Flexibiliteit gerelateerde vraagstukken

Vanuit de voorgaande paragrafen is een breed beeld verkregen over tal van veranderingen waar de gehele Rijkswaterstaat organisatie mee te maken heeft (gehad). Maar met welke concrete

vraagstukken, zoektochten, spanningen & problemen heeft de cliëntorganisatie nu specifiek van doen? Onderstaand volgt hierin een bloemlezing met korte toelichting, waarin het

flexibiliteitsvraagstuk minimaal ten dele een rol speelt.

3.3.1 Klantfocus

De cliëntorganisatie wil publieksgericht werken en betrekt op onderdelen / in projecten klanten in klantpanels, overleggremia etc. en maakt o.a. gebruik van informatie die vrijkomt via de 0800-8002 informatielijn. In welke mate deze informatie operationeel, maar ook tactisch of zelfs strategisch wordt benut is na het door het management afgeronde implementatietraject nog altijd een zoektocht. Intern sturen we op het verinnerlijken op medewerker-/taak niveau (per 2009 verankerd in functioneringsafspraken), maar is het invoelende vermogen van de RWS nu

verbeterd, werkt dit nu echt door in de organisatie en wat is hiervan nu concreet zichtbaar voor de klant in termen van eindresultaat / publiekswaardering en in welke mate zijn we eigenlijk in staat de intern (vermeende ?!) afwegingsruimte te benutten; harder gesteld: is die er eigenlijk wel in die mate dat de klant dit expliciet waarneemt en ingezette klantgerichte acties vanuit RWS ook aan de positieve verandering van RWS weet toe te schrijven ?

3.3.2 Omgevingsteams

Met het doel de relatie tussen de veranderende omgeving en RWS bewuster te beschouwen en acties hierbinnen af te stemmen en uit te zetten, zijn per medio 2008 z.g. omgevingsteams ingesteld per wegendistrict. Ook binnen de aanleg-projecten zijn als onderdeel van het "Integraal ProjectManagement (IPM)" z.g. omgevingsmanagers en medewerkers omgevingsconditionering aangesteld. Uit ervaring tot dusver blijkt een zeer operationele, efficiency gedreven focus sterk de boventoon te voeren. De omgevingsteam zijn (nog) geen verbindende schakel op alle niveaus en mist de focus op het verder duiden en doorvertalen van meer middellange en lange termijn veranderingen, tendensen etc. vanuit de externe omgeving naar de organisatie, laat staan eventuele beïnvloeding van die omgeving. Hoewel het management redelijk ingenomen is met de installatie van o.a. omgevingsteams, kan de kritische vraag worden gesteld in welke mate de omgevingsteams hun meerwaarde hebben aangetoond en verder doorredenerend of "de klant" hier iets in positieve zin van merkt. De interne informatiestroom vanuit omgevingsteams naar de top en v.v. is nog een belangrijk verbeterpunt.

3.3.3 Organiseren buiten “de lijn”

Binnen de cliëntorganisatie is enige jaren geleden een behoefte aanwezig geweest om op dossiers die laag effectief, inefficiënt of een ontwikkelimpuls nodig hadden, tijdelijke organisatie-eenheden in het leven te roepen (o.a. taskforce Planning & programmering, taskforce Verkeer, "taskforce" PNM en wellicht ook in dit verband de bovengenoemde omgevingsteams ?!). Maar ten dele zijn destijds deze organisatie-eenheden inhoudelijk in hun doelstelling geslaagd. De

managementsturing en -commitment bleef beperkt, gebleken meerwaarde werd niet / beperkt verankerd waardoor bestaansrecht in twijfel werd getrokken, medewerkers haakten af en er

ontstond een tegenbeweging onder het credo "de lijn, tenzij" naar het weer zichtbaar en verankert "in de lijn" organiseren van deze taakstelling.

Momenteel zijn deze initiatieven "omgebogen" naar cross-functionele Kernteam's. De eerste ervaringen zijn zichtbaar positiever, contacten tussen medewerkers en management op structurele basis geïntensiveerd, management staf-leden persoonlijk verantwoordelijk gesteld en via hun realisatieplannen en individuele functioneringsgesprekken en zijn de resultaten zichtbaar. Hoewel positivisme de boventoon voert, geldt bij alle kernteam's het aandacht-/risicopunt van robuustheid van doorwerking qua sturing, organisatie en medewerker. Eenvoudig gesteld hangt het resultaat sterk af van slechts enkele individuen en is er nog maar beperkt sprake van collectieve

ontwikkeling/vooruitgang.

3.3.4 Samenwerken

Ter compensatie van het niet doorgaan van de Zuiderzeelijn (ZZL) hebben de regionale overheden in Noord Nederland gezamenlijk een compensatiepakket van het Rijk ontvangen ter grootte van totaal ca. 3 mld. €. In het betreffende convenant tussen Rijk en regio is bepaald dat de regie van de besteding van deze gelden is voorbehouden aan de regio. Als onderdeel van dit

compensatiepakket zijn ook meerdere investeringen opgenomen aan rijkswegen, waarvan op basis van de Tracéwet (1993) en de Wet Beheer Rijkswaterstaatswerken (1996), is bepaald dat de minister van Infrastructuur & Milieu bevoegd gezag is. Rijkswaterstaat wil vanuit haar ambitie zoals destijds al geformuleerd in de Agenda 2012 vooral vanuit samenwerking haar doelen

verwezenlijken. Bij andere overheden is de tendens voelbaar de uitvoering van werken op rijkswegen in de nabijheid van gebiedsontwikkeling locaties over te nemen van RWS, vanuit het motief meer gebiedsontwikkeling mogelijk te maken en mogelijk zelfs de werken goedkoper uit te kunnen voeren (o.a. via BTW-compensatie). Bestaansrechtspanningen doemen hiermee op. RWS Noord Nederland ziet zich door deze ontwikkelingen o.a. in het perspectief van de besteding van ZZL-gelden (regie bij regio, dus niet rijk en daarmee o.a. RWS) genoodzaakt zichzelf vanuit legitieme macht duidelijk en zichtbaar te positioneren, maar wil daarnaast vanuit haar eigen Agenda 2012 wel maximaal inzetten voor samenwerking. De vraag doemt op hoe die positionering er (mogelijk zelfs wisselend per project) uitziet, hoe we toch daarmee maximaal invulling kunnen geven aan samenwerking en hoe we onze organisatie daartoe gesteld maken. In dit laatste perspectief speelt b.v. het goed kunnen samenwerken binnen IPM-projectorganisaties waarin verschillende overheden samenwerken en verschillende IPM-rollen invullen. Kunnen we dit ? Voelen de medewerkers zich ook lid van een projectorganisatie of (al dan niet verdekt) meer lid van de moederorganisatie van waaruit zij gedetacheerd zijn en wat zijn de echt leidende motieven in de samenwerking: de eigen motieven gerelateerd aan het verkrijgen van extra macht en

bestaansrechtversterking of daadwerkelijk gedeelde motieven ?

Op basis van de aanbevelingen van de commissie Elverding is ingezet op versnelling van de voorbereiding en daarmee realisatie van grote aanlegwerken in Nederland. Concreet behelst dit advies o.a. de planstudiefase voortaan uitsluitend te volgen op basis van het in de verkenningsfase nieuw tot stand te laten komen "bestuurlijke voorkeursalternatief" (BVA). Door overheden

tijdens de planstudie veel energie en daarmee doorlooptijd wordt gestoken in uiteindelijk afvallende alternatieven. RWS Noord Nederland voert momenteel samen met andere overheden een planstudie uit van een groot infrastructureel project (A7 Zuidelijke Ringweg Groningen, fase 2) waarin voor het eerst in de geest van de aanbevelingen van de cie. Elverding een project wordt ingevuld. RWS Noord Nederland heeft zich geplaatst voor een intens bestuurlijk en ambtelijk samenwerkingstraject om te komen tot een dergelijk bestuurlijk voorkeursalternatief en voert hierin vanuit haar legitieme macht als beheerder van de A7 Zuidelijke Ringweg het

projectmanagement binnen een stedelijke projectcontext. De vraagt doemt of RWS, maar ook haar partners ambtelijk en bestuurlijk voldoende gesteld staan voor zo'n traject. Kan aan de

voorwaarden en benodigde competenties voor goede samenwerking intern worden voldaan ?

Het mobiliteitsbeleid kent als beleidsadagium “van A naar B”, waarmee de klantfocus centraal wordt gesteld en daarmee het aanbieden van adequate netwerken om van herkomst (A) naar bestemming (B) te komen, ongeacht welke (overheids)partijen hierbij de netwerkaanbieder zijn. Hiermee doet integraal netwerkmanagement haar intrede. Lokaal objectbeheer maakt hierbij plaats voor samenhangend netwerkregie tussen netwerkbeheerders. In het perspectief van

herstructurering van de overheid, één van de belangrijke thema’s in de (aanstaande) kabinetsformatie van 2010, ontstaan er politiek bestuurlijke spanningsvelden wie over welke infrastructuur zou moeten beschikken en daarmee wie welke politiek/bestuurlijke zeggingskracht verkrijgt/behoud. Concreet hebben de samenwerkende provincies in Noord Nederland het verzoek geuit alle autowegen in Noord Nederland van het rijk over te nemen. De vraag doemt op of dit integraal netwerkmanagement aantast, of juist mogelijk versterkt ? Wat zou de positie van Rijkswaterstaat zonder de autowegen inhouden en tast dit juist wel of niet de taakuitvoering van rijksoverheid aan en is de weggebruiker hier juist wel of niet mee geholpen ?

3.3.5 Sturing

Met het doel resultaat gerichter en zichtbaarder op het product van RWS in outputtermen te sturen en hiermee ook de service naar de klant zichtbaarder te maken zijn per 2006 z.g. Service Level Agreement (SLA's) en Prestatie Indicatoren (PIN's) ingevoerd en bekostigingsystematiek gewijzigd. Naast deze outputsturing bezit RWS nog altijd over harde inputsturing vanuit de I&M-begroting. Beide sturingen gecombineerd leveren aanzienlijke statische en dynamische afstemmingproblemen op: welke sturing is nu wanneer leidend en hoe maken we de afwegingen, ook al één van beide kort- of langjarig wijzigt. De praktijk is dat tot op het laatste moment veel energie moet worden gestoken in dit afstemmingsprobleem, hiertoe telkens meerdere planning-, programmering- en productiescenario's moet worden geanalyseerd en per saldo de productievolumes aanzienlijk fluctueren en hiermee vanuit life-cycle perspectief aantoonbaar suboptimale productiekeuzes worden gemaakt. Mede om hieraan het hoofd te bieden wordt momenteel ingezet op meer

landelijke regie (eenduidigheid en ontwikkeling en toepassing van consistent afwegingskader over het gehele landelijke netwerk), terwijl daarnaast de beïnvloeding van de RWS productie meer en meer regionaal en zelfs lokaal dient te worden afgestemd met regiopartners vanuit een meer gebiedsgerichtere benadering. Hoe blijven we zowel intern RWS, maar ook extern flexibel ? Hoe laten we centralisatiebelangen en -bewegingen nu overeenkomen met regionale en lokale belangen ? Hoe sturen en organiseren wij dit (maatwerk) optimaal ?

3.3.6 Innovatief aanbesteden

De cliëntorganisatie stelt zich evenals heel RWS tot doel uitbestedingen 100% innovatief op de markt te zetten. Deze innovatieve contracten zijn zowel voor RWS, die ze in het verandertraject eigenstandig ontwikkeld, nieuw, maar vooral ook voor de markt zelf. De afgelopen jaren hebben de nieuwe contractvormen (prestatiecontracten; Engineering & Construct (E&C); Design & Construct (D&C); en Design, Build, Finance & Maintain (DBFM) contracten op basis van

prestatieomschrijvingen / functionele specificaties i.t.t. voorheen resultaatsverplichtingen op eenheden niveau stevig ontwikkeld. Zowel RWS als opdrachtgever, maar dus ook opdrachtnemers hebben sterk moeten ontwikkelen op deze verandering tot op de dag van vandaag. Het afstand nemen van de uitvoering (en hiermee de techniek) en ons als opdrachtgever te positioneren vanuit de regie-rol en daarnaast deskundig opdrachtgever te blijven blijkt een opgave. Een nieuwe generatie innovatieve contracten op basis van "Systems Engineering" (SE) wordt op dit moment inmiddels toegepast. Aansluiting met de markt is kritisch gebleken en heeft zijn leer-prijs nog immer. Ook andere opdrachtgevers (gemeenten, provincies) zien de ontwikkeling naar nieuwe contractvormen en experimenteren, maar volgen nog niet echt. RWS is overtuigt trendsettend bezig te zijn, maar zet de trend door in de huidige vorm ?, houden we in voldoende mate

aansluiting bij de markt ?, werkt de verandering goed door naar de competentieontwikkeling van eigen medewerkers ?

3.3.7 Organisatie

Vanaf de komst van de diverse nieuwe ondernemingsplannen is het aantal werknemers binnen RWS Noord Nederland met meer dan 50% gereduceerd. De productieopgave is in dezelfde tijd verdrievoudigd! Een andere werkwijze is hierin o.a. een belangrijke moderator geweest. Vanuit lange termijn perspectief zal de productiedruk verder toenemen o.a. ten aanzien van tal van aankomende vervangingsinvesteringen in infrastructuur (wegfunderingen, viaducten etc.) die in de jaren 50 en 60 van de vorige eeuw zijn aangelegd en waarvan het einde van de technische

levensduur (versneld) in zicht komt (b.v. a.g.v. verhoogde wegbelasting door meer en zwaarder transport). Ook in de natte sector zal een aanzienlijke extra productieopgave volgen a.g.v. klimaatverandering en hiermee verbandhoudende extra beschermingsmaatregelen. De vraagt doemt op of en hoe we gesteld kunnen staan voor deze extra werkbelasting;

Hoewel er tal van veranderingen zijn in de omgeving van de cliëntorganisatie blijkt telkens het sluiten van de leercyclus Plan-Do-Check-Act (PDCA-cyclus) een lastige te zijn. Zogezegd holt de cliëntorganisatie vanwege de hoge productieopgave en nieuwe werkwijze hoofdzakelijk resultaat en efficiëncy gedreven van het ene initiatief/project naar de volgende; intern wordt op de werkvloer gekscherend gesproken over de Plan-Do cyclus. Van een zekere rust tot reflectie (Check) is beperkt sprake en waar dit al het geval is, blijkt het omzetten van de leerervaring in bijsturing (Act) lastig en nauwelijks traceerbaar. Evaluaties vinden beperkt plaats en veelal verkokerd en begrenst tot de project- of deelorganisatie. Ook op managementniveau is de aandacht en doorwerking van

leerervaringen ondergeschikt aan het (opportunistisch) managen van de productieopgave.

Sinds de komst van het ondernemingsplan is binnen RWS en hiermee ook binnen de

Nederland wel enkele innovatieprojecten zijn uitgevoerd (A37 asfalt op de rol, toepassing dubbellaags ZOAB) behoeft innovatie hernieuwde aandacht en borging in de (cliënt)organisatie. Een zekere mate van "slack" in de organisatie om naast aandacht voor efficiëncy ook (gelijktijdig?!) aandacht te hebben voor exploratie is zeer beperkt aanwezig. Op basis van de

RADIO-kernwaarden wordt wel ondernemerschap, waaronder ook innovatie zou kunnen behoren, beleden, maar de vraag doemt op hoe we dit intern echt kunnen stimuleren, welke vrijheidsgraden we intern kunnen inbouwen en hoe we vanuit de onafhankelijke regietaak maximaal de markt kunnen uitdagen te innoveren in een richting die maatschappelijk wordt gewenst.

3.3.8 Kerntaken

Binnen de cliëntorganisatie is sinds 2007 in meerdere disciplines sprake van een knelpunt ten aanzien van specialistische kennis. Vanuit de verschuiving van kerntaken (ondernemingsplan 2004), de reorganisatie van de droge dienstkringen (Aalbersberg, 2004), de intrede van "Markt Tenzij" en de herpositionering van de specialistische diensten tot nieuwe landelijke diensten (2008) is in de praktijk een groot afstemmingsprobleem gebleken wie in welke mate en op welk niveau welke specialistische kennis in huis zou moeten hebben. Gebrek aan een (minimale) kritische massa van specialistische kennis om de ambitie "toonaangevend opdrachtgever" en "betrouwbare efficiënte partner" waar te maken is in beeld gekomen, zo niet (op onderdelen) al een feit. Contracthandhaving maar ook het beoordelen van (vernieuwende) verbetervoorstellen van de markt wordt hierdoor kritisch. Het organiseren van specialistische kennis is binnen de

cliëntorganisatie al meerdere keren betiteld als top-risico.

Met de komst van het OP2015 is een her-emancipatie en impuls van vakinhoudelijke kennis te zien. De vraag blijft echter of de aanzienlijke efficiency opgave (-10% reductie op interne kosten) passend te krijgen is op de extra ambitie van versterking van kennis binnen de RWS-organisatie.