Voorraadbeheer en inkoop

Voorraadbeheer en

inkoop

Onderzoek voor het verbeteren van

voorraadbeheer en inkoop

Bredenoord aggregaten Apeldoorn

Auteur: Robin Los

Student nummer: 1503774

E-mail: r.p.los@student.rug.nl

Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit: Bedrijfskunde

Studie: Master of Business Administration (MScBA)

Specialisatie: Operations & Supply Chains

1e begeleider: Drs. D. A. Vegter

2e begeleider: Prof. dr. J. Wijngaard

Bedrijf : Bredenoord

Locatie: Apeldoorn

Supervisor: Dhr. L. Wiggers

E-mail: l.wiggers@bredenoord.nl

Voorwoord

Dit rapport is gebaseerd op het onderzoek dat ik heb verricht bij Bredenoord te Apeldoorn. Dit onderzoek is het laatste deel van mijn studie Business Administration van de

Rijksuniversiteit Groningen.

Tijdens het project zijn de processen voorraadbeheer en inkoop van Bredenoord

geanalyseerd en is een plan ontwikkeld waarmee de prestaties van de processen verbeterd kunnen worden.

Via deze weg wil ik de Dhr. Wiggers en de organisatie Bredenoord bedanken voor de ondersteuning die ik heb gekregen en voor de mogelijkheid mijn afstudeerproject bij Bredenoord te verrichten. Ook wil ik drs. D. A. Vegter en prof. dr. J. Wijngaard bedanken voor de ondersteuning vanuit de universiteit.

Apeldoorn, November 2006

Samenvatting

Het doel van dit onderzoek is het voorraadbeheer en inkoopproces van Bredenoord te analyseren en te verbeteren. Door het verbeteren moet inzicht in de processen en de ontwikkeling van de processen worden verkregen. De beheersbaarheidproblemen van de goederenstroom moeten worden opgelost en er moet geanalyseerd worden in welke mate de processen verbeterd moeten worden om de ontwikkelingen van de productieafdeling (BV4) en verhuurafdeling (BV5) van Bredenoord goed te kunnen ondersteunen.

Het onderzoek is gestart met een algemene analyse van de huidige situatie. Hierbij zijn de huidige processen beschreven en zijn de problemen in de huidige situatie zichtbaar geworden. Geconstateerd is dat, voor veel activiteiten geen structurele werkwijze is waardoor de activiteiten op verschillende wijze worden uitgevoerd.

De prestaties van de processen zijn aan de hand van prestatiemeting (Slack, 2004) gemeten. Bij het meten van de prestaties is vastgesteld dat de beschikbare informatie niet betrouwbaar genoeg is om de prestaties te meten. Doordat de activiteiten op verschillende wijze worden uitgevoerd is het onmogelijk de prestaties van de processen goed te meten.

De mate waarin de huidige processen zijn ontwikkeld, is bepaald door middel van een vergelijking met het concept maturity models. Hierbij is geconstateerd dat de huidige processen zeer beperkt zijn ontwikkeld. Een vergelijking van de huidige processen met het concept geeft aan dat beide processen zich in de “initial stage” bevinden. Dit is het eerste ontwikkelingsstadium van het concept.

Omdat tijdens het analyseren en meten van de processen duidelijk is geworden dat de inrichting van de processen niet goed is, hebben de verbeteringen die aangedragen worden voornamelijk betrekking op het verbeteren van de inrichting. Voor het inkoopproces zijn voor een aantal activiteiten verbeteringen ontwikkeld en voor het voorraadbeheerproces is een geheel nieuwe methode aangedragen om de voorraad te beheren. Met de verbeteringen wordt inzicht in de processen gekregen en worden de verantwoordelijkheden voor de processen bij de juiste werknemers belegd.

Index

4. Hoe zijn de processen georganiseerd...13

4.1 Analyse inkoopproces...13

4.2 Analyse voorraadbeheer...18

4.3 Conclusie analyse...20

5. Hoe presteert het proces ...22

5.1 Meting Inkoop ...22

5.2 Meting voorraadbeheer...25

5.3 Conclusie metingen ...26

6. Wat is het ontwikkelingsstadium van het proces...27

7. Behoefte aan prestaties van het proces...28

7.1 Prestatie inkoop ...29

7.2 Prestatie voorraadbeheer ...31

7.3 Conclusie behoefte aan prestaties ...32

8. Hoe kan het proces verbeterd worden ...33

8.1 Verbeteringen inkoop...33

8.1.1 Verbeteringen activiteiten ...34

8.1.2 Performance objectives ...42

8.2 Verbeteringen voorraadbeheer...44

8.2.1 Verbeteren informatievoorziening...44

8.2.2 Inrichten van het voorraadbeheer...47

8.2.3 Algemene verbeteringen...54

8.2.4 Performance objectives ...54

8.3 Conclusie verbeteringen ...55

9. Directe actiepunten voor de organisatie ...57

9.1 Standaardisatie van de producten ...57

9.2 Meer zekerheid krijgen in de beschikbaarheid van materialen...60

10. Reflectie...67

11. Literatuur...68

Bijlage A: Procesbeschrijving inkoop ...69

Bijlage B: Procesbeschrijving voorraadbeheer ...71

Bijlage C: Organigram BV3 ...72

Bijlage D: Definitie metingen...73

Bijlage E: Gesprekken met werknemers ...79

Bijlage F: Berekening kosten...82

Bijlage F: Vastleggen leverdatum met leverancier ...86

Bijlage G: Formulier foute levering...87

Bijlage H: Formulier artikel niet op voorraad ...88

Bijlage I: Formulier verwijderen van voorraadartikelen ...89

1. Introductie

Dit rapport dient als eindrapport voor de master thesis project van de master Operations & Supply Chains van de Rijksuniversiteit Groningen. Het project bestaat uit het analyseren en verbeteren van de processen voorraadbeheer en inkoop van Bredenoord te Apeldoorn.

In hoofdstuk 2 is een korte omschrijving van de organisatie Bredenoord weergegeven. De onderzoeksopzet van het project wordt in hoofdstuk 3 worden behandeld. Hier wordt gebruik gemaakt van “de ballentent” (de Leeuw, 1996).

Het beschrijven en analyseren van de huidige processen wordt in 3 hoofdstukken behandeld. In hoofdstuk 4 wordt geanalyseerd hoe de huidige processen zijn georganiseerd, hierbij worden de huidige processen beschreven met behulp van AAD-schema (Schaap, 2005). In hoofdstuk 5 worden de prestaties van de processen gemeten. Bij deze analyse wordt gebruik gemaakt van “prestatiemeting” (Slack, 2004). De mate waarin de processen zijn ontwikkeld, wordt behandeld in hoofdstuk 6. Voor deze analyse wordt gebruik gemaakt van Maturity models.

Bredenoord heeft als doelstelling lean manufacturing bij de productieafdeling (BV4) in te voeren en zowel de productie als het verhuurpark (BV5) in de toekomst te verdubbelen. In hoofdstuk 7 wordt geanalyseerd in welke mate de processen verbeterd moeten worden, om deze toekomstplannen goed te kunnen ondersteunen. In hoofdstuk 8 worden verbeteringen van de processen aangedragen.

Tijdens het project zijn ook een aantal onderwerpen buiten het bereik van het onderzoek opgevallen. In hoofdstuk 9 wordt aangegeven wat Bredenoord volgens de onderzoeker direct moet ondernemen om de groeidoelstellingen te kunnen halen.

Om het inzichtelijk te maken hoe het project is verlopen, is in hoofdstuk 10 een persoonlijke reflectie geschreven.

2. Beschrijving

Bredenoord

Bredenoord is een familiebedrijf dat is opgericht in 1937 door Jan Bredenoord senior. In de loop der jaren heeft het bedrijf zich gespecialiseerd in het bouwen van aggregaten. Anno 2006 heeft het bedrijf meer dan 150 medewerkers.

Bredenoord is een bedrijf dat energiesystemen ontwerpt en produceert. De energiesystemen worden zowel verkocht als verhuurd. Ook worden gebruikte energiesystemen ingekocht of ingeruild, eventueel gereviseerd en vervolgens weer aan de markt aangeboden.

Toebehoren, zoals brandstoftanks en verdeelkasten, worden eveneens geleverd. Om de artikelen te kunnen transporteren en te kunnen onderhouden beschikt Bredenoord over een eigen transportdienst en een 24-uurs servicedienst.

De organisatie Bredenoord bestaat uit een aantal BV’s. In figuur 1is de BV structuur weergegeven. Stichting Bredenoord BV 1 Holding Bredenoord BV 3 Exploitaitie mij BV 2 Onroerend goed BV 4 Aggregaten BV 5 Verhuur BV 6 Handelsmij BV 10 Bredenoord GmbH (Duitsland) BV 11 BioEnergy

Figuur 1: Organisatie Bredenoord

Het bedrijfsonderdeel BV3 is faciliterend aan de overige BV’s. De medewerkers van deze BV houden zich bezig met, de leiding van de organisatie en ondersteuning op het gebied van kwaliteit, ICT, P&O, financiën, facilitaire dienst, voorraadbeheer en inkoop. In bijlage C is een organigram van BV3 weergegeven.

BV4 verzorgt het bouwen van nieuwe aggregaten. Opdrachten voor het bouwen van nieuwe aggregaten worden zowel verkregen van externe klanten als van BV5, BV10 en BV11. De behoefte aan artikelen wordt bekend gemaakt aan de inkoopafdeling die bepaald of de artikelen apart besteld worden of uit het magazijn geleverd worden.

BV5 bestaat uit een verhuurafdeling en een onderhoudsafdeling. De verhuurafdeling heeft een verhuurpark van 1600 aggregaten. Het onderhoud aan dit verhuurpark wordt uitgevoerd door de onderhoudsafdeling van BV5. Naast het onderhoud van het verhuurpark, voert de onderhoudsafdeling ook onderhoud uit aan aggregaten van 411 externe klanten. De artikelbehoefte wordt voor een groot deel pas bekend op het moment dat het onderhoud wordt uitgevoerd. De benodigde artikelen worden voor zover mogelijk uit het magazijn gebruikt. Wanneer de artikelen niet op voorraad zijn, is het van belang dat de artikelen zo snel mogelijk besteld en geleverd worden.

BV10 heeft vergelijkbare activiteiten als BV5. De artikelbehoefte voor deze activiteiten in Duitsland, bestaat uit een behoefte ter aanvulling van het magazijn in Duitsland.

BV6 is een handelsonderneming. Hier worden onder andere oude aggregaten opgekocht, (gedeeltelijk) opgeknapt en weer verkocht. De artikelbehoefte wordt deels vooraf en deels tijdens de activiteit bekend.

BV11 is alleen een verhuurorgaan. Het bouwen van de aggregaten wordt uitbesteed aan BV4.

In de huidige situatie wordt Bredenoord geconfronteerd met beheersbaarheidproblemen in de goederenstroom. Tijdens het balansen aan het eind van 2005 zijn problemen

geconstateerd in de processen inkoop en voorraadbeheer. De telling heeft uitgewezen dat er een groot verschil is ontstaan in de werkelijke voorraad en de voorraadadministratie. Mede hierdoor heeft de accountant geen goedkeurende verklaring van de jaarrekening afgegeven. Daarnaast is er bij de directie van Bredenoord een behoefte aan een betrouwbare

waardering van de voorraad, welke in de huidige situatie niet goed te berekenen is. Er is geen inzicht in de exacte kosten van de processen waardoor het niet mogelijk de juiste kosten van BV3 door te berekenen aan de andere BV’s. Ook is er geen inzicht in het huidige ontwikkelingstadium van de processen. Hierdoor weet men niet wat de eerste stappen moeten zijn om de processen te verbeteren. Verder is het niet bekend hoe de prestaties van de processen zijn.

invoeren van lean manufacturing vereist een goed georganiseerd inkoop- en

voorraadbeheerproces. Alleen als deze processen goed presteren, zal het invoeren van lean manufacturing een positief resultaat krijgen.

3. Onderzoeksopzet

Voor het opzetten van het onderzoek wordt gebruik gemaakt van de “ballentent” (de Leeuw, 1996). In dit model wordt de relatie gelegd tussen de onderdelen:

1. Probleem stelling

2. Te gebruiken concepten 3. Gegevensbronnen 4. Analysemethoden 5. Meetmethoden

Door middel van dit concept wordt het doel van het project weergegeven. Vervolgens wordt een inventarisatie gemaakt met welke gegevens, analyses en metingen, het project verricht zal worden.

Probleemstelling

De probleemstelling van een onderzoek is onderverdeeld in de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden.

In de huidige situatie heeft Bredenoord problemen met de processen voorraadbeheer en inkoop. Er is geen inzicht in de prestaties en het ontwikkelingstadium van de processen en het idee leeft dat de voorraden onnodig hoog zijn. Hiernaast is niet mogelijk een betrouwbare voorraadwaardering te berekenen. De beheersbaarheidproblemen van Bredenoord zorgen er mede voor dat de accountant geen goedkeurende verklaring van de jaarrekening afgeeft. Verder heeft Bredenoord de doelstelling om sterk te groeien en wordt bij BV4 momenteel lean manufacturing ingevoerd. Deze argumenten zijn de aanleiding voor het starten van een onderzoek met de volgende doelstelling.

Doelstelling

Het analyseren van de processen inkoop en voorraadbeheer en het ontwikkelen van aanbevelingen om de processen te verbeteren.

Voor de uitvoering van het project wordt vanuit deze doelstelling de volgende

1. Hoe is het huidige proces georganiseerd? 2. Hoe presteert het huidige proces?

3. Wat is het ontwikkelingsstadium van het proces? 4. Welke behoefte is er aan prestaties van het proces? 5. Op welke wijze kan het proces verbeterd worden?

Randvoorwaarden

Duur van het project

Het project zal worden uitgevoerd in de periode februari tot november 2006.

Te gebruiken concepten

Om het project uit te voeren, worden een aantal theoretische concepten gebruikt. Zoals al vermeld, wordt voor de opzet van het onderzoek gebruik gemaakt van het concept “de

ballentent” (de Leeuw, 2006). Voor het beschrijven van processen wordt gebruik gemaakt

van “AAD-schema” (Schaap, 2005) en flowcharts en worden de prestaties bepaald aan de hand van “Prestatiemeting” (Slack, 2004).

Gedurende het project zullen de volgende berekeningen gemaakt worden: • “ABC analyse” (Slack, 2004)

• “Formule van Camp” / “Economic order quantity” (EOQ) (Slack, 2004) • “Re-order point” (ROP) (Slack, 2004)

• Veiligheidsvoorraad (Slack, 2004)

Naast deze berekeningen zullen delen gebruikt worden van de concepten Kraljic matrix

(Kraljic, 1983), Maturity models (Sayawa & Trapanese), Kamanncube (Kamann,1999).

Gegevensbronnen

Analysemethoden

Hoe is het proces georganiseerd?

Om antwoord te geven op deze vraag wordt de huidige processen goed in kaart gebracht worden. Door gesprekken te voeren met de werknemers van Bredenoord en door mee te lopen met de werknemers tijdens het uitvoeren van de processen, wordt geïnventariseerd volgens welke procedure de processen uitgevoerd worden. Van de processen wordt een procesbeschrijving gemaakt met behulp van een AAD-schema (Schaap, 2005). In de scriptie wordt tevens een beschrijving van de activiteiten uit dit schema uitgewerkt. Hiermee wordt duidelijk op welke manier de processen uitgevoerd worden en tegen welke problemen wordt aangelopen.

Hoe presteert het proces?

Om de prestaties van de processen te meten, wordt gebruik gemaakt van prestatiemeting (Slack, 2004). Voor de performance objectives worden metingen ontwikkeld waarbij de prestaties van de processen gemeten kunnen worden. Bij het meten van de prestaties wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van historische gegevens. In het geval deze gegevens niet beschikbaar zijn, wordt een steekproef verricht of wordt aan de hand van gesprekken met de werknemers een indicatie van prestatie geschat.

Hoever is het proces ontwikkeld?

Het ontwikkelingstadium waarin de processen van Bredenoord zich bevinden, wordt geanalyseerd met behulp van Maturity Models. In bijlage J is een beschrijving van het concept Maturity Models weergegeven. Aan de hand van de verkregen informatie van de eerste twee onderzoeksvragen wordt geïnventariseerd welke eigenschappen de processen van Bredenoord hebben en in welk ontwikkelingstadium de processen zich bevinden.

Welke behoefte is er aan prestaties van het proces?

Met het analyseren van de behoefte van de prestaties van de processen, moet in kaart gebracht worden in welke mate de processen verbeterd moeten worden. Gezien de

doelstellingen om te groeien en het invoeren van lean manufacturing, zal de behoefte naar prestaties van de processen veranderen. Het analyseren van deze behoefte wordt gedaan door in te schatten, wat zal gebeuren als de processen niet verbeterd worden.

Op welke wijze kan het proces verbeterd worden?

Meetmethoden

In het onderzoek wordt gebruik gemaakt van een aantal meetmethoden. Om benodigde informatie te verkrijgen worden gesprekken met de werknemers van Bredenoord gevoerd en wordt er meegelopen met de werknemers tijdens hun werkzaamheden.

Voor het meten van de prestaties van de processen worden metingen ontworpen. Bij het ontwerpen van de metingen wordt gebruik gemaakt van de volgende vijf stappen

1. Bepalen van de doelstelling van de meting

2. Bepalen welke kenmerken van de prestatie gemeten moeten worden 3. Ontwerpen van de prestatie-indicatoren en meten van de prestatie 4. Controleren van de betrouwbaarheid van de meting

5. Verwerken van de resultaten

4.

Hoe zijn de processen georganiseerd

In dit hoofdstuk wordt geanalyseerd op welke wijze de huidige processen inkoop en

voorraadbeheer zijn georganiseerd. De analyse van de processen bestaat uit het beschrijven van het doel van het proces, de klanten en de huidige manier van werken.

In paragraaf 4.1 wordt het proces inkoop geanalyseerd. In paragraaf 4.2 wordt het proces voorraadbeheer geanalyseerd en in paragraaf 4.3 wordt een conclusie gegeven aan de hand van de analyses.

4.1 Analyse

inkoopproces

Het doel van het inkoopproces is de benodigde artikelen met de juiste kwaliteit op het juiste tijdstip bij de interne klant te bezorgen tegen zo laag mogelijke kosten.

Klanten

De afdeling inkoop is verantwoordelijk voor het bestellen van de behoefte van klanten. De afdeling inkoop, verzorgt de inkopen voor de gehele organisatie. Artikelen worden besteld voor de volgende bedrijfsactiviteiten van Bredenoord.

• Nieuwbouwprojecten (BV4)

• Onderhoud aan huuraggregaten (BV5)

• Handel (reviseren en opknappen van oude aggregaten (BV6) • Vestiging in Duitsland (BV10)

• Verkoop aan derden (BV3)

• Magazijn (BV3)

De eigenschappen van de behoefte aan artikelen zijn per activiteit verschillend. De behoefte aan artikelen voor nieuwbouwprojecten acht weken voorafgaand aan de activiteit bekent. De behoefte voor de andere activiteiten is erg onregelmatig en voor een groot deel niet van tevoren bekend.

Het huidige inkoopproces

Behoefte aan artikelen

Het proces wordt gestart op het moment dat een klant behoefte aan artikelen heeft die niet op voorraad liggen. Deze behoefte wordt kenbaar gemaakt aan de inkoper. Voor

nieuwbouwprojecten wordt een stuklijst aan de inkoper overhandigd. De inkoper overlegt per stuklijst met de magazijnmedewerker welke artikelen speciaal besteld moeten worden en welke uit het magazijn worden gehaald. Het is niet vooraf vastgelegd welke artikelen standaard uit het magazijn worden gehaald en welke speciaal besteld moeten worden. Met de werkvoorbereiders is afgesproken dat de stuklijsten acht weken voor de start van het project ingeleverd zijn. Hierdoor is er voor de meeste artikelen voldoende tijd om de artikelen te bestellen. De behoefte van de overige activiteiten wordt aangeleverd zonder structuur. Deze behoefte wordt voor een groot deel pas tijdens de werkzaamheden bekend. De vraag is hierdoor erg onregelmatig. Om de werkzaamheden snel af te kunnen ronden, is het van groot belang dat de artikelen zo snel mogelijk geleverd worden. Er wordt zowel voor het magazijn als voor andere klanten besteld. In figuur 2 is te zien hoe de artikelen die besteld worden door de bedrijfsactiviteiten van Bredenoord stromen. Hierbij is aangegeven waar de klantorderontkoppelpunt (KOOP) liggen.

In het figuur is te zien dat er twee klantorderontkoppelpunten zijn. Voor nieuwbouw worden de artikelen voor een groot deel speciaal besteld. Voor deze artikelen wordt bij het inkopen al vastgelegd waar de artikelen voor gebruikt gaan worden. Dit is het eerste

klantorderontkoppelpunt en wordt aangegeven met KOOP 1. Het andere deel van de artikelen is bestemd voor het magazijn. Voor deze artikelen is het klantorderontkoppelpunt pas bij het magazijn. Op het moment dat er behoefte ontstaat voor een artikel uit het

magazijn, is bekend waar de artikelen voor gebruikt gaan worden. Dit wordt aangegeven met KOOP 2.

Zoeken naar een leverancier

Voor het bestellen van de artikelen moet een leverancier gezocht worden. In de huidige situatie is de keuze van leveranciers in het verleden bepaald. In het informatiesysteem staat bij elk artikel de leverancier waar de artikelen standaard ingekocht worden. Er is vastgesteld dat voor 80% van de artikelen Bredenoord slechts één leverancier beschikbaar heeft. Het zoeken naar alternatieve leveranciers wordt in het huidige proces nauwelijks gedaan. Voor het inkopen van een motor of generator, is de leverancier al door de verkoper benaderd. Deze verkoper onderhandelt al over de leverdatum en prijs van deze artikelen.

Onderhandelen met leverancier

Op het moment dat een leverancier gekozen is, wordt met de leverancier onderhandeld over de prijs van de artikelen. Deze onderhandelingen worden niet altijd uitgevoerd. Met een aantal leveranciers zijn contracten afgesloten, waarmee de prijzen en eventuele kortingen vooraf onderhandeld zijn. Het bespreken van de deze contracten wordt in de huidige situatie door de medewerkers van de inkoopafdeling gedaan. Bij het uitbesteden van bepaalde werkzaamheden wordt de prijs doorgaans achteraf doorgegeven door de leverancier. Deze leveranciers zijn niet in staat een realistische voorcalculatie te maken.

Bepalen van de levertijd

Bestellen

Het bestellen van materialen bestaat uit het invoeren van de bestelling in het informatiesysteem, het printen van de bestelling en vervolgens versturen naar de

leverancier. Bestellingen voor projecten worden apart van andere bestellingen gemaakt. Per bestelling wordt aangegeven voor welke klant de bestelling wordt gemaakt. Door deze bestellingen hier apart te maken, wordt de mogelijkheid gecreëerd deze artikelen bij binnenkomst meteen apart te zetten voor de projecten. Ondanks dat niet alle bestellingen direct voor BV3 bestemd zijn, worden alle bestellingen besteld op naam van BV3.

Bij het invoeren van de bestelling in het informatiesysteem zijn er problemen. Het

informatiesysteem dat gebruikt wordt, bevat veel incorrecte informatie. Onder andere prijzen, eventuele kortingen, bestelstappen van leveranciers en artikelomschrijvingen zijn vaak niet correct weergegeven. Hierdoor wordt de snelheid van het bestellen verlaagd.

Versturen van de bestelling

Het versturen van de bestelling wordt voornamelijk gedaan door middel van een fax.

Incidenteel wordt gebruik gemaakt van de telefoon of internet. Het informatiesysteem is niet ingericht om de bestellingen elektronisch te versturen.

Ontvangen van een orderbevestiging

Na het versturen van de bestelling, wordt er van de leverancier verwacht dat een

orderbevestiging gestuurd wordt. In de huidige situatie wordt niet van iedere leverancier een orderbevestiging ontvangen. In dit geval is de inkoper niet zeker of de bestelling goed doorgekomen is en dat er een akkoord is over de leverdatum. Het is mogelijk dat een orderbevestiging gestuurd wordt met een ander voorstel voor de leverdatum. Als de inkoper met deze levertijd instemt, moet deze levertijd aangepast worden in het informatiesysteem. In de praktijk wordt dit doorgaans niet gedaan. Hierdoor staat er een andere leverdatum in het systeem, dan is afgesproken met de leverancier.

Opslaan van bestellingen

Alle bestellingen die gemaakt zijn, worden in mappen opgeslagen. Als een orderbevestiging is ontvangen, wordt deze met de bestelformulieren bewaard.

Leveren van de bestellingen

Bredenoord door de transportafdeling van Bredenoord verzorgd. De leveringen zijn vaak niet identiek aan de bestellingen. Doorgaans wordt de bestelling in delen geleverd. Als het transport door Bredenoord verzorgd wordt, komt het vaak voor dat de artikelen niet bij de magazijnmedewerkers afgeleverd worden. Hierdoor is het bij de magazijnmedewerkers onbekend dat de artikelen geleverd zijn en is het onmogelijk de artikelen te controleren en in te boeken in het informatiesysteem.

Kwaliteitscontrole

Bij binnenkomst van de leveringen, moet de kwaliteit van de artikelen gecontroleerd worden. In de huidige situatie is er geen werkinstructie, op welke wijze de kwaliteit gecontroleerd moet worden en aan welke kwaliteitseisen de artikelen moeten voldoen. De controle wordt hierdoor alleen op het oog verricht. Afmetingen of andere specificaties worden niet

gecontroleerd.

Kwantiteitcontrole

De kwantiteit van de levering wordt alleen aan de hand van de pakbon gecontroleerd. Omdat het vaak voorkomt dat bestellingen in delen worden geleverd, is dit deze enige

kwantiteitscontrole die mogelijk is.

Invoeren van pakbongegevens

De gegevens van de pakbon van de geleverde artikelen moeten ingeboekt worden in het informatiesysteem. Hierbij wordt meteen gecontroleerd of de juiste artikelen geleverd zijn. Bij het inboeken van de pakbongegevens worden veel fouten gemaakt. Fouten worden

veroorzaakt doordat niet goed op de pakbon wordt gelezen welke artikelen geleverd zijn en doordat typefouten worden gemaakt bij het invoeren. Hiernaast wordt bij transport door Bredenoord vaak vergeten de pakbonnen af te leveren bij de magazijnmedewerkers. Hierdoor worden deze artikelen niet in het informatiesysteem ingeboekt, terwijl deze al wel geleverd zijn. In het geval van een verkeerde levering, is er geen standaard werkinstructie, waarop gehandeld moet worden door de magazijnmedewerkers.

Afleveren van de artikelen bij de klant

Administratie van ontvangstbonnen

Periodiek wordt van alle ontvangsten een bon geprint. Aan de hand van de ontvangstbonnen wordt een deel van de voorraadadministratie verricht. Materialen worden allemaal ingekocht en ingeboekt op BV3. Dit houdt in dat op het moment dat deze artikelen zijn ingeboekt, deze als voorraad van BV3 in het informatiesysteem staan. Alle artikelen die niet voor het

magazijn zijn besteld, moeten doorgeboekt worden naar de klant, waarvoor de bestelling is gemaakt. Op de ontvangstbon wordt weergegeven voor welke klant de artikelen besteld zijn. De artikelen worden periodiek, aan de hand van de ontvangstbonnen handmatig

doorgeboekt naar de klanten. Voor het doorboeken van de artikelen die besteld zijn voor projecten, wordt doorgaans gewacht tot alle artikelen geleverd zijn. In de periode tussen de ontvangst en het doorboeken zijn de artikelen geregistreerd als voorraad in het magazijn van BV3, terwijl dit geen voorraad voor het magazijn is.

Opslaan van de ontvangstbonnen

De ontvangstbonnen worden na de administratie in mappen opgeslagen.

Behandelen van de factuur

De leverancier stuurt een factuur naar de administratieafdeling van Bredenoord. De

werknemers van deze afdeling voert de facturen in en probeert deze af te stemmen met de bestelgegevens uit het informatiesysteem. Op het moment dat de artikelen op deze factuur overeenkomen met de bestelde artikelen, wordt getracht de kosten overeen te laten komen. In de praktijk is het vaak lastig de facturen af te stemmen. Doordat veel prijzen incorrect in het informatiesysteem staan, ontstaan vaak verschillen tussen de factuur en het

informatiesysteem. Om de facturen af te stemmen met de gegevens in het

informatiesysteem moet vaak contact opgenomen worden met de leverancier en/of de inkoper.

4.2 Analyse

voorraadbeheer

Het doel van het voorraadbeheer is tegen zo laag mogelijke kosten zorgen voor een continue beschikbaarheid van benodigde artikelen voor producerende activiteiten van Bredenoord.

Klanten

Huidige manier van werken

Het voorraadbeheerproces is weergegeven in een AAD-schema (Schaap, 2005) in bijlage B. In deze bijlage zijn twee procedures weergegeven. De eerste procedure betreft het

controleren van de voorraad en bestellen van artikelen ter aanvulling van het magazijn. De tweede procedure betreft het verwerken van veranderingen in het voorraadniveau. Hieronder wordt het proces en de bijbehorende activiteiten besproken.

Procedure 1: Controle van de voorraad Controleren van het voorraadniveau

Periodiek wordt door de magazijnmedewerker het voorraadniveau gecontroleerd. In de huidige situatie is er geen vast tijdstip waarop het voorraadniveau gecontroleerd wordt. Doorgaans wordt deze activiteit gestart op het moment dat een werknemer aangeeft dat hij het laatste artikel uit het magazijn heeft gepakt. De magazijnmedewerker controleert op dit moment meteen het voorraadniveau van de andere artikelen die bij de betreffende

leverancier ingekocht worden.

Bepalen wat besteld moet worden

Bij het controleren van de voorraad wordt door de magazijnmedewerker op basis van ervaring bepaald, bij welk voorraadniveau een aanvulling van de voorraad nodig is. Ook wordt bij elke bestelling door de magazijnmedewerker bepaald welke hoeveelheid besteld moet worden. De bestelling van de magazijnmedewerker wordt op een notitieblok genoteerd.

Bestellen bij de inkoper

De bestelling van de artikelen ter aanvulling van het magazijn wordt doorgegeven aan de inkoper. Hiermee wordt het inkoopproces geactiveerd.

Procedure 2: Verwerken van voorraadveranderingen Pakken van artikelen uit het magazijn

Alle werknemers van Bredenoord zijn geautoriseerd om artikelen uit het magazijn te gebruiken. De werknemers verzamelen zelf de benodigde artikelen uit het magazijn. Voor veel behoeftes geldt dat pas bij passen en meten in het magazijn bekend wordt welk artikel gebruikt moet worden.

Noteren gegevens

het aantal gebruikte artikelen en het project waar het artikel voor gebruikt wordt noteren. In de huidige situatie wordt vaak vergeten de gegevens te noteren. Ook wordt vaak maar een deel van de gegevens genoteerd of is het handschrift onleesbaar. Hierdoor is het niet mogelijk de artikelen goed door te boeken van het magazijn naar de projecten en andere activiteiten. Hierdoor ontstaat een verschil in de werkelijke voorraad en de voorraad in het informatiesysteem.

Administratie voorraadveranderingen

De administratie van de voorraadveranderingen wordt door de inkoper uitgevoerd. De inkoper verzameld de lijsten waarop de voorraadveranderingen staan weergegeven en verwerkt deze gegevens in het informatiesysteem. Zoals hierboven vermeld is soms de informatie niet volledig of niet te lezen. Hierdoor is het onmogelijk een nauwkeurige voorraadadministratie bij te houden.

4.3 Conclusie

analyse

Tijdens het analyseren van de processen is duidelijk geworden dat er structuur ontbreekt. Het bestaan van procedures en werkinstructies voor een deel van de activiteiten is bij de medewerkers onbekend en voor de overige activiteiten zijn geen procedures of

werkinstructies aanwezig. Dit leidt ertoe dat de werknemers niet weten hoe de activiteiten uitgevoerd moeten worden, waardoor de activiteiten op verschillende wijze worden verricht.

De bruikbaarheid van het informatiesysteem is niet optimaal. Doordat veel incorrecte gegevens in het systeem zijn verwerkt, is het werken met het systeem moeilijk en wordt de snelheid van het proces aangetast. Door de wijze van administratie van de binnengekomen goederen en door de problemen bij het verwerken van artikelen die uit het magazijn worden gebruikt, is de voorraadadministratie niet up-to date. Ook worden hierdoor verschillen in de voorraadadministratie en de werkelijke voorraad veroorzaakt.

niet, of niet op tijd kan leveren, heeft Bredenoord niet meteen een andere leverancier beschikbaar. Hierdoor kan een omzet verlies door gerealiseerd worden.

De verantwoordelijkheid voor het voorraadbeheer is in de huidige situatie volledig bij de magazijnmedewerkers belegd. Deze werknemers zijn verantwoordelijk voor het nemen van de beslissing, welke artikelen op voorraad moeten liggen, wanneer de voorraad

5.

Hoe presteert het proces

In dit hoofdstuk wordt geanalyseerd hoe de huidige processen inkoop en voorraadbeheer presteren. Bij het meten van de prestaties wordt gebruik gemaakt van Prestatiemeting

(Slack, 2004). In bijlage D zijn de ontworpen metingen weergegeven. In dit hoofdstuk worden de resultaten van deze metingen behandeld en wordt de betrouwbaarheid van de metingen bepaald. Voor het bepalen van de betrouwbaarheid zijn gesprekken met de medewerkers gevoerd. Een verslag van deze gesprekken is in bijlage E weergegeven.

In paragraaf 5.1 wordt het proces inkoop geanalyseerd. In paragraaf 5.2 wordt het proces voorraadbeheer geanalyseerd en in paragraaf 5.3 wordt een conclusie gegeven.

5.1 Meting

Inkoop

Meting 1.1: Leveren van de juiste artikelen

Uit de meting is naar voren gekomen, dat 99,9% van de orderregels juist geleverd zijn.

Door middel van een gesprek met de magazijnmedewerker, is geconcludeerd dat deze meting niet betrouwbaar is. Niet bij elke foute levering wordt een retourbon gemaakt. Het probleem wordt vaak opgelost doordat de artikelen bij een volgende levering door de leverancier omgeruild worden. Hierdoor wordt de foute levering niet gedocumenteerd, waardoor de prestatie niet te meten is.

Meting 1.2: Leveren volgens afgesproken leverdatum

Bij het meten van de leverbetrouwbaarheid is geconcludeerd dat slechts 10% van de orderregels volgens vastgestelde leverdatum geleverd zijn.

Door middel van een gesprek met de inkoopmedewerker, is geconcludeerd dat deze meting niet betrouwbaar is. Bij veel bestellingen wordt niet gecommuniceerd over de leverdatum. Hierdoor zijn geen goede afspraken met de leveranciers gemaakt met betrekking tot deze levertijd. Als er wel gecommuniceerd wordt en een leverdatum wordt vastgelegd die anders is dan het eerste voorstel, wordt deze leverdatum doorgaans niet veranderd in het

Snelheid

Meting 1.3: Snelheid inkoper

De meting die gedurende een maand is verricht geeft aan dat de snelheid van de leverancier overeenkomt met 0,2 werkdagen. Dit betekent dat de tijd tussen het moment dat een

bestelbehoefte en het werkelijk bestellen van de artikelen gemiddeld 0,2 dagen betreft. Hiermee wordt geconcludeerd, dat de meeste bestelbehoeftes meteen dezelfde dag worden verwerkt. Deze snelheid heeft hierdoor nagenoeg geen invloed op de totale snelheid van het proces.

In de periode dat de snelheid is gemeten, zijn 653 bestellingen gemaakt. In vergelijking met het jaar 2005 is dit aantal vergelijkbaar met een gemiddelde maand. Voor het maken van deze bestellingen zijn in deze periode door de inkopers 48 overuren gemaakt. Als de

inkopers op normale capaciteit zouden werken is het aan te nemen dat de snelheid verlaagd wordt.

Meting 1.4: Snelheid leverancier

De snelheid van de leverancier is gebaseerd op alle inkopen van het jaar 2005. De snelheid waarmee de artikelen in 2005 zijn geleverd, varieert tussen 0 en 208 werkdagen. De

gemiddelde snelheid waarmee in 2005 is geleverd, is 8,3 werkdagen.

Door het de grote variatie in snelheid van leveren, kan de gemiddelde snelheid niet gebruikt worden. Voor een goede inkoopplanning moet de snelheid per artikel of per leverancier vastgesteld worden. Hiernaast zijn veel artikelen in 2005 maar één keer besteld. De berekende snelheid waarmee dit artikel geleverd wordt, is hierdoor gebaseerd op één meting. Om de gemeten snelheid te gebruiken voor het plannen van inkoop, moeten meer meetgegevens verzameld worden, waardoor het resultaat van de meting betrouwbaarder wordt.

Kwaliteit

Meting 1.5: Kwaliteit

Uit deze meting is geconcludeerd dat 98,9% van alle orderregels juist zijn besteld.

Door middel van een gesprek met de inkoopmedewerker, is geconcludeerd dat deze meting niet betrouwbaar is. Als een verkeerd artikel is besteld, wordt deze niet per definitie

Flexibiliteit

Meting 1.6: Flexibiliteit medewerkers

Om een indicatie van de flexibiliteit van de inkoopmedewerkers te bepalen is een gesprek gevoerd met de inkoopmedewerkers. In dit gesprek is geconcludeerd dat de flexibiliteit van de inkoper erg laag is. Over een periode van een maand zijn er 653 bestellingen gemaakt. Om deze bestellingen te kunnen maken hebben de inkoopmedewerkers 48 overuren moeten maken. Hieruit blijkt dat de inkoopfunctie met de huidige bezetting en de huidige manier van werken 0% flexibel is.

Meting 1.7: Flexibiliteit inkoopmogelijkheden

Om een indicatie van de flexibiliteit met betrekking op de inkoopmogelijkheden te krijgen, is een gesprek gevoerd met de inkoopmedewerkers. In dit gesprek is geconstateerd dat voor 80% van de artikelen, Bredenoord één leverancier beschikbaar heeft. Bij 20% van de artikelen heeft Bredenoord meerdere leveranciers beschikbaar. De conclusie die hieruit wordt getrokken is, dat de flexibiliteit met betrekking op de inkoopmogelijkheden momenteel 20% is.

Kosten

Meting 1.8: Kosten inkoop

De totale kosten van de inkoop over het jaar 2005 zijn € 230.000,- De kosten om een bestelling te maken en te verwerken zijn € 38,33 De kosten om een orderregel te maken en te verwerken zijn € 12,78

5.2 Meting

voorraadbeheer

Meting 2.1: Betrouwbaarheid aanwezigheid voorraadartikelen

Om een indicatie te krijgen van de betrouwbaarheid van het magazijn, is een test gedaan onder de medewerkers van BV5 verhuur. Hierbij is gemeten hoe vaak deze medewerkers misgrepen in het magazijn, doordat een artikel niet op voorraad was. Dit aantal wordt afgezet tegen het aantal onderhoudsbeurten, die verricht zijn in de testperiode. De reden dat deze test bij BV5 is gedaan staat uitgewerkt in bijlage E.

Het resultaat van de test geeft aan dat in 99,9% van de onderhoudsbeurten de benodigde artikelen op voorraad zijn geweest. Hiermee is de betrouwbaarheid van het magazijn 99,9%.

Meting 2.2: Betrouwbaarheid voorraadadministratie

Aan de hand van de gegevens die zijn verkregen door de telling van 1 april 2006, is geconstateerd dat de werkelijk voorraad 10% van de voorraad in de voorraadadministratie afwijkt. De betrouwbaarheid van de voorraadadministratie wordt hierdoor 90%.

Kwaliteit

Meting 2.3: Kwaliteit

Om een indicatie van de kwaliteit van het proces te krijgen, is een gesprek gevoerd met een magazijnmedewerker. In dit gesprek is geconstateerd dat er geen werkinstructie voor het behandelen van schade in het magazijn bestaat. De magazijnmedewerker geeft aan dat hij in 5 jaar nog geen situatie heeft meegemaakt waarbij schade aan de artikelen in het

magazijn is geconstateerd. Hiermee wordt geconcludeerd dat de kwaliteit van het voorraadbeheer 100% is.

Flexibiliteit

Meting 2.4: Flexibiliteit magazijn

Om een indicatie van de flexibiliteit van het magazijn te krijgen, is een gesprek gevoerd met een magazijnmedewerker. In dit gesprek wordt geconcludeerd, dat het huidige magazijn te klein is om de voorraad goed op te slaan. Delen van de voorraad worden op andere plaatsen opgeslagen omdat op de originele opslagplaats geen ruimte is. Voor het opslaan van

motoren en generatoren wordt extra opslagruimte gehuurd bij een boer uit de buurt. De flexibiliteit van het magazijn is hierdoor 0%.

Meting 2.5: Flexibiliteit opslag met speciale eisen

Om een indicatie van de flexibiliteit met betrekking op speciale opslagmogelijkheden te krijgen, is een gesprek gevoerd met een magazijnmedewerker. In dit gesprek wordt

vastgesteld dat de opslagruimtes waaraan speciale eisen zijn gesteld, gemiddeld voor 80% zijn gevuld. Om de maximale capaciteit te benutten kan nog 25% van de huidige voorraad extra opgeslagen worden. De flexibiliteit van deze opslagruimtes is 25%.

Kosten

Meting 2.6: Kosten voorraadbeheer

De kosten van het voorraadbeheer zijn gebaseerd op de operationele kosten van het jaar 2005 en het voorraadniveau van 1 mei 2006. Voor het berekenen van de kosten van het houden van voorraad, wordt het voorraadniveau van 1 mei 2006 uit de voorraadadministratie gebruikt. De berekening van de kosten is te vinden in bijlage F . De totale kosten van het voorraadbeheer zijn afgerond € 400.000,-.

Zoals gezegd zijn de kosten deels gebaseerd op de gegevens uit de voorraadadministratie. Uit meting 2.2 is geconcludeerd dat deze administratie niet betrouwbaar is. Hierdoor wordt de betrouwbaarheid van deze berekening ook aangetast.

5.3 Conclusie

metingen

Tijdens het meten van de processen is geconstateerd dat het met de huidige inrichting van de processen niet mogelijk is de prestaties goed te meten. De informatie die tijdens

6.

Wat is het ontwikkelingsstadium van het proces

In dit hoofdstuk wordt geanalyseerd hoe de huidige processen inkoop en voorraadbeheer ontwikkeld zijn. Door te analyseren in hoeverre de processen ontwikkeld zijn, welke stappen ondernomen moeten worden om de processen te verbeteren. Met deze verbeteringen moet het ontwikkelingsstadium van de processen verhoogd worden. Bij deze analyse worden de eigenschappen van de processen vergeleken met het concept Maturity Models. In bijlage J is een beschrijving van het concept weergegeven.

Bij het vergelijken wordt gebruik gemaakt van de informatie die is verkregen uit de analyses en metingen van de processen. Bij deze analyses zijn voor beide processen de volgende eigenschappen van de processen geconstateerd:

• Het bestaan van procedures en werkinstructies is niet bij de iedere medewerker bekend.

• De processen en activiteiten worden op verschillende wijzen uitgevoerd.

• Niet voor elke activiteit van de processen zijn procedures of werkinstructie gemaakt. • Prestaties van de processen zijn niet goed te meten.

• Prestaties van de processen worden niet gemeten. • Documentatie van de processen is niet goed.

De eigenschappen van de processen komen het meest overeen met het eerste stadium “Initial” van het concept. Hieruit blijkt dat de processen van Bredenoord minimaal ontwikkeld zijn.

Om de processen te verbeteren en in de ontwikkeling in het volgende stadium te krijgen, moeten de volgende acties ondernomen worden.

• Processen moeten in kaart gebracht worden.

• Gegevens van de processen moeten worden gedocumenteerd. • Voor activiteiten moeten standaard werkwijzen worden ontwikkeld. • Verantwoordelijkheden van de processen moeten beter belegd worden.

7.

Behoefte aan prestaties van het proces.

In dit hoofdstuk wordt de behoefte aan prestaties van de processen inkoop en

voorraadbeheer geanalyseerd. Hierbij moet in kaart worden gebracht in welke mate de processen verbeterd moeten worden om in eerste instantie de behoefte van de huidige situatie goed te kunnen ondersteunen. Verder wordt geanalyseerd welke invloed de toekomstige ontwikkelingen van Bredenoord hebben op de behoefte aan prestaties.

Voor beide processen geldt dat er een behoefte aan structuur en inzicht in de processen is. In de huidige situatie worden de activiteiten van de processen op verschillende wijzen uitgevoerd, waardoor de informatie die verzameld wordt onbetrouwbaar is. Dit leidt ertoe dat de prestaties van de processen niet meetbaar zijn en het moeilijk is de processen te

verbeteren. Voor de huidige situatie is behoefte aan een standaard wijze waarop de activiteiten worden uitgevoerd. Hierdoor zal meer structuur in de processen komen en zal betrouwbare informatie verzameld worden. Hierdoor kunnen problemen in de processen beter worden geanalyseerd en de processen verbeterd worden om de problemen op te lossen. Door het instellen van standaard werkwijzen wordt ook de kennis van de processen beter gewaarborgd. Als een werknemer een verbetering aandraagt, zal de standaard werkwijze veranderd kunnen worden, zodat iedere werknemer deze verbetering gebruikt.

Voor het analyseren welke invloed de toekomstige ontwikkelingen hebben op de behoefte aan prestaties, wordt hieronder in het kort aangegeven welke ontwikkelingen van toepassing zijn. Vervolgens wordt in paragraaf 7.1 het inkoopproces en in paragraaf 7.2 het

voorraadbeheerproces geanalyseerd. In paragraaf 7.3 wordt een conclusie gegeven.

Invoering van lean manufacturing

Verdubbeling van productie en verhuurpark

Bredenoord heeft de doelstelling om de productie van BV4 binnen 3 jaar te verdubbelen. Met deze verdubbeling is het de bedoeling binnen 8 jaar een verdubbeling van het verhuurpark te kunnen realiseren. Voor het voorraadbeheer betekent dit dat de vraag naar artikelen

verdubbeld wordt. De snelheid waarmee de voorraad uit het magazijn afneemt zal hierdoor verdubbelen. Voor het inkoopproces is het aan te nemen dat het aantal bestellingen dat gemaakt moet worden ook zal verdubbelen.

7.1 Prestatie

inkoop

In deze paragraaf zal per performance objective worden aangegeven welke invloed de ontwikkelingen van Bredenoord hebben.

Betrouwbaarheid

De betrouwbaarheid van het inkoopproces wordt belangrijker in vergelijking met de huidige situatie. Het negatieve effect van een artikel dat niet op tijd geleverd of defect is, zal door het invoeren van lean manufacturing vergroot worden. Om goed te kunnen plannen en te

voorkomen dat stagnaties in het productieproces ontstaan door het ontbreken van benodigde artikelen, moet in eerste instantie inzicht in de leverbetrouwbaarheid van de leveranciers verkregen worden. Met dit inzicht kan vervolgens een betere planning voor het inkopen gemaakt worden en kan getracht worden de leverbetrouwbaarheid te verbeteren.

Snelheid

Voor het maken van een goede planning voor het inkopen van benodigde artikelen moet ook de snelheid van het proces inzichtelijk zijn. De kennis over de snelheid waarmee

Kwaliteit

De kwaliteit van het proces wordt door het invoeren van lean manufacturing zeer belangrijk. Als een verkeerd artikel of een artikel met een te lage kwaliteit bij BV4 in het productieproces terechtkomt, zal de gehele productielijn hierdoor stilgelegd worden. Ook hier is het in eerste instantie van belang dat er inzicht in de kwaliteit van het proces wordt verkregen. Hierbij geldt dat met inzicht, vervolgens gezocht kan worden naar mogelijkheden om de kwaliteit te verbeteren.

Flexibiliteit

Door het verdubbelen van de productie en het verhuurpark, is het aan te nemen dat met de huidige werkwijze, de behoefte aan bestellingen ook verdubbeld wordt. In de analyse van de huidige situatie is geconcludeerd dat de flexibiliteit van de huidige inkoopfunctie minimaal is en dat overuren gemaakt worden om het huidige aantal bestellingen te maken. Bij een toename van het aantal te maken bestellingen, zullen problemen ontstaan. De capaciteit van de inkoopmedewerkers is niet groot genoeg, waardoor de snelheid van het bestellen

verlaagd wordt. Voor BV5 betekent dit, dat de benodigde artikelen later beschikbaar zijn, waardoor de aggregaten een langere periode niet verhuurd kunnen worden. Voor BV4 worden in het ergste geval de artikelen voor projecten te laat besteld, waardoor stagnaties in het productieproces veroorzaakt kunnen worden.

De flexibiliteit van het inkoopproces betreffende het aantal mogelijkheden om de artikelen in te kopen wordt ook beïnvloedt. De problemen die ontstaan als een benodigd artikel niet aanwezig is, wordt door de ontwikkelingen van Bredenoord vergroot. In het geval dat een leverancier niet of niet op tijd kan leveren, zal zo snel mogelijk een andere leverancier gevonden moeten worden. In de huidige situatie zijn gegevens van alternatieve leveranciers niet beschikbaar. Hierdoor zal het veel tijd kosten om een andere leverancier te vinden voor de artikelen. Ook is het niet duidelijk of de huidige leveranciers de toename van de vraag aankunnen. Ook dit is een reden waarvoor de betere prestatie op het gebied van flexibiliteit is gewenst.

Kosten

Uit de berekening van de kosten van het inkoopproces, is geconcludeerd dat de loonkosten een groot percentage van de totale kosten zijn. Door de verdubbeling van het aantal

7.2 Prestatie

voorraadbeheer

Het invoeren van lean manufacturing bij BV4 zal de behoefte aan prestaties van het

voorraadbeheer minimaal beïnvloeden. De benodigde artikelen voor de projecten van BV4, wordt voornamelijk apart besteld. Voor het deel van de artikelen die uit het magazijn worden gepakt, is een hoge mate van betrouwbaarheid en kwaliteit van het magazijn vereist. De benodigde artikelen moeten altijd beschikbaar zijn met de juiste kwaliteit.

De verdubbeling van de productie en het verhuurpark, heeft wel een grote invloed op de behoefte aan prestaties het voorraadbeheer. Bij een verdubbeling van de productie en het verhuurpark, zal de afname van artikelen uit het magazijn verdubbeld worden. Het

voorraadbeheer zal hierdoor complexer worden. De magazijnmedewerker die

voorraadbeheer uitvoert, zal de voorraad twee maal zo snel zien verlagen in vergelijking met de huidige situatie. Om aan de verdubbelde vraag goed te kunnen voldoen, is het aan te nemen dat de magazijnmedewerker een hoger voorraadniveau zal gaan hanteren. Hiermee moet voorkomen worden dat productiemedewerkers misgrijpen op het moment dat zij een artikel uit het magazijn nodig hebben. Het effect hiervan zal zijn dat het gemiddelde voorraadniveau en daarmee de kosten van het voorraadbeheer, minimaal twee maal zo hoog zal worden. Dit leidt er niet alleen toe dat de kosten van het voorraadbeheer van € 400.000,- naar € 800.000,- verhoogd worden, maar dat ook geïnvesteerd zal moeten worden in de ruimte waar de voorraad is opgeslagen. Het huidige magazijn is met het huidige

voorraadniveau al vol. Wanneer dit voorraadniveau verhoogd zal worden, is extra opslagruimte nodig.

Doordat de doorloop van de artikelen in het magazijn versneld wordt, zal de controle op de voorraadartikelen verhoogd moeten worden. Om de betrouwbaarheid van het magazijn gelijk te houden, zal het aantal controles dat gedaan wordt, minimaal verdubbeld moeten worden. Het aan te nemen dat het aantal fouten dat gemaakt wordt door de magazijnmedewerker verhoogd wordt. Door de toenemende snelheid waarmee de voorraad in het magazijn zal afnemen, zal de magazijnmedewerker vaker kritieke voorraadniveaus over het hoofd zien. Het resultaat hiervan zal zijn dat het aantal spoedbestellingen verhoogd moet worden.

Om de toekomstige ontwikkelingen goed te ondersteunen en te voorkomen dat er een situatie ontstaat die hierboven is beschreven, zal het voorraadbeheerproces verbeterd moeten worden. De huidige manier van voorraadbeheer zal niet meer voldoen. Om een betere controle op de voorraad te krijgen en om kosten te besparen, moet het

voorraadbeheer gebaseerd worden op historische gegevens, planning en berekeningen. De gehele inrichting van het voorraadbeheer zal hiervoor aangepast moeten worden en

7.3

Conclusie behoefte aan prestaties

Uit de analyse van de behoeftes aan prestaties is geconcludeerd dat het van essentieel belang is, dat de processen verbeterd worden. De ontwikkelingen van Bredenoord vragen om betere prestaties van de beide processen. Hiernaast is het voor Bredenoord van belang dat de kennis van de processen beter gewaarborgd wordt.

In eerste instantie is het voor Bredenoord belangrijk dat de processen beter ingericht worden. Hiermee moet een beter inzicht in de processen gekregen worden. Voor de werknemers zal het duidelijk worden hoe activiteiten uitgevoerd moeten worden, waardoor iedere werknemer de activiteit op gelijke wijze uitvoert. Op deze manier wordt betrouwbare informatie verzameld en wordt de kennis van de processen beter gewaarborgd.

Op het moment dat de betrouwbare informatie beschikbaar is, kan geanalyseerd worden op welke wijze betere prestaties behaald kunnen worden, waardoor de toekomstige

8.

Hoe kan het proces verbeterd worden

In dit hoofdstuk wordt geanalyseerd op welke manier de processen verbeterd kunnen worden. Tijdens het uitvoeren van het onderzoek is geconstateerd dat er geen goede structuur in de processen aanwezig is. Veel activiteiten worden op verschillende wijze uitgevoerd en verantwoordelijkheden voor het proces zijn niet goed belegd. Doordat de activiteiten op verschillende wijze worden uitgevoerd is de documentatie van de processen niet goed, waardoor het onmogelijk is de prestaties van de processen op een betrouwbare manier te meten. Omdat de huidige prestaties niet te meten zijn, is het niet mogelijk aan te geven hoe de processen verbeterd kunnen worden.

Omdat het in de huidige situatie van Bredenoord niet mogelijk is de prestaties werkelijk te verbeteren, wordt in dit hoofdstuk met “het verbeteren van het proces” bedoeld, dat de inrichting van het proces verbeterd wordt.

Het doel van deze verbeteringen is, dat er structuur in de processen ontstaat en dat de prestaties in de toekomst op een betrouwbare manier te meten zijn. Voor de medewerkers moet het duidelijk worden op welke manier de activiteiten uitgevoerd en gedocumenteerd moeten worden en verantwoordelijkheden moet goed worden belegd.

Naast deze verbeteringen zullen er overige oplossingen aangedragen worden, waarmee het verrichten van de activiteiten eenvoudiger wordt.

In paragraaf 8.1 wordt het inkoopproces behandeld en in paragraaf 8.2 het voorraadbeheer. Uiteindelijk wordt in paragraaf 8.3 een conclusie van de verbeteringen gegeven.

8.1 Verbeteringen

inkoop

Voor het verbeteren van de inrichting van het inkoopproces, wordt de procesbeschrijving gebruikt die is beschreven in paragraaf 4.1. Het proces is goed ingericht en de volgorde waarin de activiteiten worden uitgevoerd, is correct. De problemen in dit proces liggen bij de inrichting en uitvoering van de activiteiten. De activiteiten worden op verschillende wijze uitgevoerd, verantwoordelijkheden zijn niet goed belegd en de mogelijkheid om de

8.1.1 Verbeteringen activiteiten

Behoefte aan artikelen

In de huidige situatie wordt de behoefte aan artikelen voor projecten, aan de hand van een stuklijst aan de inkoopmedewerker overhandigd. De inkoopmedewerker en de

magazijnmedewerker bepalen per stuklijst, welke artikelen uit het magazijn geleverd en welke apart besteld worden. Deze beslissing wordt puur op basis van ervaring gemaakt.

Om het inkoopproces te verbeteren moet de beslissing welke artikelen uit voorraad geleverd en welke speciaal besteld worden, vooraf vastgelegd worden. Het hoofd van de afdeling moet verantwoordelijk worden voor het maken van deze beslissing.

Voor de behoefte voor nieuwbouwprojecten, moet per artikel bepaald worden of de artikelen per project besteld worden of dat de artikelen uit voorraad worden geleverd. Om een

antwoord te geven op deze vraag, moet informatie verzameld worden en een aantal berekeningen worden uitgevoerd. Hieronder wordt puntsgewijs weergegeven hoe bepaald kan worden of de artikelen per project besteld moeten worden of uit voorraad geleverd moeten worden.

1. Moeten artikelen voor projecten per project besteld worden of uit voorraad geleverd worden?

Start

Ja Levertijd

> Artikel moet op _voorraad 8 weken

De berekening van “Kosten 1” wordt bij punt 1.1 op de volgende pagina weergegeven. De berekening van “Kosten 2” wordt bij punt 1.2 op de volgende pagina weergegeven.

Figuur 3: Flowchart artikelen per project bestellen vs. uit voorraad leveren

1.1. Wat zijn de totale kosten als het artikel per project wordt besteld?

De totale kosten zijn de bestelkosten per project vermenigvuldigd met het aantal projecten dat wordt uitgevoerd, waarbij dit artikel gebruikt wordt.

1.1.1. Wat zijn de kosten voor het bestellen van een meervoud van dit artikel?

De kosten van het bestellen bestaan uit de leveringskosten die gerekend worden door de leverancier en de kosten van de tijd die benodigd is van alle betrokken werknemers om deze bestelling te plaatsen en te verwerken. Met deze gegevens kan berekend worden wat de kosten voor het maken van een bestelling zijn. Voor Bredenoord is berekend dat de huidige bestelkosten per orderregel € 12,78 zijn. Kosten 1 > Kosten 2 Artikel moet op voorraad

Artikel per project besteld worden Nee

Ja

Nee

1.1.2. Hoeveel projecten worden er uitgevoerd waarbij dit artikel wordt gebruikt?

Het aantal projecten waarbij deze artikelen benodigd zijn, moet bepaald worden aan de hand van de jaarplanning. Hier moet geanalyseerd worden hoeveel projecten er het komende jaar zijn, waarbij het artikel gebruikt wordt. Als deze gegevens niet voorhanden zijn, kunnen ook eventueel historische gegevens gebruikt worden.

1.2. Wat zijn de kosten als het artikel uit voorraad geleverd wordt?

De totale kosten bestaan uit de voorraadkosten van het artikel per jaar, vermenigvuldigt met de gemiddelde voorraad (de helft van de bestelgrootte) aangevuld met de kosten van het aantal bestellingen, dat geplaatst wordt om de voorraad aan te vullen.

1.2.1. Wat zijn de kosten om één artikel één jaar op voorraad te houden?

De voorraadkosten bestaan uit rentekosten, ruimtekosten en risicokosten. De investering in de voorraad kan ook ergens anders in geïnvesteerd worden met een hoger rendement. Dit rendement vertegenwoordigt de rentekosten. De kosten van de ruimte bestaan o.a. uit huur van de ruimte, service- en energiekosten. De risicokosten zijn de kosten die gemaakt worden bij bijvoorbeeld een artikel waarvan een nieuwe versie komt. De artikelen op voorraad zijn hierdoor niet meer te gebruiken en de investering is hierdoor verloren gegaan. Hiernaast zijn er loonkosten voor het beheren van de voorraad. Voor Bredenoord zijn de voorraadkosten op 33% van de inkoopwaarde van het artikel geschat.

1.2.2. Wat zijn de kosten voor het bestellen van een meervoud van dit artikel?

1.2.3. Met welke bestelgrootte moet besteld worden?

Het bepalen van de bestelgrootte is nodig voor het bepalen van de gemiddelde voorraad. Voor het bepalen van de bestelgrootte kan gebruik gemaakt worden van de EOQ-berekening (Slack, 2004). Deze formule optimaliseert de bestel- en voorraadkosten. Bij het gebruik van deze formule zijn echter veel randvoorwaarden. Een voorwaarde is bijvoorbeeld dat er vanuit wordt gegaan dat de vraag constant is. Echter hier kan deze formule gebruikt worden om een indicatie te krijgen van de gemiddelde voorraad.

1.3. Wat is de levertijd van de artikelen?

Bij een levertijd van acht weken of langer is het niet mogelijk de artikelen per project te bestellen. De tijd tussen het bekend maken van de behoefte en de start van productie, is in dit geval te kort om de artikelen per project te bestellen.

Zoeken naar leveranciers

In de huidige situatie is geconstateerd dat Bredenoord voor 80% van de artikelen, slechts één leverancier beschikbaar heeft. Hierdoor is het inkoopproces zeer afhankelijk van deze leveranciers. Om minder afhankelijk van de leveranciers te worden, zal meer tijd besteedt moeten worden aan het zoeken naar alternatieve leveranciers voor de artikelen. Op het moment dat een leverancier niet, of niet snel genoeg kan leveren kan hierdoor snel een andere leverancier benaderd worden. Ook kan hiermee geprobeerd worden een

hoog

2 4

1 3

laag

laag hoog

complexiteit van de inkoopmarkt

knelpuntproducten normale producten st rat egische kwet sbaarheid

material management supply management

sourcing management purchasing management

opbrengsverhogende producten strategische producten

Figuur 4: Kraljic matrix

De 4 verschillende type artikelen vragen om verschillende wijze van handelen. Omdat Bredenoord geen inzicht in de inkoopmarkt heeft is het onmogelijk een goede indeling van de artikelen te maken. Hierdoor kan niet goed geanalyseerd worden op welke wijze de leveranciers benaderd moeten worden.

Op het moment dat een redelijke inschatting van de inkoopmarkt te maken is, kan

geanalyseerd worden waar de artikelen gepositioneerd zijn. Als dit gedaan is, moet eerst begonnen worden met de artikelen uit veld 4. Voor deze artikelen zijn weinig leveranciers beschikbaar en de strategische kwetsbaarheid is erg hoog. Voor deze artikelen moet continu gezocht worden naar alternatieve leveranciers en met de huidige leveranciers moet getracht worden, goede langdurige afspraken te maken om de zekerheid te vergroten dat deze artikelen beschikbaar blijven voor productie.

Voor de overige artikelen geldt dat er veel inkoopmogelijkheden bestaan. Dit zijn de artikelen waarbij gezocht kan worden naar eventuele besparingen. Voor de artikelen uit veld 1 geldt dat zoveel mogelijk artikelen bij één leverancier ingekocht gaan worden, waardoor de inkoopwaarde zal stijgen en de mogelijke besparing vergroot wordt. Een indicatie van het mogelijke resultaat is aan de hand van een gesprek met een vertegenwoordiger van Ehrbecker Schiefenbusch (bijlage E) geanalyseerd. Hierbij is vastgesteld dat bij een toename van de inkopen van 50%, minimaal een besparing van 5% gerealiseerd kan worden.

Voor de artikelen uit veld 2 geldt, dat continu gezocht moet worden naar leveranciers met lagere inkoopprijzen. Tijdens de onderhandelingen met deze leveranciers zal het

kostenperspectief het belangrijkste onderdeel zijn.

Communicatie leverdatum

Het vaststellen van een leverdatum met de leverancier, wordt in de huidige situatie niet structureel verricht. Hierdoor is het onmogelijk in kaart te brengen hoe betrouwbaar de leveranciers zijn. Inzicht in wanneer de artikelen geleverd zullen worden, is hierdoor ook niet aanwezig. Om beter inzicht te krijgen in de betrouwbaarheid van de leveranciers en wanneer de artikelen geleverd worden, moet de wijze waarop de leverdatum wordt vastgesteld

aangepast worden. In bijlage G is een werkinstructie weergegeven, voor het vaststellen van de levertijd. Hiermee wordt meer inzicht in de betrouwbaarheid van de leveranciers gekregen en kan betere informatie gegeven worden, wanneer de artikelen geleverd worden.

Kwaliteitscontrole

De geleverde artikelen worden in de huidige situatie alleen op het oog gecontroleerd. Het is bij de magazijnmedewerkers niet bekend aan welke kwaliteitseisen de geleverde artikelen moeten voldoen. Door het invoeren van lean manufacturing is het in vergelijking met de huidige situatie belangrijker geworden, dat de artikelen de juiste kwaliteit hebben. Hierdoor moet de controle op de geleverde artikelen verbeterd worden. Het hoofd van de

Het leveren van verkeerde artikelen

Voor het behandelen van situaties waarbij verkeerde artikelen of artikelen met een te lage kwaliteit geleverd worden, is geen vaste werkwijze ontwikkeld. Werknemers handelen

verschillend, waardoor het niet mogelijk is te analyseren hoe vaak dit voorkomt, wat de reden en wat het effect van de verkeerde levering is geweest. Om hier structuur in aan te brengen, moet bij elke incorrecte levering het formulier in bijlage G, ingevuld en opgeslagen worden. Hiermee wordt gedocumenteerd wat er fout is gegaan, waarom dit fout is gegaan en wat er is gedaan is om het probleem op te lossen. Doordat het hoofd van de inkoopafdeling een handtekening moet zetten, wordt deze geïnformeerd over de foute levering en hiermee verantwoordelijk dat de foute levering op een juiste wijze behandeld is. Doordat de formulieren opgeslagen worden, kunnen achteraf structurele problemen geanalyseerd worden en eventueel acties ondernomen worden.

Orderontvangst bij eigen transport

Voor een aantal leveranciers wordt het transport van de leverancier naar Bredenoord, door de transportafdeling van Bredenoord verzorgd. De artikelen worden doorgaans niet bij het magazijn afgeleverd, waardoor de magazijnmedewerker niet in staat is kwaliteitscontrole uit te voeren en de pakbongegevens in te voeren. In het informatiesysteem zal hierdoor

aangegeven worden dat de artikelen niet geleverd zijn, terwijl deze al wel op het terrein van Bredenoord aanwezig zijn. Om dit deel van het proces te verbeteren, moet ervoor gezorgd worden dat het transport beter georganiseerd wordt. Hiermee moet bereikt worden dat de pakbonnen altijd bij de magazijnmedewerkers afgeleverd worden. Hiermee wordt bij de magazijnmedewerkers bekend dat de artikelen geleverd zijn en kan de kwaliteitscontrole en het inboeken van de geleverde artikelen beter verricht worden.

Op het moment dat artikelen bij de leverancier opgehaald moeten worden, wordt door de inkoopafdeling een transportopdracht gemaakt. Omdat de transportafdeling onder BV5 valt en BV3 de opdracht geeft, zijn hier kosten aan verbonden. Door de regel in te stellen dat er niet betaald wordt op het moment dat de transportbon niet getekend is door de

Administratie ontvangstbonnen

Om de nauwkeurigheid van de voorraadadministratie te verbeteren, moet de administratie van de ontvangstbonnen sneller verricht worden. Alle artikelen worden ingekocht op BV3 en worden ook binnengeboekt op BV3. Hiermee staan deze artikelen geregistreerd als voorraad van BV3. Als de artikelen niet bestemd zijn als voorraad voor BV3, moeten deze meteen doorgeboekt worden naar het project of afdeling waar de artikelen worden gebruikt. Bij het inboeken van de pakbongegevens wordt duidelijk waar de artikelen voor bedoeld zijn en moet de magazijnmedewerker de artikelen gelijk door kunnen boeken. De artikelen die geleverd zijn en niet voor het magazijn bestemd zijn, zullen hierdoor niet tijdelijk als voorraad van BV3 geregistreerd zijn. Het doorboeken van de artikelen moet door deze aanpassing in een eerder stadium van het proces plaatsvinden. Het uitvoeren van deze taak zal in dit geval door de magazijnmedewerker verricht moeten worden in plaats van de inkoopmedewerker.

Behandelen van de factuur

Bij het behandelen van de facturen ontstaan problemen bij het afstemmen. Dit wordt

veroorzaakt doordat veel incorrecte informatie in het informatiesysteem is verwerkt. Door alle informatie in het systeem te na te lopen en aan te passen, zullen de problemen met het afstemmen van facturen verminderd worden.

Optimaliseren informatiesysteem

8.1.2 Performance objectives

Betrouwbaarheid

Doordat betere afspraken met de leverancier worden gemaakt over de leverdatum, kan in de toekomst de leverbetrouwbaarheid van de leveranciers beter gemeten worden. De

leverbetrouwbaarheid van de leverancier wordt bepaald, aan de hand van het percentage leveringen dat volgens levertijd wordt geleverd. Aan de hand van de uitkomst kan

geanalyseerd worden welke leveranciers goed presteren en welke minder goed. Hierop kunnen gerichte acties ondernomen worden.

Snelheid

De snelheid van het proces wordt door de verbeteringen beïnvloed. Door het optimaliseren van het informatiesysteem kunnen de inkoopactiviteiten sneller verricht worden en zullen er minder problemen ontstaan met het afstemmen van de facturen. Door vast te leggen welke artikelen uit het magazijn geleverd worden en welke apart besteld worden voor projecten, wordt de snelheid ook verbeterd. Het overleg welke artikelen besteld moeten worden van een stuklijst wordt overgeslagen, waarmee de snelheid het bestelproces voor het project verhoogd kan worden.

Voor het verkrijgen van inzicht in de leverbetrouwbaarheid en de kwaliteit, moeten echter extra handelingen verricht worden. De communicatie met de leveranciers en de

kwaliteitscontrole zal meer tijd in beslag nemen in vergelijking met de huidige situatie. Door deze aanpassingen zal de snelheid van het proces verlaagd worden.

Kwaliteit

Bij elke schade aan artikelen, te lage kwaliteit of bij een foute levering moet het

Flexibiliteit

Door het analyseren van de inkoopmarkt, wordt inzicht gekregen in de werkelijke afhankelijkheid van Bredenoord. Hierdoor wordt ook beter inzicht gekregen in de onderhandelingspositie van Bredenoord. Hiermee kan geanalyseerd worden op welke manier de leverancier benaderd moet worden. Voor de artikelen waar weinig leveranciers beschikbaar zijn, zal de beschikbaarheid van artikelen een grote rol spelen. Voor de artikelen waar veel leveranciers beschikbaar zijn, zullen de kosten een grote rol spelen. Met inzicht in de inkoopmarkt kan zowel de flexibiliteit verbeterd als een kostenbesparing gerealiseerd worden.

De flexibiliteit van de inkopers met betrekking op capaciteit zal verlaagd worden. Door de verbeteringen zal de tijd die besteedt wordt aan een bestelling verhoogd worden. Hiermee wordt het aantal bestellingen dat gemaakt kan worden verlaagd. Door de ontwikkelingen van Bredenoord zal het aantal te maken bestellingen verhoogd worden. Hiermee zal de

flexibiliteit nog verder verlaagd worden.

Kosten

De kosten van de ingekochte artikelen, is bij de performance objective flexibiliteit behandeld. Hier is geconcludeerd, dat een beter inzicht in de inkoopmarkt uiteindelijk een

kostenbesparing realiseerbaar is.

De overige kosten van het proces hebben voornamelijk te maken met de tijd die nodig is voor het uitvoeren van de activiteiten. Als de verbeteringen doorgevoerd worden, zal de tijd die besteedt wordt aan het proces vergroot worden. De activiteiten die eenmalig extra tijd of structureel meer tijd gaan kosten zijn:

• Vaststellen welke artikelen uit voorraad geleverd moeten worden en welke speciaal besteld moeten worden voor projecten.

• Voor de artikelen vaststellen aan welke kwaliteitseisen voldaan moet worden. • De gegevens in het informatiesysteem controleren en de incorrecte gegevens

aanpassen. Structureel onderhoud verrichten aan dit systeem.

• Communicatie met de leverancier over leverdatum zal meer tijd kosten. • Kwaliteitscontroles die uitgevoerd moeten worden, zal meer tijd kosten.

• Om inzicht in de inkoopmarkt te krijgen, moet meer tijd besteedt worden aan het zoeken naar leveranciers.

• Het documenteren van gegeven van het proces, zal meer tijd kosten.