Breda
Achtergrond en organisatievorm
De ATEA-groep is in 2012 ontstaan door de samenvoeging van maatschappelijke ondernemingen (BSW Bedrijven, K•pabel, Vindingrijk, Alfacheque Breda, Stichting Werk aan de Wijk en Neovita bv) en publieke diensten (het werkplein en activeringsplein van de gemeente Breda). De doelstelling van ATEA – de naam staat voor Activering, Training en Ar-beidsbemiddeling - is om mensen maatschappelijk mee te laten doen en om mensen zonder werk weer een plek op de arbeidsmarkt te geven. De ATEA-groep screent cliënten, bemiddelt naar regulier werk en voorziet in beschutte en partici-patieve werkplekken. De ATEA-groep bestaat uit vier industriële en vijf dienstverlenende (leer-)werkbedrijven. Ook levert de ATEA-groep diensten op het gebied van zorg, maatschappelijk activering en dagelijkse verzorging (alfahulpen). Voor wie betaalde arbeid (nog) niet haalbaar is, voorziet de ATEA-groep in maatschappelijke zinvolle arbeid, sociale activering of dagbesteding.
Juridische constructie
De ATEA-groep is onderdeel van de gemeente Breda onder directe aansturing van de gemeentesecretaris. In de praktijk is de directeur ontwikkeling gemeente van Breda de opdrachtgever van het leer-werkbedrijf.
Woerden
Achtergrond en organisatievorm
Met de oprichting van Het Nieuwe Werkbedrijf (HNW) per januari 2013 voegen de gemeenten Bodegraven-Reeuwijk, Oudewater, Montfoort en Woerden hun taken op het gebied van werk, inkomen en sociale werkvoorziening samen. De vier gemeenten werken al samen bij de uitvoering van de Wsw (De Sluis Groep) en drie van de vier gemeenten ook bij de WWB en aanverwante regelingen in samenwerkingsverband IASZ. De uitvoeringsorganisaties IASZ, De Sluis en Werk en Inkomen van Bodegraven-Reeuwijk gaan op in de nieuwe organisatie die de hele onderkant van de arbeidsmarkt be-dient. Het Nieuwe Werkbedrijf moet zoveel mogelijk mensen aan structurele werkverbanden helpen, liefst bij reguliere werkgevers, of zorgen voor andere vormen van participatie in de samenleving. HNW biedt daarnaast beschut sw en – in samenwerking met andere aanbieders – zinvolle arbeid of dagbesteding. HNW verstrekt ook inkomen aan degenen die daarop zijn aangewezen.
Juridische constructie
Het Nieuwe Werkbedrijf is een overheids-nv waarvan de samenwerkende gemeenten eigenaar zijn. HNW heeft niet de vorm van een gemeenschappelijk regeling (GR), omdat de afzonderlijke gemeenten de ruimte willen hebben om ver-schillende afspraken te maken met HNW. Vanwege de efficiency wordt wel geprobeerd werkwijzen zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen. Met elke gemeente wordt een dienstverleningsovereenkomst afgesloten met afspraken over de af te nemen diensten en producten. Het aantal cliënten is daarom nog niet bekend.
Westland
Achtergrond en organisatievorm
In de gemeente Westland voert het sw-bedrijf Patijnenburg de Wsw uit. Het werkplein waarin de afdeling SoZa, UWV en Patijnenburg nauw samenwerken is ook gevestigd in het pand van Patijnenburg. Met deze samenwerking hebben de drie partners zich vanaf 2010 al voorbereid op de wijzigingen van de WWNV/Participatiewet. Patijnenburg heeft de aanwezi-ge infrastructuur optimaal benut, bijvoorbeeld met een aanbod van leerwerktrajecten voor re-integratie onder de naam Werkstroom BV. De afgelopen twee jaar is gewerkt aan het integreren van de dienstverlening voor een eenduidige werk-geversbenadering en een efficiënt klantproces. Die werkwijze staat en wordt in 2013 overgedragen aan het zelfstandige sw-bedrijf. Daarmee stapt gemeente dus uit de uitvoerende rol om op hoofdlijnen te gaan sturen.
Juridische constructie
Nadat Midden-Delfland in 2007 uit de GR Patijnenburg stapte, heeft de gemeente Westland de stichting Patijnenburg opgericht voor de uitvoering van de Wsw. De belangrijkste reden hiervoor was dat het college van Westland graag op afstand wil sturen. Het sw-bedrijf werd geprivatiseerd, waardoor het de vrijheid krijgt als onderneming te opereren. De economische relatie met de gemeente is wel gehandhaafd, omdat de wettelijke opdracht bij de gemeente ligt. De statu-ten bepalen dat de gemeente Westland het bestuur van de Stichting Patijnenburg - bestaande uit een of meer natuurlijke personen - rechtstreeks benoemt, schorst en ontslaat. Er is tot nog toe gekozen voor een direct toezichthouderschap in de vorm van een managementcontract. In het kader van de nieuwe Participatiewet zal de gemeente de manier van toezichthouden opnieuw bekijken.
47
Bijlage 2 Een scenarioworkshop organiseren
Een optieworkshop is een goede manier om op behulp van toekomstscenario’s met alle betrokkenen na te denken over de mogelijkheden om samen meer mensen naar de reguliere arbeidsmarkt te begeleiden. De verfilming van de Cedris-scenario’s, het scenariorapport, de trendrapportage en de interviewbijlage van Cedris vormen goed basismateri-aal voor de workshop.
Bij het organiseren van een scenario- of optieworkshop zijn de volgende punten van belang:
> Zorg voor een tijdige uitnodiging (minstens drie weken van tevoren). De uitnodiging schetst de aanleiding en het doel van de workshop en belicht kort het programma. Verwijs naar de brochures en de scenariofilm op de Cedris-web-site. Deelnemers kunnen zich dan desgewenst voorbereiden.
> Stuur de uitnodiging naar een divers samengestelde groep van 10 -30 deelnemers uit het netwerk rond mensen met een afstand tot werk, bijvoorbeeld:
> sociale diensten
> beleidsmedewerkers van de gemeente > bestuurders van de gemeente
> sw-bedrijven uit de regio
> ondernemers/werkgevers uit de regio > werkgeversorganisaties uit de regio > UWV
> opleidingen en onderwijsinstellingen > zorg- en welzijnsinstellingen
> sw-medewerkers en anderen met een afstand tot werk
> De workshop vindt plaats op een goed bereikbare locatie die een grotere zaal heeft voor het plenaire deel en één à twee kleinere subzalen voor de groepssessies.
> De organisator werkt het programma van de workshop (minimaal 3 uur) samen met een procesbegeleider uit, bij voorkeur iemand die ervaring heeft met de scenariomethode en het faciliteren van groepsprocessen.
> De organisator wijst iemand aan om de workshop vast te leggen en spreekt af wat er in het verslag moet staan.
> Het programma moet de volgende elementen bevatten:
> De opening: de organisator schetst de aanleiding en doel van de bijeenkomst.
> De plenaire inleiding: de organisator licht de scenariomethode toe en de scenario’s die bij de workshop centraal staan.
> Groepssessies: in groepen van zo divers mogelijke samenstelling gaan deelnemers per scenario in gesprek over de mogelijkheden: Hoe kunnen er in dit specifieke scenario meer mensen naar de reguliere arbeidsmarkt begeleid worden? Wat kan mijn rol/bijdrage daarin zijn? Als de subgroepen uit meer dan vijf personen bestaan, kan er eerst in duo’s of trio’s worden overlegd, waarna de ideeën met de rest van de groep worden uitgewisseld.
> Plenaire terugkoppeling van de groepssessies: Wat zijn de mogelijkheden per scenario? Zijn er mogelijkheden die in alle vier scenario’s voorkomen? Hier moet ook ruimte zijn voor een afsluitende discussie;
> Afsluiting met afspraken over het vervolg. Hoe gaan we de samenwerking verder vorm geven?
> Het faciliteren van het plenaire deel van de workshop kan het beste worden overgelaten aan een professionele work-shopbegeleider. De groepssessies kunnen eventueel worden begeleid door eigen mensen die goed ingevoerd zijn in de Cedris-scenario’s. De professionele workshopbegeleider instrueert hen over het doel en de aanpak van de groeps-sessies.
> Het verslag van de uitkomst van de groepssessies en van de plenaire samenvatting is de basis voor de verdere sa-menwerking in het netwerk. Het wordt bij voorkeur binnen twee weken opgestuurd naar de deelnemers en de geno-digden die niet aanwezig konden zijn.
49
Literatuur
> Cedris (2011a) ‘Agenda van de toekomst 2025 deel 1 Trendrapportage’. Cedris: Utrecht.
> Cedris (2011b) ‘Agenda van de toekomst 2025 deel 2 In gesprek met de buitenwereld’. Cedris: Utrecht.
> Cedris (2012a) ‘Branche -informatie 2011’. Cedris: Utrecht
> Cedris (2012b) ‘Agenda van de toekomst 2025 deel 3 Scenario’s voor 2025’. Cedris: Utrecht.
> Cedris (2012c) ‘Agenda van de Toekomst 2025 deel 4 Meedoen naar Vermogen’. Cedris: Utrecht.
> Delden, P. van (2011) ‘Snoeien in samenwerkingsverbanden geeft nieuwe energie, Holland/Belgium Management Review, nr. 136 - 2011.
> Divosa (2012) ‘Denken in kansen: Divosa-monitor 2012 deel 1’. Divosa: Utrecht.
> SGBO/BMC (2012) ‘Jaarpublicatie Benchmark Wwb 2011’. SGBO/BMC: Den Haag.
Deze handreiking is tot stand gekomen in samenwerking met Cedris en met de subsidie van het ministerie van SZW voor de Regionale ondersteuningsstructuur effectiviteit sociale diensten.
Colofon
Divosa
Kon. Wilhelminalaan 5 | 3527 LA Utrecht Postbus 2758 | 3500 GT Utrecht
T 030 - 233 23 37 E info@divosa.nl www.divosa.nl Redactie
Luciënne Middelhof, Divosa Auteurs
Sigrid van Iersel (hoofdstuk 1)
Maurits Depla, Marian Dobbe-Kluijtmans, Anna Rozendaal en Nienke van de Hoef van Hiemstra en de Vries (hoofdstuk 2 en 3) Jolanda van Heijningen en Renate Kenter van De Ruyter (hoofdstuk 4) Eindredactie
Anneke Nunn Fotografie Jeroen Poortvliet Vormgeving
Marion Klerken, Yon-Vormgeefwerk Versie
December 2012