Voorraad analyse EEGS

Voorraad analyse EEGS

Auteur : Ir Wei Wu

Studentnummer : 1061585

! " #

! $ %

& # # # & &

& &

& #

! ' # &# #

# ' #

& (

& # ) ) &

!& ' & ( & &

# ) ! # & ' #

* & + ( ) + &

# & # , , ) - ) &

& # # ' & & #

& # # # # &&

# ' &

! $ $

# #) .//0

! "

# $ %& ' ( % )

1 1 23 4 4 ! 2 0

1 . 2 5 3 6 2 5 3 4!3 * 7

1 8 2 5 3 4!3( 2 4 5 9 5! 1/

1 : ; 2* !2( 1.

$! '$ ( % #

. 1 4 5 ; 55!2( 18

. . * 4< ; 5!2(; 2 1:

!" #

$ % &

. 8 5 2 * 2 2 % 1=

. : ; 2* !2( 10

* * ( + #,

!2 ! 6 9%$ 4 4! >2 ; 4 2 * 44 2 3 4 * 2 17

8 1 5 2 17

8 . * 44 2 17

'

" ( )

* )

# + ,

& * -

8 8 ; 2* !2( .1

- (* * & !!

: 1 * 44 ;( *!2( ( ..

#

# '

# ". &

: . * 4 !55!2( 2 .=

# ' ( /

# ' 0 )

: 8 4< % 2 * 2 * 4 !55!2( 2 8.

# 1 ' 2 0

# 3 , ( #

# 4 - 5 (5 &

" * && ( . )

? 1 !(2!6!3 2 ! * 2( 4 24! !3 @ 2 ( 2 ( 2<95% 4! !3 @ 87

? . 4 4 % 2 2 * 2 % 2 87

? 8 (!2( 8A

? : 4 % 2!2( * 2( 4 24! !3 @ 8A

? ? ( !2 49; 2 2 :/

? = ; 2* !2( :/

/ $ ! !* * -#

=1 2 * 5!2( 2 :1

=. * 45 !( 4 95 2 :0

! * * "

$ %! "#

1 2 9 !2 B ;C $ 4 6 2 2 ?1

. 25 2 B ; ?:

8 ( ; ( <!"2 2 ?A

011

' &

4 & ( ! ' &

& & ( D ( E)

(

& + # 5 * ; # *

#

' & &#

( ! .//= (

F1): # ' # #

& & # (

.//=

' & '

' & & &

' ' ) ' '

' # & # # 'G)# #

3 ) 3 @ ' & #

" 3 5 + # H

5 + # &' # &

) & # # &

H G # #

•

• $

•

•

• *

•

•

• &# &

#

( ' ' ' &' ?

# #

# ' &

' &

# & #

) +

- 7 -

# $ 1 2 3 4 5 1 21

! & H !&

' ' (

)

) 3

! 3 )

( &

# # 6 ( 61

3 G

# & & 6 D+

+ # E) D & E) &D

E # D # E #

.//? #' I1 1 # ) ?A/// & #

& & 1.? & '

# & ' ) ) #)

#

6 " , 7 8%%% (

Fluid Power Electrical Automotive Truck

# # # 6 $ 1 7 6 4

& 3 + # &&

+ # D E H

& # ' & 3

& # +

&

) ' ' & # & )

& &

JK & + # 5 + #

D5 E 5 & # &

$ &' #

& ' # & & #

!# # 5 + # & +

H G # & # & 5 #

5 # & # 5

+ # & ' # '

• * # #

• ?

• ' &

• # D ;E

•

•

• 3

• + # D& E

; # 5 & # 1 .

# 6 05 3 6 05615$

* D *E &

' & + #

# &

- 9 -

G # !

1: /// & # ?0 & 1A * ' & #

' 7// # &' # =// '

6 8 % 89 ( 0 ( (5 5 5 % 7 - 8

&& ) & + #

& # # L '

& ) & G

& ' ) & &

' - ) * $L* + #

# # ' 1 8

! 1 : & #

& & ! & &

' # ' & # &

( ' (

) & 1 . M

# 6 05615 0 01

* ( D ( E # '

' # # # D E <

# N & 2 # .//8 (

' #

N &

EEGS

6 #8 ( 2, 0 (7 - 8

Human

Resource Office

Finance Operation Excellence IT

Global Account

Manager Sales Support

LVS Sales Support

MVS Purchasing Operations Business

Operation Plant Manager Managing

director

6 8 ( 0 (7 - 8

- 11 -

( &

& & # &

' )& ) # #)# # # '

( ) # & &D;31E)*

D;3.E)% D;38E) D;3:E ( D;3?E

# : ) ;31).)8 : & &

+ # # = # # 1: 8/

! 1 ? ( ' '

' < ' & % &

# ) & *

' &

# # ( 188 & # )11 ' & =

Supervisor Technische dienst

Tom Vleerbos

Logistiek Manager Orderburo Han Busschers Technisch Manager

Opex / VA/VE Jan Hazelaar

Shift Supervisor Roelof Soeten

Shift Supervisor Theo Koel Productielijn Plaatwerk, Koper en PCO

Shift Supervisor Jan Tuller

Shift Supervisor Gerben Bosma Productielijn

Verspaning en Ponsen

Supervisor Peter Schuurmans

Productielijn Gereedschap en Klein Commissie Productie manager

EEGS Tom Hassing

6 &8 (

# # 6 6 18 0

# ( G 3

' ( .//=

!

Groei 7,5% groei in productie uren

Verhoging productiviteit 10 % verhoging, van 0.84 naar 0.92

Verbeteren On Time Performance OTP van 89 % naar 95 %¹

OTR van 52 % naar 85 %

Verlagen van de voorraad 20 % van 1.25 miljoen naar 1.0 miljoen

Verlagen van het afval:

Koper afval vermindering Staal afval vermindering

Minimaal 100.000 10 % verlagen tot 21 % 15 % verlagen tot 37 %

: - 8 ; 7 - 8

# - 4 661

! & 3 )

( (

#

2 # # 3 '

+ # H #

!# # 5 + # & +

H G # & # & 5 #

1 # # ) 4 # 4 O

- 13 -

90 49 5 1 21

! & & # ' & !

&. ' # ' &

' # #

# 90 4 6 001

# & & ' & 5

' & #

' & # ' &

< ' &

' &

' & #

Doelstelling

0 - , - 5

5 ,

# ' # '

'

Vraagstelling

1 $ ' ' & P

. $ ' ' & ' P

8 & & # P

' &#

# & ) # &

D 5 E ' ' &#

' & ' ' &#

• ' & (

& & (

• ' &# 4 & (

6 : 4 01 4 6

# ' &)

' #

' & & # & # ) #

( 4 L + # ( # # # )

3

#

& # + #

#

# $ ; (

4 L && & 4

4 4 && H + #) #

) # )# ) )# ) &

# # # &

# &

' & # & * #

# +

- 15 -

3 )

4 L &

# +

6 1

# ' # KK

' &# ) & +

#

# 0126

* ' # &

' & #

& # & & & ' '

# 1 . &

1 ' & P

• $ & P

• ( # P ' @

P & & P

• ! & &

& & & P

. & ( P

• < & P

• ; # # P

• < # # && & P

• $ & & Q @ P

8 ( P

• $ & P &

& ' P

• $ P P

• D +& E

LL$ ' + ' ' P

LL P

LL$ ' & # & ' #

# ' & # &P

: $ & P<

P

0 <

' & && # ' &

& # # # # '

( & D &1E

2 ) #

&. * ' G #

&8

& (

& &: 1 # &

3 # # '

+ # & # ' D &

: .E * + # ' & '

&: 8 &

! &? '

9 &' + # &? &

# & # # # & . 1

- 17 -

6 8 (5 (5 (5

- 4 661

! & # &

' # # &

& # &

Inleiding H1: De organisatie

Probleembeschrijving H2:

H3: Theoretische kader

Grondstoffen en H5:

risico’s Analyse vooraden H4:

Conclusie & H6:

verbetervoorstellen

* 6 15 <

! & G #

# !

5 @0/ Q &@ "

# + 5

' G

& # +

' ' # # & 5

' ' & #

R L L # R & # "! &

' & & # &

# # # ) )# # &

# &

& "! ' < ( 7 "5 - !=5 7 >>#?

• 2

• 2 L #

• 2

• 6

• 6 N

• #

* ' & ' &

) # ' ) )

* # ' #

& #

# 06 001

G

# ) N &

- 19 -

& D E

##

& # ' D

E

N

& & # # L)# NL) N

' N

&

# # # &

# # & # #

# # # L

# & < ( 7 "5 - !=5 7 >>#?

(0 1315 61< 0

! & ) # KK & )' ## &

& ' JK # # &

#' && D #' & S &

N & E & # ' #' # '

) # & '

! # ' &

& #' # &

JK # & # # & 3L#

L & ./T & # ) &

7/T #' L # 1/T & #

' # & #' 1?T 3L #

< 6

& ' & G

< 7 7 )) ?

1 & ) )'

# &

. & ) % & )

# ' # ) &

8 & Q @L & ' &

)' &

&

2 ' & &1 7 - &&

( ' # )' & ) # & &

& Q & @ ' ' & :

? #

: & & )& #& #

& & & & $ # ' #

& & # &

? $ & % )'

; & '

' '

&

( ' ' & #

& # & ' )'

& &

) + &

.?T

& & &

.?T & .?T

* & # &

&& & ¹

1 ) & )1? .//=

- 21 -

- ' 012< 1001 : <6

& )

' # # '

& ) # &

&& ) # &

'

* &

• ' '

•

• & &

• # #

• # #

&

• # L ' & & # #

" 9 01 1

* # & # '

# # )

& # # #

' ' #

• ) # P

• # ) # P

• & + # P

4 661

' & # 5 # # # #

&

- 1 56 6 3 1 0 0 1

# ( !

& 1 .

- # 4 1

# ' ' ( ) &

3L &

- # # 4 :12

( .1 # ' ! # .//=' .1 '

' .1 # '

/ 5 6 0 4 :12 =A7 :0/).?

/ # 6 1.0 /7?)7/

/ /)//

/ - 5 1=:1.)A0

/ " ' /)//

/ / /)//

/ ) 64 /)//

/# 0 64 6 0 7=A)==

/# 64 6 0 11 17.).?

/#- ! 9 6 0 6 < 8? ?.A)==

/#" 490 64 6 0 .. .A:)AA

/#/ ' 64 6 0 /)//

/ + 61 $ 5<30 5 9 .A8A?)//

/ # & 6 $ 5<30 5 9 0?0)=0

/- 0 * 1 ='1001 /)//

/-" 490 * 1 ='1001 1A1:A)=.

/-> * 1 ='1001 /)//

/) 0 * 1 = 5 1 1 00.):7

/)" 490 * 1 ='1001 0 87:):7

/> 3 < 0 6 912 * /)//

/>, 0 5 1 :. 07:)/.

* 6 0 > > 7 &

: - # 8* & 7 - 8"

! & # .1 # ' & #

& @ # # ' '

) ;31 D &E) ;3. D E) ;38 D& E

;3: D E @ & ' # ' ' 8

- 23 -

# ' :

;31 ; ' =/1)=1/)=1.)=1:)=1?

;3. ; ' =:/)=:?

;38 ; ' =8/)=81)=0/)=0?

;3: ; ' =A7

* # ' ' & # ' )# ' =/1)=8/)

=81 =0/ & # ' ' # ' ,

& # & #

, & # ' ' #

& < ' & # ' ' + &

# ' ' ' # Q & @ # ' ) # '

=// ' # ' ' # # & 3 #

& # & ' '

& # '

* &' ' # ' # & & & '

& ' # & ) # ' =1:

&) 1 8 ' # ' &

# ' # '

# &'

! : 1 ' F1)/18 # ! &8

.?T

& & & F.?/ ///

- # 61< 0

! ( & # 7/// & ## # # 8///

' # & & '

& ' # & & # ' =// # ' =//

# ' # # & #

; ' =// # ' ( # &

' &

! # & & (

#

• $ & & ) ' + & ' ' # '

• % & ) # &

& & &

• ) & & # # &

&

' ' N

Magazijn 600 Totaal: 971900

Koper 53%

Staal 12%

Overig 13%

Halffabrikaten 13%

Eindproducten

1% Messing

Aluminium 6%

Kunststof 1%

1%

6 # 8 />> < .> . >>/?7 - 8

! # ' # ' =//

# # # ) & # .8L/8L.//= # '

=// ) & )

! ' ' &

)# ) &&

# ' =// )

&

- 25 - Kopergroep Totaal 526053 strip

53%

rond 23%

band pijp 11%

8%

profiel

1% plaat 1%

vierkant 3%

6 # 8@ , ,< .> . >>/?7 - 8

$ & & & ' '

'

' ) & ' '

&

- # $(? 61< 0

! ( & & ) 3 & & &

' 3L# L & &

&' 7/T #' ) ' &

# L & ' & 1?T #' ' 3L

& ' & ?T

! # # & ' 0?T &

# ' =// ' .?T & *

' ?T L & )7T L & 70T 3L &

* L & ? # ' )

L & 1/ 3L & ./

$ 3L & # (

&

- 1001

! ' 1 $ '

' & P

! &

' ' ) N

& $ )&

# +

D E

! ' & ' #

- # 15 6 61< 0

! ( # & #

& & #

& ! ' &

# ) #

2

6 # 8 ". />> <>&.>). >>/?7 - 8 C-artikelen

87%

B-artikelen

8% A-artikelen

5%

- 27 -

+ # ) $L* 6==/ ! .//:

6==/ # &

& 6==/ ) '

6==/)# 6==/ & # # '

# ' & ! # ' =// ' 1.=

& # F.7/ A.7 '

& ' ) + &

& ' & & ( +

& & # + # & & '

L & & & &

+ 61

* 6 01 / @ , > ,

:AT)01

?T)18

+ :=T):.

! # ' & +

& # ' * +

& ! : ? # # # & ' &

& & +&

6 ##8@ , , < .> . >>/?7 - 8

1 66 7

* 6 0- 61< 0

(

1 &) :T F :0A=

$L*

0 &

1=T F ./:1=

6==/

10 & ) :=T F =/..A 10 & )

8:T F ::7A?

! # ' 1 & # '

& # # & $ 6==/

# ' ' 6==/ &

# ' =//

; # 6==/ ' ) ' 6==/ &

& ' ) + # & '

# & & )

* ( A (5

.//: U# &

3 ' & ) # &

# & )3 2 ! .//: # # #

' U# & ' 2 '

3

4

# ::=8=)1?

4 # =87?=)7A

?.0?/

1=1.:8)/:

: - # 8 , ( A (5 7 - 8

6 #&82 , , < .> . >>/?7 - 8

- 29 -

9 & F1=1 /// )

& ) U# & ) '

# ' ( ! # * '

) & '

'

2 + +& U# & +

# & & (

1AA & # F 7? ///) 7T

- 7

# &

+ =0 & #

& # N# =0 & &

# # # && %

& ) & & ) &

+ # &

* & & &

< & # & ( 3L

& ! : = 3L & #

' ) + D E

'20B* 3C

9S9 D & E

S &

S

Grondstoffen in EEGS

812.237, 1.312 artikelen Incourante grondstoffen , 214 artikelen,

72,681 C, 794 artikelen, 9%

206,282 (40 w eken) 34%

B, 192 artikelen, 161,805, (9,5 w eken) 20%

A, 112 artikelen, 371,469 (4 w eken)

46%

' & '

# ' =//)=/1 =8/ # # L & : & )

L & ' A? & 3L & :/

& * & '

* 3L & & ' 1 &

' ' # * ' & 3

' =0 &

< # & ' &

.?T &

! 3L & & ' 3L &

F=/ /// &

2 ' 3L & & ) ' & &

& # # # # ' & & ' ' 3L

& & & # & ' & # 18 #

5

( 7? ' );3

% + ;3 # & ( ) % +

& # ' &

6 #/8 ". < .>). >>/?7 - 8

- 31 -

! : 0 ' #' 8AT

( # )

& ( ) & # : 7

Hesselberth 2,283,002, 39%

MCB 1,388,596, 24%

Kupferrheydt 1,354,418, 23%

Overige leveranciers

824,804, 14%

; # F.A/ /// & # '

' & : 7 ) 3

&

21 incourante artikelen,

15,480 5%

137 C artikelen, 71,384, 25%

(54 weken)

80 B artikelen, 84,789 30%

(12 weken)

56 A artikelen, 114,479 40% (3 weken)

& & ( ) &

L & ? * L & 1/

3L & ./ #

6 #D8 ( 5 < .>). >>/?7 - 8

6 # 80 - 5 < .>). >>/?7 - 8

( ' 3L & # & '

- : < 1001

. $ ' ' &

P

& N # & #

' & &

# ' &

& ' &

- # ! 7

' & '

•

•

• #

•

! &

•

•

• & #&

* & ! &

# ' ! &

& # & #

! ' # # &

) # # & #& #

; && # # &

# & &

# # (

- 33 -

& ) & ## 8A8:18.) ' & &

# # & L &

& ( & .///& & & &

.?? & & ' & 7 &

+ ( # & &

& & ' & @ ' )

' ' ' ' & &

& ' ' ' '

& + ' & )

& ' & &

& # &# ' &

& # ! & & # '

# '

& # & ' & ' & #

# + # # # '

## & ' '

& & ) # & &

& &

#

& ) # ) # & &

' #

' # # '

' # & )& & &

' & + ( 1///&

8///& # ' 6

&& ( # '

; &

# 4 L + #)

; # # # + #

& & &

• # #

; # # ' &

' $ # & #

)& # # # '

# # & #

) ' # # & )

' ' & & )

• L) & #

# & #

# ' ! + # 1//& &) & &

& ' # & # 1/& A/&

# ' & + # #

+ # ' # ' #

#

• N

#

# # &

# & # # &

& # &

& # N # # & '

& #

## N #

# # & & '

' #

- $ 81 11 = 3 1 56

& # # G &

2 # & & ##

# & & #

& 4M

## #

- 35 -

# # ' !

# #

+ # # + ' & #

& &

+& 6==/

& 6==/ G )# #

& # '

- 16 9 1< 6 5 4 6 1 0

! # D ;E & #

$ # & # & ) ;)

# ) #

#

& #

# '

# ' &

#

# &

- - 4 661

' # ) & #

' & '

#

* & # ' ' &

•

•

• #

• ; &

* ' &

• G ,

• 2 & #

! &=' & ' & #

# &&

- 37 -

" 6 3 3 11 5 .

' ) # ' && & '

' '

& ' 3

! & # & #

H ' *

& # ' # #

6 ? 1 ' 3 3 ## +! ND33!E 8

.?/ :// =/T

6 & 8" " $ E< . ( , ( F 5 7 @9+ ?

6 & 8@ , , C , < . ( , ( F 5 7 @9+ ?

& & 33! ! ' &

1==T & .:/T

* # # KK & ) # &

& # ) # V ##

' # & ' & '

# &) # & # # ' )

## & '

' & & & '

" # 1 1315 61 115 . 6 6 : 0<

115 .

# # V !

' & % ;( &' '

& ' & * ' &' 7AT

' # & ! #

& ) 0=T ' & &

' & & & #

& & & # # '

V #

" 6 9 < < 6

' KK & &

& ) # &

' & ==T

& & & & #

& & ) Q & @

' # '

# ) '

& & & #

< & & # & & #

& '

& & ' & #'

- 39 -

" 1

' # # V

• # ( 5 % 5 ) & #

& &

• # 5 ) '

#

# &

# & O )

; , E 5 ) &#

)

! ' & % ;( 87T

# && ( ' # '

@ ' G V

" - $ < 1 115 .

! ' @ &

6 & 80 - ( ; < . ( , ( F 5 7

@9+ ?

# , , ) @

& # ' & # L &

' # &

) ) & #

* " 5 6 % # & & '

& # & ' # &

& # &

# & # # & & '

" " 1 6 4 6

# # & ' 5 ( D 3E

' # #

& & # # & # %

( # & & #

V # @ & & #

@ # & # &

& # & O # & # # & ( &

& #

" / 4 661

# L # ' & &

' & & & & # '

& @ & &

# # & # # 5 ( %

- 41 -

/ 9 0 1 0 6 6

' & KK #

/# 9 01

' &

• &

"! # ' & &

' & & ' (

# & #

# & (

' # # # &

# # & &

< &: 8 & ) ( .///& & &

&.??& $ &

?1/ & & & # &

• # # # '

' & # & ' # ( @

# ' # K #

* ( ' # . &

& ( &# ? #

& ) ( # '

; & & ( & # =

# 1/// & # ! #

) & #

< # ( '

#

# & # ' ' (

# & &

# # # ' # ' # # 2

# & # & & # #

' )' & * ( L &

# # * ; ! +D*;!E *;! &

& & '

& &# # & D( 4).//1E

# & # && &

# ( & #

( '

1 & # &

# # #

( # ( #

' # &# #

& & #

&

. * & & & #

& ' # &

( ' & '

8 ( # & # ) #

) ' # +

& # ) # ) #

*;!

&

' &

• # &

- 43 -

# ) & ( ) # &

& # # '

! & ( ) ! &

' # N ' ' &

( & ' # #

# &

& & # ' (

( & &

# & # ' #

' & * ( @ '

' &

' & ; &

• ; &

+ # # *

+ # & )

+ # # )

# & # #

# & & # & # + # #

' ' '

' & G ,

• G ,

< # : 8 # #

G ,

& ' &

' & G #

' &&

+ # < & # #

' ' G * ( # # #

# ) # ' #

# & ) ' &

2 # ' &

#

! #

• # # '

! &: ' ( .1 # ' * ' .1 # ' '

1: &) 0 ' ! &

&8 & & '

& # ' # #

# ' ' ) ' & & # '

# # & & ' # '

# '

# # ' ' &

; # ' '

# # ' '

! ## # ' ' & )

# # ' &

# ' 1 G &

' # && & '

' # #

• + ' & #

! KK &

+ &

& ' & # ' &

# .// &

# KK & # KK & &

& + &

&

- 45 -

•

( ' #

& $ # #

' ' )' & # &

' # #

' &' & #

# && & # # # # '

' # & #

& ' # ) &

• +D 5 E

2 & & ' ) ' # ' '

& # Q +@ &

& ' # '

& #

' & ' & ' # #

& # ' #

# &

#

• &

& 8 # 1==T

& ' & &

& # '

& ' &

& # 5 ( %

& # & & &

# ( 1///& & & !

.//: 1 & & I.):/ D' ? .E & ( '

I0)// & ( .//: & &

& &' # & # # '

& & ' &

& &

- 47 -

/ 0 1 06 6

#

& # ' # *

# 0?/// & # & & #

' # # # & & )

& ## 8A8:18.) =1

# ' =//) & &

# ' =// * &

) ( (

# ' =//

* # ' #

• & .///& # # ?//& )1

&

• 1:// &

• ; 1 & & & # ? : & & )

# 1:// & & # & .?? /7 &

&

• L & ?

• 1:// & &

! &? F88 /// #

Draaien

CNC Bank

werken Ont-

vetten Ponsen Trommel

slijpen Bank

werken Galvano

3934132 2150999 683140

600 600 600

6 / 8, ( 5

6 0 &

& ?

8A8:18. D & E 1A/:)117 .1?/AAAD & E :AA7)///

=781:/ D & E =// 1://)///

: - / 8 5 % &7 - 8

3 7 & & 8 ? &

&

#

• . & )1///& ) # '

' KK &

# & & && (

# & & &

• 8 & # ' < KK

# &

• ( & ' # $ & # )

# & (

&

2 ' & ' =.

0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000

5 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 weken

euro's

3934132 2150999 683140 in 600

6 & 8* ,5 7 - 8

! & ' # =/T

Gemiddeld

- 49 -

2 + #

& # & &

* (

' &

' ' # # & &

! =8

# .//= & '

) '

&

'

6 / 8* 7 8"

900.000 950.000 1.000.000 1.050.000 1.100.000 1.150.000 1.200.000 1.250.000 1.300.000 1.350.000 1.400.000

27-3-2006 10-4-2006

24-4-2006 8-5-2006

22-5-2006 5-6-2006

19-6-2006 3-7-2006

17-7-2006 31-7-2006

14-8-2006 28-8-2006

11-9-2006 25-9-2006

9-10-2006

dagen

euros

!1 6 6

&& )3 ( )( ) 4 )1 7 - )

% )1AA7)! 2 A07A/./01=.78

5 ) 3 " ) 5 )( # * )1AA=)! 2A/L

.8.L817.L1

2 )"; )" , + ( + ) ); ( L )

1AA7)! 2/L/0L11?7./L/

&)2 )3 # ) )" )4)2, ) )

.//:)! 2A07L/.08=0A/==

) ) " 5 % - 5 ,7 4 &

( ).//?)

- )$ ) 5 9 ( ' ! 1

, ( " 7 : + (5 7 .//=)

#

& ) )" , - , 7 .//=

4 % ;() . ( , ( F 5 7 .//=

- 51 -

$1 2 0

# A 6 $ 1 7 6 4 B * 3 6

To become a premier diversified industrial manufacturer, Eaton is building value in each of its individual businesses while leveraging the diversity and scale of the entire enterprise. The Eaton Business System (EBS) is our framework for managing Eaton’s worldwide operations as one integrated operating company in order to exceed the rising performance expectations of all our stakeholders. By providing a common philosophy, set of values, management tools and measures, the EBS lays the foundation for achieving operational excellence. Together, its interrelated elements positively impact Eaton’s results through improvements in the launching of new products, working capital, cost savings and operating margins. The EBS focuses on improving results—not procedures—

by encouraging business units and plants to use innovative approaches for meeting requirements and achieving objectives. The most effective approaches are evaluated and selected as best practices and re-deployed throughout the company to harness the power of one Eaton.

The Eaton Business System is comprised of the following elements:

• Foundation

• Planning

• Growth & Operational Excellence

• Functional Excellence

• Assessment

• Learning Foundation

The Core of Eaton – A Shared Foundation

We stand on the same foundation—unified around a common vision, mission, business system and core values. We share a belief in measuring ourselves aggressively and consistently.

Our strength derives from sharing across Eaton the irrevocable principles expressed in these foundational elements:

• Vision – Being the most admired company in our markets

• Goals – Achieving top priority goals of profitability and growth

• Mission – Being our customers’ best supplier

• Values – Making our customers the focus of everything we do

• Eaton Philosophy – Delivering superior performance in support of our customers

• Global Ethics – Abiding by the fundamental principles of ethical behavior

• Corporate Quality Policy – Meeting or exceeding customer expectations through continuous improvement

Planning

By standardizing our approach to strategic planning, profit planning and human resource planning (through the Organizational Capability Assessment process), leaders across the company focus on positioning their businesses and functions to:

• Achieve premier performance

• Identify opportunities that will reshape Eaton

• Mobilize faster to capitalize on opportunities

• Develop the talent and skills of our people

• Strategic Plan

• Profit Plan

• Organizational Capability Assessment (Human Resource Planning) Growth and Operational Excellence

Growth and Operational Excellence represents the tools and processes proven to drive performance excellence and fuel our growth engine. Global competitive pressures demand that we achieve operational excellence. Global customer requirements demand perfect performance.

We meet and exceed these global requirements through the following tools:

• Eaton Value Cycle

• Corporate Accounts

• PROLaunch

• Eaton Lean System/Six Sigma

• Supply Chain Management

• Fixed Capital Optimization

• Eaton Quality System Functional Excellence

At this pivotal and exciting time, Eaton needs its operating managers focused on and committed to running their businesses for maximum profitability and growth.

The organizations represented in Functional Excellence provide critical support, making it possible to break free the time to implement the high performance tools of Growth & Operational Excellence.

By leveraging the specialized expertise represented in Functional Excellence, we stop inefficient replication of processes and focus on breakthrough innovation, customer satisfaction and growth.

• Human Resources

• Information Technology

• Finance

• Environment, Health & Safety

• Legal

• Communications

• Sales & Marketing

• Technology

• Security Assessment

The keystone of EBS is assessment. At Eaton, as at all well-managed companies, metrics matter. And at great companies, metrics matter greatly.

• Eaton Business Excellence Assessment

• Balanced Scorecard

• Customer Survey

• Employee Survey

• Cost Out Learning

- 53 -

One of the concepts expressed in the Eaton Philosophy is the idea that we contribute to Eaton's business goals when we accept the challenge of lifelong learning.

• Orientation

• Going for the Gold

• Courses

• Best Practices

A * ! C * '

1. VSM

(Value Stream Mapping)

Wat is Value Stream Mapping?

Een „Value Stream“ – Waarde stroom- omvat alle handelingen en activiteiten (waarde toevoegende- en niet waarde toevoegende-), die nodig zijn om een product of dienst te ontwerpen, produceren, verkopen, etc.

De drie stromen op de Value Stream Map:

• De informatiestroom van ontvangst van een klantopdracht tot de uitlevering aan de klant.

• De materiaalstroom in het proces.

• Het productstroom van start tot en met afleveren.

Wat geeft de Value Stream weer?

• Hoe het product of dienst door de betreffende afdeling stroomt, waarbij de processtappen worden weergegeven met standaard symbolen.

• Wachtrijen en wachttijden tussen de opeenvolgende handelingen.

• Informatie over cyclustijden, insteltijden, seriegrootte, uitval, identificatie van kritische gereedschappen en andere parameters die voor het proces van belang zijn.

• Een weergave van de tijd nodig voor het totale proces (doorlooptijd) en de voorraadwaarde van onderdelen en wachtrijen in het proces.

• Geeft inzicht in de efficiëntie van het proces

• De informatiestromen die plaats vinden binnen het proces.

Waarvoor gebruik ik een Value Stream

Voor éénduidige weergave van het proces, het identificeren van verspillingen, verbeterpunten en met welke tools we dit kunnen realiseren.

Verbeteringen in productiviteit en efficiëntie van de medewerkers, materialen en machines zal leiden tot een reductie van de kosten (engineering, materiaal en productie) en reductie van de doorlooptijd.

2. 5S

5S is de basis voor Lean Manufactruring en de ondergrond voor een gedisciplineerde benadering van de werkplek

5S: Vijf stappen

Stap 1: Scheiden (Seiri) Stap 2: Schikken (Seiton)

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Scheiden

Schikken

Schoonmaken Standaardiseren

Stimuleren

- 55 - Stap 3: Schoonmaken (Seiso)

Stap 4: Standaardiseren (Seiketsu)

Stap 5: Stimuleren en in stand houden (Schitsuke)

Scheiden betekent het inventariseren van alle aanwezige items op een werkplek en het verwijderen van alle overbodige dingen.

Schikken betekent het toewijzen van vaste locaties voor alle benodigde items zodat ze goed bereikbaar zijn.

Schoonmaken betekent het schoonmaken en schoon houden van werkplek en apparatuur. Tijdens het schoonmaken wordt teven gelet op defecten.

Standaardiseren betekent het creëren van visuele controle middelen en het opstellen van regels om de werkplek geordend, netjes en schoon te houden.

Stimuleren en in stand houden staat voor training en discipline om te verzekeren dat iedereen de 5S normen volgt.

Voordelen van 5S 5S verbetert:

• Veiligheid

• Productiviteit

• Kwaliteit

• Voorkomen van verspillingen

• Controle en overzicht van de werkplek

3. STANDARDIZED WORK (Gestandaardiseerd werk)

Lean Manufacturing is een filosofie voor het verkorten van de tijd tussen ontvangst van de klantorder en het leveren van product of dienst door het elimineren van verspillingen

Lean Denken alleen doen wat waarde creëert of toevoegt. Waarde wordt gedefinieerd als datgene wat onze klanten willen. Alle andere activiteiten zijn verspilling.

Gestandaardiseerd werk is de optimale combinatie tussen medewerker, machines en materialen om er zeker van te zijn dat een taak iedere keer op dezelfde manier wordt uitgevoerd met minimale verspilling

Waarde-toevoegend werk bestaat uit de essentiële werkzaamheden die een product zo maken of aanpassen dat de klant bereid is er voor te betalen.

Verspilde- of geen waarde-toevoegende tijd betreft activiteiten die de doorlooptijd verlengen en eerder de kosten verhogen dan de waarde

Incidenteel werk omvat de ondersteunende werkzaamheden die niet perse waarde toevoegen, maar wel noodzakelijk zijn voor het proces.

8 Verspillingen

Verspilling door:

1. Overproductie, te veel producten, te vroeg geproduceerd, voor de zekerheid 2. Wachttijden, wachtrijen, leegloop

3. Transport, iedere materiaal verplaatsing

4. Het proces, verkeerde machines, verkeerde methoden 5. Voorraden

6. Overbodige bewegingen, heffen, zoeken 7. Defecten, inspectie, repareren

8. Onvoldoende gebruik maken van de capaciteiten van medewerkers

4. TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

(Onderhoud voor maximale beschikbaarheid)

TPM is een methode die bijdraagt aan snelle en continue verbetering van processen door het elimineren van verliezen als gevolg van het niet optimaal functioneren van machines. Dit wordt bereikt door standaard procedures, betrokkenheid van medewerkers en continue monitoren van de resultaten

Wat is TPM?

TPM is een productie filosofie gericht op het maximaliseren van de invloed van team activiteiten bij het voorkomen van:

• Storingen van installaties

• Kwaliteit manco’s

• Machine gebonden verliezen

• Overige productie verliezen (Verspilling) TPM Doel - (Nul - Concept)

• Nul storingen

• Nul defecten

• Nul snelheidverliezen

• Nul ongevallen

• Nul lekkages

5. ERROR PROOFING (Defecten voorkomen)

Error Proofing is een systematische methode om voor het identificeren van potentiële fouten en voorkomen dat deze de klant bereiken.

Defecten en fouten:

• Defect is een afwijking of onvolkomenheid in een product als gevolg van een fout

• Fout ontstaat door menselijke nalatigheid. (rekenfout, iets over het hoofd gezien, domme fout, etc)

Fouten veroorzaken defecte producten

6. SET UP REDUCTION (Insteltijd verkorten)

Waarom de insteltijd verkorten?

Insteltijd verkorten verbetert de beschikbaarheid van de machine waardoor de capaciteit wordt vergroot. Dit leidt tot:

• Verbetering van de bezettingsgraad van de medewerker

• Vermindering van de investeringen door een verbeterde bezettingsgraad van de machine

Insteltijd verkorten maakt de weg vrij voor kleinere serie groottes waardoor:

- 57 - POS POU

Supplier

Production

• De totale doorlooptijd wordt verkort

• De voorraden worden verminderd

• Uitval wordt verminderd

7. Continuous Flow (Continue productie stroom)

Continuous Flow wordt gedefinieerd als beweging van het materiaal van waarde toevoegend proces naar waarde toevoegend proces zonder transport of tussentijdse opslag (buffers) De processen worden zo ingericht dat 1 persoon het hele product kan maken. Als het volume toeneemt kunnen extra medewerkers worden ingezet om te aan de vraag te kunnen voldoen.

Zodra de tijden, nodig voor het uitvoeren van de activiteiten, bekend zijn kan de lijn worden gebalanceerd op basis van de takttijd (klantvraag).

8. Pull System (Kanban)

Pull-Principe (Supermarkt)

Produceren wat de klant (extern) of de volgende processtap nodig heeft, op het moment dat zij dat nodig hebben en in de aantallen dat zij nodig hebben.

Kanban (Japans voor “kaart”)

Kanban is een methode voor het identificeren van materiaal stromen en bepaalt:

• Welke producten nodig zijn,

• Wanneer deze nodig zijn, en

• In welke hoeveelheden.

Vier Kanban-Typen:

• In Process kanban (tussen opeenvolgende processtappen)

• Withdrawel Kanban (aanvulling vanuit het magazijn)

• Production kanban (voor aanvulling door productie van nieuwe onderdelen) Continue stroom

Traditioneel

• Supplier kanban (voor aanvulling door levering door een leverancier)

De zes kanban regels

1. Een processtap onttrekt materiaal van een voorgaande processtap.

2. Uitsluitend die aantallen produceren die door de volgende processtap worden aangevraagd (produceren in standaard hoeveelheden)

3. Geen productie en geen materiaal transport zonder kanban kaart.

4. De kanban moet aan het materiaal worden bevestigd. (Pull-signaal wordt van het materiaal gehaald, zodra een bepaald niveau wordt bereikt.)

5. Defecte producten worden nooit naar de volgende processtap getransporteerd.

6. Het aantal kanban kaarten in omloop moet worden beheerst.

- 59 - A 4 :12

; ' =// # '

'(#A 0 6 <

; ' =/1

; ' =1/ # &

; ' =// # '

; ' =/1

; ' =1: &

; ' =1? # &

'( A 1

; ' =:/ =:? #

'( A <

; ' =8/ & & ; ' =81 & &

- 61 -

; ' =0/ # & ,

'(-A

; ' =A7

*;! $

; ' =0? # & ,