Wijkgericht werken bij de gemeente Dantumadeel
van een functionele structuur naar taakgroepen
Door:
Mark Kingma
1384643
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Wijkgericht werken bij de gemeente Dantumadeel
van een functionele structuur naar taakgroepen
Datum: augustus 2007
Auteur: Mark Kingma
Raadsherenlân 61
9298 VM Kollumerzwaag
mark.kingma@gmail.com Studentnummer: 1384643
Instelling: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Landleven 5
9700 AV Groningen
Begeleider: Prof. dr. H.B.M. Molleman
Tweede beoordelaar: drs. J. van Polen
Afstudeerorganisatie: Gemeente Dantumadeel
Productgroep Gemeentelijk Beheer
Moarreweg 24
9104 LA Damwoude
Begeleider: Dhr. H. Faber
Voorwoord
Na een kleine vier jaar theoretische studie en fictieve casussen werd het dan eindelijk tijd om al het geleerde eens in de praktijk toe te gaan passen; het was tijd voor het schrijven van de Master’s Thesis. Ik ben tijdens mijn stage een illusie armer geworden. Wat een verschil tussen de praktijk en met wat je in theorie altijd wordt voorgehouden! Werknemers die niet meewerken zoals theorieën voorpellen bij het hanteren van een bepaalde aanpak, management dat wel iets nieuws wil invoeren maar er eigenlijk geen geld voor (over) heeft, enzovoort. Het is in de praktijk toch een stuk lastiger dan het in theorie lijkt om dingen gedaan te krijgen.
Gelukkig waren er ook genoeg positieve ervaringen die ik heb mee mogen maken. Ik noem maar een zeer prettige samenwerking met verschillende projectgroepleden, leuke gesprekken met werknemers en waardering voor mijn werkzaamheden van zowel leidinggevenden als van medewerkers. Dit soort dingen verhogen je motivatie en sporen aan tot doorzetten wanneer het even tegenzit.
Tot slot wil ik nog graag een aantal mensen bedanken die mij hebben gesteund tijdens het schrijven van mijn thesis. Als eerste wil ik graag Harry Faber bedanken voor de begeleiding en de steun tijdens mijn verblijf bij de gemeente Dantumadeel. Ook wil ik graag mijn waardering uitspreken voor het feit dat hij mij vanaf het begin bij alle besprekingen en bijeenkomsten heeft betrokken en ook alle
beschikbare informatie met mij heeft willen delen. Daarnaast ben ik ook Lieneke Luijt, coördinator afvalstoffen/groen, dankbaar voor haar geduld en de tijd die ze heeft vrijgemaakt voor het doorlezen van mijn stukken en voor het geven van feedback. Tevens wil ik Fokke Venema, coördinator infrastructuur, en iedereen die mij heeft geholpen bedanken voor de nuttige informatie en de gesprekken die we samen hebben gevoerd.
Naast de mensen van de gemeente Dantumadeel wil ik ook graag mijn begeleider, dhr. Molleman, bedanken voor zijn constructieve feedback en de talloze tips en aanwijzingen waar ik veel aan heb gehad voor mijn thesis. En natuurlijk gaat ook mijn dank uit naar mijn familie voor hun steun en geduld tijdens deze drukke periode, waarin ik niet aan alle gebeurtenissen evenveel aandacht heb geschonken en energie in heb gestoken.
Na vijf maanden van voor- en tegenspoed, plezier en minder plezierige ervaringen, maar toch zeker één van de meest leerzame perioden van mijn studie, ligt hier dan uiteindelijk mijn Master’s Thesis voor u. Ik hoop dat u met net zo veel genoegen mijn thesis zult lezen als dat ik het heb geschreven.
Samenvatting
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 5
Samenvatting ... 7
Inhoudsopgave... 9
1. Introductie... 13
2. Beschrijving organisatie... 14
2.1 Inleiding... 14
2.2 Algemene informatie over de gemeente Dantumadeel... 14
2.2.1 Inleiding ... 14
2.2.2 Missie ... 15
2.2.3 Doelstellingen ... 15
2.2 Het takenpakket ... 16
2.3 Verkenning van het probleemgebied... 18
3. Onderzoeksopzet ... 18
3.1 Inleiding... 18
3.2 Probleemstelling ... 19
3.2.1 Onderzoeksdoelstelling... 19
3.2.2 Onderzoeksvraag ... 19
3.2.3 Deelvragen... 19
3.3 Gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden... 21
3.4 Afbakening en onderzoekstypologie ... 21
4. Theorie... 22
4.1 Inleiding... 22
4.2 Zelfsturende teams... 22
4.3 Het model van Deetman ... 23
4.3.1 Inleiding ... 23
4.3.2 Het model als diagnostisch instrument ... 23
4.3.3 Het model als ontwerpinstrument ... 28
4.3.4 Prestatiecriteria ... 28
4.4 Het opstellen van een opleidingsplan ... 28
4.5 Implementatie ... 31
4.5.1 Inleiding ... 31
4.5.2 Voorwaarden voor implementatie... 31
4.5.3 Conclusie... 32
5. Diagnose van de huidige situatie ... 33
5.1 Inleiding... 33
5.2 Taak- en omgevingskenmerken... 33
5.2.1 Takenpakket van het te onderzoeken systeem ... 33
5.2.2 Complexiteit ... 34
5.2.3 Bewerkingsonzekerheid... 35
5.2.4 Afhankelijkheidsrelaties tussen taken ... 35
5.2.5 Variëteit aan diensten ... 36
5.2.6 Grenstransactie-onzekerheid ... 36
5.2.7 Tempo van technologische ontwikkelingen... 36
5.2.8 Groepsgrootte ... 37
5.3 Structuurkenmerken... 37
5.3.1 Taakverdelingsstructuur ... 37
5.4 Ondersteunende systemen ... 38
5.4.1 Informatiesysteem ... 38
5.4.2 Opleidingssysteem... 38
5.4.3 Beloningssysteem ... 39
5.4.4 Leiderschap... 39
5.5 Prestatiecriteria ... 41
5.6 Conclusie ... 42
6. Resultaten uit model gebruikt als ontwerpinstrument ... 42
6.1 Inleiding... 42
6.2 Toe te passen ontwerpregels... 42
6.3 Uitwerking uitkomsten ... 44
6.3.1 Taakverdelingsstructuur ... 44
6.3.2 Beslissingsstructuur ... 44
6.3.3 Informatiesysteem ... 44
6.3.4 Opleidingssysteem... 45
6.3.5 Beloningssysteem ... 45
6.3.6 Leiderschap... 45
6.4 Conclusie ... 45
7. Aanwezige capaciteiten en opleidingsplan ... 46
7.1 Inleiding... 46
7.2 Mate van multifunctionaliteit ... 46
7.3 Aanwezige kennis bij werknemers ... 48
7.4 Indeling van de teams ... 48
7.5 Opleidingsplan... 50
7.6 Conclusie ... 51
8. Conclusie en discussie ... 52
8.1 Inleiding... 52
8.2 Diagnose ... 52
8.3 Prestatiecriteria ... 53
8.4 Voorwaarden voor de nieuwe structuur... 54
8.5 De nieuwe structuur in relatie tot de opgestelde prestatiecriteria... 55
8.6 Aanwezige capaciteiten en opleidingsplan... 56
8.7 Implementatieadvies en aanbevelingen ... 57
8.8 Discussie... 58
1. Introductie
De laatste jaren worden er steeds hogere eisen gesteld aan de dienstverlening van de Nederlandse gemeenten. Het gaat hierbij niet alleen om de administratieve dienstverlening van gemeenten zoals het verstrekken van uitkeringen en vergunningen, maar ook om de dienstverlening van de buitendiensten. De dienstverlening van de buitendiensten omvatten het beheer van de openbare ruimte waaronder onder andere de afvalinzameling, het groenonderhoud en het onderhoud aan de infrastructuur vallen. Als gevolg van deze hoge eisen besluiten veel gemeenten om bepaalde onderdelen van deze
buitendiensten, bijvoorbeeld de afvalinzameling, uit te besteden aan derden. Dit gebeurt zowel vanuit kwaliteitsoogpunt als vanuit het oogpunt van kostenbesparing.
De gemeente Dantumadeel heeft ook te maken met dit verschijnsel en wil desondanks toch graag dat haar werknemers in de buitendienst behouden worden. Om onder de gevolgen van eventuele
uitbesteding uit te komen – hetgeen ontslagen in de buitendienst betekent – heeft het management van Gemeentelijk Beheer (officiële benaming van de buitendienst) het plan opgevat om wijkgericht werken in te voeren in het licht van de socio-technische werkwijze. Er is namelijk besloten in de bestuursopdracht van de gemeente Dantumadeel dat men niet aan het wijkgericht werken komt, dat kort gezegd betekent dat er geen ontslagen hoeven te vallen in de buitendienst als eenmaal het wijkgericht werken is ingevoerd.
In dit onderzoek zal voor de buitendienst van de gemeente Dantumadeel een ontwerp worden gemaakt voor de nieuwe manier van werken, het wijkgericht werken genaamd. Dit betekent dat er een nieuwe structuur moet worden ontworpen waarbij de huidige functionele indeling zal worden vervangen door een indeling in taakgroepen of ook wel (semi-) zelfsturende teams. Het ontwerp zal zich niet alleen toeleggen op het creëren van de taakgroepen op zich door te kijken naar taak- en structuurkenmerken, maar ook op het ontwerpen van de ondersteunende systemen die nodig zijn om de taakgroepen goed te laten functioneren. Hierbij kan worden gedacht aan ondersteunende informatiesystemen en
opleidingssystemen.
Om te komen tot voorwaarden voor een ontwerp van taakgroepen en bijbehorende ondersteunende systemen zal gebruik worden gemaakt van het model van Deetman (1994)1. Dit model kan zowel worden gebruikt als een diagnose-instrument en als een ontwerpinstrument bij de invoering van taakgroepen. Door de huidige organisatie in kaart te brengen aan de hand van onder andere taak- en structuurkenmerken kunnen de door Deetman opgestelde ontwerpregels op de verkregen informatie worden toegepast. Op die manier kan tot voorwaarden voor een geschikt ontwerp van taakgroepen voor de betreffende situatie worden gekomen.
Voor het maken van een opleidingsvoorstel zal naast het model van Deetman (1994) ook gebruik worden gemaakt van de inzetbaarheidsmatrix zoals die gebruikt wordt door Touber, Molleman en Slomp (1995)2. Door deze matrix te gebruiken kan een beeld worden verkregen van de aanwezige
capaciteiten van het personeel en door tevens te kijken naar de benodigde capaciteiten kan zo de nog benodigde opleiding worden bepaald.
Als laatste zullen er in dit onderzoek aanbevelingen worden gedaan met betrekking tot het invoeren van de nieuwe werkwijze. Hierbij zal onder andere worden ingegaan op de communicatie tijdens het implementatieproces.
2. Beschrijving organisatie
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal een algemene beschrijving worden gegeven van de gemeente Dantumadeel. In paragraaf 2.1 zal een beschrijving worden gegeven van de Gemeente Dantumadeel waarbij ook de missie, visie en doelstellingen worden besproken. In paragraaf 2.2 zal worden ingegaan op de primaire processen van de productgroep Gemeentelijk Beheer en in paragraaf 2.3 zal het probleemgebied worden verkend.
2.2 Algemene informatie over de gemeente Dantumadeel
2.2.1 Inleiding
De gemeente Dantumadeel ligt in de provincie Fryslân ten zuiden van de stad Dokkum en telt ongeveer 20.000 inwoners. De gemeente behelst elf dorpen en buurtschappen en is een echte plattelandsgemeente.
De gemeente Dantumadeel als organisatie bestaat uit een tweetal stafgroepen en een viertal productgroepen, te weten: (1) stafgroep Bestuurs- en Managementondersteuning, (2) stafgroep Facilitaire Zaken, (3) productgroep Gemeentelijke Ontwikkeling, (4) Productgroep Gemeentelijk Beheer, (5) productgroep Sociale Zaken en productgroep Welzijn, Onderwijs en Sport (6). Deze thesis zal zich richten op de productgroep Gemeentelijk Beheer.
De productgroep Gemeentelijk Beheer bestaat uit vier eenheden die elk een eigen bijdrage leveren aan de uitvoering van de fysieke werkzaamheden waar de gemeente zorg voor draagt. De eenheid
Infrastructuur draagt onder andere zorg voor het onderhoud van wegen, rioleringen en het plaatsen en onderhouden van verkeersborden. De eenheid Afvalstoffen/Groen zorgt ervoor dat wekelijks het afval van de huishoudens wordt opgehaald. Andere taken zijn het onderhouden van plantsoenen,
sportvelden, begraafplaatsen en waterwegen. Het onderhoud van het wagenpark wordt uitgevoerd door de eenheid Garage. Tenslotte is er nog de eenheid Technische Ondersteuning. Deze eenheid
ondersteunt het management van Gemeentelijk Beheer en draagt zorg voor advisering en de technische en administratieve afhandeling van de werkzaamheden.
Deze thesis zal zich binnen de productgroep Gemeentelijk Beheer richten op de eenheden
Infrastructuur en Afvalstoffen/Groen, aangezien voor deze eenheden het wijkgericht werken ingevoerd gaat worden. Zoals aangehaald in de introductie zullen deze afdelingen veranderen van de huidige functionele structuur (zie figuur 2.1) naar een indeling in taakgroepen.
2.2.2 Missie
De missie van de gemeente Dantumadeel luidt als volgt: “Leefbaar, gezond in het groen”. Deze missie verwoordt de intenties van de gemeente om zorg te dragen voor het behoud van de natuur in de gemeente alsmede zorg te dragen voor een gezonde landbouwsector, een veilige leefomgeving voor de bevolking, een leefbare gemeente in termen van wonen en werkgelegenheid en als laatste voor een gezonde omgeving in termen van ruimte, schone lucht en voldoende recreatiemogelijkheden.
2.2.3 Doelstellingen
Om de gestelde missie te verwezenlijken is er een aantal programma’s opgesteld. Er zijn in totaal 16 programma’s opgesteld die ieder een looptijd hebben van 4 jaar en die elk een ander gebied van de missie behandelen. De programma’s waar de productgroep Gemeentelijk Beheer een bijdrage aan
Manager productgroep Gemeentelijk Beheer Afvalstoffen/Groen coördinator Infrastructuur coördinator Garage coördinator Technische Ondersteuning
Management-assistente Financieel controller
Juridisch
medewerker Personeelsconsulent
Afvalstoffen
5 medew. 5 medew. Groen
Infrastructuur 9 medew. Monteurs 3 medew. Kantoor 3 medew. Balie 2 medew. Timmerman 2 medew. FIGUUR 2.1
Organogram van de huidige structuur bij Gemeentelijk Beheer
Communicatie-adviseur
hoopt te leveren met de invoering van het wijkgericht werken zijn de programma’s “Vergroten dienstverlening”, “De gemeente bestuurt” en “Interactieve beleidsvorming”. Deze drie programma’s waar de productgroep Gemeentelijk Beheer een bijdrage aan levert, zijn vertaald in de volgende doelstellingen:
1.) Het vergroten van de klanttevredenheid met betrekking tot de dienstverlening van de gemeente door gebruik te maken van resultaatmetingen en tevredenheidsonderzoeken aan de hand waarvan beter kan worden ingespeeld op de wensen van de klant c.q. burger. Niet alleen een hoge
tevredenheid van de burgers staat centraal, maar ook een hoge medewerkertevredenheid is gewenst.
2.) Grotere transparantie van de gemeente creëren door meer diensten te digitaliseren, informatie tijdig beschikbaar te stellen en meer mogelijkheden te bieden voor klachten en meldingen 3.) Meer politieke belangstelling creëren bij de burgers door bijvoorbeeld gebruik te maken van E-
voice3
4.) Zorgen voor een toegenomen betrokkenheid van de burgers bij gemeentelijk beleid– en besluitvorming
5.) Het imago van de gemeente Dantumadeel als vernieuwende gemeente vasthouden 6.) Dantumadeel sterker maken door deelname aan de NOFA4 (NoordOost Friese Aanpak)
Vooral de doelstellingen 1 en 2 bieden perspectieven voor het invoeren van het wijkgericht werken, aangezien deze werkmethode zorgt voor een hogere kwaliteit van de arbeid, hetgeen de
medewerkertevredenheid kan vergroten. Bij deze werkwijze zijn er tevens meer mogelijkheden voor de burger met betrekking tot het doen van meldingen en het doorgeven van klachten.
2.2 Het takenpakket
Het takenpakket van de eenheden waarvoor het wijkgericht werken ingevoerd gaat worden is nu nog ingedeeld in 2 functionele gebieden, te weten Infrastructuur en Afvalstoffen/Groen. Gezien de veelheid aan taken die binnen de eenheden worden uitgevoerd, zijn om één en ander overzichtelijk weer te geven in tabel 2.1 de uitgevoerde taken gegroepeerd in een 12-tal groepen taken. Deze groepen taken kunnen gebruikt worden om te kijken voor welke groepen taken de afzonderlijke medewerkers kennis in huis hebben en welke opleiding nog gevolgd dient te worden om goed functionerende taakgroepen te creëren.
3 In het kader van het E-voice project hebben jongeren in de gemeente een modern mobieltje gekregen waarbij zij als
tegenprestatie via SMS enquêtes moeten beantwoorden over bestuurlijke aangelegenheden die specifiek jongeren aangaan. Hiermee is het mobieltjesproject een goed voorbeeld van hoe nieuwe communicatiemiddelen kunnen helpen bij het bereiken van groepen die minder betrokken zijn bij het gemeentelijke bestuur.
4 NOFA is een samenwerkingsverband tussen de gemeenten Achtkarspelen, Dongeradeel, Kollumerland c.a. en Dantumadeel
TABEL 2.1
Groepering van taken buitendienst
Groep 1: Groenonderhoud▪ Schoffelen ▪ Spitten
▪ Onderhouden hertenkamp ▪ Onderhoud begraafplaatsen
▪ Boomplantdag (o.a. uitzetten terrein) Groep 2: Snoeien, maaien, beplanten
▪ Snoeien ▪ Bosmaaien
▪ Inboet (aanleg nieuwe beplanting) Groep 3: Schoonhouden en opruimen
▪ Opruimen zwerfafval ▪ Opruimen huttenbouw
▪ Opruimen illegaal gestort afval ▪ Dagrecreatie
▪ Schoonmaken hondentoiletten ▪ Opruimen kadavers
▪ Legen afvalbakken
Groep 4: Controle en onderhoud Infrastructuur ▪ Controle / verwijderen illegale bebording ▪ Onderhoud bruggen
▪ Onderhoud / reiniging tunnels ▪ Aanbrengen bermverharding
▪ Onderhoud wachthuisjes en rijwielbergingen ▪ Aanbrengen en onderhoud plaatsnaam- /
verkeersborden
▪ Aanbrengen en onderhoud (bedrijf)verwijzingen
Groep 5: Aanleg infrastructuur ▪ Aanbrengen wegverhardingen ▪ Aanbrengen wegbebakening
Groep 6: Ondergronds reinigen m.b.v. kolkenzuiger ▪ Onderhoud en reiniging riolen
▪ Onderhoud en reiniging duikers Groep 7: Straatvegen
Machinaal straatvegen Groep 8: Afvalinzameling
▪ Inzameling huisvuil met zijladers ▪ Inzameling grofvuil ▪ Inzameling takken Groep 9: Pompenonderhoud ▪ Onderhoud rioolpompen ▪ Onderhoud gemalen Groep 10: Gladheidbestrijding ▪ Gladheidbestrijding Groep 11: Begraafplaatsen ▪ Grafdelven ▪ Voorgaan Groep 12: Overig ▪ Oefenwrakken brandweer ▪ Oudejaarsnachtactiviteiten ▪ Huisuitzettingen
Aangezien de eenheden een grote verscheidenheid aan taken hebben en deze taken niet goed in algemene processen kunnen worden gegroepeerd, kan er niet worden gesproken van een algemeen primair proces. Dit is de reden waarom er voor deze paragraaf is gekozen om de taken weer te geven in groepen gelijksoortige taken waarvoor een gelijksoortige opleiding voor is vereist. Een grondige uitwerking van het primaire proces is niet vereist voor het kunnen beantwoorden van de
2.3 Verkenning van het probleemgebied
In deze paragraaf zal de aanleiding voor de verandering worden besproken waarbij de noodzaak van het invoeren van taakgroepen duidelijk zal worden.
Zoals al is genoemd in de introductie is de belangrijkste reden van het invoeren van taakgroepen het voorkomen van uitbesteding van de werkzaamheden die uitgevoerd worden door de buitendienst en het voorkomen van de daarmee samenhangende ontslagen.
Het concept van wijkgericht werken – de interne benaming van het werken in taakgroepen – wil men bij de gemeente Dantumadeel echter niet alleen aangrijpen om uitbesteding te voorkomen, maar men wil tevens dit nieuwe concept gebruiken om de efficiency en de kwaliteit van de buitendienst te verhogen. Ook wil men proberen door middel van het wijkgericht werken de zichtbaarheid van de medewerkers buitendienst in de gemeente te verhogen. Er is namelijk enige tijd geleden een proef geweest waarbij twee dorpsconciërges zijn aangesteld om de kleinere klusjes voor de buitendienst uit te voeren, waarbij de nadruk lag op directe aanspreekbaarheid van een gemeentelijke medewerker door de burger en het direct oplossen van kleine mankementen (bijv. verzakte stoeptegels). Uit een recent tevredenheidsonderzoek blijkt dat de burger zeer enthousiast is over de dorpsconciërges, hetgeen aangeeft dat het directe contact met de gemeente voor de burger erg belangrijk is.
Door middel van het invoeren van het wijkgericht werken wil men proberen om zogenaamd (semi-) zelfsturende groepen met “dorpsconciërges” – die als groep alle voorkomende taken kunnen uitvoeren – in te voeren om zo nog beter aan de wensen van de burger tegemoet te komen. Het is namelijk ook één van de doelen van de invoering van het wijkgericht werken om van aanbodgericht naar
vraaggestuurd werken om te schakelen. Dit wil men bereiken door het invoeren van taakgroepen in combinatie met een servicedesk waar burgers rechtstreeks met hun klachten terecht kunnen. Deze klachten worden dan meteen doorgespeeld naar het betreffende wijkteam zodat de klacht meteen opgelost kan worden.
In enkele (buur-)gemeenten is het wijkgericht werken reeds ingevoerd en het blijkt dat deze aanpak goed werkt. Over het algemeen is men erg tevreden over de resultaten van dit wijkgericht werken, hetgeen veelbelovend is voor de invoering van dit concept bij de gemeente Dantumadeel.
3. Onderzoeksopzet
3.1 Inleiding
1.) Probleemstelling 2.) Theoretische begrippen
3.) Gegevensbronnen
4.) Meet- en waarnemingsmethoden
In de volgende paragrafen zullen bovenstaande punten 1, 3 en 4 worden besproken en uitgewerkt. In paragraaf 3.2 staat de probleemstelling met de bijbehorende deelvragen en in paragraaf 3.3 wordt een overzicht gegeven van de gebruikte gegevensbronnen en wordt behandeld welke meet- en
waarnemingsmethoden zijn gehanteerd. In hoofdstuk 4 wordt verder ingegaan op punt 2, de theorie die wordt gebruikt in dit onderzoek. Tot slot wordt er in paragraaf 3.4 een afbakening van het onderzoek gemaakt en wordt de onderzoekstypologie beschreven.
3.2 Probleemstelling
3.2.1 Onderzoeksdoelstelling
Uit de informatie uit bovenstaande hoofdstukken kan de volgende doelstelling voor dit onderzoek worden afgeleid:
Het komen tot voorwaarden voor een ontwerp van het wijkgericht werken bij de eenheden Afvalstoffen/Groen en Infrastructuur van de productgroep Gemeentelijk Beheer bij de gemeente Dantumadeel evenals een opleidingsvoorstel en aanbevelingen betreffende de invoering van deze nieuwe werkwijze
Het komen tot aanbevelingen voor een ontwerp voor het wijkgericht werken in de gemeente
Dantumadeel moet worden gezien als aanbevelingen in de brede zin. Het gaat hier niet alleen om het vormgeven van de taakgroepen en hun taken, maar ook om aanbevelingen omtrent ondersteunende informatiesystemen en een opleidingsplan.
3.2.2 Onderzoeksvraag
De onderzoeksdoelstelling kan worden vertaald in de volgende onderzoeksvraag:
Welke voorwaarden moeten in acht worden genomen bij het maken van een ontwerp voor het wijkgericht werken bij de eenheden Afvalstoffen/Groen en Infrastructuur van de productgroep Gemeentelijk Beheer bij de gemeente Dantumadeel, welke opleidingsvereisten horen hierbij en hoe kan dit worden geïmplementeerd?
3.2.3 Deelvragen
1.) Hoe ziet de huidige situatie er uit bij de eenheden Afvalstoffen/Groen en Infrastructuur van Gemeentelijk Beheer in termen van taak- en omgevingskenmerken, structuurkenmerken en
ondersteunende systemen?
2.) Welke prestatiecriteria zijn van belang na het invoeren van het wijkgericht werken? 3.) Wat zijn de voorwaarden voor het ontwerp van de nieuwe taakgroepen c.q. het wijkgericht
werken die na toepassing van het model van Deetman (1994) geformuleerd kunnen worden? 4.) Welke vakgerichte capaciteiten zijn reeds aanwezig bij de toekomstige teamleden en welke
opleiding is er nog nodig voor een succesvolle invoering van het wijkgericht werken? (met behulp van inzetbaarheidsmatrix van Touber e.a., 1995)
5.) Hoe kan het wijkgericht werken goed geïmplementeerd worden?
Zoals blijkt uit de eerste deelvraag zal dit onderzoek zich beperken tot de eenheden
Afvalstoffen/Groen en Infrastructuur bij het formuleren van voorwaarden voor een ontwerp van het wijkgericht werken. Hoe bovenstaande deelvragen zullen worden beantwoord zal worden uitgewerkt in paragraaf 3.3. In figuur 3.1 is ter verduidelijking het onderhavige onderzoek schematisch
weergegeven met de nummers van de deelvragen bij de betreffende relatie geplaatst.
Huidige situatie (functionele structuur) Gewenste situatie (taakgroepen) Ontwerpregels Deetman (1994) Opleidingsplan m.b.v. Touber e.a. (1995) - taak- en omgevingskenmerken - structuurkenmerken - ondersteunende systemen Reeds aanwezige capaciteiten van medewerkers FIGUUR 3.1
Schematische weergave van het onderzoek
Figuur 3.1: Schematische weergave van het onderzoek
3.3 Gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden
Om de deelvragen van het onderhavige onderzoek te kunnen beantwoorden zijn er verschillende gegevens benodigd. Welke gegevens dit zijn en hoe deze gegevens verzameld zullen worden wordt in deze paragraaf behandeld.
Voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen zal hoofdzakelijk gebruik worden gemaakt van interne documentatie en gesprekken met de productgroepmanager en met de coördinatoren. Dit geldt voornamelijk voor de deelvragen 1, 2 en 4, aangezien voor het beantwoorden voor deze deelvragen input nodig is vanuit de organisatie. Voor het beantwoorden van de deelvragen 3 en 5 zal vooral gekeken worden naar theorie (o.a. Deetman, 1994 & Mohrman, Cohen en Mohrman, 1995) waarbij als input tevens de informatie die vrijkomt bij het beantwoorden van deelvraag 1 wordt gebruikt.
De benodigde informatie zal onder andere worden verzameld door middel van het houden van
gesprekken met leidinggevenden en met medewerkers. Daarnaast wordt informatie verkregen door het lezen van interne documenten als taakomschrijvingen, strategische stukken en verslagen over
wijkgericht werken bij andere gemeenten. Met deze input zal met behulp van het model van Deetman (1994) de huidige situatie bij Gemeentelijk Beheer in kaart worden gebracht. Tevens wordt er een bezoek gebracht aan andere gemeenten, waaronder de gemeente Zwolle, waar het wijkgericht werken reeds een aantal jaren is ingevoerd. Deze bezoeken worden gebracht om onder andere te kijken naar hoe men is omgegaan met de cultuurverandering die moest plaatsvinden bij het invoeren van het wijkgericht werken en hoe men de benodigde opleiding voor de nieuwe taakgroepleden heeft
vormgegeven. Deze gegevens komen niet expliciet in het onderhavige onderzoek terug, maar worden hoofdzakelijk intern bij de gemeente gebruikt voor de daadwerkelijke invoering van de nieuwe structuur met taakgroepen.
3.4 Afbakening en onderzoekstypologie
Het onderhavige onderzoek kan worden beschouwd als een kwalitatief praktijkonderzoek, aangezien het in dit onderzoek gaat om het oplossen van een praktisch organisatorisch probleem. Binnen praktijkonderzoek kan nog onderscheid gemaakt worden tussen verschillende typen van
praktijkonderzoek. Porras en Roberts (1980) onderscheiden verschillende onderzoekstypen op basis van het gebruik van de onderzoeksresultaten. Zij definiëren het onderhavige onderzoek als een implementatieonderzoek, aangezien het gaat om een onderzoek dat wordt uitgevoerd om interventies te ontwikkelen en te begeleiden. Het betreft hier een onderzoekstype waarvan de resultaten alleen worden gebruikt voor praktijksituaties en niet voor het ontwikkelen van nieuwe theorieën.
4. Theorie
4.1 Inleiding
In deze paragraaf zal uitleg worden gegeven over de in dit onderzoek gehanteerde theoretische begrippen en concepten. Voor het kunnen beantwoorden van de onderzoeksvragen is het van belang dat duidelijk is wat de gebruikte begrippen inhouden. De begrippen (semi-)zelfsturende teams, taakgroepen en het model van Deetman (1994) zullen in de volgende paragrafen van dit hoofdstuk worden besproken. Tevens zal kort worden ingegaan op hoe Touber, Molleman en Slomp (1995) komen tot een opleidingsplan voor de leden van taakgroepen om zodoende de taakgroepen beter te laten functioneren. Tot slot zal nog worden ingegaan op de gebruikte theorie voor het verstrekken van aanbevelingen met betrekking tot de implementatie van de nieuwe structuur.
4.2 Zelfsturende teams
Wanneer in dit onderzoek wordt gesproken over zelfsturende teams, wordt hiermee gedoeld op
groepen interdependente individuen die hun gedrag met betrekking tot het uitvoeren van relatief complete taken zelf kunnen reguleren (Spreitzer, Cohen & Ledford, 1999). In dit onderzoek wordt niet
alleen gesproken over zelfsturende teams, maar ook over taakgroepen, hetgeen een andere benaming is voor hetzelfde concept. Om een beter en meer compleet beeld te krijgen van wat een zelfsturend team eigenlijk inhoudt, wordt in dit onderzoek de voorkeur gegeven aan de omschrijving van zelfsturende teams zoals van Amelsvoort e.a. (1995) deze geven:
Uit bovenstaande definitie is af te leiden dat het bij zelfsturende teams gaat om een groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces. Deze gezamenlijke
verantwoordelijkheid betreft meestal de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het product of de dienst. Daarnaast is ook het element zelfsturing van belang, gezien de zinsnede “zonder daarbij
voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten”. Zelfsturing houdt kort
gezegd in dat het team beschikt over een bepaalde mate van regelvermogen5 om het proces waarvoor
zij verantwoordelijk voor is te sturen.
4.3 Het model van Deetman
4.3.1 Inleiding
Om tot een goed ontwerp van taakgroepen te komen waarbij rekening wordt gehouden met zowel kenmerken van het systeem waarbinnen de taakgroepen moeten functioneren als kenmerken van de omgeving waarin de taakgroepen opereren, heeft Deetman (1994) een model opgesteld. Het doel van dit model is het scheppen van een kader met behulp waarvan het (her)ontwerp van
organisatiestructuren op een meer systematische en bewuste manier plaats kan vinden (Deetman, 1994). Het model is voornamelijk gebaseerd op de contingentiebenadering van organisatieontwerp en de socio-technische systeemtheorie. De contingentiebenadering van organisatieontwerp houdt in dat er wordt geprobeerd organisatiestructuren te ontwerpen die de grootste kans op succes hebben in een specifieke situatie. Het uitgangspunt hierbij is dat er niet één ideale wijze van organiseren bestaat. Hoe de organisatiestructuur met de grootste kans op succes er uit ziet hangt af van de kenmerken van de situatie waarin een organisatie opereert (Deetman, 1994).
De socio-technische systeemtheorie richt zich op het zoeken naar de beste match tussen enerzijds het sociale systeem binnen een organisatie (de mensen) en anderzijds het technische systeem (de
machines, gereedschappen, etc.). In de moderne socio-techniek is het onderscheid tussen deze twee systemen verlaten en richt men zich op aspectsystemen (een verzameling relaties in een systeem waarbij alle elementen onveranderd blijven) in plaats van op subsystemen (een verzameling elementen in een systeem waarbij alle onderlinge relaties onveranderd blijven) (Deetman, 1994).
Het model van Deetman zal in dit onderzoek worden gebruikt als een diagnostisch instrument, maar ook als een ontwerpinstrument. In de paragrafen hierna wordt beschreven hoe het model op deze twee manieren gebruikt kan worden.
4.3.2 Het model als diagnostisch instrument
Voordat er kan worden begonnen met het maken van een ontwerp moet er eerst worden gekeken naar hoe de huidige situatie er uitziet. Om de huidige situatie in kaart te brengen wordt door Deetman gekeken naar een drietal eigenschappen van het te onderzoeken systeem, te weten de taak- en
omgevingskenmerken, de structuurkenmerken en de ondersteunende systemen. De definities die bij de verschillende begrippen zijn gegeven zijn vrijwel allemaal overgenomen van Deetman (1994), omdat zij voor haar eigen ontwikkelde model vaak een specifieke betekenis aan bepaalde begrippen geeft.
Taak- en omgevingskenmerken
Als eerste wordt er gekeken naar de taak- en omgevingskenmerken van het systeem. Er worden door Deetman zeven taak- en omgevingskenmerken onderscheiden, namelijk:
1. Complexiteit van het takenpakket 2. Bewerkingsonzekerheid
3. Afhankelijkheidsrelaties tussen taken 4. Variëteit aan producten/activiteiten 5. Grenstransactie-onzekerheid
6. Tempo van technologische ontwikkelingen 7. Groepsgrootte
De complexiteit van het takenpakket is de mate waarin vaardigheden en kennis moeten worden gecombineerd om de taken binnen het team goed uit te kunnen voeren. Complexiteit kan zowel horizontale als verticale complexiteit omvatten. Hierbij is horizontale complexiteit de mate waarin kennis en vaardigheden op uiteenlopende terreinen vereist zijn en verticale complexiteit de mate waarin op verschillende niveaus binnen hetzelfde terrein vaardigheden en kennis vereist zijn (hoe diepgaand of verreikend moet kennis zijn?) (Deetman, 1994).
Bewerkingsonzekerheid is “de onzekerheid over de wijze waarop het bewerkingsproces plaats moet
vinden; welke activiteiten uitgevoerd moeten worden en hoe de relaties tussen die activiteiten zijn gestructureerd” (Deetman, 1994, p. 11). Bewerkingsonzekerheid is vaak hoog in situaties waarbij met opdrachten wordt gewerkt die een sterk ontwikkelingskarakter hebben. Lage bewerkingsonzekerheid doet zich vaak voor bij activiteiten met een sterk routinematig karakter waarbij gebruik wordt gemaakt van standaardwerkmethoden of uitgebreide instructies. (Deetman, 1994)
Afhankelijkheidsrelaties tussen taken is de manier waarop binnen organisaties groepen of
individuen binnen groepen van elkaar afhankelijk zijn bij het uitvoeren van hun taken (Deetman, 1994). Er zijn vier verschillende afhankelijkheidsrelaties te onderscheiden (Thompson, 1967 & Susman, 1976 in: Deetman, 1994)
.
• Simultane afhankelijkheid, waarbij activiteiten afhankelijk van elkaar zijn in de zin dat ze in dezelfde tijdsperiode plaats moeten vinden. Meerdere simultane activiteiten betekent dus een kortere doorlooptijd.
• Sequentiële afhankelijkheid, waarbij sprake is van een keten van opeenvolgende activiteiten
• Wederzijdse afhankelijkheid, waarbij de uitvoering van één activiteit de condities kan beïnvloeden waaronder alle activiteiten worden uitgevoerd.
Variëteit aan producten/activiteiten bestaat uit twee componenten, namelijk het aantal producten of
diensten dat door een organisatie wordt geleverd en het aantal activiteiten dat nodig is voor het produceren van het product of het leveren van de dienst.
Onder grenstransactie-onzekerheid wordt zowel de onzekerheid over de aard, de locatie, de omvang en het tijdstip van de toegeleverde en afgeleverde materialen als onzekerheid met betrekking tot storingen in het systeem verstaan (Deetman, 1994).
Om het tempo van nieuwe technologische ontwikkelingen op langere termijn in te kunnen schatten, is het van belang hoe lang de levenscyclus van de producten of diensten is en hoe snel
productiemiddelen verouderen (Deetman, 1994).
Bij de groepsgrootte gaat het volgens Deetman om “het aantal personen dat direct betrokken is bij de uitvoering, controle en ondersteuning van de primaire taak van de onderzochte groep” (Deetman, 1994, p.17).
Structuurkenmerken
Naast de hiervoor genoemde zeven taak- en omgevingskenmerken kijkt Deetman ook naar de structuurkenmerken van de betreffende organisatie. Hierbij wordt gekeken naar de
taakverdelingsstructuur en de beslissingsstructuur.
Bij het in kaart brengen van de taakverdelingsstructuur wordt gekeken naar hoe een organisatie is opgebouwd uit afdelingen en hoe de uitgevoerde activiteiten verdeeld zijn. In het kader van het model van Deetman (1994) zijn er vier taakverdelingsstructuur-kenmerken van belang:
1. Het uitgangspunt dat gehanteerd is bij de groepering in afdelingen (functioneel, lijnstructuur, etc.)
2. Mate van horizontale differentiatie 3. Mate van verticale differentiatie
4. Mate van inzetbaarheid van groepsleden (overlap van taakgebieden)
Een ander structuurkenmerk is de beslissingsstructuur. De beslissingsstructuur geeft aan hoe de regelende taken binnen de organisatie verdeeld zijn over de verschillende afdelingen (Deetman, 1994). Deetman (1994) onderscheidt drie typen regelbeslissingen, namelijk:
1. Grenshandhavingsbeslissingen (bepalen van de kwaliteit en kwantiteit van zowel output als input)
2. Allocatiebeslissingen (toewijzing van taken, gereedschap en onderdelen aan groepsleden) 3. Coördinatiebeslissingen (opeenvolging en timing van activiteiten) door middel van:
- Standaardisatie: opstellen standaardcriteria waaraan activiteiten of output aan moeten voldoen
- Planning
Voor het model is van belang de wijze waarop coördinatie plaatsvindt, de mate waarin de typen regelbeslissingen van elkaar gescheiden zijn en de mate waarin de regelbeslissingen zijn afgesplitst van de bewerkingsactiviteiten (Deetman, 1994).
Ondersteunende systemen
Als laatste kijkt Deetman naar de ondersteunende systemen die aanwezig zijn. Deze ondersteunende systemen bestaan uit een informatiesysteem, een opleidingssysteem, een beloningssysteem en leiderschap.
Om te beginnen is er binnen elke organisatie een informatiesysteem nodig voor de uitvoering van de voorkomende taken, voor de beheersing van deze uitvoering en voor het ontwerpen, plannen of verbeteren van de taakuitvoering. Van belang voor het model is voor wat betreft het informatiesysteem de wijze van informatie overdracht (mondeling of schriftelijk), de mate van formalisatie van het systeem (welomschreven procedures of informele contacten), de keuze van de grenzen waarover informatie wordt verzameld (individueel niveau of groepsniveau) en het tijdsinterval waarover informatie wordt verzameld. Daarnaast is tevens nog van belang hoe gedetailleerd de informatie is, voor wie de informatie toegankelijk is, de flexibiliteit van het systeem (zijn er aanpassingen te maken bij veranderende omstandigheden) en tot slot de keuze van de gegevens die verzameld en bewaard worden (Deetman, 1994).
Het opleidingssysteem heeft tot doel het behouden en verwerven van de voor een goede uitvoering van taken vereiste kennis, vaardigheden, houding en aanpak. Bij het in kaart brengen van het
opleidingssysteem wordt gekeken naar de breedte van het gebied waarin wordt opgeleid, de plaats van opleiding, de tijd die voor opleiding wordt uitgetrokken en de mate waarin het werk zelf
leermogelijkheden biedt. Het bieden van leermogelijkheden tijdens het werk zelf is alleen mogelijk als feedback over vooruitgang tijdig aanwezig kan zijn. Naast de genoemde punten is tevens nog van belang de eventuele aanwezigheid van een lange termijn opleidingsbeleid en de plaats waarvandaan binnen de organisatie de opleiding wordt gecoördineerd (Deetman, 1994).
De belangrijkste functie van het beloningssysteem is door de organisatie gewenst gedrag van medewerkers stimuleren. Beloningen kunnen bestaan uit loon, bijzondere beloningen – bijvoorbeeld bonussen of beloning in natura – en sociale beloningen als complimenten. Beloningssystemen kunnen op verschillende punten van elkaar verschillen, bijvoorbeeld op het gebied van formalisatie,
tijdsinterval waarover wordt beoordeeld of transparantie van het beoordelingssysteem. (Deetman, 1994)
tussen de door de organisatie aangewezen leider van een taakgroep en de andere groepsleden
verlopen” (Deetman, 1994, p. 25). Voor het model zijn een aantal leiderschapskenmerken van belang, waaronder de basis waarop macht is gegrond (hiërarchie of overtuigingskracht) en de psychologische afstand tussen de leider en de groep. Het is belangrijk goed te kijken naar welk gedrag door de leider gestimuleerd wordt en welke normen worden gesteld en gecommuniceerd naar de medewerkers toe (Deetman, 1994).
4.3.3 Het model als ontwerpinstrument
Nadat de huidige situatie in kaart is gebracht door te kijken naar kenmerken van de elementen uit de vorige paragraaf, kan worden gekeken naar hoe de gewenste – nieuwe – situatie het beste vorm kan worden gegeven. Om tot een ontwerp voor deze nieuwe situatie te komen heeft Deetman (1994) een 33-tal ontwerpregels opgesteld die een sterk normatief karakter hebben. Indien de score op één van de voorgenoemde kenmerken hoog is, zijn de ontwerpregels geformuleerd als een voorschrift. Is de score laag, dan zijn de ontwerpregels minder dwingend en kunnen ze meer als een advies worden gezien. De ontwerpregels zijn niet alleen toepasbaar op het niveau van de taakgroep, maar ook op het niveau van de organisatie-eenheid die een aantal afhankelijke taakgroepen omvat (Deetman, 1994).
Het kan voorkomen dat er bij de toepassing van het model tegenstrijdige uitkomsten zijn in de zin van elkaar tegensprekende ontwerpregels. In dit geval zegt Deetman: “Kies die organisatiestructuur, die het bereiken van de voor het bedrijf belangrijkste doelstelling stimuleert. In situaties waarin de score op de taak- en omgevingskenmerken hoog is, heeft dat veel meer invloed op de structuur dan bij een lage score.” (Deetman, 1994, p. 51)
4.3.4 Prestatiecriteria
Nadat er een diagnose is gesteld van de huidige situatie en aan de hand hiervan een ontwerp is gemaakt voor de nieuwe structuur met taakgroepen, dienen er relevante prestatiecriteria te worden opgesteld om te kijken in welke mate voor de organisatie belangrijke doelstellingen gehaald worden. Voor iedere organisatie zijn er andere doelstellingen van belang, afhankelijk van de gekozen strategie en de eisen die gesteld worden vanuit de omgeving. Deetman (1994) noemt een aantal mogelijke prestatiecriteria die mogelijk kunnen worden opgesteld door organisaties: efficiency, productkwaliteit, kwaliteit van de arbeid, flexibiliteit, leverbetrouwbaarheid en doorlooptijd. Door te kijken naar hoe een organisatie-eenheid scoort op de opgestelde prestatiecriteria kan worden bepaald in hoeverre deze eenheid voor de organisatie belangrijke doelstellingen realiseert (Deetman, 1994).
4.4 Het opstellen van een opleidingsplan
multifunctioneel inzetbaar moeten zijn, kan er worden gekeken naar welke opleiding vereist is om de taakgroep(en) goed te laten functioneren in de nieuwe structuur. Van den Beukel en Molleman (1998) hebben een overzicht gemaakt van de stuwende krachten en tegenwerkende krachten die invloed uitoefenen op noodzaak tot het toepassen van multifunctionaliteit. Enkele stuwende krachten die zij aandragen zijn het opereren van de organisatie in een onzekere markt, fluctuaties in het aanbod van arbeid, de aanwezigheid van heterogene taakgroepen en een krappe bezetting qua personeel. Deze factoren versterken de noodzaak tot het toepassen van multifunctionaliteit. Als tegenwerkende krachten noemen zij o.a. het verdwijnen van specialisme onder werknemers, het verdwijnen van verworven status en privileges en de hoge kosten van cross-training. Bij het bepalen van de gewenste mate van multifunctionaliteit in de nieuwe structuur dient ook met deze factoren rekening te worden gehouden, naast de uitkomsten van het model van Deetman.
Om te kunnen bepalen welke opleiding is vereist en wie deze opleiding nodig hebben maken Touber, Molleman en Slomp (1995) gebruik van een inzetbaarheidsmatrix. In een dergelijke
inzetbaarheidsmatrix worden de uit te voeren taken en de groepsleden tegen elkaar uitgezet, waarna de matrix ingevuld kan worden. Om aan te geven in hoeverre een groepslid een bepaalde taak zelfstandig uit kan voeren gebruiken Touber, Molleman en Slomp (1995) drie niveaus van inzetbaarheid: geen inzetbaarheid (A), partiële inzetbaarheid (B) en volledige inzetbaarheid (C). Nadat de matrix is ingevuld kan gemakkelijk worden bepaald welke opleiding nog nodig is om de taakgroep een complete set taken zelfstandig uit te laten voeren. Hieronder wordt een voorbeeld gegeven van een inzetbaarheidsmatrix zoals die door Touber, Molleman en Slomp (1995) wordt gebruikt.
TABEL 4.1
Inzetbaarheidsmatrix van een taakgroep Taak →
Groepslid ↓
I II III IV V VI VII VIII
1. A C C C B B C C
2. A B C C A A C C
3. A B C C B B C C
4. A B A C A A C C
Bron: Touber, Molleman en Slomp, 1995
Naast het opstellen van een inzetbaarheidsmatrix om te bepalen welke vakopleiding benodigd is, is het ook van belang om te kijken naar wat voor teamgerelateerde en kwaliteitsgerelateerde vaardigheden er door de teamleden aangeleerd dienen te worden. Wellins, Byham en Wilson (1991) hebben voor het invoeren van taakgroepen een set van basisvaardigheden opgesteld met betrekking tot deze typen vaardigheden. Zij zijn van mening dat iedereen die wordt ingedeeld in teams deze set van
vaardigheden zou moeten beheersen. Er worden drie typen vaardigheden onderscheiden door Wellins e.a. (1991), namelijk team-/interactievaardigheden (luisteren, feedback geven, één-op-één
communicatie), kwaliteit-/actievaardigheden (plannen, herkennen van klantbehoeften, monitoren) en
vakgerelateerde vaardigheden (omgaan met machines, volgen van veiligheidsvoorschriften,
onderhoud aan materieel). Daarnaast is volgens hen nog constante training noodzakelijk om alle kennis en vaardigheden op peil te houden.
Gezien de hoeveelheid training die afkomt op de toekomstige teamleden is het belangrijk om een Just-In-Time aanpak te hanteren voor wat betreft het tijdstip van de training. Wanneer training te vroeg wordt gegeven is de meeste kennis alweer weg gezakt omdat de training niet meteen in praktijk kan worden gebracht door de medewerkers. Een ander effect kan zijn dat de medewerkers door training op een te vroeg tijdstip in het implementatieproces zich geen voorstelling kunnen maken van hoe ze de training in praktijk kunnen brengen. (Wellins e.a., 1991)
Volgens Wellins e.a. (1991) is het aan te raden om een bepaalde volgorde aan te houden bij het plannen van de benodigde training voor de taakgroepleden. Zoals eerder gezegd is het aanbevolen om een Just-In-Time aanpak te hanteren om het vasthouden van de opgedane kennis te bevorderen. Daarnaast is het goed om trainingen te geven die elkaar qua inhoud opvolgen, zodat de ene training voortborduurt op de andere en er een logisch geheel ontstaat.
Ook is het aan te raden om de leiders van de taakgroepen of teams eerst te trainen in hun vaardigheden alvorens de teamleden hun training ontvangen. Op deze manier kunnen de leiders beter begrijpen welke processen zich afspelen binnen de groep en kunnen ze de teamleden tevens ondersteuning geven bij het aanleren van de benodigde vaardigheden.
4.5 Implementatie
4.5.1 Inleiding
Na het maken van een ontwerp voor de taakgroepen en het opstellen van een opleidingsplan is het zaak dat de nieuwe structuur op een juiste manier wordt ingevoerd. Vaak stranden
veranderingsprocessen op het punt van implementatie ondanks een goed ontwerp voor de nieuwe gewenste situatie. Het is dan ook van groot belang om passende maatregelen te nemen of stappen te doorlopen om de invoering van de taakgroepen zo goed mogelijk voor te bereiden en te begeleiden. In deze paragraaf zal deelvraag 5 van het onderhavige onderzoek worden beantwoord door te bespreken welke stappen of acties nodig zijn om de invoering van taakgroepen te laten slagen.
4.5.2 Voorwaarden voor implementatie
Om de toekomstige teamleden voor te bereiden op een verandering naar een structuur met teams c.q. taakgroepen, is het zaak dat indien personen met managementvaardigheden reeds aanwezig zijn onder de leden van de toekomstige teams, verantwoordelijkheden alvast geleidelijk aan verplaatst worden van het management naar de teams (Mohrman e.a., 1995). Naast deze voorbereidende maatregel noemen Mohrman, Cohen en Mohrman (1995) voor het slagen van de invoering van teams c.q. taakgroepen een aantal voorwaarden waaraan voldaan moet worden om de implementatie te laten slagen. Hieronder zullen deze voorwaarden stuk voor stuk worden behandeld.
Functies moeten veranderen
Werknemers hebben binnen een functionele structuur een eigen positie met een afgebakende lijst van werkzaamheden. Bij deze posities horen functieomschrijvingen waarin staat beschreven welke
werkzaamheden door de betreffende werknemer uitgevoerd dienen te worden. Aangezien werknemers in een structuur met taakgroepen meerdere soorten taken moeten uitvoeren, dienen bij de invoering van de taakgroepen de functieomschrijvingen te worden vervangen door competentieprofielen met omschrijvingen van de competenties die benodigd zijn om de verschillende taken binnen de teams uit te kunnen voeren.
Werkrelaties moeten veranderen:
De manager is binnen een functionele structuur degene die de relaties tussen werknemers reguleert. Wanneer er een structuur met taakgroepen wordt ingevoerd is het de bedoeling dat de werknemers met elkaar bepalen hoe ze problemen oplossen. Men is – in tegenstelling tot in een functionele structuur – in een structuur met taakgroepen tevens afhankelijk van elkaar doordat de individuele
Functie van management moet veranderen
Binnen een functionele structuur geeft het management richting aan de werknemers en heeft supervisie over de prestaties van de werknemers; er is sprake van een formele hiërarchische
verhouding. In een structuur met teams c.q. taakgroepen zijn er geen vaste leidinggevende taken meer. Managers kunnen nog steeds richting geven, maar kunnen daarnaast ook samen met
niet-leidinggevenden in een commissie zitten die bijvoorbeeld de werkvoorbereiding regelt. Alle “oude” hiërarchische niveaus werken in een structuur met taakgroepen door elkaar en met elkaar samen.
Prestatievereisten moeten veranderen
Binnen een functionele structuur is elke medewerker verantwoordelijk voor zijn eigen prestaties. Daarbij komt nog dat de (wan-)prestatie van de één weinig invloed heeft op de ander. In een structuur met taakgroepen is een team als geheel verantwoordelijk voor de teamprestaties. Om tot goede prestaties van het team als geheel te komen, hebben teamleden voldoende inter-persoonlijke vaardigheden nodig om goed samen te kunnen werken en met elkaar juiste beslissingen te kunnen nemen.
Verantwoordelijkheden moeten veranderen
In plaats van dat iedere werknemer verantwoordelijk is voor zijn eigen resultaten, zoals het geval is bij een functionele indeling, is men in een structuur met taakgroepen collectief verantwoordelijk voor de resultaten van bijvoorbeeld het team of zelfs de gehele business unit. Om deze verantwoordelijkheid bij de medewerkers als groep neer te leggen, dienen zowel de beloning als correctiemaatregelen collectief te worden uitgevoerd. Hierbij moet wel rekening worden gehouden met het feit dat
teamleden het gevoel hebben dat ze meer controle hebben over eigen prestaties dan over prestaties van het gehele team en daardoor aversie tegen deze vorm van belonen en corrigeren kunnen hebben.
Verandering in mate van toewijding en inzet
De werknemers doen binnen een functionele structuur “gewoon” het werk dat hen wordt opgedragen, want daar worden ze ook voor betaald. In een structuur met taakgroepen wordt er een hogere
toewijding verwacht van de medewerkers aan zowel de werkzaamheden als aan de teamgenoten. Toewijding aan het werk is noodzakelijk omdat werknemers meer naar eigen inzicht en zonder dat hen wordt verteld wat ze moeten doen de voorkomende werkzaamheden moeten uitvoeren en eventuele complicaties met het team moeten oplossen. Om dit te bereiken zal er voldoende inzet getoond moeten worden. Daarnaast is voor het gezamenlijk oplossen van problemen en het leveren van goede
prestaties nauwe samenwerking tussen de teamleden en dus toewijding aan elkaar nodig.
4.5.3 Conclusie
volgens Mohrman e.a. (1995) namelijk niet alleen van belang om aandacht te schenken aan de werknemers die de verandering moeten ondergaan, maar ook aan het management van de nieuwe teams en de prestatievereisten. Door al deze elementen op elkaar af te stemmen ontstaat er uiteindelijk een beter werkend geheel dan wanneer alleen aandacht wordt geschonken aan de werknemers die dienen te veranderen. Wanneer bovenstaande implementatiestappen worden gevolgd bij de invoering van het wijkgericht werken wordt een goede basis gelegd voor goed functionerende taakgroepen.
5. Diagnose van de huidige situatie
5.1 Inleiding
In deze paragraaf zal er een beeld worden geschetst van hoe de huidige organisatie met de huidige functionele structuur er uit ziet. Aan de hand van de kenmerken die Deetman (1994) gebruikt om organisaties te diagnosticeren, zal dit beeld worden geschetst. De informatie die uit deze diagnose voortkomt zal gebruikt worden als input voor het model dat Deetman (1994) heeft opgesteld om zo tot een concreet ontwerp te komen voor de nieuwe structuur met taakgroepen. Tevens worden in dit hoofdstuk de prestatiecriteria benoemd die van belang zijn na de invoering van het wijkgericht werken. In deze paragraaf zullen dan ook de onderzoeksvragen 1 en 2 worden beantwoord.
5.2 Taak- en omgevingskenmerken
5.2.1 Takenpakket van het te onderzoeken systeem
De twee onderzochte eenheden, te weten Afvalstoffen/Groen en Infrastructuur, leveren verschillende diensten in het kader van het beheer en onderhoud van de openbare ruimte. Dit beheer en onderhoud van de openbare ruimte is eigenlijk de enige dienst die door de productgroep Gemeentelijk Beheer wordt geleverd. Om de openbare ruimte te beheren en onderhouden worden er verschillende groepen activiteiten uitgevoerd die ieder bijdragen aan een leefbare omgeving in de gemeente Dantumadeel. Deze uitvoerende activiteiten kunnen verdeeld worden in twaalf groepen activiteiten6.
Groenonderhoud (1) is één van deze groepen activiteiten. Hieronder valt onder andere het schoffelen en onkruid verwijderen. Dit gebeurt zowel in de plantsoenen en op sportvelden als op de
gemeentelijke begraafplaatsen. Een aparte groep taken bij groenonderhoud is het snoeien, maaien en beplanten (2); voor deze groep taken is namelijk additionele opleiding nodig. Een derde groep activiteiten, schoonhouden en opruimen (3), beslaat o.a. het opruimen van zwerfafval, het
schoonhouden van verkeersborden en (straat-)meubilair en het opruimen van kadavers. Ook draagt de gemeente zorg voor de controle en het onderhoud van de infrastructuur (4). Binnen deze groep taken valt het aanbrengen en onderhouden van plaatsnaam- en verkeersborden, het aanbrengen van
bermverhardingen het onderhoud van wachthuisjes en bruggen. Er wordt niet alleen onderhoud
gepleegd aan de infrastructuur, maar de gemeente legt zelf ook nieuwe infrastructuur aan (5); hier moet onder worden verstaan het aanbrengen van wegverhardingen en wegbebakening. Het ondergronds reinigen van riolen en kolken met behulp van de kolkenzuiger (6) is de zesde groep activiteiten die wordt onderscheiden. Een zevende groep activiteiten is het machinaal en handmatig straatvegen (7). Hiernaast zamelt de gemeente Dantumadeel ook nog het afval zelf in (8). Het betreft hier het huis aan huis legen van de huisvuilcontainers. Het pompenonderhoud (9) wordt vaak
uitgevoerd door degene die op de kolkenzuiger rijdt, maar wordt toch als aparte groep taken gezien. Het gaat hier om het onderhoud aan rioolpompen en pompen voor waterpeilregeling in de gemeente. Grafdelven (10) wordt door een vaste persoon gedaan, aangezien hier ook het voorgaan bij
begrafenissen hoort waar niet iedereen geschikt voor is. De laatste twee groepen activiteiten die worden uitgevoerd bij de buitendienst zijn de gladheidbestrijding (11) en de overige taken (12), welke vooral incidentele taken zijn zoals oudejaarsnachtactiviteiten en huisuitzettingen.
Voor het uitvoeren van bovenstaande groepen activiteiten is er verschillende soorten apparatuur en materieel benodigd. Het belangrijkste materieel bestaat uit het rijdend materieel; 2 vuilnisauto’s, 2 kiepauto’s met kraan, een kolkenzuiger, een veegauto en een aantal busjes en auto’s. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van tuin- en straatgereedschap en machines als bosmaaiers en trilplaten. De
medewerkers voeren zelf aan de hand van checklisten routinecontroles uit aan hun voertuigen. Indien er iets gerepareerd moet worden, wordt dit door de medewerkers van de eenheid Garage gedaan. Het basisonderhoud aan gereedschappen (o.a. slijpen) en machines wordt door de medewerkers zelf gedaan.
5.2.2 Complexiteit
Hoewel de uit te voeren activiteiten relatief laaggeschoolde werkzaamheden betreffen, is er toch enige mate van complexiteit van het takenpakket aanwezig. Aangezien de groepstaak erg breed is, de taakgroep wordt geacht alle voorgenoemde activiteiten uit te kunnen voeren, zorgt dit voor de nodige complexiteit. Het is niet alleen de horizontale differentiatie die zorgt voor complexiteit, tevens de aanwezige verticale differentiatie draagt bij aan de complexiteit van het takenpakket. Bijvoorbeeld op het gebied van groenonderhoud is er sprake van verticale differentiatie. Het schoonhouden van plantsoenen en het verwijderen van onkruid vergt geen diepgaande kennis, maar er zijn maar enkele mensen die kennis hebben met betrekking tot het beoordelen van de vitaliteit van bomen en snoeien van bomen. Een ander voorbeeld is het gebruik van de vrachtwagens. Veel werknemers hebben een vrachtwagenrijbewijs, maar er zijn er maar een paar die met bijvoorbeeld een veegauto kunnen omgaan. Als wordt gekeken naar de afzonderlijke groepen taken7, kan worden gesteld dat de
taakgroepen 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9 en 11 dermate complex zijn, dat iemand deze taken niet binnen een paar weken goed onder de knie kan krijgen zodat ze door diegene zelfstandig uitgevoerd kunnen worden.
Het gaat hier om taken waarbij complexe machines gebruikt moeten worden (bijvoorbeeld straatvegen of kolkenzuigen) of taken waarvoor specialistische kennis of ervaring nodig is (bijvoorbeeld snoeien van bomen of straten).Taken zoals het standaard groenonderhoud of het opruimen van zwerfafval kan elke medewerker uitvoeren of binnen zeer korte tijd leren uitvoeren. Als wordt gekeken naar het totale takenpakket, dan zijn acht van de twaalf taken relatief complex. Er kan zodoende worden gesteld dat de complexiteit van het totale takenpakket relatief hoog is.
5.2.3 Bewerkingsonzekerheid
De buitendienst van de gemeente Dantumadeel heeft naast de vaste werkzaamheden, die vaste
werkmethoden met zich meebrengen, ook te maken met vraaggericht werken. Dit vraaggericht werken gebeurt aan de hand van meldingen en klachten die door de burgers worden doorgegeven. Hierdoor is niet op voorhand altijd duidelijk welke activiteiten nodig zijn voor het oplossen van deze meldingen of klachten. Er kan bijvoorbeeld een gat in de weg vallen waarbij opnieuw straten afdoende is, maar het kan ook zijn dat er een gat in het riool onder de weg is gevallen en dat eerst het riool moet worden gerepareerd voordat de weg weer opnieuw bestraat kan worden. De twee groepen taken waarbij enige vorm van bewerkingsonzekerheid bestaat zijn het pompenonderhoud en controle en onderhoud aan de infrastructuur. Bij deze twee groepen taken is er niet altijd duidelijk wat er precies aan de hand is en hoe gemelde problemen opgelost moeten worden. Voor de overige taken geldt dat deze taken sterk routinematig zijn en dus een zeer lage bewerkingsonzekerheid met zich meebrengen.
De zekerheid over de te verwachten uitkomsten van activiteiten is hoog; uitgevoerde activiteiten hebben vrijwel altijd het beoogde resultaat. Tevens is er weinig tussentijdse informatie nodig om een activiteit te voltooien. Dit tezamen met het feit dat het werk een sterk routinematig karakter vertoont, toont aan dat er een relatief lage bewerkingsonzekerheid bestaat binnen het te onderzoeken systeem.
5.2.4 Afhankelijkheidsrelaties tussen taken
Voor de verschillende eenheden is er op het eerste gezicht een gepoolde afhankelijkheid aanwezig. Het is namelijk zo dat elke eenheid zijn eigen dienst verleent en zo bijdraagt aan het leveren van de totale dienst van de gemeentelijke buitendienst: het beheer en onderhoud van de openbare ruimte. Echter, er bestaat ook een vorm van wederzijdse afhankelijkheid binnen het te onderzoeken systeem. Het is namelijk zo dat de werkzaamheden die binnen de afzonderlijke eenheden worden verricht ook de werkzaamheden binnen de andere eenheden kunnen beïnvloeden. Er bestaat een wederzijdse afhankelijkheidsrelatie tussen de groepen taken 1, 2 en 5 en tussen 6, 7 en 9. Om een voorbeeld te noemen, wanneer een persoon die op de veegauto zit te weinig veegt op bepaalde plaatsen, zorgt dit voor extra werk voor de kolkenzuiger wanneer deze kolken hierdoor verstopt raken. Het
wanneer boomwortels de bestrating vernielen. Anderzijds zorgt slecht aangelegde bestrating, met veel tussenruimte tussen de bestrating, voor extra werk voor de groen-taken bij de onkruidbestrijding.
5.2.5 Variëteit aan diensten
Om de openbare ruimte goed te beheren en onderhouden leveren de afzonderlijke eenheden verschillende diensten aan de burgers in de gemeente. Deze diensten zijn, zoals genoemd in de voorgaande paragraaf over het takenpakket, opgedeeld in twaalf groepen. Deze twaalf diensten zijn redelijk standaard en zijn geen unieke diensten die voor specifieke situaties worden aangepast. Er zijn wel redelijk veel verschillende activiteiten nodig om de diensten naar behoren uit te kunnen voeren; in totaal tussen de 50 en 100 verschillende activiteiten voor alle diensten samen.
5.2.6 Grenstransactie-onzekerheid
Over het algemeen is de grenstransactie binnen het te onderzoeken systeem laag. De meeste uitgevoerde werkzaamheden kunnen van te voren worden gepland en zijn qua omvang en tijdsduur goed voorspelbaar. Er zijn echter ook factoren die zorgen voor een hogere
grenstransactie-onzekerheid. Ten eerste heeft de buitendienst te maken met klachten en meldingen die moeten worden opgelost. Deze klachten en meldingen zijn vaak onvoorspelbaar in de zin van wanneer ze worden doorgegeven, wat de omvang is van deze klachten en hoeveel tijd het kost om een oplossing te zoeken. Dit geldt vooral voor de groepen taken 4, 5, 6, en 9. Voor de overige groepen taken is er sprake van een relatief lage onzekerheid. Naast deze werkgerelateerde vorm van grenstransactie-onzekerheid speelt het weer ook een belangrijke rol als wordt gekeken naar verstoringen in het dienstverleningsproces. Het betreft hier voornamelijk de groepen taken 1, 2 en 5. In het geval van slecht weer kunnen deze activiteiten niet of beperkt uitgevoerd worden, hetgeen zorgt voor vertraging. De weersomstandigheden zijn op korte termijn redelijk voorspelbaar, maar op langere termijn zorgt de factor weer voor een vergrootte grenstransactie-onzekerheid. Storingen met betrekking tot het
materieel hebben vaak alleen invloed op de werkzaamheden van de eenheid waarbinnen het materieel wordt gebruikt. Deze storingen hebben weinig invloed op de andere activiteiten die door de
buitendienst worden uitgevoerd. Uiteindelijk kan worden gesteld dat er, ondanks de voorspelbaarheid van de vaste werkzaamheden, er toch in redelijke mate sprake is van een hoge
onzekerheid, gezien er voor 7 van de 12 groepen taken sprake is van een relatief hoge grenstransactie-onzekerheid.
5.2.7 Tempo van technologische ontwikkelingen
5.2.8 Groepsgrootte
Momenteel werken er binnen het te onderzoeken systeem bij de eenheden Afvalstoffen/Groen en Infrastructuur 21 personen. Bij Afvalstoffen werken er vijf mensen, bij Groen zes en bij Infrastructuur elf. Onder de eenheid Infrastructuur vallen ook nog twee timmerlieden, die tevens onder het te
onderzoeken systeem vallen, uitgezonderd de onderhoudswerkzaamheden die ze uitvoeren (deze werkzaamheden vallen niet onder het wijkgericht werken en beslaan ongeveer 0,3 fte voor twee man).
5.3 Structuurkenmerken
5.3.1 Taakverdelingsstructuur
Binnen het te onderzoeken systeem wordt een traditionele functionele indeling gehanteerd. Er zijn drie verschillenden werkgebieden, te weten Afvalstoffen, Groen en Infrastructuur, die verdeeld zijn over de twee eenheden Afvalstoffen/Groen en Infrastructuur. Binnen de werkgebieden wordt er wel gewisseld qua taken, maar tussen de werkgebieden gebeurt dit vrijwel niet.
Het takenpakket van de werknemers is in vrij grote mate gedifferentieerd. Binnen hun eigen gebied zijn de medewerkers voor enkele taken inzetbaar, maar buiten hun taakgebied zijn ze vrijwel niet inzetbaar. Iemand die binnen infrastructuur op de veegauto zit kan bijvoorbeeld ook omgaan met de kolkenzuiger en zo bij ziekte en verlof bijvoorbeeld worden ingezet. Voor het snoeien van bomen is deze persoon echter niet opgeleid en daardoor ook niet inzetbaar. Meestal voeren de medewerkers een vaste activiteit of aantal activiteiten uit waar ze in gespecialiseerd zijn. De mate van horizontale differentiatie is dus vrij hoog.
Binnen het te onderzoeken systeem is er vrijwel geen sprake van verticale differentiatie. Er zijn wel medewerkers die bepaalde aanvullende opleidingen hebben op specifieke gebieden, zoals binnen Groen op het gebied van bomen snoeien, maar alle medewerkers binnen het systeem hebben vrijwel hetzelfde opleidingsniveau.
5.3.2 Beslissingsstructuur
Op dit moment worden alle beslissingen genomen door de coördinatoren. Het betreft hier zowel de grenshandhavingsbeslissingen en de allocatiebeslissingen als de coördinatiebeslissingen. Al deze beslissingsbevoegdheden zijn dus niet van elkaar gescheiden, maar zijn wel gescheiden van de bewerkingsactiviteiten. Binnen het werkgebied Afvalstoffen worden de beslissingen veelal genomen door standaardisatie. Het is namelijk zo dat er gebruik wordt gemaakt van vaste procedures en
vaststaande routes die moeten worden gereden. Binnen groen wordt er hoofdzakelijk gebruik gemaakt van planning. Omdat men enigszins afhankelijk is van het weer en ook te maken heeft met
Aangezien deze eenheid het meeste te maken krijgt met adhoc opdrachten die voortkomen uit klachten en meldingen heeft men de voorkeur gegeven aan wederzijdse aanpassing als coördinatiemethode.
5.4 Ondersteunende systemen
5.4.1 Informatiesysteem
Voor de uitvoering van de benodigde activiteiten om de geleverde diensten te kunnen leveren is er de volgende informatie nodig:
- Omschrijving van de opdracht/melding/storing - locatie van de activiteiten
- omvang van de activiteiten
- informatie over de te gebruiken hulpmiddelen
Dit is in het kort weergegeven welke informatie de medewerkers van de buitendienst nodig hebben om hun taken goed uit te kunnen voeren. Naast deze informatie hebben de coördinatoren informatie nodig die gebruikt kan worden voor het beheersen van de uitvoerende taken. Deze informatie omvat onder andere:
- informatie over de kwaliteitsniveau van de openbare ruimte - informatie over prestaties van de afzonderlijke eenheden - informatie over de beschikbaarheid van personeel - informatie over kosten en opbrengsten
Op dit moment wordt er relatief weinig informatie verzameld en bewaard. Er wordt alleen informatie bewaard over opbrengstgegevens van afval, keuringen van speeltuinen, areaalwijzigingen en
begraafplaatsen. Deze informatie wordt jaarlijks verzameld per eenheid of werkgebied en is erg globaal. De twee coördinatoren, de productgroepmanager, de beheerder van de begraafplaatsen en de receptionist zijn de enige personen die deze informatie verzamelen en beheren deze informatie ook. Er wordt weinig tijd gestoken in het verwerken van de verzamelde informatie waardoor veel werk op dit gebied blijft liggen. In principe heeft iedereen toegang tot de verzamelde informatie alleen wordt hier erg weinig tot geen gebruik van gemaakt. De informatie wordt door middel van rapportage formeel overgedragen aan bijvoorbeeld het college van B & W en wordt informeel overgedragen naar de medewerkers buitendienst toe. Zo nu en dan worden er nieuwe onderdelen of pc’s toegevoegd aan het informatiesysteem, hetgeen gemakkelijk uit te voeren is.
5.4.2 Opleidingssysteem
volgen of reeds diploma’s hiervoor bezitten en dat ze bepaalde veiligheidscursussen volgen. Per medewerker worden er per jaar 1-3 dagen gereserveerd voor cursussen en trainingen. Deze cursussen en trainingen worden vrijwel allemaal intern gevolgd. Alle korte opleidingsactiviteiten worden gecoördineerd door de productgroepmanager; dit gaat buiten de eenheid Personeelszaken om.
Naast deze formele trainingen biedt het werk zelf ook voldoende leermogelijkheden. Vooral het leren omgaan met verschillenden soorten materieel is een vorm van leren dat eigenlijk alleen door
ervaringsleren of praktijkleren onder de knie kan worden gekregen. Iemand kan al 20 jaar in het bezit zijn van een vrachtwagenrijbewijs, maar hoe je met een veegauto om moet gaan kun je niet onder de knie krijgen zonder er daadwerkelijk gedurende langere tijd mee te werken. Veelal wordt dit soort leren bereikt door onervaren medewerkers met ervaren medewerkers op pad te sturen om zo de benodigde kennis over het materieel op te doen.
Nieuwe medewerkers worden bekend gemaakt met het werken bij een gemeente door het volgen van de cursus “Hoe werkt de gemeente?” en worden tevens gedegen begeleid door de verantwoordelijke manager door bijvoorbeeld het regelmatig houden van begeleidingsgesprekken.
5.4.3 Beloningssysteem
Het beloningssysteem bij de buitendienst van de gemeente Dantumadeel is een geformaliseerd systeem en is hoofdzakelijk gebaseerd op opleiding en diensttijd. De functiewaarderingen en bijbehorende salarissen zijn opgesteld aan de hand van de voor de betreffende functie benodigde opleiding. De diensttijd kan hier bovenop nog zorgen voor een hoger salaris binnen hetzelfde
functieprofiel. Er vinden binnen de productgroep Gemeentelijk Beheer geen prestatiemetingen plaats, wat met zich meebrengt dat er geen andere beloningen dan de vaste periodieke beloningen worden uitgekeerd. Het beloningssysteem is niet erg transparant; het is lang niet voor iedereen duidelijk waarom iemand in een bepaalde schaal zit en waarop de inschaling is gebaseerd. Daarnaast wordt het beloningssysteem niet erg consistent gehanteerd. Bij Gemeentelijk Beheer worden er geen bijzondere beloningen meer uitgekeerd, terwijl werknemers die op het gemeentehuis zitten nog welbijzondere beloningen kunnen ontvangen voor bijzondere prestaties of door voorgedragen te worden door collega’s.
5.4.4 Leiderschap
In de huidige situatie wordt de leiderschapsrol vervuld door de twee coördinatoren van
