Effectieve en efficiënte sw-sector

Effectieve en efficiënte sw-sector

www.divosa.nl

December 2012

Regionale ondersteuningsstructuur effectiviteit sociale diensten

HANDREIKING

3

Inhoud

Dankwoord 4 Voorwoord 5

Inleiding 6

Hoofdstuk 1 - Gemeentelijke rollen bij sociale werkgelegenheid 7 Hoofdstuk 2 - Versterken van de samenwerking in de sw-sector 14 Hoofdstuk 3 - De bedrijfsvoering van sw-bedrijven 22 Hoofdstuk 4 - Samen werkgevers en werknemers ondersteunen 36 Bijlage 1 Organisatievormen en juridische constructie van de cases uit hoofdstuk 2 45 Bijlage 2 Een scenarioworkshop organiseren 47

Literatuur 49

Dankwoord

Divosa bedankt de volgende personen die een bijdrage hebben geleverd aan deze Handreiking door deel te nemen aan de regionale Divosa scenariosessies en mee te lezen: Jenny den Hertog (Cedris), Marleen Damen (Cedris), Jessica de Kam (ministerie SZW) en de regiocoördinatoren Sander Rispens (Friesland), Rob Ruhl (Zuid-Gelderland), Natasja van Meer- Dingenouts (West-Brabant), Joop Wikkerink (Twente), Gilles Gerth (Achterhoek), Martin Stempher (Noord-Kennemerland en West Friesland), Leo Bos (gemeente Alkmaar), Willem van Eijk (WNK Bedrijven), Daniëlle Gelinck (gemeente Hoorn), Tineke Koorn (WNK bedrijven), Peter van Linden (gemeente Castricum), Jack Rutten (gemeente Alkmaar), Sharon Smit (Regionaal Platform Arbeidsmarktbeleid Noord-Holland Noord), Monique Wong Chung (gemeente Langedijk), Lisette Bosch (Wedeo), Evelien Fokkink (Wedeo), Anton Arntz (Wedeo), Bart van den Berg (Wedeo), Jannie Hugen (Wedeo), Kees van Geffen(UWV), Antoinette Verveen (gemeente Doetinchem), Marita Toonen (gemeente Montferland), Klasien Timmermans (gemeente Oude IJsselstreek), Steven Kroon (gemeente Doetinchem), Ingrid Wolsing (gemeente Montferland), Jacqueline Sol (gemeente Montferland), Henk Walhof (Sociale Dienst Oost Achterhoek), Everdien Abbink (gemeente Winterswijk), Bas Bramer (Sagènn), Katja Hulman (Tempo Team), Wietse Wes (De Groenmakers), Roel Elting (Euronorm), Dick Brons (Fides), Rob Migchelbrink (Mabeon/Fair), Frans Wennekes (sw-medewerker Wedeo ), Henny van Wessel (sw-medewerker Wedeo), Roy Nijenhuis (sw-medewerker Wedeo), Yvette Kuiperij - De Bruijn (sw- medewerker Wedeo), Marco Venderbosch (sw-medewerker Wedeo), Jan Jansen (gemeente Hellendoorn), Dieger ten Berge (gemeente Almelo), Gerard Lenferink (gemeente Almelo), Erwin Derksen (gemeente Almelo ), Johan Bijlstra (gemeente Hengelo), Erik Grobben (gemeente Dinkelland), Anette Nijhuis (gemeente Dinkelland), Ellen Grunefeld (gemeente Tubbergen), Betty Vetketel (gemeente Tubbergen), Werner Loode (gemeente Rijssen-Holten), Remon Workel (gemeente Haaksbergen), Hans Tadema (gemeente Hof van Twente), Petra Weideveld (Regio Twente), Theodor van der Velde (Saxion Kenniscentrum Innovatie en Ondernemerschap), Monique Nijhuis (PostNL Pakketten), Ben Gerrits (Top-Craft), Henri Wullink (Hameland), Jeroen van der Geest (SWB Midden Twente), Jenny Holtrop (ROC van Twente/

Leerwerkloket ), Ilse Duursma (Carintreggeland), Reinier van Broekhoven (Soweco), Marion Liebregts (SSBB), Dennis Robben (SWB-medewerker), Peter Kamp (SWB-medewerker).

5

Voorwoord: open het dorp!

Onvoltooid verleden tijd. Eind vorig jaar was Mies Bouwman opnieuw in Het Dorp. Vijftig jaar na de beroemde landelijke televisie-actie. De eerste marathon-uitzending voor het goede doel. Mensen konden luciferdoosjes met geld inleveren bij de buurtwinkel. En zo maakten miljoenen mensen mogelijk wat tot dan toe niet bestond: een dorp dat helemaal geschikt was voor gehandicapten. Een dorp waarin de omstandigheden zo bijzonder waren dat ze hun eigen leven konden leiden.

Voor immer sceptische journalisten was het een abc’tje. Mies is oud, maar het dorp is hoogbejaard. De tijd is gelukkig veranderd. Je zou het nu niet meer in ons hoofd halen om een speciale wijk aan te leggen voor gehandicapten. Je zet geen mensen apart, want iedereen hoort erbij. Je investeert dus in een land zonder drempels. Een land waarin huisvaders met kinderwagens en gehandicapten uit de voeten kunnen. Een land waarin ouderen en kinderen veilig zijn. Een land vol gelijkvloerse huizen met standaard hoge toiletpotten en drempelloze deuren. Stoepen zonder obstakels. Ribbeltegels voor slechtzienden en trottoirs met verlaagde stoepranden. En natuurlijk treinen en bussen waar je zonder hulp met je rolstoel in kunt. Elk ontwerp dat grote groepen mensen buitensluit, deugt niet. Sluit het dorp, open het land!

Wat voor het land geldt, geldt ook voor de arbeidsmarkt. We willen dat iedereen meedoet, maar voor veel mensen openen we nog niet eens een dorp. Nederlandse werkgevers betalen miljarden belastingen en premies om anderhalf miljoen mensen thuis te laten zitten. Honderdduizenden van hen mochten willen dat er speciaal voor hen een dorp zou worden geopend. Zo bezien heeft de arbeidsmarkt een achterstand van vijftig jaar op de rest van het land: open het dorp anno 2013.

Tegen die achtergrond hebben wij mogen bijdragen aan deze ‘Handreiking Effectieve en Efficiënte SW-sector’. We deden dat met subsidie van het Ministerie van SZW en in de hoop dat we daarmee mogen bijdragen aan een betere samenhang tussen het werk van sociale diensten en SW-bedrijven. En daarmee aan één regeling voor de onderkant van de arbeidsmarkt. En daarmee weer aan een steeds inclusievere arbeidsmarkt. We merken dat dat streven energie losmaakte bij de auteurs. Aan hun betrokkenheid en aan de grote inzet van Luciënne Middelhof hebben we te danken dat het een lezenswaardig en praktisch boekje is geworden.

‘Zo gewoon mogelijk’ is een passend richtpunt bij de vorming van een inclusieve arbeidsmarkt. Deze handreiking wil daaraan bijdragen. Ze biedt materiaal om gemeenten te helpen om meer mensen uit de SW aan regulier werk te krijgen.

Dat kan via detachering of begeleid werken. De handreiking beschrijft de gemeentelijke rollen bij sociale werkgelegenheid, inventariseert hoe we de samenwerking in de SW-sector kunnen versterken, belicht de bedrijfsvoering en werkt een gezamenlijke aanpak uit voor een betere ondersteuning van werkgevers en werknemers.

Ik hoop van harte dat het helpt.

Dat het gemeenten en SW-bedrijven helpt bij hun grote gezamenlijke opgave om met minder middelen zoveel mogelijk mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk helpen bij reguliere werkgevers.

Dat het bestuurders, managers en professionals helpt om vertrouwen te winnen en begrip te krijgen voor elkaars eigenaardigheden.

Dat het helpt om een werkelijk inclusieve arbeidsmarkt stapje voor stapje dichterbij te brengen.

Mies Bouwman zal dit dorp niet openen. Maar verder is het net als vijftig jaar geleden: als iedereen meehelpt, is er een wereld te winnen.

René Paas Voorzitter Divosa

Inleiding

Gemeenten en sw-bedrijven staan de komende jaren voor de gezamenlijke opgave om met minder middelen zoveel mogelijk mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te helpen bij reguliere werkgevers. Het succes zal afhangen van een vertrouwensrelatie tussen beide partijen, begrip voor elkaars werkwijze en de manier waarop bestuurders, managers en professionals invulling geven aan de samenwerking en energie weten te mobiliseren.

De betrokkenheid van sociale diensten bij de sw-sector is sterk toegenomen in de aanloop naar de Wet werken naar vermogen. Vanuit beleidsmatig perspectief is dit te verklaren doordat het onderscheid tussen Wsw- en WWB-doelgroep met die wet zou vervagen. Nu is de wet van de baan, maar ook in de door het kabinet Rutte II aangekondigde Participatiewet geldt één regime voor de onderkant van de arbeidsmarkt. Ook financiële overwegingen vragen om meer betrokkenheid.

De re-integratiemiddelen zijn de laatste jaren al verminderd en de tekorten op de Wsw lopen op door de verlaging van de rijksbijdrage. In het Regeerakkoord worden verdere versoberingen aangekondigd. De middelen voor bemiddeling en re-integratie worden schaars en gemeenten zullen keuzes moeten maken voor wie ze het beschikbare geld nog in gaan zetten. De instroom in de sociale werkvoorziening in zijn huidige vorm stopt met ingang van 1 januari 2014. In het Regeerakkoord wordt een quotumregeling voor werkgevers aangekondigd. Gemeenten en sw-bedrijven zullen zich samen sterk moeten maken om vraag en aanbod op de arbeidsmarkt bij elkaar te laten komen.

Vanwege deze ontwikkelingen willen gemeenten praktische handvatten en inzichten hoe ze de sw-sector effectiever en efficiënter kunnen maken en zoveel mogelijk mensen regulier aan het werk te krijgen. In veel gevallen besluiten sociale diensten intensiever te gaan samenwerken met het sw-bedrijf of het sw-bedrijf te herpositioneren. Ze verwachten doelmatiger en slagvaardiger te kunnen opereren door het ineenschuiven van werkprocessen, een gezamenlijke werkgeversbenadering, een heldere rol- en taakverdeling en bedrijfsvoering en goede governance en regie.

Wat is er nodig om gemeenten en sw-bedrijven de gezamenlijke opgave optimaal te kunnen laten vervullen? Deze handreiking probeert deze vraag te beantwoorden. Daarvoor verkennen we eerst de verschillende rollen die de gemeente nu speelt ten opzichte van het sw-bedrijf (hoofdstuk 1). In hoofdstuk 2 bekijken we wat er op het niveau van bestuurders, managers en uitvoerders nodig is voor een zo goed mogelijke samenwerking. Vervolgens belicht hoofdstuk 3 de verschillen in bedrijfsvoering tussen sociale diensten en sw-bedrijven. Hiermee willen we het begrip van gemeenten voor sw-bedrijven en hun ondernemerschap vergroten. Want juist dat ondernemerschap kenmerkt de best presterende sw-bedrijven. Het is essentieel dat gemeenten sw-bedrijven daarvoor de ruimte geven. In het laatste hoofdstuk bekijken we hoe sociale diensten en sw-bedrijven werknemers en werkgevers in de toekomst het beste kunnen ondersteunen om zoveel mogelijk mensen regulier aan het werk te krijgen. Dat doen we op basis van het scenariotraject ‘Agenda van de Toekomst 2025’ van Cedris, brancheorganisatie voor sociale werkgelegenheid en arbeidsintegratie.

Karel (45), gedetacheerd als schoonmaker

“Ik vind het een grote eer om schoon te maken bij dit bedrijf. Als mensen hier tevreden rondlopen, is dat ook aan mij te danken. Er is hier altijd wel wat te beleven en ik voel me bij het team horen, ook al ben ik zelf een sw’er. Het liefst kom ik bij dit bedrijf in dienst.“

7

Hoofdstuk 1

Gemeentelijke rollen bij sociale werkgelegenheid

Hoe is op dit moment de relatie tussen gemeenten en sw-bedrijven? Soms is er

gelijkwaardigheid en een sfeer van onderling vertrouwen, maar ook vaak een hiërarchische relatie waarin het draait om controle en verantwoording. Het sw-bedrijf komt de gemeente in verschillende rollen tegen, wat de verhoudingen ronduit ingewikkeld kan maken. Hoe zorg je dan voor onderling vertrouwen?

In elke rol kan een gemeente andere, soms tegengestelde belangen hebben. Zo probeert een gemeente als opdrachtgever zo laag mogelijke prijzen te bedingen bij het sw-bedrijf. Als eigenaar-aandeelhouder heeft de gemeente tegelijkertijd juist belang bij een zo klein mogelijk tekort en daarmee een zo hoog mogelijke prijs voor sw-diensten. En alsof de wereld van het sw-bedrijf nog niet complex genoeg is, zijn er ook nog verschillende rechtsvormen en uiteenlopende opvattingen over de functie en plaats van het sw-bedrijf in de markt. Hoe ziet dat er uit vanuit het perspectief van de sw-bedrijven? Een rondgang langs directeuren van sw-bedrijven en sociale diensten geeft een beeld van de diverse rollen die de gemeente speelt. Een verkenning in zeven bedrijven.

Gert-Jan (24), groenmedewerker in een buurtteam

“Het is fijn om buiten te werken. Alleen als het pijpenstelen regent of extreem koud is, blijven we in de keet. Soms kunnen we binnen nog wat onderhoudswerk doen of onze materialen schoonmaken. Ik kan ook een vrije dag opnemen, maar dat vind ik niets. Wat moet ik dan thuis doen?”

1. De gemeente als aandeelhouder-eigenaar

Jarenlang kampte sw-bedrijf Wezo in Zwolle met slechte bedrijfsresultaten. De gemeenten Zwolle, Hattem, Dalfsen, Raalte en Zwartewaterland zagen zich als aandeelhouder-eigenaar gedwongen de tekorten bij te passen. Dalfsen besloot daarom om in 2015 uit de gemeenschappelijke regeling te stappen. De belangrijkste argumenten: de gemeente wil zijn eigen regie voeren en minder verplichtingen hebben aan de gemeenschappelijke regeling met Wezo. Wel is dat sw-bedrijf als preferred partner nog volop in beeld. Wezo ziet het nu als hoogste prioriteit om de verhoudingen met de opdrachtgevers en bestuurders te herstellen. “We doen er alles aan om de gemeenten weer te behandelen als klant”, zegt Ward Verkuylen, sinds een jaar directeur van het bedrijf. “Maar een reputatie komt te voet en gaat te paard. Gelukkig gaan de deuren langzaam weer meer open.”

‘We doen er alles aan om de gemeenten weer te behandelen als klant’

Ward Verkuylen, directeur van sw-bedrijf Wezo in Zwolle

Enkele decennia lang stonden sw-bedrijven behoorlijk autonoom in de wereld. Het management bepaalde grotendeels de eigen koers; de rijkssubsidie was een gegeven. De komst van het budgetrecht van de gemeenteraad bracht daar verandering in. Dat was wennen voor de sw-bedrijven: ze moesten ineens verantwoording afleggen aan gemeenten.

Sw-bedrijven geven bij deze rondgang toe dat ze wellicht doorgeschoten waren in hun zelfstandigheid. “In het verleden verdienden sw-bedrijven iets te gemakkelijk hun geld”, stelt Verkuylen. Bescheidenheid is volgens hem op zijn plaats. Volgens directeur Bas van Drooge van DZB Leiden kon de bedrijfsvoering veel efficiënter. Door scherpe onderhandelingen met werkgevers, een betere planning en beheersing van de uitgaven waren in zijn bedrijf aanzienlijke resultaatverbeteringen te behalen.

Vanwege de bezuinigingen wil de gemeentelijke politiek nog meer grip krijgen op het sw-bedrijf. Terecht volgens Van Drooge. “Financiële beheersing is hard nodig, want anders krijg je snel te maken met miljoenentekorten. Dat vergt ver vooruitkijken. Een olietanker moet je op tijd bijsturen om de ijsberg te ontwijken.” Om de kosten te beheersen doen sw- bedrijven beter hun best om diensten te leveren waar de gemeente en andere opdrachtgevers echt om vragen. Verkuylen:

“We willen de beste aanbiedingen doen en de vraag goed begrijpen. Het moet voor iedereen duidelijk zijn wat onze toegevoegde waarde precies is.”

2. De gemeente als opdrachtgever

Wezo zet vooral in op detachering van werknemers, omdat de eigen bedrijfsactiviteiten bijna allemaal verliesgevend zijn.

Verreweg de meeste en grootste klanten van Wezo zijn gemeenten. Dat levert direct een kopzorg op. Want zij nemen wat Verkuylen betreft veel te weinig gedetacheerden op als bijvoorbeeld postbezorger, toezichthouder in parkeergarages of keukenmedewerker. “Onze 1000 medewerkers zijn allemaal inwoners van de aangesloten gemeenten. Zonder opdrachten van diezelfde gemeenten hebben wij onvoldoende werk voor deze mensen.” Gemiddeld halen sw-bedrijven veertig procent van hun omzet bij gemeenten. Bij Wezo is dat nauwelijks dertig procent. Verkuylen vindt dat onaanvaardbaar:

“In onze regio met een relatief gunstige economische situatie is geen enkele aanleiding om zo sterk achter te lopen.”

Hij benadrukt dat gemeenten niet alleen meer opdrachten moeten gunnen aan het sw-bedrijf, maar ook hun rol als opdrachtgever goed moeten vervullen. Dat houdt ook in dat sociale diensten hun cliënten klaar moeten hebben voor bemiddeling, zodat het sw-bedrijf direct met hen aan de slag kan. “Voor het leveren van beschikbare kandidaten is meer nodig dan namen in de kaartenbak. Het betekent geselecteerde mensen van vlees en bloed die klaar staan.”

‘Een olietanker moet op tijd

bijsturen om ijsberg te ontwijken’

Bas van Drooge, directeur van sw-bedrijf DZB in Leiden

‘Gebruik vaker mogelijkheid om

onderhands aan te besteden’

9

Ook Jos Rijk, sinds drie maanden directeur van sw-bedrijf De Zuidhoek in Zeeland, vindt dat gemeente de opdrachtgevers- rol niet altijd even goed vervult. Bij zijn directeurschap bij een ander sw-bedrijf zag hij dat gemeenten activiteiten als schoonmaak uitbesteedden aan een commercieel bedrijf. Dat bedrijf was verplicht om een aantal mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in te schakelen. “Maar we zagen zo’n bedrijf daarna meestal niet bij ons aankloppen. Deden ze dat wel, dan knepen ze bij ons eerst de tarieven uit en eisten dat we onze beste mensen uitleenden.” Zoals het er nu naar uitziet gaat Schouwen-Duiveland het schoonmaakwerk wel onderhands aanbesteden aan De Zuidhoek. Het sw-bedrijf huurt zelf professionele krachten in om sw’ers het schoonmaakvak bij te brengen en een startkwalificatie te geven. Gemeenten hebben juridische mogelijkheden om dit soort opdrachten onderhands aan te besteden aan een sw- bedrijf. Rijk: “Ik roep gemeenten op dat ook te doen. Dat geeft ons bedrijf de mogelijkheid om professioneel op te treden tegenover werkgevers en afspraken te maken, bijvoorbeeld om werknemers uit te laten stromen naar regulier werk.”

3. De gemeente als ketenpartner

De klanten? Vanuit het perspectief van de sociale diensten zijn dat de uitkeringsgerechtigden. Bij de sw-bedrijven juist de werkgevers. Dit verschillende taalgebruik illustreert hoe de oriëntatie van een sw-bedrijf en een sociale dienst uiteenloopt.

Dat levert ook een andere stijl van handelen op. Sw-bedrijven zijn soms gewend meer langs de randen te lopen. “Alles mag, totdat het verboden is”, zo kenschetst Talitha van den Elst, directeur van Sallcon in Deventer, de basishouding van dit sw-bedrijf. “We zoeken uitdagingen op. We doen het gewoon, als we het maar goed kunnen uitleggen. De gemeente opereert veel meer binnen de lijnen: past het wel binnen de regels?” Deventer is één van de gemeenten waar het arbeidsintegratie-onderdeel van het sw-bedrijf fuseert met een deel van de sociale dienst. Deze fusie ligt voor de hand vindt Van den Elst. Zo kan het nieuwe bedrijf efficiënter mensen begeleiden vanuit de Wsw, WWB en Wajong.

Deze cultuurverschillen maken de integratie echter niet gemakkelijk. Zo wil de gemeente de zaak beleidsmatig op orde hebben, terwijl het sw-bedrijf naar een goed bedrijfsresultaat streeft. Van den Elst: “Terwijl wij als sw-bedrijf een zo efficiënt mogelijke organisatie willen inrichten, kijkt de gemeente bijvoorbeeld bij het opstellen van de functieprofielen vooral naar het bestaande personeel en de vaste contracten. Dat levert frictie op. We doen ons best om een gezamenlijk beleid te ontwikkelen dat uitvoerbaar blijft. Daarvoor moet je je inleven in elkaars wereld, omdat beide organisaties echt anders bestuurd worden. Ik vind het een moeilijk proces. We zijn gewend om veel vrijheid van handelen te hebben, maar in dit proces lijkt die vrijheid opeens erg ingeperkt.”

Hoe je daar toch uitkomt? Dat heeft volgens Van den Elst allemaal met vertrouwen te maken. Ze adviseert om in kaart te brengen wat de verschillende belangen zijn. “Spreek het uit, anders ga je gissen op basis van je eigen beelden en constructies. Je moet nagaan wat er voor de ander inzit, anders kom je er sowieso niet uit.” Bas van Drooge van DZB Leiden ziet ook een verschuiving in de rollen. Van opdrachtgever ontwikkelt de gemeente zich tot een partner, die de volgende schakel in de keten uitvoert. DZB begeleidt voor de gemeente Leiden alle mensen met een bijstandsuitkering naar werk. “We moeten uit de hiërarchie komen van opdrachtgever en opdrachtnemer. Zij doen het inkomensdeel en wij het werkdeel. We slaan een brug tussen werkgevers en werkzoekenden.”

‘Alles mag, totdat het verboden is’

Talitha van den Elst, directeur van sw-bedrijf Sallcon in Deventer

Die rol als matchmaker kan een sw-bedrijf erg goed vervullen vindt hij. “Voor werkgevers zijn onze consulenten een selectiebureau, waardoor ze dat werk zelf niet meer hoeven te doen. Werkgevers vinden het fijn om zaken met ons te doen en hebben het volste vertrouwen in onze kandidaten. We werken voor mensen die zichzelf niet goed verkopen, maar wel goed werk leveren. De smeerolie van onze consulenten is goud waard.”

4. De gemeente als collega-dienst

De sociale dienst in Den Bosch vroeg tot voor kort offertes aan bij het op afstand geplaatste sw-bedrijf. Nu werken de gemeentelijke afdelingen intensief samen, want ze gaan alle regelingen voor de onderkant van de arbeidsmarkt samen uitvoeren. Vanwege de bezuinigingen staan ze ook samen voor de vraag hoe meer te doen met minder middelen. De fusie van sw-bedrijf en sociale dienst is een logische keuze, vindt Leida Rasing, directeur van de sociale dienst. “Het is doodzonde wanneer je geen gebruik maakt van de expertise van het sw-bedrijf. Zij zijn gespecialiseerd in laagopgeleiden en hebben een heleboel expertise opgebouwd met plaatsingen bij werkgevers. Als je die expertise weggooit, komen de mensen weer bij de gemeente aankloppen voor een uitkering.” Dat Den Bosch de enige eigenaar is van het sw-bedrijf maakt de verhoudingen volgens haar een stuk makkelijker. “We zijn allemaal ambtenaren. De belangenverschillen vallen me mee. Wel moet het ook tussen personen goed klikken. Je moet van elkaar weten of je het belang van de mensen voor ogen hebt en dezelfde doelen nastreeft.”

Ze denkt dat het samengaan beide partijen voordeel op levert. “Het scherpt ons beiden, omdat we het met de weinige middelen toch moeten doen. We kunnen gebruik maken van elkaars kennis, netwerken en instrumenten. We pluizen nu uit wat kan er beter kan en wat minder nodig is. We willen bezuinigen én onze processen verbeteren.” Als geïntegreerde dienst kunnen ze werkgevers en uitkeringsgerechtigden voortaan met één boodschap via één kanaal benaderen. Daarbij is het wel zorgelijk dat de kandidaten te maken krijgen met steeds hogere eisen, terwijl de mogelijkheden tot plaatsing snel afnemen. “Door de crisis is er per saldo veel minder werk voor onze mensen. Maar het is zonde om ze thuis te laten zitten, want dan komen ze nog veel moeilijker aan de slag.” Hoe belangrijk werken is, zag Rasing onlangs bij een grote groep WWB’ers die aan de slag ging als groenploeg. Ze deden daarbij werkervaring op en stromen nu uit naar reguliere banen. Maar Rasing zag dat er nog veel meer gebeurde. “Ze kwamen weer hun huis uit en leerden omgaan met collega’s.

Toen één van hen vader werd, hebben ze samen een cadeautje voor hem gekocht. Dat vond ik prachtig.”

‘We willen bezuinigen én onze processen verbeteren’

Leida Rasing, directeur sociale dienst ‘s-Hertogenbosch

11

5. De gemeente als ambassadeur

Gemeenten zijn belangrijke ambassadeurs voor bedrijven die doelbewust kiezen voor werknemers met een afstand tot de arbeidsmarkt. “We hebben enthousiaste wethouders nodig, want die openen graag deuren voor onze werkwijze”, zegt directeur Renzo Deurloo van GreenFox. Deze Haagse onderneming zocht een grote groep werknemers die elke dag exact hetzelfde wilden doen: tl-armaturen ombouwen om ze zuiniger in gebruik te maken. Dat levert een energiebesparing van gemiddeld veertig procent op. Door hun persoonlijke betrokkenheid kwamen de oprichters van Greenfox uit bij sw-medewerkers. Nu renoveren honderd mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt - gedetacheerden en eigen werknemers - onder begeleiding lichtbakken in kantoren. Ongeveer twintig minuten werk per lichtbak, helemaal foutloos.

“Als de monteur het goed heeft gedaan, gaan de lampen branden”, zegt Deurloo. “Dat verveelt nooit. Na een paar weken zijn ze bij onze klanten ‘de jongens van het licht’. Dat levert hen veel eigenwaarde op.”

GreenFox werkt zonder subsidies of gemeentelijke investeringen. Het bedrijf heeft wel opschaling en continuïteit nodig om alle medewerkers voor een langere periode hetzelfde werk te laten doen. Deurloo wil het bedrijf binnen een paar jaar laten uitgroeien naar duizend medewerkers; “een mooie voetbalvereniging”. Om dat te bereiken heeft GreenFox gemeenten hard nodig als opdrachtgever. Het bedrijf gebruikt de werkzaamheden in gemeentelijk vastgoed graag als buffer, zodat de medewerkers doorlopend aan het werk blijven. Daarnaast profiteert het bedrijf van aanbevelingen van enthousiaste wethouders om andere gemeenten te interesseren.

GreenFox beproefde een nieuw financieringsmodel: de investering voor de ombouwwerkzaamheden wordt voorgeschoten door ABN AMRO. De bank krijgt betaald uit de energiebesparing van de nieuwe lampen. Precies waar de gemeente ook hard naar op zoek is, is de ervaring van Deurloo. “Ambtenaren staan enorm onder druk vanwege alle bezuinigingen. Er is weinig tijd voor weer een pilot; het moeten bewezen concepten zijn en dat zijn wij inmiddels met ruim 15 grote gemeenten door heel Nederland.” Het was in het begin moeilijk om vertrouwen te krijgen omdat dat binnen een gemeente veel partijen hun zegje moeten doen: de afdelingen vastgoed en financiën, maar ook de afdeling milieu voor het bereiken van klimaatdoelstellingen. De bekroning tot meest succesvolle werkgelegenheidstraject van de regio Utrecht bracht het bedrijf vorig jaar echter in een stroomversnelling. “We hebben inmiddels bewezen dat we veel werkgelegenheid creëren uit energiebesparing. Nu bellen de gemeenten ons.”

6. De gemeente als aanbesteder

Het Twentse bedrijf Visschedijk Facilitair koos ook bewust voor medewerkers met een achterstand op de arbeidsmarkt.

Mensen met een voorliefde voor grotendeels repeterend werk in de catering, schoonmaak en groenonderhoud. Veertig procent van de 1400 werknemers is afkomstig van sw-bedrijven. Onlangs kreeg het bedrijf de hoogste erkenning op de Prestatieladder Socialer Ondernemen (PSO). Hiermee is het bedrijf de eerste PSO-erkende organisatie met een

‘We hebben enthousiaste

wethouders nodig die deuren openen voor onze werkwijze’

Renzo Deurloo, directeur van Greenfox uit Den Haag

compleet aanbod aan facilitaire diensten. Een bedrijf moet zich hierop willen inrichten, is de overtuiging van directeur Gerwin Ordelmans. Dat betekent in zijn geval een aangepaste overlegstructuur, een andere communicatiestijl en leidinggevenden die goed om kunnen gaan met de doelgroep. In een verplicht quotum arbeidsgehandicapten voor werkgevers gelooft hij dan ook niet. “Iedereen kan vertellen dat hij deze mensen aanneemt, maar achteraf komen de verhalen waarom het toch niet gelukt is. Je moet als bedrijf gemotiveerd zijn om mee te werken aan de ontwikkeling van deze mensen. Als je dat als ondernemer niet wilt, is het niet goed voor de medewerkers.”

Visschedijk Facilitair denkt groei alleen maar te kunnen realiseren met gemotiveerde medewerkers. “De sw’ers zien het echt als een volwaardige baan en vinden hetzelfde werk over tien jaar nog steeds enorm leuk.” Daarmee is het bedrijf interessant voor partijen met maatschappelijke doelstellingen, zoals woningcorporaties, gemeenten en waterschappen.

Toch is de aanbesteding bij gemeenten een lastig vraagstuk. “Aan de ene kant wil de gemeente de mensen bij ons plaatsen, maar bij een aanbesteding gaat de opdracht ook regelmatig naar de concurrent. Via onderhandse aanbesteding zijn er best mogelijkheden om de opdracht aan sociaal maatschappelijke ondernemers te gunnen.”

Ordelmans benadrukt dat een goede relatie tussen de gemeente en het sw-bedrijf daarbij van doorslaggevend belang is. “Als die relatie niet goed is, besluit een gemeente veel eerder om de opdracht op de markt weg te zetten. Maar de gemeente heeft zelf ook alle belang bij continuïteit in de werkgelegenheid van deze bijzondere doelgroep. Dat is goed voor de medewerkers, want die zijn gebaat bij vastheid en veiligheid.”

Daarom ziet hij graag dat gemeenten en sw-bedrijven voortaan kiezen voor met PSO-erkende bedrijven. “Omdat we kwaliteit leveren, maar ook omdat we onze processen hebben ingericht op het werken met gedetacheerden. De gemeente is daarbij zelf aan zet.”

7. De gemeente als vertrouwenspartner

De sw-bedrijven zitten volop in het veranderproces, blijkt uit deze rondgang. Het is dan ook de hoogste tijd om af te stappen van het idee dat sw-bedrijven alleen maar bedrijfje willen spelen, vindt Jos Rijk. De directeur van sw-bedrijf De Zuidhoek in Schouwen-Duiveland ziet zichzelf liever als arbeidsmakelaar. “We helpen mensen productief te zijn, een inkomen te verwerven en een arbeidsritme te houden. Het is beter als wij als sw-bedrijf daarover de afspraken maken met bedrijven, want dat maakt het minder vrijblijvend dan een sociale paragraaf in de aanbesteding.” De Zuidhoek werkt samen met de gemeente Schouwen-Duiveland aan een strategische koers. Rijk ervaart de gemeente als een vertrouwenspartner. “Ga niet wachten totdat je door gemeente of rijksoverheid gedwongen wordt, maar neem zelf het initiatief. Zo win je het vertrouwen van je aandeelhouder. Ga samen met de gemeente aan tafel zitten; aan dezelfde kant in plaats van tegenover elkaar. Wij houden de werkgeversrol en zijn op die manier in staat de mensen de daarbij passende begeleiding te bieden. Dat kan alleen als er vertrouwen is in de onderlinge relatie.”

‘Je moet gemotiveerd zijn om aan ontwikkeling van mensen te werken’

Gerwin Ordelmans, directeur Visschedijk Facilitair bv uit Enschede

13

Door alle decentralisaties hebben gemeenten veel beleidsvrijheid. Het is logisch dat er allerlei nieuwe verbindingen gezocht worden tussen sw-bedrijven, zorgbedrijven, corporaties en andere instanties die een rol spelen bij de Wet maatschappelijke ondersteuning. “We kunnen nog meer verbindingen leggen dan er al waren”, zegt Jos Rijk. “We zijn samen verantwoordelijk voor de maatschappelijke leefbaarheid in het gebied. Daar kunnen we veel meer mee doen.”

Het aantal gemeenten bepaalt daarbij het speelveld. Zeker als het sw-bedrijf deel uitmaakt van een gemeenschappelijke regeling met diverse gemeenten wordt dat complexer. “Als gemeenten het onderling niet met elkaar eens zijn, wordt het ook moeilijker om slagvaardig te zijn in de samenwerking met het sw-bedrijf. Dat leidt vaak tot machtspelletjes, waar niemand iets mee opschiet.”

Bouwen aan vertrouwen en netwerkrelaties dus. Wel zal er altijd een vorm van controle nodig zijn, ook al trekken sw- bedrijf en sociale dienst als partners nauw samen op. De beste vorm is volgens Bas van Drooge (DZB Leiden) een landelijke vergelijking tussen gemeenten. “Zet de sw-bedrijven in ieder geval niet te strak op targets over de uitstroom.

Dan bouw je perverse prikkels in, waardoor ze alleen de sterkere medewerkers toelaten tot de instroom. Het gevaar is dan levensgroot dat je met de makkelijke gevallen gaat scoren. ” De zoektocht naar nieuwe verhoudingen vraagt tijd.

Gemeenten en sw-bedrijven moeten zich daarom niet onder druk laten zetten, vindt Van Drooge. “Neem enkele jaren de gelegenheid om de toegevoegde waarde op te bouwen met het sw-bedrijf. We willen heel graag bewijzen dat we dat goed kunnen. Bedrijfsactiviteiten als catering zijn voor onze kandidaten erg belangrijk om werkervaring op te doen en door te stromen naar een werkgever in de horeca. We zoeken voor die activiteiten partners uit het bedrijfsleven. Door vooruit te kijken en goed te sturen kunnen we deze parels behouden.”

Hoofdstuk 2

Versterken van de samenwerking in de sw-sector

Gemeenten en sw-bedrijven hebben een gezamenlijk belang bij meer samenwerking.

Er is niet één samenwerkingsvorm die leidt tot een gegarandeerd succesvolle samenwerking tussen sw-bedrijf en gemeente. Het succes hangt af van de manier waarop bestuurders, managers en professionals invulling geven aan de samenwerking en energie weten te mobiliseren.

De gekozen samenwerkingsvorm biedt de kaders en schept randvoorwaarden voor de aanpak in de sw-sector. Daarbinnen moeten de verschillende spelers hun rol spelen. Dit hoofdstuk belicht succesfactoren voor de samenwerking en de verschillende rollen binnen de samenwerking, en illustreert die aan de hand van praktijkvoorbeelden.

Erik (28), gedetacheerd als magazijnmedewerker

“Mijn taak is om de materialen te sorteren, de rolcontainers bij elkaar te zetten en te vegen. Dan hoeven mijn collega’s dat niet meer te doen. In mijn vorige baan lapte ik de ramen. Het zou mooi zijn als ik dat hier ook kan doen.”

1. Samenwerkingsvorm

De ambitie om samen te werken wordt vaak vertaald in een structuurvraag: hoe richten we de organisatie(s) daarvoor in?

In bijvoorbeeld Breda, Rotterdam en Walcheren worden sociale dienst en sw-bedrijf ineen geschoven tot één organisatie voor werk en inkomen. Maar bijvoorbeeld in Westland, Beveland en Utrecht kiest de gemeente weloverwogen voor behoud van sociale dienst en sw-bedrijf als twee organisaties. Het sw-bedrijf wordt werkbedrijf voor de doelgroep van de Participatiewet. Als enige partner, preferred supplier of als één van de suppliers van de sociale dienst. De sociale dienst blijft dan verantwoordelijk voor de inkomensverstrekking en de regie. Op niveau van de individuele kandidaat (uitvoeringsregie) of van de doelgroep (beleidsregie).

Veel gemeenten zijn nog op zoek naar de precieze taakafbakening van sociale dienst en sw-bedrijf. Er zijn praktische én beleidsmatige overwegingen om voor de ene of de andere samenwerkingsvorm te kiezen:

Redenen om te kiezen voor één organisatie

> Een gecombineerde organisatie voor werk en inkomen is effectiever (één benadering van de arbeidsmarkt) en efficiënter (door het in elkaar schuiven van werkprocessen).

Redenen om te kiezen voor afzonderlijke organisaties

> De reikwijdte van het verzorgingsgebied van het sw-bedrijf en de sociale dienst(en) valt niet samen.

> De gemeente wil bij re-integratie en werk de regierol scheiden van de uitvoerdersrol.

> De gemeente wil kunnen kiezen uit meerdere dienstverleners op het gebied van werk.

> De gemeente wil de nadruk leggen op de verbinding van sociale zaken met de rest van het sociaal domein.

15

Tot slot zien we in de praktijk ook dat bij de gekozen samenwerkingsvorm niet inhoudelijke overwegingen, maar organisatiebelangen een grote rol spelen. Die kunnen legitiem zijn, maar het is wel zaak om ze expliciet te benoemen.

Dan kunnen ze afgewogen worden tegen de vraag wat de meest effectieve en efficiënte manier is om de maatschappelijke opgave te realiseren.

2. Rolbewustzijn van bestuurders, managers en professionals

Binnen alle organisatievormen is succesvol samenwerken mogelijk. Het succes zit voor een groot deel in de manier van samenwerken, de energie op het niveau van de bestuurder, manager en professional¹. Het is belangrijk dat de spelers op deze drie niveaus zich bewust zijn van hun rol:

> Bestuurders dragen de intentie voor de samenwerking uit en maken de opgave concreet.

> Managers van de samenwerkende organisaties zijn de linking pin tussen het bestuur en de uitvoering. En ze zorgen voor de verbinding tussen de samenwerkende organisaties.

> Professionals leveren een bijdrage door in de uitvoering samen praktische vraagstukken op te lossen.

De gekozen organisatievorm schept de kaders voor ieders rol. Maar daarbinnen kan iedere speler zijn rol zo vormgeven dat de wil en het enthousiasme om samen te werken behouden blijven, ondanks de druk op de sector.

Bestuurder: zet de opgave centraal

Ongeacht de formele positie ten opzichte van het sw-bedrijf kan een wethouder door visie uit te dragen anderen inspireren. Wethouders moeten de opgave benoemen en doelstellingen formuleren. Het advies voor bestuurders luidt:

voer het gesprek met gemeenteraad en andere bestuurders over de ambities en niet over governance en het inrichten van de organisatie. De gezamenlijke opgave om met de beschikbare middelen zoveel mogelijk mensen aan het werk te helpen verbindt iedereen, ongeacht de politieke kleur. Als er meer gemeenten in het spel zijn, is samenwerken ingewikkelder omdat partijen dan bang zijn grip te verliezen. Er zijn immers vaak grote verschillen tussen kleinere en grotere gemeenten in de omvang van doelgroepen, beschikbare budgetten en politieke samenstelling. Gemeenten zijn dan geneigd de nadruk te leggen op het formaliseren en het aan de ‘voorkant dichtregelen’ van alle risico’s. Hierdoor verdwijnt de daadkracht die nodig is voor succesvolle samenwerking. Het is daarom belangrijk om elkaar te vinden op de gezamenlijke intentie en die te vertalen in concrete doelstellingen .

Managers: focus op de manier om de opgave te realiseren

Ook binnen organisaties gaat vaak teveel energie zitten in discussies over structuur en inrichting. De manager van de (intergemeentelijke) sociale dienst en de directeur van het sw-bedrijf spelen een cruciale rol om de stip op de horizon concreet te maken en te vertalen naar acties. Het is vervolgens belangrijk om het gesprek te voeren over de weg daarheen: organiseren in plaats van organisatie als thema. Managers hebben de sleutel in handen om de samenwerking te realiseren door structuurdiscussies te beperken tot hoofdlijnen. Het is hun rol om te investeren in een hands-on mentaliteit: pragmatisch aan de slag. Het is belangrijk dat er wederzijds begrip ontstaat voor onderlinge verschillen. Als het lukt om die verschillen te zien als complementaire eigenschappen versterkt dat de samenwerking.

Faciliteer de samenwerking op de vloer

Voor het verbinden van het sw-bedrijf en de sociale dienst op uitvoerend niveau is het belangrijk dat managers de gezamenlijke opgave en visie vertalen naar de werkvloer. Voor samenwerking is ook het verkleinen van de afstand tussen professionals belangrijk. Gedeelde huisvesting helpt daarbij, zo leert de praktijk. Maar het is niet zaligmakend. Managers moeten ook belemmeringen voor samenwerking wegnemen (bijvoorbeeld door toegang te verlenen tot elkaars systemen).

Vergeet niet tijd te steken in kennismaking op de werkvloer: wie zijn je nieuwe samenwerkingspartners of - bij volledige integratie - je nieuwe collega’s?

1 P. van Delden, Snoeien in samenwerkingsverbanden geeft nieuwe energie, Holland/Belgium Management Review, nr. 136 – 2011.

Professionals: maak het in de praktijk waar

Trajectbegeleiders en klantmanagers dragen zelf bij aan het succes van de samenwerking door samen op zoek te gaan naar praktische manieren om met de beschikbare middelen zoveel mogelijk mensen regulier aan het werk te helpen.

Voorwaarde is dat het beoogde resultaat duidelijk is en dat er ruimte is om te doen wat nodig is om de opgave te realiseren. Als professionals elkaar als niet als concurrent, maar als partner beschouwen kunnen ze cultuurverschillen overwinnen en kan er kruisbestuiving ontstaan. Korte lijnen tussen beide typen professionals zijn daarbij een voordeel.

Dat is vooral in het belang van de werkzoekenden: zij worden op efficiënte wijze geholpen als begeleiders goed op de hoogte zijn van hun situatie.

3. Inspiratie uit de praktijk

De manier waarop gemeenten de eigen rol op de drie handelingsniveaus invullen verschilt. Dat komt enerzijds door de kaders die de samenwerkingsvorm met zich meebrengt en anderzijds door de lokale samenwerkingscultuur. Er is niet één goede manier om de rollen in te vullen, maar er zijn wel ervaringen en overwegingen over kansen en risico’s van bepaalde keuzes. Aan de hand van drie casussen Breda, Westland en Woerden gaan we dieper in op de rol van de bestuurder, manager en professional:

> Breda: in deze gemeente is in 2012 de ATEA-groep ontstaan door de samenvoeging van het sw-bedrijf met het werkplein en activeringsplein van de gemeente Breda.

> Westland: in deze gemeente voert de Stichting Patijnenburg de Wsw uit. De sociale dienst en het sw-bedrijf opereren onafhankelijk van elkaar en vormen twee juridische entiteiten.

> Woerden: taken op het gebied van werk, inkomen en de sociale werkvoorziening van Woerden en de omliggende gemeenten Bodegraven-Reeuwijk, Oudewater en Montfoort worden vanaf januari 2013 samengebracht in het Nieuwe Werkbedrijf (HNW).

Deze voorbeelden zijn niet bedoeld als blauwdruk, maar als inspiratiebron. Voor meer informatie over achtergrond, organisatievorm en juridische constructie van deze cases, zie bijlage 1.

Inspiratie voor bestuurders

De rol van de bestuurder in een succesvolle samenwerking kenmerkt zich door sterk rolbewustzijn. Zijn taak is om duidelijk te maken wat de maatschappelijke opgave is, energie en snelheid te behouden, ruimte te bieden aan het management en actief te sturen op het realiseren van de opgave.

Behoud tempo en slagkracht

De intrinsieke motivatie bij bestuurders om de effectiviteit te vergroten en het geloof dat iedereen verantwoordelijk is om een steentje bij te dragen aan de maatschappij, maakt dat er in Breda in de hele organisatie energie vrijkomt om nieuwe wegen in te slaan. De kunst is die energie vast te houden. De gemeenteraad kan door de controlerende verantwoordelijkheid de neiging hebben om alles zeker te willen weten. Dit is begrijpelijk en lastig tegelijkertijd. Zeker in een ontwikkeltraject dat gaandeweg wordt ingevuld. Dat vraagt om andere interventies van de portefeuillehouder of het college. Voor bestuurders is het daarbij soms zoeken naar een evenwicht tussen slagkracht en zorgvuldigheid:

“Het fundament van de samenwerking moet echt stevig zijn, anders heb je de kans dat er onomkeerbare fouten worden gemaakt die zorgen voor een valse start. En dan ben je verder van huis.” Om tempo en slagkracht te behouden, helpt het om je te verplaatsen in het perspectief van de werkgever: dat vereist geen lange processen, maar slagvaardigheid.

Zet de juiste mensen op de juiste plekken

Om effectief samen te werken moeten persoonlijke relaties goed zijn. Je hoeft elkaar niet aardig te vinden; als je elkaar maar kunt vinden in de gezamenlijke drive kom je een heel eind. Dat vraagt om de juiste mensen op de juiste positie.

Westland heeft bijvoorbeeld bij het aanstellen van de directeur van het sw-bedrijf goed gekeken of het profiel van

17

Neem raadsleden mee

Zeker in een gemeenschappelijke regeling is het lastig voor de betrokken raden om te vertrouwen op alleen een toekomstvisie en stip op de horizon. Er is vaak behoefte aan duidelijke structuren en afspraken over governance. Het ontwikkelpad naar betere samenwerking is voor raden vaak niet tastbaar genoeg. Het is daarom belangrijk om de raad intensief te betrekken bij de start van het proces. Waar maken ze zich zorgen over? Wat willen ze bereiken? De kunst is om vertrouwen te creëren op basis van andere zaken dan structuur. Besef dat wantrouwen veel geld kost. Bij vertrouwen ziet de raad het sw-bedrijf als ‘ons’ sw-bedrijf, bij wantrouwen als een monopolist voor re-integratie. Dat laatste leidt er al snel toe dat de raad vraagt om gedetailleerde informatie over de uitvoering. Die indicatoren hebben vaak betrekking op de output, terwijl de bestuurder vooral waarde hecht aan de outcome: “Als mensen aan het werk zijn, is dat dan ook duurzaam en biedt dat werk ze ook perspectief?” De kunst is om deze doelstellingen te vertalen in een beperkt aantal indicatoren. Wat vaak ook helpt is niet alleen te praten over samenwerking en resultaten, maar om die ook te laten zien bij een praktijkbezoek. Op deze manier krijgen raadsleden ook een beter beeld van wat het inhoudt om mensen naar regulier werk te begeleiden.

De kracht van Breda

> Vanuit wasstraatprincipe aan de slag

De belangrijkste aanleiding voor samenwerking is de opgave ‘meer met minder’. De bezuinigingsopgave in het sociaal domein maakt dat effectieve sturing op beschikbare middelen noodzakelijk is. Breda wil de functies van het sw-bedrijf beter benutten door meerdere doelgroepen te bedienen, “want aan de buitenkant is niet duidelijk wie tot welke doelgroep behoort”. Het koppelen van participatie en zorg leidt tot een passend aanbod voor alle doelgroepen. Breda werkt met het wasstraatprincipe: alle doelgroepen (zorg en participatie) kunnen door dezelfde ingang en er zijn diverse uitgangen, afhankelijk van de benodigde interventie. “ATEA is daarmee een allesomvattende fabriek voor participatie en zorg”.

> Voorkom onnodige discussie door heldere visie

Het doel is om mensen maatschappelijk te laten meedoen én om mensen zonder werk weer een plek op de arbeidsmarkt te geven. Het coalitieakkoord is daarbij richtinggevend: iets terugdoen voor de hulp van de overheid staat centraal. Iedereen draagt verantwoordelijkheid om een steentje bij te dragen aan de maatschappij, dat is het motto op alle niveaus. Daarmee worden onnodige discussies in de uitvoering voorkomen.

> Ondernemersmentaliteit zorgt voor duidelijkheid op alle niveaus

Wethouder Meeuwis kiest een praktische invalshoek. Hij wil kunnen snappen waar het over gaat, de opgave kunnen verbeelden en concreet maken: wat gaan we doen en waarom? Deze no-nonsensestijl dankt hij mede aan zijn verleden als ondernemer. Meeuwis zet zijn ondernemerskwaliteiten in bij het vervullen van zijn rol als bestuurder. Dit maakt dat Breda hands-on werkt en resultaten boekt.

> Stap voor stap ontwikkelen

Breda heeft geen energie gestoken in het schrijven van nota’s. De bestuurder heeft zijn visie met college en raad gedeeld door een heldere stip op de horizon neer te zetten. Breda is begonnen vanuit de inhoud: er lag geen format klaar bij de start. Hoewel de raad graag duidelijkheid wilde over toekomstperspectief, heeft Breda dat bewust niet voorop gezet in de aanpak. Nu de inhoudelijke keuzes zijn gemaakt, is een volgende stap goede financiële verantwoording. Efficiënte sturing is mogelijk door relevante sturingsinformatie te benoemen en alle outputgegevens te presenteren op een dashboard (bij voorkeur op één pagina). Tegelijkertijd is de verandering ook de enige constante: “Terwijl je nog bezig bent met de huidige verandering dient het volgende vergezicht zich al aan. In je onderbewuste sorteer je daar al op voor. De ontwikkelingen stoppen niet, het gaat gewoon door.”

Benut het momentum

In Breda is het momentum benut: een nieuwe directeur, wijziging van het gemeentelijk organisatiemodel (minder diensten) en de financiële noodzaak maakten dat energie ontstond om veranderingen door te voeren. In Woerden heeft de combinatie van de komst van de WWNV (inmiddels Participatiewet), de ontwikkeling van de gemeente naar regiegemeente en het uittreden van een van de partijen uit de ISD geleid tot het juiste moment voor verandering.

Momentum kan ook gecreëerd worden. Met de huidige landelijke ontwikkelingen hebben vrijwel alle betrokkenen een sterke sense of urgency om op een andere manier samen te werken.

Inspiratie voor managers

Managers zorgen voor de verbinding tussen de organisatielagen en de samenwerkingspartners en zijn verantwoordelijk voor het realiseren van besparingen én vernieuwingen. Ze faciliteren medewerkers om hun werk goed te doen, maar stellen ook de grenzen: het gaat uiteindelijk om het resultaat.

Wees een linking pin tussen bestuur en organisatie

Managers verbinden het bestuur en de uitvoering. Ze zorgen voor de vertaalslag van de strategische keuze naar de eigen organisatie(s) en andersom. Het is daarom belangrijk dat ze nauw betrokken zijn bij de uitwerking van de strategische visie en toch professionals ruimte bieden. De opgave is om in de uitvoering met zo min mogelijk middelen het beste resultaat te boeken. Bedwing de reflex om een kerstboom aan werkgroepen op te tuigen. Veel zaken kunnen in de lijn georganiseerd en opgelost worden. Dat sluit beter aan bij de praktijkvraagstukken en leidt sneller tot resultaat. De verandering vindt in de organisatie plaats. Dat betekent dus als manager loslaten en bijsturen wanneer onbedoelde effecten optreden, maar niet bij de start zekerheid organiseren. Zorg in ieder geval dat de werkgroepen die je instelt aan de hand van een duidelijke opdracht en concreet te behalen resultaten aan de slag kunnen. Sluit aan bij de energie in de organisatie en kijk kritisch naar de kwaliteiten die je nodig hebt om de samenwerking vorm te geven. De uitdaging is om beweging te creëren met mensen in plaats van te blijven praten over hoe het er eventueel uit zou moeten zien. Zorg daarom dat je op de goede momenten er de juiste mensen bij betrekt, wees hierin selectief en zorg dat het geen ‘Poolse landdag’ wordt.

Maak onderscheid tussen vernieuwing en reorganisatie

Er moet meer met minder. Efficiency-winst is een must. Vernieuwen en reorganiseren loopt daarbij vaak door elkaar.

Verminder onzekerheid door te benoemen wat je al wel weet. Op het moment dat verandering gekoppeld wordt aan reorganisatie gaat het vroeg of laat ook over plaatsingsplannen en het sociaal beleidskader. Het risico is groot dat dan onzekerheid over de eigen baan de boventoon gaat voeren. Daarom moeten managers een scheiding aanbrengen tussen reorganisatie en vernieuwing. Verwacht niet van medewerkers dat ze enthousiast meedenken over de vernieuwing als ze nog in onzekerheid verkeren of er nog plek voor hen is in de nieuwe organisatie. “Onze mensen ervaren onzekerheid, dat belemmert hen deels in het nadenken over de toekomst en de toekomstige organisatie.”

Ken elkaars perspectief

Ondanks de gedeelde opgave verschilt het perspectief van de sw-directeur van dat van het hoofd van de sociale dienst.

Als je hebt besloten samen die opgave te realiseren, moet je soms ook water bij de wijn doen. “Je bent feitelijk tot elkaar veroordeeld, dat vraagt om geven en nemen. Dat botst soms ook, maar het langetermijnperspectief staat voorop: we moeten samen de klus klaren.”

Bevorder leren in het werk

“Managers hebben een sleutelrol bij het creëren van een organisatie, werkwijze en cultuur waarin medewerkers uitgedaagd worden om te blijven leren en te vernieuwen”, “Giet niet alles in beton.” Er is een neiging om veel vast te leggen voordat er gestart wordt: “blijf niet te lang over de structuur praten en ga vooral aan de slag!” Straal uit dat fouten maken mag en dat het belangrijk is te leren van keuzes die in de praktijk niet de gewenste uitwerking hadden. Welke lessen kunnen

19

Verbind organisaties in de praktijk

Om samen resultaten te bereiken, helpt het om dichter bij elkaar te zitten. Dat kan op één locatie, ook al blijven er twee organisaties (sociale dienst en sw-bedrijf). De ervaring leert dat organisaties beter integreren door een werkplek te delen dan door allerlei (cultuur)werkgroepen te organiseren. Managers hebben een rol in het begeleiden van de samenwerking.

Het gaat niet altijd vanzelf: een kennismakingslunch wordt een succes als ook aandacht is voor de kennismaking zelf.

Van de managers wordt hierin een sturende rol verwacht: “een kennismakingslunch met nieuwe collega’s is leuk, maar iedereen ging weer naar het bekende groepje toe. We misten een aftrap en een programma.”

Spreek dezelfde taal

De sw-cultuur kenmerkt zich door een hands-onwerkwijze en de SZW-cultuur heeft een meer procesmatige en analytische invalshoek. Beide invalshoeken zijn nodig, maar niet in iedere situatie. Voor de verbinding helpt het om dezelfde taal te spreken. Over het verschil in taalgebruik, zei een directeur van een sw-bedrijf: “We spreken hier van cliënten, want klanten zijn er niet: een klant zie je graag in je winkel naar binnen komen, het liefst zoveel mogelijk, en deze mensen zie je liever snel naar buiten gaan.”

Stuur op resultaten

Stuur op resultaat en voorkom dat je in afzonderlijke verantwoordingscycli terechtkomt als er meer gemeenten bij betrokken zijn. Een managementdashboard biedt ingrediënten voor effectieve sturing. Het laat zien in hoeverre de uitkeringslast wordt verminderd door mensen uit te laten stromen of maximaal naar vermogen te laten presteren. In Westland ligt het accent van sturing nu op een effectief en efficiënt werkproces. In tijden van beweging werkt dat beter dan het sturen op resultaatscijfers. Er zijn immers nog weinig ervaringscijfers op basis waarvan gestuurd kan worden.

Het helpt hierbij dat er een veel onderling vertrouwen is bij gemeente en sw-bedrijf. De toekomstige sturingsafspraken

De kracht van Woerden

> Heldere rolverdeling vormt basis van samenwerking

Wethouder Koster is op hoofdlijnen betrokken bij de oprichting van Het Nieuwe Werkbedrijf (HNW). Ze is zich bewust van de rolverdeling tussen bestuur, management en uitvoering. Ze kijkt met een zakelijke blik naar de organisatie (“het instrument moet deugen: het moet een goede nijptang zijn, met goede grip en goede tanden”), stuurt op outcome en vervult haar rol als opdrachtgever en toezichthouder. De toekomstige directeur van HNW is verantwoordelijk voor een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering om de afspraken in de dienstverleningsovereenkomsten te realiseren. De rol van de wethouder is om met collega-bestuurders en raad te bediscussiëren of beoogde doelstellingen worden bereikt.

> De samenwerkingsvorm sluit aan bij de lokale context

De keuze van de samenwerkingsvorm werd ingegeven door de reikwijdte van de arbeidsmarktregio, de juiste schaalgrootte om efficiënt en effectief te kunnen werken en de bestaande samenwerkingsverbanden. Daarnaast bestond er vanwege de politieke verschillen tussen de gemeenten behoefte om grip te houden op de uitvoering en keuzevrijheid bij de af te nemen producten en diensten. Daarom is gekozen voor een overheids-nv die dienstverleningsovereenkomsten afsluit met de afzonderlijke gemeenten. De oprichting van HNW past goed in de gemeentebrede ontwikkeling in Woerden om de uitvoering meer op afstand te organiseren.

> Weet waarom je het wilt

Het begint met de intentie: waarom gaan we het op een andere manier organiseren? Als je die intentie scherp hebt en de andere samenwerkingspartners het ‘waarom’ ook delen, heb je een stevige basis om te bouwen aan consensus over het ‘wat’ en ‘hoe’. Blijf met elkaar in gesprek over de intentie.

zullen ook op hoofdlijnen zijn: denk aan een gemiddeld bedrag per klant gekoppeld aan afspraken over mobiliteit, verbeteringen op participatieladders en beperking van de schadelast. Veel gemeenten vragen zich bij de inrichting van hun sturingsmodel af: sturen we op cliëntniveau of op het niveau van de groep? Het kan allebei, zolang de afspraken maar duidelijk zijn.

Inspiratie voor professionals

In de uitvoering blijkt de meerwaarde van samenwerken doordat professionals vanuit verschillende perspectieven werken, elkaar versterken en samen problemen oplossen. Het blijft belangrijk om tijdig te escaleren naar het management als de oplossing niet direct binnen de eigen invloedssfeer ligt. Leren escaleren is voor veel professionals ook een vak.

Doe wat nodig is

Succes in de uitvoering wordt verklaard door het ‘doorleven’ van de opgave om mensen naar regulier werk te begeleiden. Alle interventies van de consulenten en trajectbegeleiders zijn gericht op het realiseren van deze opgave, vanuit het perspectief van wat werkt. Als professional wil je vooral aan de slag en zit je niet te wachten op bureaucratie.

Trajectbegeleiders en consulenten hebben wel een zorg: “We hopen dat in de toekomstige organisatie niet verschillende dienstverleningsconcepten gelden. Als dat zo is, moet ik bij elke cliënt bekijken hoe ik hem of haar moet behandelen, omdat de aanpak per gemeente verschillend is. Ik kijk liever wat nodig is voor een goed resultaat.” Door de ruimte te gebruiken om processen en procedures te verbeteren ontstaan ook allerlei creatieve ideeën. In Westland is bijvoorbeeld het re-integratietraject opgeknipt in modules, waardoor Westland re-integratie veel meer op maat kan aanbieden. De voorlichting is daar ook aan aangepast: kandidaten verwachten niet meer een vast aantal maanden in traject te zijn. Dat maakt re-integratie effectiever.

Wees je bewust van je veranderende rol

In verschillende gemeenten ontstaat meer gelijkwaardigheid tussen professionals van de gemeente en het sw-bedrijf door de intensievere samenwerking aan de gedeelde opgave. De relatie van opdrachtgever en opdrachtnemer verandert in die van sparringspartners met meer interactie. Dat kost minder tijd, want er hoeft minder afgestemd te worden. En het levert ook veel energie op: de klantmanager voelt zich meer dan voorheen verantwoordelijk voor wat er gebeurt met de cliënt. De toenadering is groter: “We sparren nu regelmatig met elkaar over wat we met een cliënt doen, waar we vroeger een keer in de drie maanden even contact hadden over het voortgangsrapport.”

Maak gebruik van elkaars kracht

Door intensievere samenwerking tussen klantmanagers en trajectbegeleiders leren professionals de ander beter kennen:

werken op één locatie zorgt voor wederzijds begrip en kennisuitwisseling: “Doordat we nu elkaar direct ontmoeten, spreken we elkaar veel sneller aan over bepaalde klanten. We zien het meteen als er heel veel tijd in iemand geïnvesteerd wordt zonder resultaat. Vroeger kregen we dat wel te zien in overzichten en uitdraaien, maar dan is het al veel te laat.”

Een kleinere fysieke afstand maakt het mogelijk om de krachten van de verschillende collega’s te benutten: “Ik hoop dat we slim omgaan met de verschillende disciplines die we hebben. De een is beter in het begeleiden van de cliënt en de ander heeft weer een hele sterke werkgeversbenadering. Ik hoop dat we daar in de nieuwe organisatie rekening mee houden en van elkaars kracht gebruik maken.”

Door de intensievere samenwerking wordt er sneller geschakeld. Dat kost minder afstemming. Een klantmanager: “In plaats van alleen de regie te voeren, zit ik nu veel meer in een direct uitvoerende rol.”

Mensen uit het sw-bedrijf verbazen zich over de hoeveelheid administratieve verplichtingen in de sociale dienst. Vaak nodig in verband met de rechtmatigheid, maar het helpt niet altijd om snel resultaat te boeken. En waar in een sw-bedrijf ondernemersgeest en doorpakken gebruikelijker is, kost het wijzigen van een voorgeschreven werkproces binnen de sociale dienst vaak aanzienlijk meer tijd.

21

Trek samen op naar werkgever en werkzoekende

Samenwerken zorgt voor een duidelijk gezicht naar de werkgevers: “In de toekomstige organisatie zijn consulenten en trajectbegeleiders werkzaam in één organisatie. Daardoor kun je als één partij optreden richting werkzoekenden en werkgevers. Dat is duidelijker (geen verschillen tussen afspraken met gemeente of sw-bedrijf) en gaat sneller (één afspraak in plaats van twee).” Een goede samenwerking helpt bovendien de werkwijze professionaliseren en daarmee efficiënter werken. “We trekken nu eerder aan de bel als we merken dat we met meerdere collega’s aan een dossier werken.

Dit deden we vroeger niet: toen hadden we nauwelijks contact en zagen we elkaar meer als concurrent.” Westland gaat nu een stap verder: klantmanagers en trajectbegeleiders zijn samengevoegd op het werkplein met de opdracht om één team te vormen: één doel, één werkwijze. De functies zijn nu uniform, iedereen heeft dezelfde rol. De klant wordt van intake tot plaatsing door dezelfde persoon begeleid.

De kracht van het Westland

> Sterke basis maakt het verschil

Patijnenburg heeft van oudsher al een goede reputatie in het Westland. De inwoners zijn trots op hun sw- bedrijf. Dit legt samen met de gemeenschapszin en ondernemersgeest van Patijnenburg een sterke basis voor het begeleiden naar werk van de onderkant van de arbeidsmarkt: “ga uit van wat je hebt en bouw daarop verder.” Daarnaast heeft het sw-bedrijf altijd goede financiële resultaten geboekt en veel vertrouwen genoten van de raad en ondernemers in de regio.

> Organisatievorm niet doorslaggevend

“Discussies over samenwerking gaan niet over het model, maar over grip en vertrouwen”. Ongeacht de vraag of sociale dienst en sw-bedrijf in één organisatie opgaan: samenwerken is geboden om met minder middelen meer resultaat te boeken voor kandidaten en werkgevers. Zowel gemeente als sw-bedrijf zoeken naar de juiste oplossing. Doe dat zoveel mogelijk samen. Een formele fusie is bovendien niet altijd nodig: “Dat gaat niet veel toevoegen. Ik maak wel eens de vergelijking met samenwonen. Je hoeft niet per se te trouwen om de zaken toch goed te kunnen regelen.”

> De gemeente is één van de partners

De gemeente koppelt de opgave voor activering aan het brede sociale domein en ziet zichzelf als één van de partners in de keten, met een speciale regierol. Voor leren en werk is Patijnenburg een belangrijke partner, en voor zorg en jeugd zijn weer andere partners. In de aanloop naar de decentralisaties kijken de partners samen wie welke rol vervult. Voor het ene domein is dat lastiger dan voor het andere, vanwege het ontbreken van ervaring. Concreet betekent dat bijvoorbeeld dat burgers soms helemaal niet meer bij de gemeente aan zullen kloppen, maar direct bij de juiste partner terechtkomen.

> Buddy’s helpen elkaar de klus te klaren

Bij het samenvoegen van de professionals van de gemeente en het reïntegratiebedrijf van Patijnenburg, zijn duo’s gevormd. De opdracht was om elkaar als buddy wegwijs te maken in elkaars werk en wereld en gedurende het eerste jaar als één team het maximale uit het bestand te halen. Er is bewust niet geïnvesteerd in een cultuurtraject. Om elkaar te leren kennen is (met behulp van de MBTI) een profielschets van iedere medewerker gemaakt. Het bleek dat de verschillende profielen gelijkmatig verdeeld waren over beide voormalige teams.

Hoofdstuk 3

De bedrijfsvoering van sw-bedrijven

Sw-bedrijven en sociale dienst delen de opgave om zoveel mogelijk mensen regulier aan het werk te krijgen, zodat ze maximaal naar vermogen kunnen participeren. Samenwerking ligt dus voor de hand. Toch komt deze samenwerking in veel gevallen moeizaam tot

stand. Het lijkt alsof de sociale dienst het sw-bedrijf niet goed begrijpt, vooral op het vlak van bedrijfsvoering en ondernemerschap. In dit hoofdstuk gaan we daarom in op de bedrijfsvoering van sw-bedrijven en de mogelijkheden die ze hebben om bij te dragen aan de gezamenlijke opgave. Nu en onder de Participatiewet. Ter vergelijking geven we eerst kort een vergelijkbare schets van de sociale dienst.

Meer dan 80% van alle sw-bedrijven maakt verlies. Gemeenten - die uiteindelijk opdraaien voor dit verlies - willen dan ook verbetering van het financieel resultaat. Daarom zijn ze voortdurend in gesprek met het sw-bedrijf. Omdat ze niet altijd echt snappen hoe de bedrijfsvoering in elkaar zit, leiden deze gesprekken tot veel spraakverwarring en onnodig gedoe.

Een complicerende factor is dat dé bedrijfsvoering van het sw-bedrijf niet bestaat. Het ene sw-bedrijf zorgt voor regulier werk binnen de eigen organisatie. Het andere plaatst mensen bij reguliere bedrijven. Met beide strategieën worden goede bedrijfsresultaten geboekt, als mensen maximaal naar vermogen presteren. Beter weten aan welke knoppen je collega van het sw-bedrijf kan draaien helpt om te begrijpen wat ieders bijdrage kan zijn aan de opgave die er ligt: meer mensen zo regulier mogelijk aan het werk tegen zo laag mogelijke kosten. Het is daarbij essentieel dat gemeenten sw-bedrijven de ruimte geven voor ondernemerschap.

Jolanda (51), gedetacheerd als inpakster

“Ik pak cadeauartikelen in en plak er stickers op. Als er iets niet klopt, valt me dat meteen op. De regelmaat hier vind ik fijn. Helemaal niet erg om weer een dag te stickeren.”

23

macrobudget: op basis van het verwachtte aantal WWB-uitkeringen.

Verdeling over gemeenten: vaste verdeelmaatstaf. Tekort- en overschotgemeenten

2011: 315.680 uitkeringen;

gemiddeld E 14.436 per uitkering

beperken instroom:

> 31% aanvragen afgewezen bevorderen uitstroom:

> re-integratie

> handhaving deeltijd-uitkering:

> 11% heeft baan naast uitkering

inkomens- deel 4,3 mld

uit- keringen 4,86 mld

uitgaven reinte-

gratie 1,2 mld + 0,1 mld

uitvoer- ings- kosten 825 mln -675 mln

inkomsten gemeenten

152 mln inkomsten uit terugvordering

en verhaal

minder uitkeringen:

> instroom beperken

> uitstroom bevorderen

> deeltijd-uitkering

tekort 2011: gevolg van

bestuursakkoord tussen gemeenten en rijk. Vanaf 2012: in beginsel is het macrobudget toereikend

uitgaven aan re-integratie:

> gesubisdieerde arbeid

> loonkostensubsidie

> begeleidingstrajecten

> ondersteunende activiteiten

> scholing

> sociale activering

> persoonsgebonden re-integratie budget

> gem. in 2011: E 3.788 per uitkering

gem. E 2.609 per uitkering per jaar macrobudget neemt af; verdeling

op basis van aantal uitkeringen en situatie op de regionale arbeidsmarkt; gemiddeld E 4.021 per uitkering

gemeentefonds: cluster werk en inkomen o.a. op basis van aantal WWB-uitkeringen

werkdeel 1,3 mld

aandeel in meente-

fonds

Inkomsten en uitgaven sociale dienst 2011

2 Bron: Divosa Monitor 2012 – deel 1integratiemiddelen vormen driekwart van het participatiebudget.

3 Sinds 2009 is het werkdeel onderdeel van het participatiebudget. Hierin zijn middelen voor inburgering, educatie en re-integratie gebundeld.

Re-integratiemiddelen vormen driekwart van het participatiebudget.

3.1 De basics van de sociale dienst

Het verdienmodel van een sociale dienst is als volgt: minder mensen in de uitkering dan waarvoor de gemeente budget krijgt van het Rijk (I-deel). Of een lagere (aanvullende) uitkering per persoon als mensen een deel van hun inkomen zelf verdienen met werken.

De inkomsten en uitgaven van een sociale dienst zien er als volgt uit:²

1. De inkomsten bestaan uit middelen die een gemeente van het Rijk krijgt voor het verstrekken van uitkeringen (het inkomensdeel of I-deel) en voor re-integratie van mensen met een uitkering (het werkdeel of W-deel).³

IN UIT

2. Het inkomensdeel wordt vastgesteld op basis van een prognose van het aantal bijstandsuitkeringen. Voor heel Nederland was het inkomensdeel in 2011 ruim 4 miljard euro.⁴ Het budget wordt volgens een vaste verdeelsleutel toegekend aan gemeenten. Er zijn tekort- en overschotgemeenten. Gemeenten moeten tekorten zelf dekken en mogen overschotten vrij besteden.

3. De grootste uitgavenpost voor sociale diensten bestaat uit uitkeringen. In 2011 waren dat er 315.680. Per uitkering gaat het om een bedrag van gemiddeld 14.436 euro per jaar. Gemeenten gaven in totaal zo’n 4,8 miljard euro uit aan uitkeringen.

4. Het werkdeel bedroeg in 2011 1,3 miljard euro. Ook dit werkdeel wordt volgens een vaste maatstaf verdeeld over de gemeenten. In 2011 gaven de gemeenten naar schatting 1,2 miljard euro uit aan re-integratie. Door iets te reserveren bereidden ze zich voor op de aangekondigde verlaging van de budgetten vanaf 2012.⁵ Gemeenten mogen de middelen uit het werkdeel alleen besteden aan re-integratieactiviteiten.

5. Tot slot hebben sociale diensten ook uitvoeringskosten. Deze bedroegen in 2011 gemiddeld € 2.609 per klant per jaar.⁶ Omgerekend naar het totaal aantal uitkeringen is dat 825 miljoen euro.

De opgave realiseren: minder uitkeringen

De opgave voor sociale diensten is om meer mensen regulier aan het werk te krijgen, zodat de uitgaven voor bijstandsuitkeringen verminderen. Maar in- en uitstroom in de bijstand zijn ook sterk afhankelijk van externe omstandigheden. In 2011 stroomden 89.450 mensen in en 80.400 uit. De instroom nam toe door de oplopende werkloosheid; 30% van de instroom bestond uit werklozen. Sociale diensten sturen op vermindering van de uitgaven aan uitkeringen:

> Sociale diensten proberen de instroom te beperken door strenger te zijn aan de poort, handhaving aan de poort, het toepassen van een wachttijd en door direct te bemiddelen naar werk. In 2011 werd daardoor bij 31% van de aanvragen geen uitkering toegekend.

> Sociale diensten proberen de uitstroom te versnellen, bij voorkeur naar duurzaam betaald werk (30% van uitstroom is uitstroom naar werk). Maar in toenemende mate krijgen ze te maken met de flex-WWB’ers, mensen die flexibel werk afwisselen of aanvullen met een bijstandsuitkering. In 2011 stroomde 40% van de WWB’ers uit naar uitzendwerk en was 38% van de instroom in de bijstand zonder WW afkomstig van uitzendwerk.

> Minder mensen in de uitkering betekent ook minder uitvoeringskosten. Die kosten bedrogen in 2011 gemiddeld

€ 2.609 per uitkering per jaar.

Gemeenten kunnen de uitgaven aan uitkeringen ook beperken met lagere kosten per uitkering:

> Mensen die een kleine baan naast hun uitkering hebben, hoeven geen volledige uitkering te krijgen. Sociale diensten zien dit in toenemende mate als een kans om de uitgaven aan uitkeringen te beperken In 2011 had 11% van de mensen met een bijstandsuitkering daarnaast een kleine baan.

Sociale diensten zetten het W-deel in om uitstroom te bevorderen en mensen met een uitkering te activeren, maar het hiervoor beschikbare bedrag neemt snel af. In 2008 was het nog € 5.829 per uitkering, in 2011 € 4.011 en in 2012 naar schatting € 2.171.⁶ Veel gemeenten hebben daarom besloten om deze middelen vooral in te zetten om mensen te begeleiden naar betaald werk (38% van de ingezette middelen). Omdat kansrijke klanten ook zonder re-integratietraject uit kunnen stromen naar betaald werk, moeten sociale diensten kritisch naar de toegevoegde waarde van hun re- integratie-inspanningen kijken. Versnellen ze de uitstroom echt? Gemeenten voeren re-integratie steeds vaker zelf uit. In 2011 ging het om 22% van de bestedingen. Daarnaast zijn sw-bedrijven goed voor 30% van de bestedingen.

4 Gemeenten kwamen daaraan 675 miljoen euro tekort. Dit is mede het gevolg van het bestuursakkoord tussen het Rijk en gemeenten. In 2012

25

3.2 De basics van een sw-bedrijf

Het verdienmodel van een sociale dienst is als volgt: het bedrijf moet de kosten van salarissen van de sw-medewerkers en de bedrijfskosten zien te dekken met inkomsten uit de Wsw-subsidie van het Rijk, een vast bedrag per standaardeenheid of SE,⁸ en de omzet die gegenereerd wordt uit productie, dienstverlening of detacheringsvergoedingen en de gemeentelijke bijdrage

8 De standaard eenheid of SE komt overeen met een arbeidsplaats van 36 uur voor een Wsw-werknemer die is ingedeeld in de categorie ‘matige arbeidshandicap’. Een arbeidsplaats van 36 uur van iemand in de categorie ‘ernstige arbeidshandicap’ komt overeen met 1,25 SE.

Wsw-subsidie: vast bedrag van

€ 25.759 per SE in 2011; zakt naar verwachting naar € 22.000 in

komende zes jaar (regeerakkoord) de lonen van sw’ers zijn vastgelegd

in landelijke Wsw-cao, maar gemiddeld betaalde lonen lopen uiteen tussen bedrijven

Wsw- subsidie

rijk 25,3 mln

loon- kosten sw’ers 27,5 mln

bedrijfs- kosten

sw:

9,9 mln

kosten overige doelgroep-

en:

2,1 mln + 0,2 mln -2,2 mln

-0,1 mln

-1,5 mln (ook wel “subsidieresultaat”); loopt

uiteen door verschil in loonkosten van - € 4 mln tot - € 0,2 mln

kosten van niet-sw-personeel:

begeleiding en overhead (€ 6,1 mln) + materiële kosten: huisvesting, afschrijvingen, productiemiddelen (€ 3,7 mln)

omzet uit producten, diensten en detachering

salariskosten doelgroep + begeleidingskosten (niet-SW)

resultaat op activiteiten doelgroep niet-SW

bedrijfsresultaat: saldo van reguliere bedrijfsvoering en incidentele posten

het resterend tekort wordt gedekt met aanvullende gemeentelijke bijdrage of uit het eigen vermogen van het sw-bedrijf

resultaat uit bedrijfsvoering sw: gemiddeld net niet kostendekkend; loopt uiteen van – € 2 mln tot + € 2 mln

diverse posten: incidenteel en samenhangend met financiering (leningen, opbrengsten

deelnemingen en rente-inkomsten) omzet van doelgroep (nietsw) + vergoeding reintegratie

netto- omzet sw:

9,8 mln

netto- omzet overige doelgroepen:

2,3 mln

saldo overige opbrengsten en saldo financiële en incidentele

baten en lasten : + 0,5 mln

vaste gemeentelijke bijdrage + 0,75 mln

dekking resterend tekort + 0,75 mln

Gemiddeld sw-bedrijf (met 1000 sw-medewerkers)

de vaste gemeentelijke bijdrage wordt ook wel meegenomen in bedrijfsresultaat

IN UIT