4.1 Organisatie in omgevingscontext
In deze paragraaf wordt een basisinzicht verworven in de organisatie als systeem met
deelsystemen, de beïnvloeding van organisaties door de omgeving vanuit contingentieperspectief en de omgevingsonzekerheid in relatie tot organisatieaanpassing.
4.1.1 Organisatie als systeem met deelsystemen
Gebaseerd op de systeembenadering kan elke organisatie worden gezien als een systeem, bestaande uit hiërarchische deelsystemen, waarbij het systeem (de organisatie) de activiteiten coördineert van de deelsystemen (afdelingen, groepen, medewerkers) opdat zij als een eenheid doel- of strategiegericht opereren (Daft, 2005). Het systeem (de organisatie) maakt daarbij onderdeel uit van haar omgeving. Organisaties halen resources als input uit hun omgeving en transformeren ze tot outputs die weer worden teruggeleverd aan die omgeving.
De "competing values approach" (Quinn, Rohrbaugh, 1983) maakt inzichtelijk dat de tegengestelde structuurwaarden flexibiliteit vs. control en de focuswaarden intern vs. extern gelijktijdig in een organisatie aanwezig zijn, waarbij gesteld wordt dat managers telkens zullen moeten besluiten welke waarden in welke mate prioriteit verdient. <BIJ ANALYSE: DEZE OPMERKING BENADRUKKEN> Veranderingen vanuit de omgeving verlangen continue bijstelling van deze prioriteiten in de tijd.
Figuur 4.1 "Competing Values Approach" (Adapted from R.E. Quinn, J.Rohrbaugh, 1983)
HUMAN RELATIONS MODEL GOAL VALUES: HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT
SUBGOALS: COHESION, MORALE, TRAINING
OPEN SYSTEMS MODEL GOAL VALUES: GROWTH, RESOURCE ACQUISITION
SUBGOALS: FLEXIBILITY, READINESS,
EXTERNAL EVALUATION
INTERNAL PROCESS MODEL GOAL VALUES: STABILITY, EQUILIBRIUM
SUBGOALS: INFORMATION MANAGEMENT,
COMMUNICATION
RATIONAL GOAL MODEL GOAL VALUES: PRODUCTIVITY, EFFICIENCY, PROFIT
SUBGOALS: PLANNING, GOAL SETTING
STRUCTURE
FOCUS
FLEXIBILITY
CONTROL
INTERNAL EXTERNAL
HUMAN RELATIONS MODEL GOAL VALUES: HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT
SUBGOALS: COHESION, MORALE, TRAINING
OPEN SYSTEMS MODEL GOAL VALUES: GROWTH, RESOURCE ACQUISITION
SUBGOALS: FLEXIBILITY, READINESS,
EXTERNAL EVALUATION
INTERNAL PROCESS MODEL GOAL VALUES: STABILITY, EQUILIBRIUM
SUBGOALS: INFORMATION MANAGEMENT,
COMMUNICATION
RATIONAL GOAL MODEL GOAL VALUES: PRODUCTIVITY, EFFICIENCY, PROFIT
SUBGOALS: PLANNING, GOAL SETTING
STRUCTURE
FOCUS
FLEXIBILITY
CONTROL
Het “open systems” model ziet hierbij organisaties als open systemen naar deze omgeving, waarbij wederzijdse beïnvloeding mogelijk is. Elke organisatiesysteem bestaat uit de drie gerelateerde onderdelen: input, transformatie en output. Voor een goed basisbegrip van flexibiliteit is het van belang de volgende vijf eigenschappen van systemen te onder kennen: "boundaries" (het theoretisch onderscheiden van grenzen en eigenschappen van die grenzen tussen organisatie en haar omgeving), "feedback" (de outputinformatie die wordt gebruikt voor toekomstig
functioneren), "equifinality" (gewenste outputs kunnen op meerdere verschillende manieren met verschillende inputs worden verkregen), "alignment" (het in één lijn brengen en aansluiten van organisatieonderdelen opdat de gewenste outputs worden verkregen) en "level of diagnoses" (het onderscheiden van organisatie, afdelings-/groepniveau en individueel niveau)
Gebaseerd op een open-systeem benadering geeft het onderstaand "Comprehensive Model for Diagnosing Organizational Systems" (Daft, 2005), per organisatieniveau de van belang zijnde inputvariabelen, key-design components en outputvariabelen weer.
Figuur 4.2
"Comprehensive model for diagnosing organizational systems" (Cummings & Worley, 2005)
Op organisatieniveau laat dit conceptuele model een tweetal input-variabelen zien die de
strategische oriëntatie van het organisatieontwerp beïnvloeden; te weten de "general environment" en de "industrial structure". The "general environment" representeert de externe elementen en krachten die de haalbaarheid van de organisatiedoelen kan beïnvloeden. Het kan worden beschreven in de mate van onzekerheid aanwezig in sociale, technologische, economische, ecologische en politieke krachten. Hoe groter de onzekerheid hoe meer de "general environment"
GENERAL ENVIRONMENT
INDUSTRY STRUCTURE
INPUTS DESIGN COMPONENTS OUTPUTS
ORGANIZATION EFFECTIVENESS EG. PERFORMANCE, PRODUCTIVITY, STAKEHOLDER SATISFACTION ORGANIZATION DESIGN
INPUTS DESIGN COMPONENTS OUTPUTS
TEAM EFFECTIVENESS EG. QUALITY OF WORK LIFE, PERFORMANCE ORGANIZATION DESIGN GROUP DESIGN PERSONAL CHARACTERISTICS
INPUTS DESIGN COMPONENTS OUTPUTS
INDIVIDUAL EFFECTIVENESS EG. JOB SATISFACTION, PERFORMANCE, ABSENTEEISM PERSONAL DEVELOPMENT A. ORGANIZATION LEVEL B. GROUP LEVEL C. INDIVIDUAL LEVEL TECHNOLOGY STRUCTURE MEASUREMENT SYSTEMS HUMAN RESOURCE SYSTEMS STRATEGY CULTURE GOAL CLARITY TEAM FUNCTIONING GROUP NORMS GROUP COMPOSITION TASK STRUCTURE SKILL VARIETY AUTONOMY FEEDBACK ABOUT RESULTS TASK SIGNIFICANCE TASK IDENTITY GENERAL ENVIRONMENT INDUSTRY STRUCTURE
INPUTS DESIGN COMPONENTS OUTPUTS
ORGANIZATION EFFECTIVENESS EG. PERFORMANCE, PRODUCTIVITY, STAKEHOLDER SATISFACTION ORGANIZATION DESIGN
INPUTS DESIGN COMPONENTS OUTPUTS
TEAM EFFECTIVENESS EG. QUALITY OF WORK LIFE, PERFORMANCE ORGANIZATION DESIGN GROUP DESIGN PERSONAL CHARACTERISTICS
INPUTS DESIGN COMPONENTS OUTPUTS
INDIVIDUAL EFFECTIVENESS EG. JOB SATISFACTION, PERFORMANCE, ABSENTEEISM PERSONAL DEVELOPMENT A. ORGANIZATION LEVEL B. GROUP LEVEL C. INDIVIDUAL LEVEL TECHNOLOGY STRUCTURE MEASUREMENT SYSTEMS HUMAN RESOURCE SYSTEMS STRATEGY CULTURE GOAL CLARITY TEAM FUNCTIONING GROUP NORMS GROUP COMPOSITION TASK STRUCTURE SKILL VARIETY AUTONOMY FEEDBACK ABOUT RESULTS TASK SIGNIFICANCE TASK IDENTITY
de organisatie zal beïnvloeden en hoe lastiger het is een effectieve strategische oriëntatie te ontwerpen. De "industrial structure" laat zich vooral beschrijven aan de hand van de het "five forces model" (Porter, 1980); te weten: "supplier power, buyer power, threats of substitutes, threats of entry and rivalry among competitors".
4.1.2 Beinvloeding vanuit de omgeving vanuit contingentieperspectief
Vanuit de contingentietheorie is gebleken dat naast strategie, technologie, omvang & life cycle en cultuur de omgeving een bepalende factor is op “organizational structure & design”. De organisatie dient zodanig ontworpen te zijn deze "in fit" is met zijn contingentievariabelen, maar ook dienen de contingentievariabelen op elkaar aan te sluiten. Het vinden van een juiste "fit" zal leiden tot
"organizational effectiveness", bij gebrek waaraan de organisatie zal afdalen of ter ziele zal gaan.
figuur 4.3
"contingency factors affecting organization design" (Daft, 2005)
In breed perspectief is de omgeving oneindig en omvat alles dat zich buiten de organisatie bevindt. De organisatieomgeving is hiervan slechts dat gedeelte van de omgeving waarvoor de organisatie gevoelig is en welke potentieel de gehele of gedeelten van de organisatie kan beïnvloeden. Een "organization's domain" omvat het gekozen omgevingsveld van actie. Het "domain" definieert de niche van de organisatie plus die externe sectoren waarmee de organisatie zal interacteren teneinde haar doelen te behalen. Een tiental sectoren kunnen voor elke organisatie worden geanalyseerd, waarvan de meeste kunnen worden onderverdeeld in een taak-omgeving en een algemene omgeving. De taakomgeving is hierbij gedefinieerd als dat deel van de omgeving dat rechtstreeks interacteert met de organisatie en die direct invloed hebben op het behalen van de organisatiedoelen. De algemene omgeving heeft geen directe, dagelijkse, invloed op de organisatie maar zal de organisatie indirect wel beïnvloeden.
(A) INDUSTRY SECTOR (B) RAW MATERIALS SECTOR (C) HUMAN RESOURCES SECTOR (D) FINANCIAL RESOURCES SECTOR (E) MARKET SECTOR (F) TECHNOLOGY SECTOR (I) SOCIOCULTURAL SECTOR (H) GOVERNMENT SECTOR (G) ECONOMIC CONDITIONS SECTOR (J) INTERNATIONAL SECTOR ORGANIZATION DOMAIN INTERANTIONAL CONTEXT (A) INDUSTRY SECTOR (B) RAW MATERIALS SECTOR (C) HUMAN RESOURCES SECTOR (D) FINANCIAL RESOURCES SECTOR (E) MARKET SECTOR (F) TECHNOLOGY SECTOR (I) SOCIOCULTURAL SECTOR (H) GOVERNMENT SECTOR (G) ECONOMIC CONDITIONS SECTOR (J) INTERNATIONAL SECTOR ORGANIZATION DOMAIN (A) INDUSTRY SECTOR (B) RAW MATERIALS SECTOR (C) HUMAN RESOURCES SECTOR (D) FINANCIAL RESOURCES SECTOR (E) MARKET SECTOR (F) TECHNOLOGY SECTOR (I) SOCIOCULTURAL SECTOR (H) GOVERNMENT SECTOR (G) ECONOMIC CONDITIONS SECTOR (J) INTERNATIONAL SECTOR ORGANIZATION DOMAIN INTERANTIONAL CONTEXT
figuur 4.4
"an organization's environment" (Daft, 2005)
4.1.3 Omgevingsonzekerheid en organisatieaanpassing
Duncan (1972) benaderde de onzekerheid van de externe omgeving langs het "simple-complex" en "stable-unstable" continuüm.
figuur 4.5
"Framework for assessing environmental uncertainty" (Robert B. Duncan, 1972)
COMPLEX + STABLE = LOW-MODERATE UNCERTAINTY
LARGE NUMBER OF EXTERNAL ELEMENTS, AND ELEMENTS ARE DISSIMILAR
ELEMENTS REMAIN THE SAME OR CHANGE SLOWLY
COMPLEX + UNSTABLE = HIGH UNCERTAINTY
LARGE NUMEBR OF EXTERNAL ELEMENTS, AND ELEMENTS ARE DISSIMILAR ELEMENTS CHANGE FREQUENTLY
AND UNPREDICTABLE
SIMPLE + UNSTABLE = HIGH-MODERATE UNCERTAINTY
SMALL NUMBER OF EXTERNAL ELEMENTS, AND ELEMENTS ARE SIMILAR ELEMENTS CHANGE FREQUENTLY
AND UNPREDICTABLE
SIMPLE + STABLE = LOW-UNCERTAINTY
SMALLNUMBER OF EXTERNAL ELEMENTS, AND ELEMENTS ARE SIMILAR ELEMENTS REMAIN THE SAME
OR CHANGE SLOWLY ENVIRONMENTAL COMPLEXITY SIMPLE ENVIRONMENTAL CHANGE STABLE UNSTABLE COMPLEX UN CERT AIN TY COMPLEX + STABLE = LOW-MODERATE UNCERTAINTY
LARGE NUMBER OF EXTERNAL ELEMENTS, AND ELEMENTS ARE DISSIMILAR
ELEMENTS REMAIN THE SAME OR CHANGE SLOWLY
COMPLEX + UNSTABLE = HIGH UNCERTAINTY
LARGE NUMEBR OF EXTERNAL ELEMENTS, AND ELEMENTS ARE DISSIMILAR ELEMENTS CHANGE FREQUENTLY
AND UNPREDICTABLE
SIMPLE + UNSTABLE = HIGH-MODERATE UNCERTAINTY
SMALL NUMBER OF EXTERNAL ELEMENTS, AND ELEMENTS ARE SIMILAR ELEMENTS CHANGE FREQUENTLY
AND UNPREDICTABLE
SIMPLE + STABLE = LOW-UNCERTAINTY
SMALLNUMBER OF EXTERNAL ELEMENTS, AND ELEMENTS ARE SIMILAR ELEMENTS REMAIN THE SAME
OR CHANGE SLOWLY ENVIRONMENTAL COMPLEXITY SIMPLE ENVIRONMENTAL CHANGE STABLE UNSTABLE COMPLEX COMPLEX + STABLE = LOW-MODERATE UNCERTAINTY
LARGE NUMBER OF EXTERNAL ELEMENTS, AND ELEMENTS ARE DISSIMILAR
ELEMENTS REMAIN THE SAME OR CHANGE SLOWLY
COMPLEX + UNSTABLE = HIGH UNCERTAINTY
LARGE NUMEBR OF EXTERNAL ELEMENTS, AND ELEMENTS ARE DISSIMILAR ELEMENTS CHANGE FREQUENTLY
AND UNPREDICTABLE
SIMPLE + UNSTABLE = HIGH-MODERATE UNCERTAINTY
SMALL NUMBER OF EXTERNAL ELEMENTS, AND ELEMENTS ARE SIMILAR ELEMENTS CHANGE FREQUENTLY
AND UNPREDICTABLE
SIMPLE + STABLE = LOW-UNCERTAINTY
SMALLNUMBER OF EXTERNAL ELEMENTS, AND ELEMENTS ARE SIMILAR ELEMENTS REMAIN THE SAME
OR CHANGE SLOWLY ENVIRONMENTAL COMPLEXITY SIMPLE ENVIRONMENTAL CHANGE STABLE UNSTABLE COMPLEX UN CERT AIN TY COMPLEX + STABLE = LOW-MODERATE UNCERTAINTY MECHANISTIC STRUCTURE, FORMAL CENTRALIZED MANY DEPARTMENTS, SOME BOUNDARY SPANNING
FEW INTEGRATING ROLES SOME PLANNING
COMPLEX + UNSTABLE = HIGH UNCERTAINTY
ORGANIC STRUCTURE, TEAMWORK: PARTICIPATIVE, DECENTRALIZED MANY DEPARTMENTS DIFFERENTIATED,
EXTENSIVE BOUNDARY SPANNING MANY INTEGRATING ROLES EXTENSIVE PLANNING, FORECASTING
SIMPLE + UNSTABLE = HIGH-MODERATE UNCERTAINTY
ORGANIC STRUCTURE, TEAMWORK: PARTICIPATIVE, DECENTRALIZED
FEW DEPARTMENTS, MUCH BOUNDARY SPANNING
FEW INTEGRATING ROLES PLANNING ORIENTATION SIMPLE + STABLE = LOW-UNCERTAINTY MECHANISTIC STRUCTURE, FORMAL, CENTRALIZED FEW DEPARTMENTS NO INTEGRATING ROLES CURRENT OPERATIONS ORIENTATION
ENVIRONMENTAL COMPLEXITY SIMPLE ENVIRONMENTAL CHANGE STABLE UNSTABLE COMPLEX UN CERT AI N TY COMPLEX + STABLE = LOW-MODERATE UNCERTAINTY MECHANISTIC STRUCTURE, FORMAL CENTRALIZED MANY DEPARTMENTS, SOME BOUNDARY SPANNING
FEW INTEGRATING ROLES SOME PLANNING
COMPLEX + UNSTABLE = HIGH UNCERTAINTY
ORGANIC STRUCTURE, TEAMWORK: PARTICIPATIVE, DECENTRALIZED MANY DEPARTMENTS DIFFERENTIATED,
EXTENSIVE BOUNDARY SPANNING MANY INTEGRATING ROLES EXTENSIVE PLANNING, FORECASTING
SIMPLE + UNSTABLE = HIGH-MODERATE UNCERTAINTY
ORGANIC STRUCTURE, TEAMWORK: PARTICIPATIVE, DECENTRALIZED
FEW DEPARTMENTS, MUCH BOUNDARY SPANNING
FEW INTEGRATING ROLES PLANNING ORIENTATION SIMPLE + STABLE = LOW-UNCERTAINTY MECHANISTIC STRUCTURE, FORMAL, CENTRALIZED FEW DEPARTMENTS NO INTEGRATING ROLES CURRENT OPERATIONS ORIENTATION
ENVIRONMENTAL COMPLEXITY SIMPLE ENVIRONMENTAL CHANGE STABLE UNSTABLE COMPLEX COMPLEX + STABLE = LOW-MODERATE UNCERTAINTY MECHANISTIC STRUCTURE, FORMAL CENTRALIZED MANY DEPARTMENTS, SOME BOUNDARY SPANNING
FEW INTEGRATING ROLES SOME PLANNING
COMPLEX + UNSTABLE = HIGH UNCERTAINTY
ORGANIC STRUCTURE, TEAMWORK: PARTICIPATIVE, DECENTRALIZED MANY DEPARTMENTS DIFFERENTIATED,
EXTENSIVE BOUNDARY SPANNING MANY INTEGRATING ROLES EXTENSIVE PLANNING, FORECASTING
SIMPLE + UNSTABLE = HIGH-MODERATE UNCERTAINTY
ORGANIC STRUCTURE, TEAMWORK: PARTICIPATIVE, DECENTRALIZED
FEW DEPARTMENTS, MUCH BOUNDARY SPANNING
FEW INTEGRATING ROLES PLANNING ORIENTATION SIMPLE + STABLE = LOW-UNCERTAINTY MECHANISTIC STRUCTURE, FORMAL, CENTRALIZED FEW DEPARTMENTS NO INTEGRATING ROLES CURRENT OPERATIONS ORIENTATION
ENVIRONMENTAL COMPLEXITY SIMPLE ENVIRONMENTAL CHANGE STABLE UNSTABLE COMPLEX UN CERT AI N TY environment culture size / life cycle strategy technology
organizational structure and design
environment culture size / life cycle strategy technology
organizational structure and design organizational structure and design
figuur 4.6
"Contingency framework for environmental uncertainty and organizational responses" (Robert B. Duncan, 1972)
De "simple-complex" dimensie omvat de omgevingscomplexiteit die refereert aan heterogeniteit, of het aantal en de verscheidenheid van externe elementen. De "stable-unstable" dimensie omvat het dynamische karakter van de omgeving.
Een organisatie in een "stable + simple" omgeving zal anders gemanaged en controled moeten worden dan een organisatie in een "complex + unstable" omgeving met betrekking tot de posities en aantallen afdelingen in de organisatie, de mate van organisatorische differentiatie en integratie, control processen en toekomstvoorspelling en -planning.
“positions & departments”: als de complexiteit van de externe omgeving toeneemt zal ook het aantal posities en hoeveelheid afdelingen toenemen, hetgeen de interne complexiteit vergroot;
“buffering & boundary spanning”: de traditionele manier om met omgevingsonzekerheid om te gaan is het oprichten van buffer-afdelingen om zodoende de efficiency niet negatief te
beinvloeden. De buffer-rol dient ertoe de omgevingsonzekerheid te absorberen (Thompson, 1967) alvorens het zich zijn invloed doorzet naar het "technical core". Indien er sprake is van een goede aansluiting op de omgeving worden dergelijke buffers opgeheven. "Boundary spanning roles" verbinden een organisatie met de “key-elements” in de externe omgeving en coördineren informatiestromen vanuit het perspectief van 1) het detecteren en brengen van informatie over veranderingen van de externe omgeving naar de organisatie, 2) het zenden van informatie naar de externe omgeving waardoor percepties worden beïnvloed in het belang van de organisatie;
“differentiation & integration”: een andere respons op omgevingsonzekerheid is de mate waarin er sprake is van organisatiedifferentiatie of -integratie tussen afdelingen. Onder
organisatiedifferentiatie worden de verschillen in formele structuur van afdelingen en de verschillen in cognitieve en emotionele oriëntaties van managers van die afdelingen verstaan. Organisatie integratie staat voor de kwaliteit van de onderlinge samenwerking tussen
afdelingen, al dan niet met behulp van zg. "formal integrators" . Lawrence & Lorsch (1972) concludeerden dat organisaties beter presteren wanneer het niveau van differentiatie en integratie passen op het niveau van omgevingsonzekerheid.
“organic vs. mechanistic management process”: een nog andere wijze van reageren op omgevingsonzekerheid is de mate van formele structuren en control in een organisatie. Uit empirisch onderzoek van Burns & Stalker (1961) is gebleken dat in een stabiele omgeving de organisatie werd gekarakteriseerd door regels, procedures en heldere hiërarchie (mechanistic). In snel veranderende omgevingen was de interne organisatie doorgaans losser, (free-flowing) en adaptief. Regels waren er minder of werden genegeerd, de hiërarchie was minder helder en besluitvorming gedecentraliseerd (organic). Medewerkers worden aangemoedigd hun
problemen meer zelf vanuit samenwerking op te lossen en informeler met taaktoewijzing en verantwoordelijkheden om te gaan. Hiermee worden de organisaties meer fluïde en zijn ze beter in staat zich aan de continue veranderingen van de omgeving aan te passen. De lerende
organisatie en het toepassen van horizontale structuren zijn organische organisatievormen die worden toegepast om op dynamische omgevingsveranderingen te kunnen anticiperen;
“planning & forecasting”: een andere (traditionele) manier om met omgevingsonzekerheid om te gaan is het vergroten en intensiveren van “planning & forcecasting”. Als de omgeving stabiel is kan de organisatie zich concentreren op de aanwezige operationele problemen en "day-to-day" efficiency. Met toenemende omgevingsonzekerheid wordt “planning & forecasting” noodzakelijk, waarmee de impact van omgevingsveranderingen op de organisatie wordt verkleind. De planning kan (te) omvangrijk worden al dan niet gebaseerd op verschillende scenario's van omgevingscontingenties.