Discussie

Om enige structuur in de reflectie op het onderhavige onderzoek te krijgen, zal de reflectie (deels) worden gegeven aan de hand van het “Must, May, Can & Will”-model van Molleman (2000). Op die

manier komen alle facetten van het ontwerp en het invoeren van (semi-)zelfsturende teams aan bod en wordt duidelijk welk vervolgonderzoek er eventueel nog plaats kan vinden om onderbelichte aspecten helder te krijgen. De vier steekwoorden uit het model van Molleman (2000) staan respectievelijk voor: de noodzaak tot het invoeren van (semi-)zelfsturende teams (Moeten), de mogelijkheden of faciliteiten die worden geboden vanuit de organisatie voor het invoeren van deze teams (Mogen), de

mogelijkheden of capaciteiten van de toekomstige teamleden (Kunnen) en de houding van de toekomstige teamleden ten opzichte van het werken in (semi-)zelfsturende teams (Willen). In deze paragraaf zal een reflectie op het onderhavige onderzoek aan de hand van de bovenstaande vier factoren worden gegeven.

Om te beginnen wordt in het model van Deetman (1994) – en daarmee ook in dit onderzoek – gekeken naar de taakeigenschappen en de eigenschappen van de omgeving waarin de toekomstige teams gaan werken. Het gaat hier om de fluctuaties in de vraag naar diensten en de diversiteit en eigenschappen van de uit te voeren taken. Aan de hand van deze diagnose wordt bepaald of er een noodzaak tot het invoeren van (semi-) zelfsturende teams c.q. taakgroepen bestaat. Wanneer Molleman (2000) spreekt over de factor “Must”, kijkt ook hij naar de fluctuaties en de diversiteit in de vraag naar taken en de diversiteit van de uit te voeren taken. Hij stelt echter ook, dat in plaats van zelfsturing alternatieve maatregelen als bijvoorbeeld Just-In-Time productie of het aanhouden van voorraden deze fluctuaties kunnen opvangen. In het geval van de gemeente Dantumadeel zijn deze alternatieven niet toepasbaar, omdat het hier de levering van diensten betreft en er dus geen voorraden of verbeterde

productiemethoden kunnen worden ingevoerd. In het onderhavige onderzoek is daarom, naar mijn mening terecht, alleen gekeken naar de vraag en de diversiteit van de geleverde diensten om de noodzaak tot zelfsturing te bepalen. Uit de uitgevoerde diagnose blijkt dat er wel degelijk een noodzaak tot zelfsturing bestaat en deze bewering kan dus als gegrond worden aangenomen.

Ten tweede wordt in dit onderzoek gekeken naar de organisatiestructuur om te bepalen of de huidige situatie geschikt is voor de invoering van taakgroepen. Er wordt hierbij gekeken naar de

taakverdelingsstructuur, de beslissingsstructuur en de ondersteunende systemen. Het kijken naar de organisatiestructuur kan worden vergeleken met wat Molleman (2000) de factor “May” noemt; de mogelijkheden en faciliteiten die er vanuit de organisatie worden geboden voor de invoering van zelfsturende teams. Molleman (2000) zegt dat er met betrekking tot de factor “May” een aantal organisatie-elementen opnieuw ontworpen dienen te worden om zelfsturing zo goed mogelijk te kunnen invoeren. Als eerste noemt Molleman de verandering van de organisatiestructuur die benodigd is indien er een functionele structuur aanwezig is. Dit is de basis van dit onderzoek; het veranderen van een functionele structuur naar een structuur met taakgroepen. Hierbij hoort ook de invoering van lokale beslissingsbevoegdheid waarbij de taakgroepen onafhankelijk van elkaar kunnen werken. In dit onderzoek wordt hier tevens aandacht aan besteed, aangezien het de bedoeling is dat de teamleiders zelfstandig beslissingen gaan nemen onafhankelijk van de andere teams. Als tweede noemt Molleman

taakverbreding als een belangrijke stap om de mogelijkheden voor zelfsturing te vergroten. In dit onderzoek wordt hier op ingespeeld door het ontwerpen van taakgroepen waarbij de teamleden multifunctioneel inzetbaar zullen zijn. Hierbij gaat het om het verbreden van het takenpakket door middel van cross-training. Om te zorgen dat er voor elke groep taken ook een soort van buffer ontstaat ten aanzien van het aantal werknemers dat een bepaalde dat kan uitvoeren, zegt Molleman (2000) dat het goed is voor de flexibiliteit van de taakgroepen dat er enige mate van redundantie bestaat. In dit onderzoek is er door het management voor een aantal groepen taken een schatting gemaakt van het minimum aantal benodigde werknemers die deze taken uit kunnen voeren. Helaas is het niet mogelijk om op basis van de vraag naar bepaalde taken de redundantie vast te stellen, omdat het management van Gemeentelijk Beheer hier geen informatie over verzamelt. Molleman spreekt als laatste van de waarde van taakverrijking voor het invoeren van zelfsturing. Bij taakverrijking worden de meeste beheersingstaken gedelegeerd naar de werkvloer. Dit is ook het plan voor de taakgroepen die bij Gemeentelijk Beheer worden ingevoerd; de teamleiders krijgen bevoegdheid met betrekking tot zowel de grenshandhavings- als de coördinatie- en allocatiebeslissingen. Het enige waarin het ontwerp dat uit dit onderzoek komt verschilt van de aanbevelingen van Molleman (2000) is dat de beheersingstaken door één persoon – de teamleider – uitgevoerd zullen worden en niet zoals Molleman aanbeveelt zullen rouleren over de teamleden. Hier is ook bewust voor gekozen door het management, omdat er maar enkele werknemers zijn die capabel zijn om dergelijke beslissingen te kunnen nemen.

Als derde komt in dit onderzoek de capaciteiten van de toekomstige teamleden aan bod. Er wordt gekeken naar welke taken reeds worden beheerst door welke personen en welke personen bereid zijn bepaalde taken nog aan te leren. Er wordt hier alleen gekeken naar de mogelijkheden voor

taakverbreding en de verdeling van multifunctionaliteit over de afzonderlijke werknemers. Molleman (2000) noemt voor de factor “Can”, de mogelijkheden of capaciteiten van de werknemers, drie soorten vaardigheden die aangeleerd dienen te worden om als team goed te kunnen functioneren. In dit

onderzoek worden er twee soorten behandeld die van belang zijn voor de toekomstige taakgroepleden, namelijk vakkennis en competenties of sociale vaardigheden. Deze twee soorten vaardigheden worden door middel van cross-training en de vaardighedentraining, die voor ieder taakgroeplid verplicht wordt, bijgebracht. De derde soort vaardigheden die Molleman (2000) noemt, vaardigheden met betrekking tot leidinggeven (“wie” en ‘wanneer” beslissingen), worden alleen in trainingen voor de teamleiders opgenomen, aangezien de rest van de taakgroepleden geen beslissingsbevoegdheid op dit gebied krijgen. Er is in dit onderzoek getracht om de verschillende vaardigheden zo goed mogelijk over de teams te verdelen om de opleidingskosten te minimaliseren. Een bijkomend voordeel van een goede mix van vaardigheden binnen de teams, is dat het van grote invloed is op het succes van zelfsturende teams (Molleman, 2000).

Tenslotte is er nog de “Will” factor. Aan deze factor is in dit onderzoek relatief weinig aandacht besteed, om verschillende redenen. Ten eerste hebben de toekomstige teamleden weinig te willen,

want het is óf meegaan in het wijkgericht werken óf grote kans op uitbesteding van activiteiten en daarmee op ontslag (dus verplicht gemotiveerd meewerken). Daarnaast is er slechts een relatief kleine groep medewerkers die echt ongemotiveerd is ten aanzien van het werken in zelfsturende teams. Er is echter wel aandacht besteed aan de motivatie en participatie van de werknemers in het traject dat is ingezet om het wijkgericht werken in te voeren. Zo zijn er gesprekken gevoerd met de afzonderlijke medewerkers over hun houding tegenover het wijkgericht werken waarbij de noodzaak tot de invoering ervan ook duidelijk is gemaakt en de medewerkers hebben ook inspraak in de nadere invulling van het wijkgericht werken aan de hand van de uitkomsten van dit onderzoek. Tevens heeft elke medewerker de kans gekregen om aan te geven welke voorkeuren hij heeft ten aanzien van eventueel nieuw aan te leren taken. Ten tweede gaat het in dit onderzoek om een bestaande en relatief kleine groep werknemers die straks onder het wijkgericht werken gaan vallen, waardoor selectie van teamleden op basis van persoonlijkheidskenmerken weinig mogelijkheden biedt. Het is niet eenvoudig om voor 19 medewerkers optimale teams te creëren op basis van persoonlijkheidskenmerken van de afzonderlijke teamleden. Ook is er gezien de schaal en de duur van dit afstudeeronderzoek geen ruimte geweest om dit mee te nemen in het onderzoek. Tenslotte is er aan het laatste aspect van de “Will” factor, de teameigenschappen, ook enige aandacht geschonken in dit onderzoek. Er is in het opgestarte traject al gezorgd dat de bestaande zeer sterke cohesie die er binnen kleine groepjes werknemers bestaat (2 of 3 medewerkers die al jaren met elkaar de gemeente in gaan) wordt verbroken door ze met nieuwe mensen samen workshops te laten volgen. Molleman (2000) zegt namelijk dat een te sterke cohesie het wederzijdse vertrouwen en motivatie binnen het team – de interpersoonlijke relaties – geen goed doet. In de toekomst zullen de nieuwe teamleden ook met elkaar trainingen volgen en zoals wordt aanbevolen in paragraaf 4.4 zullen teambuilding-activiteiten in de trainingen geïntegreerd worden waardoor onder andere vertrouwen en cohesie binnen de nieuwe teams zal worden bevorderd. Er is een tweetal onderwerpen die na het voltooien van dit onderzoek naar mijn mening zeker in aanmerking komen voor vervolgonderzoek. Een aandachtspunt voor eventueel nader onderzoek zou ten eerste de teamsamenstelling kunnen zijn. Er is bij de indeling in teams alleen gekeken naar de capaciteiten van de afzonderlijke werknemers en de gestelde randvoorwaarden vanuit het

management. Het is echter niet duidelijk of de teamleden qua diversiteit wel bij elkaar in een team passen. Bij eventueel onderzoek naar de teamsamenstelling zou kunnen worden gekeken naar de faultlines16 die aanwezig zijn binnen de teams (zie: Molleman 2005 & Rico e.a., 2007). Faultlines kunnen namelijk zorgen voor subgroepsvorming, wat niet bevorderlijk is voor het functioneren van een team. Een andere mogelijkheid is om te kijken naar of de persoonskenmerken van de afzonderlijke teamleden bij elkaar passen. Vanwege de kleine omvang van het personeelsbestand van de

buitendienst is het zoals eerder aangehaald wellicht niet haalbaar om op basis van

persoonlijkheidskenmerken of faultlines geschikte teams te formeren. Er is simpelweg niet genoeg

keus aan werknemers om te zorgen dat er binnen de teams een optimale verdeling van

persoonlijkheden of diversiteit ontstaat. Een tweede mogelijk aandachtspunt voor vervolgonderzoek is de veranderende rol van de huidige coördinatoren. Veel aandacht gaat uit naar de leden van de

toekomstige taakgroepen, de taakverdelingsstructuur en de ondersteunende systemen, maar er wordt vrijwel niet ingegaan op de veranderingen die de leidinggevenden moeten ondergaan. Er wordt wel iets gezegd over het type leiderschap dat bij de nieuwe situatie past, maar de exacte nieuwe rol van het management wordt zeer summier behandeld. Het is van belang dat het management zich straks gaat onthouden van het (inhoudelijk) coördineren van activiteiten en zich meer bezig gaat houden met processturing en -begeleiding. Dit zal voor het management de grootste ommezwaai betekenen; niet meer ongevraagd “leiding geven”, maar advies geven op het gebied van processen wanneer er om gevraagd wordt of wanneer het nodig is. Molleman (2000) geeft ook al aan dat het lagere management moeten leren omgaan met een radicale verandering van hun beïnvloedingsgedrag nu het management geen directe macht meer heeft om processen te sturen, aangezien deze macht straks bij de teams ligt. De informatie die is gebruikt als input voor dit onderzoek en het model van Deetman (1994) is afkomstig uit interne documenten en gesprekken met de productgroepmanager en de twee

coördinatoren. Doordat zij alle drie een centrale rol vervullen binnen de productgroep Gemeentelijk Beheer, ze al jaren werkzaam zijn bij deze afdeling en ze dicht bij de werkvloer staan, zijn zij goed in staat om de systeemonderdelen waarover informatie is verzameld te overzien en te beoordelen. Hier vanuit gaande mag worden geconcludeerd dat de verzamelde informatie voor dit onderzoek behoorlijk compleet en accuraat is. Aan de hand van deze informatie is dan ook een zeer bruikbaar raamwerk gemaakt voor de nieuwe situatie met taakgroepen, op basis van voorwaarden waaraan een nieuw ontwerp van de buitendienst aan dient te voldoen.

Ten aanzien van de opgestelde opleidingsmatrix is het jammer dat er voor het opstellen van deze matrix geen gegevens beschikbaar waren over de vraag naar de afzonderlijke groepen taken. Hierdoor kan er geen exacte verdeling van mensen naar groepen taken plaatsvinden op basis van de vraag vanuit de omgeving. Zoals eerder gezegd zijn de leidinggevenden echter door hun jarenlange ervaring en door het feit dat ze dicht bij de werkvloer staan in staat om een behoorlijk nauwkeurige inschatting te geven van de vraag naar de afzonderlijke groepen taken. Hierdoor kan toch een redelijke benadering van de vraag naar de groepen taken worden gegeven en kan ook een bruikbare indeling van teams met bijbehorend opleidingsplan worden gemaakt.

Voor de invoering van de nieuwe structuur met taakgroepen, die op basis van de in dit onderzoek geformuleerde voorwaarden en uitkomsten dient te worden ontworpen, zijn in dit onderzoek tevens een aantal aanbevelingen met betrekking tot de implementatie gegeven. Deze aanbevelingen tezamen met de voorwaarden en uitkomsten van dit onderzoek bieden een compleet raamwerk dat gebruikt kan worden vanaf het ontwerpen van de definitieve structuur tot en met de invoering ervan.

Literatuurlijst

Amelsvoort, P. van e.a. (1995) Zelfsturende teams. Ontwerpen, invoeren en begeleiden. Oss: ST-Groep.

Beukel, A.L. van den & E. Molleman. 1998. Multifunctionality: Driving and constraining forces.

Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 8 (4): 303-321.

Cox-Woudstra, E. 2000. Sociotechnische besturing systematisch bekeken. Sociotechnische

verandering en besturing vanuit systeemtheoretisch perspectief. Capelle a/d IJssel: Labyrint

Publication.

Deetman, G. 1994. Het ontwerp van taakgroepen. Eindhoven: Technische Universiteit Eindhoven. Eijnatten, F.M. van.1996. Sociotechnisch ontwerpen. Utrecht: Lemma BV.

Kreitner, R., A. Kinicki & M. Buelens. 2002. Organizational behaviour. London: McGraw-Hill Education.

Kuipers, B.S. 2005. Team development and team performance. Responsibilities, responsiveness and

results; a longitudinal study of teamwork at Volvo Trucks Umeå. Ridderkerk: Labyrint Publications.

Lazear, E.P. 1998. Personnel economics for managers. New York: John Wiley & Sons.

Leeuw, A.C.J. de. 1993. Een boekje over bedrijfskundige methodologie: management van onderzoek. Assen: Koninklijke Van Gorcum.

Mohrman, S.A., S.G Cohen & A.M. Mohrman. 1995. Designing team-based organizations. San Francisco (California): Jossey Bass Publishers.

Molleman, E. 1994. Personeelscapaciteit in flexibele organisaties. Deventer: Kluwer.

Molleman, E. 2000. Modalities of self-managing teams. The “must”, “may”, “can” and “will” of local decision making. International Journal of Operations and Productions Management, 20 (8): 889-910.

Molleman, E. 2005. Diversity in demographic characteristics, abilities and personality traits: Do faultlines affect team functioning? Group Decision and Negotiation, 14 (3): 173-193.

Molleman, E. & A. van den Beukel. 2007. Worker flexibility and its perceived contribution to performance: The moderating role of task characteristics. Human Factors and Ergonomics in

Manufacturing, 17 (2): 1-19.

Molleman, E., B. Van Delft & J. Slomp. 2001. The application of an empowerment model. Human

Factors and Ergonomics in Manufacturing, 11 (4): 339-354.

Molleman, E. & J. Slomp. 1999. Functional flexibility and team performance. International Journal

of Production Research, 37 (8): 1837-1858.

Morgan, G. 1986. Images of Organizations. Beverly Hills: Sage Publications.

Porras, J.I. & N. Roberts. 1980. Towards a typology of organizational development research. Journal

of Occupational Behaviour, 1 (3): 163-179.

Rico, R., E. Molleman, M. Sánchez-Manzanares & G.S. van der Vegt. 2007. The effects of diversity faultlines and team task autonomy on decision quality and social integration. Journal of

Management, 33 (1): 111-132.

Slomp, J. & E. Molleman. 2002. Cross-training policies and team performance. International Journal

of Production Research, 40 (5): 1193-1219.

Spreitzer, G.M., S.G. Cohen & G.E. Ledford jr. 1999. Developing effective self-managing work teams in service organizations. Group & Organization Management, 24 (3): 340-366.

Touber, A.A., E. Molleman & J. Slomp. 1996. Het meten en ontwikkelen van de multi-inzetbaarheid van personeel in semi-autonome taakgroepen. Bedrijfskunde, 68: 70-78.

Wellins, R.S., W.C. Byham en J.M. Wilson. 1991. Empowered teams – Creating self-directed work

groups that improve quality, productivity and participation. San Francisco (California): Jossey Bass

Publishers.