Verbeteringen activiteiten

Behoefte aan artikelen

In de huidige situatie wordt de behoefte aan artikelen voor projecten, aan de hand van een stuklijst aan de inkoopmedewerker overhandigd. De inkoopmedewerker en de

magazijnmedewerker bepalen per stuklijst, welke artikelen uit het magazijn geleverd en welke apart besteld worden. Deze beslissing wordt puur op basis van ervaring gemaakt.

Om het inkoopproces te verbeteren moet de beslissing welke artikelen uit voorraad geleverd en welke speciaal besteld worden, vooraf vastgelegd worden. Het hoofd van de afdeling moet verantwoordelijk worden voor het maken van deze beslissing.

Voor de behoefte voor nieuwbouwprojecten, moet per artikel bepaald worden of de artikelen per project besteld worden of dat de artikelen uit voorraad worden geleverd. Om een

antwoord te geven op deze vraag, moet informatie verzameld worden en een aantal berekeningen worden uitgevoerd. Hieronder wordt puntsgewijs weergegeven hoe bepaald kan worden of de artikelen per project besteld moeten worden of uit voorraad geleverd moeten worden.

1. Moeten artikelen voor projecten per project besteld worden of uit voorraad geleverd worden?

Om te bepalen of een artikel per project besteld moet worden of uit voorraad geleverd, moet de flowchart in figuur 3 doorlopen worden.

Start

Ja Levertijd

> ^{Artikel moet op} _voorraad 8 weken

De berekening van “Kosten 1” wordt bij punt 1.1 op de volgende pagina weergegeven. De berekening van “Kosten 2” wordt bij punt 1.2 op de volgende pagina weergegeven.

Figuur 3: Flowchart artikelen per project bestellen vs. uit voorraad leveren

1.1. Wat zijn de totale kosten als het artikel per project wordt besteld?

De totale kosten zijn de bestelkosten per project vermenigvuldigd met het aantal projecten dat wordt uitgevoerd, waarbij dit artikel gebruikt wordt.

1.1.1. Wat zijn de kosten voor het bestellen van een meervoud van dit artikel?

De kosten van het bestellen bestaan uit de leveringskosten die gerekend worden door de leverancier en de kosten van de tijd die benodigd is van alle betrokken werknemers om deze bestelling te plaatsen en te verwerken. Met deze gegevens kan berekend worden wat de kosten voor het maken van een bestelling zijn. Voor Bredenoord is berekend dat de huidige bestelkosten per orderregel € 12,78 zijn. Kosten 1 > Kosten 2 Artikel moet op voorraad

Artikel per project besteld worden Nee

Ja

Nee

Kosten 1: Kosten bij bestellen per project Kosten 2: Kosten bij leveren uit voorraad

1.1.2. Hoeveel projecten worden er uitgevoerd waarbij dit artikel wordt gebruikt?

Het aantal projecten waarbij deze artikelen benodigd zijn, moet bepaald worden aan de hand van de jaarplanning. Hier moet geanalyseerd worden hoeveel projecten er het komende jaar zijn, waarbij het artikel gebruikt wordt. Als deze gegevens niet voorhanden zijn, kunnen ook eventueel historische gegevens gebruikt worden.

1.2. Wat zijn de kosten als het artikel uit voorraad geleverd wordt?

De totale kosten bestaan uit de voorraadkosten van het artikel per jaar, vermenigvuldigt met de gemiddelde voorraad (de helft van de bestelgrootte) aangevuld met de kosten van het aantal bestellingen, dat geplaatst wordt om de voorraad aan te vullen.

1.2.1. Wat zijn de kosten om één artikel één jaar op voorraad te houden?

De voorraadkosten bestaan uit rentekosten, ruimtekosten en risicokosten. De investering in de voorraad kan ook ergens anders in geïnvesteerd worden met een hoger rendement. Dit rendement vertegenwoordigt de rentekosten. De kosten van de ruimte bestaan o.a. uit huur van de ruimte, service- en energiekosten. De risicokosten zijn de kosten die gemaakt worden bij bijvoorbeeld een artikel waarvan een nieuwe versie komt. De artikelen op voorraad zijn hierdoor niet meer te gebruiken en de investering is hierdoor verloren gegaan. Hiernaast zijn er loonkosten voor het beheren van de voorraad. Voor Bredenoord zijn de voorraadkosten op 33% van de inkoopwaarde van het artikel geschat.

1.2.2. Wat zijn de kosten voor het bestellen van een meervoud van dit artikel?

De kosten van het bestellen bestaan uit de leveringskosten die gerekend worden door de leverancier en de kosten van de tijd die benodigd is van alle betrokken werknemers om deze bestelling te plaatsen en te verwerken. Met deze gegevens kan berekend worden wat de kosten voor het maken van een bestelling zijn. Voor Bredenoord is berekend dat de huidige bestelkosten per orderregel € 12,78 zijn.

1.2.3. Met welke bestelgrootte moet besteld worden?

Het bepalen van de bestelgrootte is nodig voor het bepalen van de gemiddelde voorraad. Voor het bepalen van de bestelgrootte kan gebruik gemaakt worden van de EOQ-berekening (Slack, 2004). Deze formule optimaliseert de bestel- en voorraadkosten. Bij het gebruik van deze formule zijn echter veel randvoorwaarden. Een voorwaarde is bijvoorbeeld dat er vanuit wordt gegaan dat de vraag constant is. Echter hier kan deze formule gebruikt worden om een indicatie te krijgen van de gemiddelde voorraad.

1.3. Wat is de levertijd van de artikelen?

Bij een levertijd van acht weken of langer is het niet mogelijk de artikelen per project te bestellen. De tijd tussen het bekend maken van de behoefte en de start van productie, is in dit geval te kort om de artikelen per project te bestellen.

Zoeken naar leveranciers

In de huidige situatie is geconstateerd dat Bredenoord voor 80% van de artikelen, slechts één leverancier beschikbaar heeft. Hierdoor is het inkoopproces zeer afhankelijk van deze leveranciers. Om minder afhankelijk van de leveranciers te worden, zal meer tijd besteedt moeten worden aan het zoeken naar alternatieve leveranciers voor de artikelen. Op het moment dat een leverancier niet, of niet snel genoeg kan leveren kan hierdoor snel een andere leverancier benaderd worden. Ook kan hiermee geprobeerd worden een

kostenbesparing te realiseren. Kraljic (1983) heeft onderscheid gemaakt in vier verschillende type artikelen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in de complexiteit van de inkoopmarkt en de strategische kwetsbaarheid van het artikel. De complexiteit van de inkoopmarkt kan gemeten worden aan de hand van het aantal beschikbare leveranciers voor een artikel. De strategische kwetsbaarheid kan gemeten worden aan de hand van de totale inkoopwaarde van het artikel, of de toegevoerde waarde in het eindproduct. In figuur 4 is de “kraljic matrix” (Kraljic, 1983) weergegeven.

hoog

2 4

1 3

laag

laag hoog

complexiteit van de inkoopmarkt

knelpuntproducten normale producten st rat egische kwet sbaarheid

material management supply management

sourcing management purchasing management

opbrengsverhogende producten strategische producten

Figuur 4: Kraljic matrix

De 4 verschillende type artikelen vragen om verschillende wijze van handelen. Omdat Bredenoord geen inzicht in de inkoopmarkt heeft is het onmogelijk een goede indeling van de artikelen te maken. Hierdoor kan niet goed geanalyseerd worden op welke wijze de leveranciers benaderd moeten worden.

Op het moment dat een redelijke inschatting van de inkoopmarkt te maken is, kan

geanalyseerd worden waar de artikelen gepositioneerd zijn. Als dit gedaan is, moet eerst begonnen worden met de artikelen uit veld 4. Voor deze artikelen zijn weinig leveranciers beschikbaar en de strategische kwetsbaarheid is erg hoog. Voor deze artikelen moet continu gezocht worden naar alternatieve leveranciers en met de huidige leveranciers moet getracht worden, goede langdurige afspraken te maken om de zekerheid te vergroten dat deze artikelen beschikbaar blijven voor productie.

Na veld 4 is het van belang dat men aandacht besteed aan de artikelen uit veld 3. Voor deze artikelen zijn ook weinig leveranciers beschikbaar, maar de strategische kwetsbaarheid is relatief laag. Ook hier geld dat de afhankelijkheid verlaagd moet worden door het zoeken naar alternatieve leveranciers. Bij het maken van afspraken met leveranciers zal de nadruk op de leverbetrouwbaarheid en continue beschikbaarheid van artikelen moeten liggen en in mindere mate op de kosten.

Voor de overige artikelen geldt dat er veel inkoopmogelijkheden bestaan. Dit zijn de artikelen waarbij gezocht kan worden naar eventuele besparingen. Voor de artikelen uit veld 1 geldt dat zoveel mogelijk artikelen bij één leverancier ingekocht gaan worden, waardoor de inkoopwaarde zal stijgen en de mogelijke besparing vergroot wordt. Een indicatie van het mogelijke resultaat is aan de hand van een gesprek met een vertegenwoordiger van Ehrbecker Schiefenbusch (bijlage E) geanalyseerd. Hierbij is vastgesteld dat bij een toename van de inkopen van 50%, minimaal een besparing van 5% gerealiseerd kan worden.

Voor de artikelen uit veld 2 geldt, dat continu gezocht moet worden naar leveranciers met lagere inkoopprijzen. Tijdens de onderhandelingen met deze leveranciers zal het

kostenperspectief het belangrijkste onderdeel zijn.

Communicatie leverdatum

Het vaststellen van een leverdatum met de leverancier, wordt in de huidige situatie niet structureel verricht. Hierdoor is het onmogelijk in kaart te brengen hoe betrouwbaar de leveranciers zijn. Inzicht in wanneer de artikelen geleverd zullen worden, is hierdoor ook niet aanwezig. Om beter inzicht te krijgen in de betrouwbaarheid van de leveranciers en wanneer de artikelen geleverd worden, moet de wijze waarop de leverdatum wordt vastgesteld

aangepast worden. In bijlage G is een werkinstructie weergegeven, voor het vaststellen van de levertijd. Hiermee wordt meer inzicht in de betrouwbaarheid van de leveranciers gekregen en kan betere informatie gegeven worden, wanneer de artikelen geleverd worden.

Kwaliteitscontrole

De geleverde artikelen worden in de huidige situatie alleen op het oog gecontroleerd. Het is bij de magazijnmedewerkers niet bekend aan welke kwaliteitseisen de geleverde artikelen moeten voldoen. Door het invoeren van lean manufacturing is het in vergelijking met de huidige situatie belangrijker geworden, dat de artikelen de juiste kwaliteit hebben. Hierdoor moet de controle op de geleverde artikelen verbeterd worden. Het hoofd van de

inkoopafdeling moet in overleg met het hoofd van de producerende afdelingen vaststellen, aan welke eisen de artikelen moeten voldoen. Deze eisen moeten bekend gemaakt worden aan de magazijnmedewerkers, die de artikelen bij binnenkomst aan de hand van deze eisen moeten controleren. Het behandelen van de geleverde artikelen zal door deze aanpassing meer tijd kosten. Hiermee wordt echter voorkomen dat artikelen met een te lage kwaliteit in het productieproces terechtkomen, wat de kwaliteit van het eindproduct aan zou kunnen tasten of stagnaties in het proces kunnen veroorzaken.

Het leveren van verkeerde artikelen

Voor het behandelen van situaties waarbij verkeerde artikelen of artikelen met een te lage kwaliteit geleverd worden, is geen vaste werkwijze ontwikkeld. Werknemers handelen

verschillend, waardoor het niet mogelijk is te analyseren hoe vaak dit voorkomt, wat de reden en wat het effect van de verkeerde levering is geweest. Om hier structuur in aan te brengen, moet bij elke incorrecte levering het formulier in bijlage G, ingevuld en opgeslagen worden. Hiermee wordt gedocumenteerd wat er fout is gegaan, waarom dit fout is gegaan en wat er is gedaan is om het probleem op te lossen. Doordat het hoofd van de inkoopafdeling een handtekening moet zetten, wordt deze geïnformeerd over de foute levering en hiermee verantwoordelijk dat de foute levering op een juiste wijze behandeld is. Doordat de formulieren opgeslagen worden, kunnen achteraf structurele problemen geanalyseerd worden en eventueel acties ondernomen worden.

Orderontvangst bij eigen transport

Voor een aantal leveranciers wordt het transport van de leverancier naar Bredenoord, door de transportafdeling van Bredenoord verzorgd. De artikelen worden doorgaans niet bij het magazijn afgeleverd, waardoor de magazijnmedewerker niet in staat is kwaliteitscontrole uit te voeren en de pakbongegevens in te voeren. In het informatiesysteem zal hierdoor

aangegeven worden dat de artikelen niet geleverd zijn, terwijl deze al wel op het terrein van Bredenoord aanwezig zijn. Om dit deel van het proces te verbeteren, moet ervoor gezorgd worden dat het transport beter georganiseerd wordt. Hiermee moet bereikt worden dat de pakbonnen altijd bij de magazijnmedewerkers afgeleverd worden. Hiermee wordt bij de magazijnmedewerkers bekend dat de artikelen geleverd zijn en kan de kwaliteitscontrole en het inboeken van de geleverde artikelen beter verricht worden.

Op het moment dat artikelen bij de leverancier opgehaald moeten worden, wordt door de inkoopafdeling een transportopdracht gemaakt. Omdat de transportafdeling onder BV5 valt en BV3 de opdracht geeft, zijn hier kosten aan verbonden. Door de regel in te stellen dat er niet betaald wordt op het moment dat de transportbon niet getekend is door de

magazijnmedewerker, is de werknemer die het transport verzorgt, verplicht zich te melden bij de magazijnmedewerkers. Hierbij kan de pakbon afgeleverd worden en kan vermeld worden waar de geleverde artikelen zijn geplaatst. De magazijnmedewerker kan dan de controle uitvoeren en de pakbongegevens invoeren.

Administratie ontvangstbonnen

Om de nauwkeurigheid van de voorraadadministratie te verbeteren, moet de administratie van de ontvangstbonnen sneller verricht worden. Alle artikelen worden ingekocht op BV3 en worden ook binnengeboekt op BV3. Hiermee staan deze artikelen geregistreerd als voorraad van BV3. Als de artikelen niet bestemd zijn als voorraad voor BV3, moeten deze meteen doorgeboekt worden naar het project of afdeling waar de artikelen worden gebruikt. Bij het inboeken van de pakbongegevens wordt duidelijk waar de artikelen voor bedoeld zijn en moet de magazijnmedewerker de artikelen gelijk door kunnen boeken. De artikelen die geleverd zijn en niet voor het magazijn bestemd zijn, zullen hierdoor niet tijdelijk als voorraad van BV3 geregistreerd zijn. Het doorboeken van de artikelen moet door deze aanpassing in een eerder stadium van het proces plaatsvinden. Het uitvoeren van deze taak zal in dit geval door de magazijnmedewerker verricht moeten worden in plaats van de inkoopmedewerker.

Behandelen van de factuur

Bij het behandelen van de facturen ontstaan problemen bij het afstemmen. Dit wordt

veroorzaakt doordat veel incorrecte informatie in het informatiesysteem is verwerkt. Door alle informatie in het systeem te na te lopen en aan te passen, zullen de problemen met het afstemmen van facturen verminderd worden.

Optimaliseren informatiesysteem

Het informatiesysteem waarmee gewerkt wordt, bevat veel incorrecte informatie. Prijzen en omschrijvingen van artikelen zijn niet correct weergegeven en overige eigenschappen als minimale bestelgrootte, bestelstappen e.d. zijn niet bekend. Hierdoor ontstaan veel problemen met het maken van de bestellingen en komen later in het proces bij facturering problemen naar voren. Om deze problemen te voorkomen, moet de informatie in het informatiesysteem nagelopen en aangepast worden. Hiermee zal het werken met het systeem makkelijker en sneller worden. Het is hierbij van essentieel belang dat het informatiesysteem onderhouden wordt, zodat het informatiesysteem betrouwbaar blijft.

In document Voorraadbeheer en inkoop (pagina 34-42)