vooral Mintzberg (1994) bestreed de traditionele wijze van strategiebenadering. Hij geeft zijn kritiek in drie categorieën:
1. Het probleem van de voorspelbaarheid: het is weinig realistisch om te veronderstellen dat de omgeving voorspelbaar is. Het bestuderen van historische trends is veelal niet voldoende of zelfs niet mogelijk:
discontinuïteiten zijn niet te voorzien.
Een strategie is een impliciet, dan wel expliciet door een organisatie gekozen koers, die gericht is op de verwezenlijking van de door haar geformuleerde doelstellingen, rekening houdend met de lange
termijn afstemming tussen de eigen organisatie en de externe omgeving.
2. Het probleem van de afstandelijkheid: Volgens Mintzberg is er een kunstmatig onderscheid gecreëerd tussen strategie-formulering en strategie-uitvoering en tussen zogenaamde ‘harde’ (kwantitatieve) en
‘zachte’ (kwalitatieve) data. Ook komt het dikwijls voor dat er een te grote afstand bestaat tussen de strategische planners en de plaatsen in de organisatie waar de strategische informatie aanwezig is en waar strategieën ontstaan.
3. Het probleem van formalisatie: Mintzberg’s kritiek betreft het ontbreken van aandacht voor intuïtie en creativiteit van de betrokkenen en voor de dynamiek en ondoorzichtigheid van het proces.
(Uit: Zwart en Postma, 1998, pag. 307-308)
5.2 Strategie in het MKB
Wat opvalt als men doorneemt wat er in de loop der jaren is geschreven over strategie, is dat de auteurs zich vrijwel uitsluitend hebben gericht op grote, internationaal georiënteerde organisaties. De bijdragen die betrekking hebben op het midden- en kleinbedrijf (MKB) zijn echter zeer bescheiden in aantal. Dit kan op zijn minst als opmerkelijk worden aangemerkt, zeker gezien het feit dat het MKB steeds meer wordt gezien als de ‘motor van de economie’
(Jacobs, 2002). Als we het echter over strategische literatuur hebben, dan lijkt deze ‘motor’ vaak slechts een ondergeschoven kindje. Toch is er een aantal bijdragen gevonden dat recht doet aan de specifieke kenmerken van
kleine(re) organisaties.
Het percentage MKB-bedrijven dat gebruik maakt van een strategisch planningsproces verschilt van onderzoek tot onderzoek. Een onderzoek van Snuif en Zwart (1994a) onder 62 MKB-bedrijven gaf aan dat 56% een volledig strategisch besluitvormingsproces hanteerde en dat slechts 32% dit proces ook had vastgelegd in een geschreven plan. Andere onderzoekers (Gibb eb Scott, 1985; Van Grasstek en Kempen, 1986) concluderen dat ondernemers in het MKB weldegelijk over de toekomst van hun organisatie nadenken, maar dat het expliciet maken van de gedachten vooral bij de kleinere bedrijven nog onvoldoende plaatsvindt (Zwart & Postma, 1998, pag 306). De redenen hiervoor zijn verscheiden:
• Afhankelijk van de omgeving: men is van mening dat in een snel veranderende omgeving planning geen zin heeft. Men denk dat plannen vaak al achterhaald zijn op het moment ze ten uitvoer gebracht moeten worden.
• Tijdgebrek: Men heeft het vaak al druk genoeg met de dagelijkse operationele zaken.
• Gebrek aan gegevens: men beschikt niet over voldoende van de juiste gegevens om tot een gedegen planning te komen.
• Traditie: men heeft nooit eerder aan planning gedaan.
• Gebrek aan kennis: Vaak weet men te weinig van de methoden en procedures die bij het plannen kunnen helpen.
De genoemde belemmeringen liggen in de lijn met wat men zou kunnen verwachten als men kijkt naar de belangrijkste verschillen tussen het
grootbedrijf en het MKB. We denken dan in navolging van Nooteboom (1994) aan kenmerken als: kleinschaligheid, dominante positie van de
directeur/eigenaar en onafhankelijkheid. De kerneigenschap
(kleinschaligheid) zorgt er bijna vanzelfsprekend voor dat er bij kleinere bedrijven sprake is van een schaarste aan ‘resources’ (Thurik, 1989). Door gebrek aan tijd en kennis, gebrek aan informatie en externe redenen
(omgeving en branchetraditie) komt dus enerzijds de schaarste aan middelen (‘resources’) en anderzijds de veelal afwachtende houding van de
directeur/eigenaar ten aanzien van veranderingen duidelijk naar voren (Zwart en Postma, 1998, pag 307).
Uit onderzoek van Snuif en Zwart (1994a) is gebleken dat in het MKB, in meer dan de helft van de gevallen sprake is van strategische besluitvorming, maar ook bleek, dat van formele planning weinig sprake is. Overigens kan nog worden vermeld dat de kritiek van Mintzberg met betrekking tot de
afstandelijkheid nauwelijks zal opgaan voor het MKB. Oorzaak hiervan is dat beide aspecten van de strategie veelal in de directeur/eigenaar worden verenigd (Zwart & Postma, 1998, pag 308).
De vraag is nu of strategisch management in het MKB wel bijdraagt. Een onderzoek van Waalewijn en Segaar (1993) toont aan dat hier sprake van is.
Het onderzoek is gehouden onder Nederlandse MKB-bedrijven. De mate van strategische planning werd in vier fases opgedeeld: de financial planning- phase, de forecast based planning-phase, de environmental planning-phase en de integrative strategic planning-phase. Het onderzoek toonde aan dat er een correlatie bestaat tussen de ROI en de strategische planningsfase:
Figuur 5.1, Effect Strategisch management op R.O.I. voor MKB-bedrijven. (Uit: Waalewijn
& Segaar ,1993, pag. 27)
Bovenstaande geeft het belang aan van een meer planmatige aanpak in het MKB. Toch moeten we hierbij waken voor het gevaar dat we binnen de
strategische planning te weinig ruimte laten voor onverwachte ontwikkelingen, zoals nieuwe kansen of bedreigingen. In zijn boek ‘Spel en discipline’ (1999) benadrukt Jacobs dat een deel van de strategie niet vooraf bedoelde strategie is, maar dat deze ‘emergent’ (onverwacht opkomend) is. Dit zijn vaak kansen vanuit de omgeving, die in eerste instantie nog niet waren opgemerkt. Het figuur dat Jacobs creëerde om dit proces te visualiseren (waarbij hij
voortborduurde op een eerder model van Henri Mintzberg) is hieronder
weergegeven. Het figuur geeft verder aan dat een deel van de oorspronkelijk bedoelde strategie afvalt, als het minder geschikt blijkt.
Figuur 5.2: Totstandkoming strategie. (Uit: Jacobs, 1999, pag. 53)
Ook gezien het feit dat in het MKB de bedrijven een geringe grootte hebben, heeft men vaak moeite met het ‘maken’ van de omgeving. De organisaties zijn vaak te klein om invloed van betekenis uit te oefenen. Hierdoor is men vaak genoodzaakt zelf op de veranderingen in te spelen. De flexibiliteit die dit vergt, opent de deur naar meer ‘emergente’ vormen van strategie.
5.3 Strategie en marketing
De marketingoriëntatie heeft sinds de jaren vijftig een aantal belangrijke ontwikkelingen doorgemaakt. In eerste instantie leefde voornamelijk de
gedachte dat marketing iets was voor diegenen in de organisatie, die zich met de afzet bezighielden (Frambach en Nijssen, 1995). De focus was hierbij met name op de afnemerszijde. Pas later kwam het besef dat men ook andere functionele gebieden van de organisatie bij de marketingactiviteiten moest gaan betrekken. Dit alles leidde tot het besef dat onderlinge afstemming van wezenlijk belang is.
Vanaf de jaren zeventig groeide het besef dat er een aantal zaken ontbrak aan de strategische planningsaanpak. Men zorgde voor een betere
afstemming met marketing. Dit kwam samen met het besef dat ook andere onderdelen van de omgeving aandacht verdienden. Hierdoor ontstond in combinatie met de ontwikkeling in het strategisch denken een als breder te betitelen strategische marktoriëntatie (Frambach en Nijssen, 1995).
We zien hierin duidelijk dat er wordt gewezen op een gelijktijdige toepassing van de inside-out benadering en de outside-in benadering, waarover reeds eerder werd gesproken. Strategen die de laatste benadering aanhangen, geloven dat een organisatie niet ‘zelf-gericht’ moeten zijn, maar dat men continu de omgeving als startpunt moeten nemen, wanneer men de strategie bepaalt. (De Wit en Meyer, 1998). Succesvolle organisaties, zeggen zij, zijn extern georiënteerd en ‘market-driven’ (Webster, 1994).
Aanhangers van het inside-out perspectief echter, zijn van mening dat
strategieën niet gebouwd moeten worden rond externe kansen, maar rond de sterkten van de organisatie. Zij geloven dat organisaties zich moeten richten op het ontwikkelen van moeilijk te imiteren competenties en/of op het
verkrijgen van ‘exclusive assets’. Deze unieke ‘resources’ dienen dan het startpunt voor de strategie te zijn.
Als het goed is, zoekt een organisatie een markt, die aansluit bij de unieke competenties die ze in huis heeft. Zo ziet men, dat in de meest gewenste situatie het outside-in en het inside-out perspectief elkaar aanvullen (Jacobs, 2001). De keuze voor één van de twee benaderingen derhalve onverstandig zijn, omdat het de mogelijkheid met zich meebrengt, dat men ofwel de interne omgeving, ofwel de externe omgeving van organisatie verwaarloost.
5.4 Business marketing
Wanneer men aan marketing denkt, dan denkt men vaak al snel in de richting van consumenten. Verreweg de meeste literatuur met als onderwerp
marketing heeft betrekking op consumentenmarketing. Veel producten komen echter nooit bij een consument terecht, maar worden door andere
organisaties gebruikt voor het voortbrengen van hun product.
De marketingdiscipline die voorziet in de verschillende factoren die dat gegeven met zich meebrengt noemen we ‘business marketing’.
Hoewel dit begrip al bijna een eeuw bestaat (Biemans, 2000), is deze discipline tot halverwege de jaren tachtig altijd een beetje een
ondergeschoven kindje geweest ten opzichte van de consumentenmarketing.
Vandaag kunnen we echter spreken van een volwaardige discipline, waarvan zelfs wordt beweerd dat het wezenlijke bijdragen levert aan de andere vormen van marketing. Biemans (2000) reikt een definitie aan van business
marketing, die afkomstig is van Corey (1991):
Strategische marketing is de keuze van organisaties om bepaalde posities in bepaalde markten met behulp van bepaalde middelen in te nemen, ten einde op een van de concurrentie
onderscheidende wijze toegevoegde waarde aan afnemers te leveren, zodanig dat een duurzaam concurrentievoordeel wordt gerealiseerd. (Frambach en Nijssen, 1995).
Business marketing is de marketing van goederen en diensten aan bedrijven en overheden en andere non-profitinstellingen, die ze of gebruiken voor de productie van hun eigen goederen en diensten, of doorverkopen aan andere zakelijke afnemers.
Business marketing verschilt dus op twee punten van de traditionele marketing:
• De aard van de afnemer: de zakelijke producten worden afgenomen door organisaties en instellingen, waarbij ze worden aangewend om een ander product voort te brengen. Een voorbeeld hiervan zijn de schappen die een supermarkt zal moeten aanschaffen om haar producten in uit te stallen.
• Er wordt niet geconsumeerd. Daar waar een consument zijn producten consumeert (een appel wordt daarbij natuurlijk aanzienlijk sneller geconsumeerd dan een DVD-speler), is hiervan geen sprake bij business marketing. De zakelijke afnemers kunnen hun producten afnemen voor twee doeleinden: Ten eerste worden de producten gebruikt om een ander product voort te brengen. Ten tweede worden producten op de markt gebracht voor de handel. Men verkoopt de producten dan weer aan andere zakelijke afnemers.
(Naar:Biemans, 2000, pag. 14)
Zakelijke afnemers zijn er in drie groepen:
1. bedrijven;
2. overheidsinstanties;
3. non-profininstellingen.
Van Weele (1997) heeft de verschillende zakelijke producten ondergebracht in een aantal categorieën (Biemans, 2000, pag 20). Het overzicht geeft een duidelijk beeld van de diversiteit van zakelijke producten.
1. investeringsgoederen of kapitaalgoederen 2. grondstoffen
3. halffabrikaten 4. hulpstoffen 5. componenten 6. verbruiksgoederen 7. diensten.
Het product van BH is het beste te categoriseren in de groep van
verbruiksgoederen, aangezien deze goederen worden verbruikt tijdens de normale bedrijfsvoering van een organisatie. De apparatuur wordt namelijk gebruikt ter onderhoud van de productiemiddelen. Wanneer we als voorbeeld kijken naar een boomkweker, dan onderhoudt deze kweker zijn grond
(productiemiddel) met het product (Mankar).
Volgens Biemans (2000) is het belangrijkste kenmerk van zakelijke markten dat de vraag naar een zakelijk product altijd een afgeleide vraag betreft. De vraag naar zakelijke producten is altijd direct afhankelijk van de vraag naar de producten die de zakelijke afnemers met behulp van deze zakelijke producten produceren en uiteindelijk dus ook van de vraag naar de
