Page I
Appendix I: Verslag brainstormsessie 17-11-2004
Aanwezig: Laurens van Beurden, Edwin Creyghton, Joost Paalvast, Ronald Terlien
Dit document is opgedeeld in twee delen die ieder één van de twee vragen behandelen. Het is geen integraal verslag, maar eerder een puntgewijze opsomming van de punten die de revu zijn gepasseerd.
Werkwijze
Allereerst lijkt het me handig om een korte introductie over het onderwerp te houden, dit om te zorgen dat ieder van de aanwezigen het zelfde idee heeft van het doel van de bijeenkomst.
Na deze introductie zullen we overgaan tot de activiteit om de aanwezige kennis en ideeen naar voren te krijgen. Om voor enige structuur te zorgen zullen we dit doen doormiddel van een post-it brainstormsessie. Elke deelnemer krijgt een aantal post-it’s en een pen met de vraag om drie termen op te schrijven en die op het whiteboard te plakken. De discussieleider zal deze briefjes vervolgens groeperen en per catergorie iemand vragen dit toe te lichten. Naar aanleiding van deze toelichting kunnen dan vanuit de groep nieuwe suggesties worden gedaan en kan worden gediscussieerd. De bedoeling is om alle categorien één voor één te bespreken voor zover de tijd dat toelaat.
10:00 Aanvang
10:05 Introductie, uitleg 10:15 Brainstormsessie 11:45 Conclusie, afsluiting
Hoe komen bedrijven van inkoopdoelstelling naar prestatie variabelen?
De eerste opmerkingen naar aanleiding van deze vraag waren vooral negatief gesteld. Er zijn bij de meeste bedrijven geen doelstellingen, of de prestatievariabelen worden niet afgeleid uit doelstellingen. Om de discussie toch op gang te brengen wordt gesteld dat de uitgangssituatie is dat er wel inkoopdoelstellingen zijn en dat deze doelstellingen ook in overeenstemming zijn met de bredere organisatiedoelstellingen.
Het komt er op neer dat er twee mogelijke gestructureerde benaderingen zijn:
De eerste gaat uit van de doelstelling, bepalen wat je vervolgens wilt meten en vervolgens kijken of je het met de beschikbare data kunt meten, danwel een benadering kunt maken van hetgeen je wilt meten.
Tweede optie is kijken naar je data, bepalen wat je daarmee kunt meten en vervolgens naar aanleiding van de doelstelling bepalen wat je daarvan ook daadwerkelijk gaat meten.
Data wordt gekenmerkt als het grootste probleem. In veel gevallen wordt zelfs de informatie bij de leverancier opgevraagd over de leverprestatie om voor de eigen analyse te gebruiken.
Belangrijk is om de doelstelling te operationaliseren per item (commodity en organisatie-
eenheid), dit omdat je anders situaties kunt krijgen waarin de algemene prestatie goed is
Page II terwijl bepaalde onderdelen grondig onder-presteren.
Het algemene dilemma is: Wat wil je bereiken vs. Wat kan je bereiken met de beschikbare data. Vaak komt het er op neer dat voor een korte termijn oplossing wordt gekozen. Dit betekent dat er concessies worden gedaan op kwaliteit van de gegevens en betrouwbaarheid.
Alvorens je een gerichte norm kunt stellen moet je over een bepaalde periode meten omdat het vaak aan vergelijkingsmateriaal ontbreekt. Het stellen van een eerste norm is dan ook een schatting.
Mogelijke problemen bij implementatie van BI voor Procurement
Het is moeilijk om geschikte prestatie-indicatoren te definieren
Om een geslaagde implementatie van BI te hebben moeten de Prestatie Indicatoren voor elke gebruiker duidelijk zijn. Deze prestatie indicatoren moeten tevens zorgen dat in de informatiebehoefte voorzien wordt. Het proces om van inkoopdoelstelling tot geschikte prestatie-indicator te komen blijkt in praktijk moeilijk te zijn.
Het is moeilijk om een norm vast te stellen voor deze PI’s
Om daadwerkelijk iets te hebben aan de waarde die een prestatie indicator aangeeft moet je deze waarde kunnen vergelijken met een norm waarde. Het bepalen van een eerste normwaarde blijkt in de praktijk een moeilijke opgave. Na een eerste meting tegen deze normwaarde te hebben afgezet is het voor de tweede keer een stuk makkelijker om een normwaarde te zetten en kan de meetfrequentie ook omhoog.
Acceptatie van een BI applicatie
Om een BI succesvol te kunnen implementeren moet de applicatie door gebruikers geaccepteerd worden. Gebruikers moeten vertrouwen hebben in de gegevens die geproduceerd worden en er ook daadwerkelijk naar handelen
Interpretatie van gegevens
De gegevens die geproduceerd worden moeten eenduidig zijn, dat wil zeggen, niet op meerdere manieren te interpreteren. De betekenis van bepaalde gegevens moet voor alle gebruikers dezelfde zijn.
De Business Case voor BI is onduidelijk
Het is nog altijd niet goed uit te leggen waarom bedrijven over moeten gaan op een BI implementatie. De toegevoegde waarde van BI is nog altijd niet uit te drukken in concrete getallen. Dit kan leiden tot aarzeling om BI te implementeren.
De positie van inkoop binnen het bedrijf
De positie die inkoop binnen de organisatie inneemt is van invloed op de acceptatiegraad van BI en het nut van een implementatie. Als inkoop op hoog niveau vertegenwoordigd is binnen de organisatie en zij daadwerkelijk betrokken is bij beleidsvorming dan kan de BI veel meer op strategisch inkoopniveau worden ingezet.
Verwachtingspatroon van gebruikers
Als gebruikers in eerste instantie verwachtingen hebben van de applicatie en die
Page III verwachtingen worden niet waargemaakt dan kan die van negatieve invloed zijn op de gebruikersacceptatie.
Beschikbaarheid / Kwaliteit van data
Data die benodigd is voor bepaalde prestatie indicatoren is niet altijd beschikbaar waardoor moet worden overgestapt op benaderingen. Ook de kwaliteit van data leidt door opslag in verschillende systemen vaak te wensen over.
Het ontbreken van standaarden
Standaarden die er zijn (voor bijvoorbeeld productcodering) worden niet algemeen gebruikt.
Datarepresentatie standaarden ontbreken zodat benchmarking in eerste instantie niet mogelijk is.
Tegenvallende eerste resultaten na oplevering
Als de performance verbetering in eerste instatie tegenvalt kan dit nadelig zijn voor het
vervolg gebruik van de applicaties.
Page IV
Appendix II: Uitwerking interview met Dhr. P. de Bruin (ENECO)
12 april 2005 te Utrecht
Vooraf gestelde bespreekpunten:
• Informatiebehoefte
• Pitfalls
• Best practices
• Traject van behoefte herkenning
• Data integriteit
• Resultaten (zijn besparingen zichtbaar)
Welke activiteiten vallen onder het inkoop intelligence programma van ENECO? Is er sprake van een geïntegreerde aanpak met andere intelligence projecten?
Business Intelligence bij ENECO is ontstaan vanuit de functionele gebieden. In eerste instantie ging het hierbij om de sales/marketing functie. Er was hierbij sprake van een ERP systeem met verschillende rapportage en analyse functies. Deze functies werden te zwak bevonden en de overstap naar Cognos als Reporting tool werd gemaakt.
De meest gebruikte tools zijn tot op heden: reporting, olap en scorecarding.
Het gebruikte pakket bevatte tevens tools voor inkoop en logistiek. De informatiebehoefte bij ENECO (toen nog REMU) is bottomdown uitgevoerd. Dit wil zeggen dat de verantwoordelijken voor het project uitgegaan zijn van de beschikbare data en van daaruit een aantal meetgebieden met bijbehorende variabelen hebben gedefinieerd. Dit in tegenstelling tot het op management niveau definiëren van een aantal centrale kpi’s en daar een informatiebehoefte uit laten voortvloeien.
De informatiegebieden worden in nieuwe versies van het systeem geclusterd.
Ook artikelen worden in de inkoopmodule geclusterd. Voor leveranciers wordt de DUN- codering gebruikt. Bij ENECO ligt een grote opschoontaak te wachten. Alle leveranciers die langer dan 2 jaar niet gebruikt zijn worden geblokkeerd (kunnen dus niet meer gebruikt worden). Opschonen in ETL is volgens geinterviewde een halve maatregel.
De gerealiseerde besparing: van 50 fte naar 35 fte inkoopstaf.
Voorspellingen doen op basis van oude data is in de branch van ENECO als kijken in een achteruitkijkspiegel.
Men maakt gebruik van DB-data over hun leveranciers. Totale omzet bij de leverancier t.o.v.
totale omzet van de leverancier zegt nl. iets over buyer’s power.
Benchmarking vindt plaats op globaal niveau. Loonkosten inkoop is een voorbeeld.
Page V
Appendix III: Uitwerking interview Dhr. R. Rusch (UWV)
11 mei 2005 te Amsterdam
Dhr. Rusch is werkzaam bij het UWV als senior inkoper ICT.
Facilitaire inkoop is binnen UWV onderverdeeld in P&O, ICT en Facilitair. De totale spend is 900 miljoen euro.
Er is één directeur facilitaire inkoop met direct onder deze drie hoofden inkoop voor de afdelingen inkoop ict, p&o en facilitair.
Voor inkoop ICT gaat het met name om de inkoop van hardware en software..
Alle bestedingen boven de 235.000 euro vallen onder de Europese aanbestedingswet. Deze procedure duurt ongeveer 6 maanden.
Bij UWV werken momenteel 23.000 man. Ze is ontstaan uit een fusie tussen 6 uitvoeringsinstanties in 2002.
Dit aantal van 23.000 medewerkers moet op middellange termijn naar 12.000 teruggebracht worden.
Inkoop binnen UWV wordt afgerekend op de rechtmatigheid van de inkoop Er dient bespaart te worden op de reguliere begroting.
Daarnaast houdt men zich bezig met contract compliance en leveranciersmanagement.
Activiteiten waar deze afdeling zich mee bezighoudt:
- Strategie
• Markt verkenning
• Innovatief
• Segment strategie o Business
o Inkoop beleid (beiden komen samen in de UWV strategie) - Selectie van leveranciers
• Europese aanbesteding = criterium - Leveranciers management
UWV beschikt over een DSS (decision support system). Dit systeem wordt intern ISU (Inkoop Systeem UWV) genoemd en beschikt over een leveranciers selectie module en een document workflow.
UWV heeft nodig: Contract Management, Leveranciers Management en Vendor Rating
Men gebruikt Peoplesoft financials voor analyse van kleine (facilitair) en grote (primair
proces) spend.
Page VI 50 procent van de bestellingen gaan via e-procurement bestel omgeving. Het gaat hierbij uitsluitend om regelmatig terugkerende bestellingen
Er wordt tevens gebruik gemaakt van SAS SRM Spend (koppeling met Peoplesoft)
5 criteria voor leveranciers selectie:
• Kwaliteit
• Flexibiliteit
• Betrouwbaarheid
• Toegevoegde waarde
• TCO (Total Cost of Ownership)
Er wordt geen sturing gegeven aan het process van informatiebehoefte herkenning
Ook bij UWV blijkt data integriteit een veelvoorkomend probleem. Een voorbeeld wat gegeven wordt door Dhr. Rusch is dat KPN op 67 verschillende manieren, zowel qua spelling als adressering in het bestand voorkwam.
Doelstellingen die door de afdeling gesteld zijn hebben ook betrekking op de bekendheid met de werkzaamheden van de afdeling binnen de organisatie. Het doel is om de organisatie beter bekend te maken met de taken maar ook met de successen van de afdeling inkoop
Een tweede doel is een besparing van 25% realiseren op de uitvoeringskosten voor 2005.
Procurement Intelligens kan volgens dhr Rusch een belangrijke rol spelen voor inkoop om
een positie te verwerven binnen een bedrijf. Het kan een bijdrage leveren in het zichtbaar
maken van successen.
Page VII
Appendix IV: Uitwerking Interview Dhr. G. Winnink
21 april, telefonisch
Guido Winnink heeft jarenlang inkoop bedreven bij Hoogovens en is nu inkoopconsultant.
Hij levert tevens inkoop software.
Inkoopprestatie Corus. Er is bepaald wat men wilde weten, de vraag die gesteld werd is waarop wil je sturen?
Bij CORUS werd in eerste instantie alleen gestuurd op voorraadhoogte.
Probleem bij inkoopprestatie meten is dat er veelal gebruik wordt gemaakt van administratieve systemen. Deze geven geen informatie over facturen en contracten. Bij veel bedrijven vindt de check plaats met de hand. De geinterviewde is van mening dat Intelligence op inkoop alleen realistisch is voor grote bedrijven.
De tijd van de early adaptors is wat hem betreft voorbij, steeds meer bedrijven zullen door
toegenomen concurrentie meer willen besparen op inkoop en dus willen weten wat zich
afspeelt binnen de inkoop processen.
Page VIII
Appendix V: Quality Standards (CMMI)
This appendix gives the reader better insight in the quality certification systems used for software development. As mentioned in the main document, Cognizant is certified at P-CMM level 5 and at SEI-CMMi level 5. This document describes both certification methods.
SEI-CMMi certification
SEI is the Software Engineering Institute of the Carnegie Mellon University in the United States of America. This institute has developed the Capability Maturity Model
®Integration (CMMi). CMMi models are process improvement models for product and service development and maintenance.
CMMi is a reference model of mature practices in a specified discipline, used to appraise and improve a group’s capability to perform that discipline
(presentatie CMMi, sheet 13) http://www.sei.cmu.edu/cmmi/adoption/pdf/cmmi-overview05.pdf
