De zakelijke computermarkt
in het vizier
‘het ontwikkelen van een duurzaam concurrentievoordeel’
Reinder R. Postma 15 januari 2003
De zakelijke computermarkt
in het vizier
‘het ontwikkelen van een duurzaam concurrentievoordeel’
Geschreven in opdracht van Norrod Computers BV
Als afstudeerscriptie voor de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen
Reinder R. Postma 15 januari 2003
Voorwoord
In het kader van mijn afstuderen aan de faculteit Bedrijfskunde(afstudeerrichting; Small
Business & Entrepreneurship) aan de Rijksuniversiteit Groningen, heb ik deze afstudeerscriptie geschreven.
Dit rapport bevat een onderzoek dat in ik opdracht van Norrod Computer BV heb
uitgevoerd.Zij wenste haar positie op de zakelijke computermarkt te versterken. In overleg, met mijn begeleiders van de Bedrijfskunde Faculteit en Norrod Computers BV, is besloten te onderzoeken in welke resources Norrod Computers BV moet investeren om een duurzaam concurrentievoordeel op de zakelijke markt te behalen. Een dergelijk voordeel zou haar positie op de zakelijke markt versterken.
De uitkomsten zijn uitsluitend te gebruiken door Norrod Computers BV. Zij zijn geenszins generaliseerbaar en enkel van toepassing op Norrod Computers BV. Dit onderzoek is verder te gebruiken voor een ieder, die geïnteresseerd is in het gebruik van het model van
Rangone(1999).
Mijn dank gaat allereerst uit naar Frank van Wijngaarden, commercieel directeur van Norrod Computers BV, die daar waar hij kon een bijdrage leverde.Verder dank ik mijn begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen, Dr. C.H.M. Lutz en in het bijzonder Dr. C.Carroll, wiens kennis en kunde van grote waarde voor de voortgang van het onderzoek is geweest.
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 6
1. Inleiding ... 7
2. Aanleiding tot het onderzoek ... 9
2.1 Norrod Computers BV ... 9 2.2 Situatiebeschrijving... 10 3. Onderzoeksplan ... 11 3.1 Probleemstelling... 11 3.2 Conceptueel model ... 12 3.3 Randvoorwaarden ... 14 3.4 Afbakening ... 16 4. Theoretisch kader ... 17 4.1 Onderscheidend Vermogen... 18
4.2 Resource based benadering ... 18
4.3 Concurrentievoordeel ... 20
4.3.1 Basisbekwaamheden ... 21
4.3.2 Prestatiemaatstaven... 22
4.3.3 Strategische consistentie van resources ... 23
4.4 Strategie ... 24 4.5 Investeringsmodel... 25 5. Methodologie ... 29 5.1 Dataverzamelingsmethoden... 29 5.1.1 Interviews ... 30 5.1.2 Externe vragenlijsten ... 30 5.1.3 Interne vragenlijsten... 31 5.2 Dataverwerking ... 31 5.3 Data analyse ... 31 6. Resultaten ... 32 6.1 Basisbekwaamheden ... 32 6.2 Prestatiemaatstaven ... 34 6.3 Invloedrijke resources... 37 6.4 Strategische consistenties ... 43
6.5 Strategische waarde van de resources... 45
6.6 Investeringsmatrices ... 54
6.7 Strategische opties... 55
7. Reflectie en discussie ... 60
7.1 Reflectie op de motieven van het onderzoek ... 60
7.2 Reflectie op het model van Rangone(1999) ... 61
7.3 Reflectie op de methodologie... 62
8. Conclusies & Aanbevelingen... 63
8.1 Conclusies van het onderzoek... 63
8.2 Aanbevelingen ... 64
Bronvermelding ... 65
Bijlage 2. Investeringsmatrices Particuliere markt... 71
Bijlage 3. Waardering van de informatiebronnen... 72
Bijlage 4. Externe Vragenlijsten... 79
Bijlage 5. Interne vragenlijst... 83
Samenvatting
Norrod is ontevreden over haar omzet op de zakelijke computermarkt en wil deze graag vergroten. Veel bedrijven zijn echter reeds voorzien van een leverancier. Het ontwikkelen van een duurzaam concurrentievoordeel zou de mogelijkheid kunnen bieden om bedrijven over te halen hun aankopen in de toekomst bij Norrod te doen. De resources van Norrod vormen in dit onderzoek de bron voor het ontwikkelen van een duurzaam concurrentievoordeel.
Gebruikmakend van het model van Rangone(1999) dienen resources een hoge strategische consistentie en een hoge strategische waarde te hebben om voor een duurzaam
concurrentievoordeel te zorgen. Norrod zal in de strategische waarden en strategische consistenties van haar resources moeten investeren, aangezien zij momenteel niet over een duurzaam concurrentievoordeel beschikt. Deze investering hangt af van het verschil tussen de huidige scores op de strategische consistenties en strategische waarden van de resources van Norrod en de scores die daarop nodig zijn voor een duurzaam concurrentievoordeel. Tevens houdt de investeringsaanbeveling rekening met de strategische consistenties en strategische waarden van de(zelfde) resources op de particuliere computermarkt.
De strategische consistenties van een resource is vastgesteld door de strategische focus van Norrod te vermenigvuldigen met de invloed daarop van de resource. Om de strategische waarden van een resource te bepalen is zij op vijf dimensies getoetst, te weten de mate waarin; 1. de resource voor onderscheidend vermogen zorgt
2. de resource imiteerbaar is 3. de resource duurzaam is
4. de resource geëxploiteerd kan worden 5. de resource substituten heeft.
Vier resources kunnen, volgens het model van Rangone(1999), een duurzaam
concurrentievoordeel opleveren. Dat zijn de inkoop afdeling, de reparatie afdeling, de
afstemming en de productie afdeling. De afdeling inkoop dient haar kennis uit te breiden en te verdiepen en interne relaties aan te halen, zodat zij in toenemende mate in staat zal zijn een inkoopbeleid te formuleren waarmee de afdelingsbelangen en het organisatiesucces op de lange termijn worden gewaarborgd. De reparatie afdeling dient eveneens haar kennis uit te breiden en haar inzet deels te verleggen naar relatiebeheer, zodat zij haar imiteerbaarheid en
exploiteerbaarheid vergroot. Afstemming kan ook een duurzaam concurrentievoordeel opleveren. Investeringen zijn nodig in de kwaliteit en de kwantiteit van de afstemming. Een externe deskundige kan achterhalen op welke punten betere afstemming nodig is. Tot slot biedt een samenwerkingverband met de Noorderpoort College de mogelijkheid om duurzaam
concurrentievoordeel te behalen met de productie afdeling. Deze samenwerking kan voorzien in het flexibel en goedkoop vergroten van de productiecapaciteit.
1. Inleiding
In het kader van een afstudeerstage voor de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen, heb ik ruim zes maanden stage gelopen op het hoofdkantoor van NoRRoD Computers BV(in het vervolg; Norrod) te Groningen. Sinds haar oprichting assembleert en verkoopt zij computersystemen in voornamelijk het Noorden van Nederland. Na een aantal voorspoedige jaren is de bedrijfstak terechtgekomen in een fase waarin het moeilijker wordt om de marktpositie te handhaven, laat staan te versterken.
Dergelijke fase brengt risico's met zich mee voor een ieder die blijft zitten waar hij zit en vertrouwt op in het verleden behaalde resultaten. Tegelijkertijd biedt het kansen voor degene die zijn strategie succesvol aanpast aan de veranderde marktomstandigheden.
De grootste verandering in de markt betreft de afname in de groei van de vraag. De rek is uit markt. Dat geldt voor zowel de zakelijke als de particuliere computermarkt, de markt waarop Norrod een sterke marktpositie heeft weten op te bouwen. Norrod wil echter blijven groeien. Groei brengt namelijk schaalvoordelen en dus kostenvoordelen met zich mee. En dat is erg belangrijk voor Norrod, omdat zij graag kwaliteit wil blijven leveren tegen een redelijke prijs. Niet alleen, omdat zij dat zelf graag wil, maar vooral vanwege de toenemende mate waarin de klant daaraan belang hecht. Norrod wil dus blijven groeien. Het verder uitbouwen van haar sterke marktpositie op de particuliere markt zou tot de mogelijkheden behoren. Dat wil Norrod echter niet. Liever behaalt zij de groei op de zakelijke computermarkt. Op deze markt heeft Norrod nog een groot groeipotentieel en bovendien kan Norrod haar ondernemingsrisico zo mooi spreiden, omdat de zakelijke markt minder conjunctuur gevoelig is, aldus de directie van Norrod.
Norrod is reeds enkele jaren op de zakelijke markt actief, maar heeft daarop nog altijd een zwakke concurrentiepositie. Het is Norrod niet precies duidelijk wat zij de zakelijke markt moet bieden om deze positie te versterken, en of zij wel over de juiste productiemiddelen, of resources, beschikt.
Te verwachten is dat de wensen en behoeften van zakelijke en particuliere klanten overlap vertonen, maar ook zullen verschillen. Dit veronderstellende betekent dat Norrod een deel van de wensen en behoeften van de zakelijke markt kan vervullen met haar huidige resources, maar dat voor de overige behoeften in haar resourcebase zal moeten worden geïnvesteerd. De
volgende onderzoeksvraag staat centraal in dit onderzoek;
'' In welke resources dient Norrod te investeren om haar marktpositie op de zakelijke markt te versterken?''
In het rapport dat voor u ligt zal antwoord worden gegeven op deze vraagstelling. De problematiek die centraal staat in de vraagstelling wordt geanalyseerd vanuit een resource based perspectief. Er is onderzocht welke resources een bijdrage leveren aan het realiseren van de strategische doelen (strategische consistentie), als ook in welke mate waarin zij voor
onderscheidend vermogen kunnen zorgen (strategische waarde). Beschikken over resources met een hoge strategische consistentie en een hoge strategische waarde zullen leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel en een sterkere marktpositie op de zakelijke markt. In welke resources, en in welke mate, er geïnvesteerd dient te worden hangt vervolgens af van de resourcebase die Norrod reeds heeft opgebouwd.
De investeringsaanbeveling is het uiteindelijk resultaat van deze scriptie en is gericht tot de directie van Norrod. De resultaten zullen niet gegeneraliseerd worden, omdat het hier een beleidsondersteunend onderzoek betreft, dat concrete kennis oplevert voor een specifieke klant, te weten de onderneming Norrod.
Het rapport zal na deze inleiding, in hoofdstuk 2 aanvangen met het beschrijven van de aanleiding van het onderzoek. Hiertoe wordt allereerst het onderzoeksobject beschreven, te weten Norrod. Vervolgens wordt in paragraaf 2 een situatieschets gegeven, van waaruit de centrale problematiek van de onderneming zal worden gedefinieerd in paragraaf 3.
Hoofdstuk 3 zet vervolgens het onderzoekskader uiteen. In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling beschreven, het conceptuele model gegeven (paragraaf 2), de
randvoorwaarden besproken (paragraaf 3) en de afbakening van het onderzoek komt aan de orde in paragraaf 4.
Hoofdstuk 4 beschrijft de inhoudelijke conceptualisering, waarin uiteengezet wordt, welke theorieën en modellen gebruikt zullen worden om de centrale onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden.
De wijze waarop de benodigde data zal worden verzameld, verwerkt en geanalyseerd komt in hoofdstuk 5 aan de orde. De onderzoeksresultaten worden vervolgens in hoofdstuk 6
beschreven. Hoofdstuk 7 geeft een reflectie op de motieven van dit onderzoek, het model van Rangone (1999), dat centraal staat in dit onderzoek en de gebruikte methodologie. Tot slot zullen in hoofdstuk 8 de conclusies en aanbevelingen worden getrokken.
2. Aanleiding tot het onderzoek
In dit hoofdstuk wordt de aanleiding van dit onderzoek beschreven. Voor een beter begrip wordt eerst de onderneming Norrod en haar achtergrond beschreven. Vanuit dat inzicht is de problematiek van Norrod beter te begrijpen.
2.1 Norrod Computers BV
Norrod is in 1993 opgericht door de huidige directeur N. Hooft. De mede-oprichter is niet meer actief in de onderneming, hij heeft na enkele jaren het bedrijf verlaten. Samen dachten zij een gat in de markt te zien en besloten zich toe te leggen op de verkoop van hardware met het motto; goede producten voor een redelijke prijs. Als verkooppunt kozen zij een pand in de Steentilstraat in Groningen. In 1997 werd daaraan de locatie in Leeuwarden toegevoegd, in 1999 kwam Zwolle erbij en het laatste verkooppunt werd in 2001 op de Hanze geopend. In aanvang werden er vooral computeronderdelen verkocht en in sommige gevallen werden al onderdelen geassembleerd om als computersysteem verkocht te worden.
Het credo dat heerste was verkopen waarnaar de klant vroeg. Dat betekende dat bij leveranciers werkelijk alles besteld werd wat de klanten wilden hebben om maar omzet te kunnen draaien. Er was inderdaad een gat in de markt, want Norrod was actief op een explorerende markt en de vraag naar computers bleef groeien. De omzet steeg en parallel daaraan ook de winst en de personeelsomvang. In de startfase voerden de personeelsleden een variëteit aan taken uit. Het werk moest gedaan worden en wie dat deed maakte niet zoveel uit, als het maar gedaan werd. Naarmate Norrod groter werd was er meer structuur nodig en de platte organisatiestructuur werd in toenemende mate hiërarchisch.
De doelstelling, die gaandeweg is gaan overheersen, betrof het vergroten van de omzet om zodanig de inkooppositie te verbeteren en de winstmogelijkheden te vergroten. Die doelstelling staat nog steeds overeind.
De eerste jaren haalde Norrod haar omzetgroei op de particuliere markt. Sinds een jaar of drie is het MKB erbij gekomen, waarbij het laatste jaar gewerkt wordt naar een focus op die markt. De winsten worden echter nog steeds grotendeels behaald op de particuliere markt.
2.2 Situatiebeschrijving
Momenteel wordt er 50% van de omzet behaald op de particuliere markt, 20% op de MKB (zakelijke) markt en 30% op de markt van educatie/(semi-)overheid. Twintig procent van de omzet wordt dus al behaald op de zakelijke markt. Dit is het gevolg van inspanningen op het gebied van direct mail, telefooncampagnes, accountmanagers en zakelijke computerbeurzen. Norrod is echter ontevreden over deze, naar hun mening, te kleine omzet op de MKB markt. Zij willen dat er op de MKB markt minimaal evenveel omzet wordt behaald als op de particuliere markt.
Het motief om te willen groeien op de zakelijke markt in plaats van het verder versterken van haar positie op de particuliere markt, komt door het gevoel dat een neergang of zelfs wegvallen van de particuliere markt desastreuze gevolgen zou hebben voor de continuïteit van Norrod. Dit gevoel wordt niet in de laatste plaats versterkt, doordat de groei op de particuliere markt momenteel achter blijft. Dat is allereerst een gevolg van de groeifase waarin de computermarkt zich bevindt. Nadat de markt jarenlang sterk is gegroeid, is zij nu terechtgekomen in een fase waarin de groei afzwakt tot een amper noemenswaardig niveau. De uitbreidingsvraag droogt langzaam op en de vervangingsvraag kan de groei niet op peil houden. Dat wordt nog versterkt, doordat de vraag naar computersystemen gevoelig is voor laag conjunctuur, waarvan
momenteel sprake is.
Door een groter deel van haar omzet te behalen op de zakelijke markt verwacht Norrod te blijven groeien met een markt, die in haar ogen, minder conjunctuur gevoelig is en dat is goed voor de risicospreiding en de continuïteit van de onderneming. Dit onderzoek richt zich op de wijze waarop deze omzetgroei op de zakelijke markt kan worden behaald. Alvorens hiermee te beginnen had echter eerst ondubbelzinnig antwoord moeten worden gegeven op vragen als; is groei noodzakelijk om de continuïteit te waarborgen?; kan de groei behaalt worden op de particuliere markt?; is de zakelijke markt minder conjunctuur gevoelig dan de particuliere markt? Zover reikt dit onderzoek echter niet. De tijd, die beschikbaar is voor dit onderzoek, laat dergelijk voorbereidend onderzoek niet toe. Dit onderzoek beperkt zich tot het vinden van een manier om de omzetgroei op de zakelijke markt te vergroten en laat de juistheid van de motieven buiten beschouwing.
3. Onderzoeksplan
In dit hoofdstuk wordt het onderzoeksplan beschreven. De functie van dit onderzoeksplan is enerzijds om afstemming met de opdrachtgever te bewerkstelligen en anderzijds om interne sturing te geven aan het onderzoek.
3.1 Probleemstelling
Norrod is actief op de zakelijk computermarkt in Noord Nederland, maar is ontevreden over haar marktpositie. Om deze te verbeteren zal Norrod de eigenschappen van haar product- en servicepakket moeten aanpassen in overeenstemming met de wensen en behoeften van de zakelijke markt. De grote van deze aanpassing hangt sterk af van de mate waarin de benodigde eigenschappen van het product- en servicepakket voor de zakelijke markt verschilt van de eigenschappen van het product- en servicepakketten dat zij reeds aanbiedt op de zakelijke en particuliere markt. Operationeel gezien worden de eigenschappen van een product- en servicepakket, dat een onderneming aanbiedt, vertaalt naar benodigde resources. Ieder
samenstelling van eigenschappen van een product- en servicepakket vraagt daarom om andere resources. Wanneer duidelijk is aan welke samenstelling van eigenschappen het product- en servicepakket het beste kan voldoen, kan vervolgens zichtbaar worden gemaakt welke resources daarvoor nodig zijn. Verondersteld wordt dat de benodigde eigenschappen van het product- en servicepakket voor de zakelijke markt overlap vertoont met de eigenschappen van de product- en servicepakketten, die Norrod haar zakelijke en particuliere klanten momenteel aanbiedt. Dit betekent dat de benodigde eigenschappen van het product- en servicepakket voor de zakelijke markt deels met de reeds aanwezige resourcebase kan worden geproduceerd.
Aanvullend zullen investeringen moeten plaatsvinden in ontbrekende of onderontwikkelde resources. In onderstaande figuur is dit gevisualiseerd.
_ =
Figuur 1; investeringsvraagstuk
Dit onderzoek brengt de huidige resources van Norrod in kaart en analyseert over welke resources Norrod zal moeten beschikken om een product- en servicepakket aan te bieden waarvan de eigenschappen in overeenstemming zijn met de wensen en behoeften van zakelijke klant. Het verschil maakt duidelijk in welke resources zal moeten worden geïnvesteerd.
Deze centrale problematiek wordt weergegeven in de vorm van een probleemstelling, welke uitgesplitst is in een doel- en vraagstelling. De probleemstelling definieert op welke vraag in dit onderzoek antwoord gegeven zal worden.
Doelstelling: De directie van Norrod een aanbeveling doen, in welke resources de onderneming dient te investeren teneinde haar marktpositie op de zakelijke markt te versterken.
Vraagstelling: In welke resources dient Norrod te investeren teneinde haar marktpositie op de zakelijke markt te versterken?
3.2 Conceptueel model
Het onderzoek vindt plaats vanuit het perspectief van de resource based benadering. In deze benadering staan de resources van een onderneming centraal in het waarborgen van de continuïteit van een onderneming. In overeenstemming daarmee, wordt hier onderzocht hoe aanpassing van de resourcebase tot een verbeterde marktpositie op de zakelijke markt kan leiden.
Het model van Rangone (1999), welke voortkomt uit deze gedachte, staat centraal in dit onderzoek en wordt ingezet als leidraad ter beantwoording van de vraagstelling.
Haar model is specifiek ontwikkeld voor MKB ondernemingen, zoals de onderneming Norrod Computers BV. Dit model beschrijft een methodiek voor het uitvoeren van strategische analyses in MKB ondernemingen, die uitmondt in een investeringsaanbeveling. In dit model wordt onderzocht in welke mate de resources van een onderneming voor onderscheidend vermogen zorgen (strategische waarde) en in welke mate de resources bijdragen aan de verwezenlijking van de strategie (strategische consistentie). Tezamen bepalen de strategische waarde en strategische consistentie van een resource de mate waarin daarmee een duurzaam concurrentievoordeel kan worden behaald. De vergelijking tussen de strategische waarden en de strategische consistenties van de huidige resources en de benodigde resources leidt tot de investeringsaanbeveling. Om de strategische waarden en consistenties te berekenen dient inzichtelijk gemaakt te worden wat de strategische focus is (basisbekwaamheden en prestatiemaatstaven). De basisbekwaamheden waarop Norrod zich wil richten, evenals de prestatiemaatstaven die daaruit voortvloeien, staan vast en zullen later in dit rapport uitvoerig worden besproken. Het relatieve belang van de basisbekwaamheden wordt door Norrod zelf vastgesteld. Het relatieve belang van iedere prestatiemaatstaf en de score daarop van Norrod wordt daarentegen door de klant vastgesteld. Zij zullen via een vragenlijst kenbaar maken hoe
Benodigde resources voor de zakelijke computermarkt Huidige resources van de onderneming Norrod Investeringsvraag-stuk
Norrod scoort(huidige prestatie) op de prestatiemaatstaven en welke score zij van hun leverancier in het algemeen gewenst zouden hebben. De klanten bepalen zo voor een derde deel de hoogte van de strategische consistentie van een resource, zoals die nu is, maar ook zoals die zou moeten zijn. Dit geldt voor beide markten. Dat betekent dat er vier strategische consistenties van een enkele resource wordt vastgesteld; twee voor de zakelijke en twee voor de particuliere markt.
Dat er strategische consistenties van resources voor de zakelijke markt worden vastgesteld is logisch. Zij zijn namelijk direct van invloed op de investeringsaanbeveling. Dat geldt niet voor de strategische consistenties van resources voor de particuliere markt. De reden dat zij toch worden vastgesteld ligt in het verleden dat Norrod heeft met de particuliere markt en de sterke marktpositie, die zij daarop heeft weten op te bouwen. Door de particuliere markt in het
onderzoek te betrekken kan zichtbaar worden wat de verschillen en overeenkomsten zijn tussen beide markten en of beide markten om een verschillende dan wel vergelijkbare resourcebase vragen. Dit inzicht voorkomt een investeringsaanbeveling, die ten koste gaat van de resources voor de particuliere markt. Tegelijkertijd kan de investeringsaanbeveling rekening houden met resources, die min of meer overbodig zijn voor de particuliere markt en gebruikt zouden kunnen worden ten gunste van de zakelijke klanten. Een voorbeeld; stel Norrod zal moeten investeren in de haar reputatie op de zakelijke markt, terwijl haar reputatie op de particuliere markt een concurrentievoordeel oplevert. Er zijn dan twee opties; of dezelfde reputatie op beide markten, of een andere reputatie op de zakelijke markt, zodat klanten van Norrod niet in verwarring worden gebracht. De investeringsbeslissing kan in dit geval rekening houden met de reputaties van Norrod op markten. Met andere woorden, door rekening te houden met de strategische waarden en consistenties van de resources voor de particuliere markt, kan een uitgebalanceerde investeringsaanbeveling worden geformuleerd
De strategische waarden van de resources is de tweede dimensie, die nodig is voor de investeringsaanbeveling. Het betreft de huidige en de gewenste strategische waarde van de resource voor de zakelijke markt. Daar waar het mogelijk is zullen de strategisch waarden ook vastgesteld worden voor de resources voor de particuliere markt. In zowel de huidige als de gewenste situatie. In enkele gevallen zal een resource op beide markten dezelfde strategische waarde hebben. In figuur 2 is het conceptueel model weergegeven. De toevoeging z/p in de blokken van het conceptuele model houdt in dat de onderzoeksstap zowel met betrekking tot de zakelijke als de particuliere markt zal worden uitgevoerd. Bij de investeringsaanbeveling volstaat de ‘z’ van zakelijk, omdat de investeringsaanbeveling uitsluitend gericht is op het verstevigen van de positie van Norrod op de zakelijke markt. Het investeringsvraagstuk, zoals dat in figuur 1 is aangegeven, is duidelijk herkenbaar in dit conceptueel model. Figuur 2 gaat evenwel een stap verder, door te stellen dat de investeringsaanbeveling gebaseerd wordt op de verschillen tussen de strategische waarden en strategische consistenties van de benodigde en de huidige resources. Basisbekwaamheden z/p Benodigde prestatie op de prestatiemaatstaven z/p Huidige prestatie op de prestatiemaatstaven z/p
Figuur 2; Conceptueel Model
Dit conceptuele model maakt inzichtelijk welke onderzoeksstappen er noodzakelijk zijn om tot de beantwoording van de centrale onderzoeksvraag te komen. Met behulp van het conceptueel model kan de centrale onderzoeksvraag opgesplitst worden in deelvragen, die elk een aparte onderzoeksvraag vertegenwoordigen. Wanneer de onderstaande deelvragen beantwoord zijn, kan antwoord gegeven worden op de centrale onderzoeksvraag;
''In welke resources dient Norrod te investeren teneinde haar marktpositie op de zakelijke markt te versterken?
Deelvragen:
1) Op basis van welke basisbekwaamheden wil Norrod zich onderscheiden op de business-to-customer en de business-to-business markt?
2) Welke prestatiemaatstaven zijn van belang op de customer en de business-to-business markt en hoe presteert Norrod op deze prestatiemaatstaven en welke prestatie is wenselijk?
3) Welke resources zijn van invloed op de prestatiemaatstaven?
4) Wat zijn de strategische consistenties van de invloedrijke resources? 5) Wat zijn de strategische waarden van de invloedrijke resources?
6) Welke strategische opties heeft Norrod om haar positie op de zakelijke markt te vergroten? 3.3 Randvoorwaarden
Er wordt hier een onderscheidt gemaakt naar inhoudelijke en procedurele randvoorwaarden. De inhoudelijke randvoorwaarden, die betrekking hebben op het perspectief, de theoretische benadering, de bedrijfsvoorwaarden en de stakeholders komen eerst aan bod. Daarna zullen enkele procedurele randvoorwaarden worden besproken.
De Leeuw (1996) onderscheidt twee perspectieven in onderzoek, te weten het inside-outside perspectief of het outside-inside perspectief. Het eerste perspectief neemt de onderneming als vertrekpunt voor het onderzoek, het andere perspectief juist de omgeving van een
onderneming, waarbij de omgeving dwingende invloed kan uitoefenen op de interne
perspectief. Het zijn immers de specifieke behoeften van de klant, die bepalen op welke prestatiemaatstaven Norrod zich moet richten en over welke resources zij dient te beschikken. Ware het niet dat de gekozen basisbekwaamheden richting geven aan de te erkennen specifieke behoeften van de klant. Specifieke behoeften op het terrein van andere basisbekwaamheden worden buiten beschouwing gelaten. Met andere woorden, Norrod bepaald welke specifieke behoeften van invloed zijn op haar interne organisatie. Derhalve maakt dit onderzoek gebruik van het inside-outside perspectief.
De theorie, die in dit onderzoek centraal staat komt uit de resource based benadering.
Kiezen voor deze benadering houdt in dat in het onderzoek de resources van een onderneming centraal zullen staan. Deze theoretische benadering sluit goed aan bij het gekozen perspectief. En dat is geen toeval. Zowel het inside-outside perspectief als de resource based benadering zijn hand in hand en impliciet geformuleerd en kwamen pas expliciet tot uiting toen het model van Rangone (1999) is gekozen ter beantwoording van de centrale vraagstelling. Beide
randvoorwaarden zijn dus procesmatig tot stand gekomen.
Norrod heeft enkele bedrijfsvoorwaarden voorgelegd waarmee het onderzoek rekening zal houden. Allereerst stelt zij de continuïteit van Norrod voorop. Zij stelt het lange termijn perspectief voorop en is bereid te investeren. Ten tweede mag de groei op de zakelijke markt niet ten koste gaan van de concurrentiepositie op de particuliere markt. Dat heeft namelijk een negatief effect op de groei van de afzet en dat is juist datgene dat Norrod wil vergroten.
De onderzoeker is niet de enige, die bepaald wat de centrale problematiek is en op welke wijze naar een antwoord wordt gezocht. Sterker nog, de onderzoeker heeft met een aantal
stakeholders te maken, die invloed uitoefenen op het onderzoek. De eerste stakeholder is Norrod. Als opdrachtgever en klant wordt het onderzoek in beginsel voor haar uitgevoerd. Zij draagt de problematiek aan, voorziet de onderzoeker van informatie en heeft grote invloed op de procedurele kant van het onderzoek.
Dhr. Carroll en Dhr. Lutz zijn eveneens klant van dit onderzoek. Zij vertegenwoordigen de Rijksuniversiteit Groningen en willen dat het onderzoek wetenschappelijk wordt uitgevoerd. In de praktijk betekent dit, dat zij met name invloed uitoefenen op het onderzoeksplan, het
theoretisch kader en de methodologie van het onderzoek.
Naast de inhoudelijke randvoorwaarden zijn er de procedurele randvoorwaarden. Allereerst is een werkplek nodig met een computer, bij voorkeur bij Norrod, zodat de onderzoeker de onderneming van dichtbij leert kennen, en andersom.
Verwacht wordt dat de onderneming, in het belang van het onderzoek, documentatiemateriaal of werknemers beschikbaar stelt, zodat aan de informatiebehoefte kan worden voorzien. Dit onderzoek heeft veel informatie nodig uit de praktijk. Deze informatie zal deels intern worden verzameld en deels extern. Wanneer er gebruik wordt gemaakt van interne gevoelige informatie dan zal daarmee vertrouwelijk worden omgegaan.
De onderzoeker verwacht dat de verzameling van externe datamateriaal wordt ondersteund door de onderneming.
Het onderzoek heeft draagvlak nodig van de directie van Norrod. Het is hun verantwoordelijkheid om draagvlak in de gehele onderneming te creëren.
In het kader van een afstudeeropdracht wordt dit onderzoek binnen 6 maanden afgerond. Dit houdt in dat er zeer waarschijnlijk aspecten buiten het onderzoek worden gehouden, omdat anders de tijdslimiet wordt overschreden. Hierbij moet worden opgemerkt dat onderzoeker en onderneming zijn overeengekomen dat, wanneer het onderzoek niet binnen de termijn kan worden afgerond, de termijn wordt verlengd.
De kosten van het onderzoek komen voor rekening van de opdrachtgever, te weten Norrod. Gedacht wordt aan kosten van dataverzameling, gebruik van bedrijfsruimte en middelen (tijd van werknemers, computers) en een vergoeding voor de onderzoeker.
Tot slot, het onderzoek is inzichtelijk voor de directie van Norrod en de vertegenwoordigers van de Rijksuniversiteit Groningen, Dhr. Carroll en Dhr. Lutz.
Verspreiding van het onderzoek geschiedt slechts op initiatief van de directie van Norrod. 3.4 Afbakening
De eerste afbakening van het onderzoek betreft de aanname dat het motief voor het onderzoek een correcte is. Dit kwam bij de situatiebeschrijving van paragraaf 2.1 al aan de orde. Het motief van Norrod is dat zij, door middel van omzetgroei op een minder conjunctuur gevoelige zakelijke markt, haar schaalvoordelen kan vergoten, terwijl zij haar ondernemingsrisico
verkleint. Twee vliegen in één klap dus! De vraag is of dat wel zo is. Dat voordelen van schaal het gevolg zijn van omzetgroei is aannemelijk. Of Norrod haar ondernemingsrisico spreidt door deze additionele omzet te behalen op de zakelijke markt is maar zeer de vraag. Zeker wanneer zij deze risicospreiding ophangt aan de veronderstelling dat de zakelijke markt minder conjunctuur gevoelig is. In het ergste geval is er geen sprake van risicospreiding en wordt, de mate waarin het succes van Norrod conjunctuur gevoelig is, niet verkleind.
In het belang van Norrod zou de aanname, dat omzetgroei op de zakelijke markt zal leiden tot risicospreiding, op zijn geldigheid moeten worden onderzocht. In dit onderzoek wordt dit buiten beschouwing gelaten, omdat de beschikbare tijd het niet toeliet het onderzoek buiten de grenzen van de wensen van Norrod te trekken.
De tweede afbakening heeft betrekking op de mate de mate waarin de prestatiemaatstaven gericht zijn op een door de onderneming gekozen segment(en). Een segment is een groep potentiële kopers in een nauwkeurig afgebakende markt (Leeflang en van Rooy, 1995).
Wanneer de zakelijke markt wordt gesegmenteerd, zouden segmenten kunnen worden gekozen die het meest aantrekkelijk zijn. De prestatiemaatstaven zouden vervolgens de interne reflectie zijn van de unieke wensen en behoeften per segment. De benodigde resources, en de producten en service die zij voortbrengen, zouden optimaal aansluiten op de behoeften per segment. Kortom, segmentatie van de zakelijke markt zou tot gevolg kunnen hebben dat Norrod haar resources kon richten op segmenten, die wat betreft omzetpotentieel het meest aantrekkelijk zouden zijn. Aldus zou segmentatie de effectiviteit van het onderzoek hebben vergroot. In dit onderzoek wordt geen onderscheidt gemaakt naar segmenten. Voor het formuleren van de specifieke wensen en behoeften wordt een gemiddelde genomen van een grote groep potentiële klanten, waarin zeer waarschijnlijk veel, zoniet alle segmenten zijn vertegenwoordigd, die overigens geen van allen een doorslaggevende betekenis hebben. Segmenteren van een markt is een zeer complexe en tijdrovende bezigheid. Rekeninghoudende met de tijd is dat in dit onderzoek onuitvoerbaar.
Ten derde moet worden opgemerkt dat de vragenlijst gestructureerd is. Daardoor is het eenvoudiger om het relatieve belang per prestatiemaatstaf vast te stellen, maar zou de invloed van specifieke behoeften, die niet zijn ondergebracht bij één van de prestatiemaatstaven, maar wel leven bij klanten, niet worden erkend. In het belang van de uitvoerbaarheid van het onderzoek is het echter noodzakelijk deze beperking te accepteren en gebruik te maken van gestructureerde vragenlijsten. Het verwerken van een groot aantal ongestructureerde vragenlijsten zou namelijk te tijdrovend zijn, terwijl de vraag is of de uitkomsten bruikbaar zouden zijn.
De verschillen in de strategische consistenties worden uitsluitend bepaald door de verschillen in de waarderingen van de prestatiemaatstaven, die op hun beurt worden bepaald door
verschillen in de mening van de klanten. Het is voorstelbaar dat de relatieve invloed van de resources ook zou kunnen verschillen per context(particulier-huidig, particulier-gewenst, zakelijk-huidig, zakelijk-gewenst) en voor verschillen in strategische consistenties zou kunnen zorgen. Of dat daadwerkelijk het geval is, is zeer lastig te achterhalen en wordt derhalve buiten het onderzoek gelaten.
Tot slot zal de investeringsaanbeveling zich beperken tot een kwalitatieve uitspraak ten aanzien van de resources waarin zal moeten worden geïnvesteerd. Het laat onbeantwoord hoe hoog deze investeringen zullen zijn. Daarover zal de directie zelf een beslissing moeten nemen.
4. Theoretisch kader
De investeringsaanbeveling wordt, naast de strategische consistenties, gebaseerd op de strategische waarde van een resource. Strategische waarde en het begrip ‘onderscheidend vermogen’ worden in de literatuur veelvuldig gelijkelijk gebruikt (Rangone,1999). Het begrip 'onderscheidend vermogen', en in het bijzonder de verschillende perspectieven daarop, worden in paragraaf 1 uitgelicht.
Zoals reeds eerder naar voren kwam, is het heersende perspectief in dit onderzoek de resource based benadering. In paragraaf 2 zal de gedachte en uitgangspunten van deze benadering verder worden besproken. In paragraaf 3 wordt besproken dat een resource, naast
onderscheidend vermogen, strategisch consistent dient te zijn om een duurzaam concurrentievoordeel op te kunnen leveren.
De informatie, die het onderzoek naar onderscheidend vermogen en te behalen duurzame concurrentievoordelen oplevert, is de input van de strategisch opties, dat op haar beurt input is voor de investeringsaanbeveling. In paragraaf 4 wordt ingegaan op het begrip 'strategie'. Figuur 3 laat zien op welke wijze een verband kan worden gelegd tussen onderscheidend vermogen, duurzame concurrentievoordelen, strategieën en rent. Een 'rent' is een specifiek economische term die aangeeft dat er een boven-normale opbrengst of winst is verkregen Tevens is de terugkoppeling aangegeven tussen 'rent' en onderscheidend vermogen; 'rents' maken uiteraard investeringen in nieuwe of aanpassingen in bestaand onderscheidend vermogen weer mogelijk (Zwart en Postma, 1998).
Figuur 3; Relatie tussen onderscheidend vermogen, duurzame concurrentievoordelen, strategie en 'rent' (Zwart en Postma, 1998).
4.1 Onderscheidend Vermogen
Norrod wil haar positie op de zakelijke computermarkt versterken. Daarvoor is een strategie nodig. De bron van de te volgen strategie, die tot bovengemiddeld organisatiesucces kan leiden, ligt bij het onderscheidend vermogen dat een onderneming kan behalen en de duurzame concurrentievoordelen, die daaruit volgen.
In dit kader is het vervolgens interessant te achterhalen wat de bron is van onderscheidend vermogen. Het vakgebied, strategisch management, geeft verschillende benaderingen, die ieder andere oorzaken van onderscheidend vermogen onderkennen. Zo stelt de marketing benadering de klantenbehoeften centraal en vindt de industrial organisations benadering dat de strategie rekening moet houden met de bedrijfstakstructuur. Gezien de centrale plaats, die het begrip 'onderscheidend vermogen' inneemt in de strategische management literatuur, is deze keur aan perspectieven niet verwonderlijk (Sminia, 1998).
De volgende strategische denkscholen worden onderkend (Sminia, 1998); - Industrial organisations benadering
- Marketing benadering - Resource based benadering - Resource dependence benadering - Geïnstitutionaliseerde benadering.
Er zijn dus meerdere manieren van strategisch denken en elke manier van denken wordt wel in de praktijk toegepast. Om vast te stellen welke benadering het beste past bij de praktijk van Norrod, moet rekening worden gehouden met het doel van dit onderzoek; een
investeringsaanbeveling doen teneinde de marktpositie op de zakelijke markt te versterken. Als duidelijk is wat er precies nodig is, in de vorm van resources, om deze positie daadwerkelijk te versterken, kan een investeringsaanbeveling worden geformuleerd. De nadruk ligt hier dus op de resources van Norrod. De inzichten van de resource based benadering sluiten hier nauw op aan. Deze benadering stelt de resources van een onderneming centraal in strategieformulering; het zijn de resources van een onderneming die verantwoordelijk zijn voor haar
onderscheidende vermogen. Hierbij moet worden opgemerkt dat één enkele resource niet voldoende is voor een onderscheidend vermogen, maar dat vaak een combinatie van resources nodig is. (Rangone, 1999; Wernerfelt, 1984; Rumelt et al., 1991; McGrath et al., 1995). De resource based benadering ligt dan ook ten grondslag aan de probleemdefiniëring alsmede de oplossing ervan.
4.2 Resource based benadering
De oorsprong van de resource based benadering binnen strategisch management wordt gelegd bij een artikel van Wernerfelt, alhoewel er sprake is van een vertaling van de ideeën van met name de Britse econome Edith Penrose naar het strategisch vakgebied.
De resource based benadering begint te denken bij de onderneming. Van oudsher zagen economen een onderneming al als het samengaan van drie basis 'resources', namelijk; kapitaal,
arbeid en land. Het idee is dat de specifieke resource positie van een onderneming borg moet staan voor overleving en succes.
De resource based benadering is gestoeld op twee veronderstellingen. Ten eerste veronderstelt de benadering dat ondernemingen in een branche heterogeen zijn met betrekking tot de
strategische resources waarover zij beschikken. Ten tweede veronderstelt de benadering dat deze resources niet perfect mobiel zijn waardoor de resource heterogeniteit duurzaam kan zijn (Barney, 1991). De gedachte van de resource based benadering is door diverse theoretici verwoord. Barney (1991) verwoordt de resource based gedachte als volgt;
''Als de resources die een organisatie bezit, de organisatie in staat stelt kansen in haar omgeving te exploiteren en bedreigingen af te wenden, deze resources slechts in het bezit zijn van enkele organisaties en als deze moeilijk te verkrijgen zijn en ook nog eens immobiel van aard zijn, dan vormen deze resources een potentiële bron voor een duurzaam
concurrentievoordeel. Men spreekt dan van strategische resources.'' De verwoording van Rangone(1999) vertoont grote gelijkenis;
''According to the resource based theory, which has its roots in the economic theory (Penrose; 1959) and early strategy theory (Selznick, 1957; Ansoff, 1965; Andrews, 1980), the long term competitivness of a company depends on its endowment of resources that differentiate it from its competitors, that are durable and difficult to imitate and substitute.''
Uit beide verwoordingen blijkt dat het de resources zijn, die als zij voldoen aan enkele maatstaven, de onderneming kunnen onderscheiden van haar concurrenten en zodoende een duurzaam concurrentievoordeel kunnen opleveren. Dit concurrentievoordeel heeft
bovengemiddelde winsten tot gevolg (Porter, 1991; Zwart en Postma, 1998).
Gezien de problematiek van Norrod en gebruikmakend van de resource based benadering, wordt in dit onderzoek gezocht naar de resources, die dat onderscheidende vermogen en duurzame concurrentievoordeel kunnen opleveren.
4.2.1 Resources
Tot nu toe is de term 'resource' veelvuldig gebruikt. Ook werd al gesproken over strategische resource. Het begrip resource heeft zich door de tijd ontwikkeld en is op zeer veel
verschillende manieren omschreven. Een aantal theoretici verdelen resources onder in homogene groepen zoals, financiële, fysieke, human, technologische, reputatie en organisatorische resources (e.g., Grant, 1991).
Anderen maken onderscheidt naar tastbare(financiele, human, fysieke resources) en niet-tastbare resources (reputatie, organisatorische resources) zoals, Collis and Montgomery (1995). In dit onderzoek worden onder resources verstaan;
'' All capabilities, processes, atributes, information, knowledge and other things which are possessed by an organization, which enables the organization to fulfill and implement their strategies, which stimulates the effectiviness and efficiency of the organisation'' (Daft, 1983). De resource based benadering neemt niet alle resources in overweging, maar focused zich op de kritieke of strategische resources. Alleen de strategische resources kunnen een onderneming
onderscheiden van haar concurrentie en derhalve een duurzaam concurrentievoordeel opleveren (Rangone, 1999).
Resources moeten een aantal testen ondergaan, alvorens zij het predikaat ' strategische waarde' krijgen en zodoende als strategische resource kunnen worden aangemerkt.(Barney, 1991; Wernerfelt, 1989; Collis en Montgomery, 1995; Mohoney en Pandian, 1992; Porter, 1991; Grant, 1991; Prahalad en Hamel, 1994). Een strategisch resource;
- genereert onderscheidend vermogen (ten opzichte van de concurrentie), - is moeilijk imiteerbaar,
- is duurzaam,
- kan door de onderneming worden geëxploiteerd, - is niet of nauwelijks te substitueren.
Het onderscheidend vermogen dat strategische resources opleveren mondt uit in het vermogen om de vereiste activiteiten tegen lagere kosten te kunnen verzorgen ten opzichte van de concurrentie of het vermogen om sommige activiteiten op een unieke manier uit te voeren, die consumentwaarde creëren en zo de organisatie in staat stellen hogere prijzen te vragen (Porter, 1991). Middels onderscheidend vermogen, kunnen aldus hogere marges op een product/dienst worden behaald ofwel meer worden afgezet, zodat bovengemiddelde winsten worden
gegenereerd (Barney, 1997; Grant, 1995; Wernerfelt, 1989; Barney, 1991; Prahalad en Hamel, 1990).
Norrod wil haar positie op zakelijke computermarkt versterken. De resource based benadering biedt handvaten om dit te realiseren, en wel door vast te stellen welke resources strategische waarde hebben en vast te stellen of die resources reeds in het bezit zijn van de Norrod of dat investeringen nodig zijn. Wanneer Norrod zich focused op de ontwikkeling van strategische resources, kan zij onderscheidend vermogen opbouwen, dat uitmondt in een
concurrentievoordeel, dat haar een bovengemiddelde winst zal opleveren. 4.3 Concurrentievoordeel
In het voorgaande kwam naar voren dat een concurrentievoordeel wordt verkregen wanneer een onderneming in staat is onderscheidend vermogen op te bouwen door over strategische resources te beschikken. De aanwezigheid van strategische resources leidt echter niet per definitie tot een duurzaam concurrentievoordeel. De strategische waarde van een resource geeft de potentie aan van een resource om een duurzaam concurrentievoordeel op te leveren, maar het zegt weinig over de mate waarin de resource een bijdrage levert aan de strategische doelstellingen van een onderneming.(Rangone, 1999) Van belang is dat een onderneming de strategische resources en het onderscheidend vermogen dat zij belichamen op de juiste manier inzet. Om vast te stellen hoe de verschillende strategische resources moeten worden ingezet zullen een aantal stappen moeten worden doorlopen. Allereerst moet een onderneming vaststellen op welke basisbekwaamheden zij zich wil richten. Ten tweede zullen
prestatiemaatstaven worden gedefinieerd. Deze twee keuzes zijn strikt aan elkaar verbonden (Rangone, 1999). Dat betekent dat de keuze van de prestatiemaatstaven wordt ingedamd door de gekozen basisbekwaamheden. De prestatiemaatstaven worden overigens gebaseerd op de specifieke behoeften van de klant. Dat is noodzakelijk, omdat een onderneming alleen dan een concurrentievoordeel kan creëren wanneer zij met haar potentieel aan onderscheidend
vermogen(strategische resources) inspeelt op de specifieke behoeften van klanten (Leeflang, 1994; Barney, 1995; Rangone, 1999; e.a.).
De wijze waarop de strategische resources, door een juiste inzet op de prestatiemaatstaven en basisbekwaamheden, leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel, komt tot uiting in Figuur 4, de resource tree van Rangone (1999).
Figuur 4; The resource tree (Rangone, 1999) 4.3.1 Basisbekwaamheden
Rangone (1999) stelt dat er drie basisbekwaamheden gelden als werkterrein waarop een duurzaam concurrentievoordeel kan worden behaald. Rangone(1999) baseert de
basisbekwaamheden op onderzoek dat zij deed bij 14 ondernemingen. Vanwege dit kleine aantal ondernemingen dat in dat onderzoek is gebruikt, mag verondersteld worden dat een omvangrijker onderzoek tot andere uitkomsten zou kunnen hebben geleid. De bevindingen van Rangone (1999) met betrekking tot de basisbekwaamheden hoeven derhalve niet als bijzonder generaliseerbaar te worden aangemerkt en staan open voor discussie. Wat opvalt is dat
Rangone(1999), anders dan dit onderzoek, de innovatie bekwaamheid erkent. Rangone omschrijft de innovatie bekwaamheid als volgt; ‘’het vermogen van een onderneming om nieuwe producten en processen te ontwikkelen waarmee superieure technologische en/of management prestaties kunnen worden gerealiseerd’’.
Als reseller op de computermarkt houdt Norrod zich amper bezig met innovatie, dat is
grotendeels het werkterrein van de fabrikanten. Het bieden van service daarentegen, is voor een reseller van een technisch product, en dat zijn computersystemen, uitermate belangrijk. In overleg met de directie van Norrod is dan ook gekozen om de innovatie bekwaamheid te vervangen voor de service bekwaamheid. De drie basisbekwaamheden, die in dit onderzoek worden onderscheiden worden als volgt omschreven
- Service bekwaamheid; het vermogen van een onderneming om service te verlenen, terwijl concurrerende prioriteiten als, kwaliteit, flexibiliteit, doorlooptijd en kosten, etc. kunnen worden gewaarborgd.
- Productie bekwaamheid; dat is het vermogen van een onderneming om producten te produceren en te leveren, terwijl concurrerende prioriteiten als, kwaliteit, flexibiliteit, doorlooptijd, kosten, etc kunnen worden gewaarborgd.
Duurzaam Concurrentievoordeel Productie bekwaamheid Service bekwaamheid Marketing bekwaamheid Productie prestatie-maatstaven Marketing prestatie- maatstaven Service prestatie- maatstaven Strategische Resources
- Marketing bekwaamheid; dat is het vermogen van een onderneming om haar producten op effectieve en efficiënte wijze op de markt te brengen en te verkopen.
Hier wordt nog benadrukt dat de basisbekwaamheid 'productie' in dit onderzoek ruim wordt opgevat. Het betreft hier niet alleen het feitelijk assembleren van onderdelen tot
computersystemen, maar bevat daarnaast het inkopen van onderdelen, het verwerken van ingekochte onderdelen, testen van systemen en het inpakken en transporteren van het eindproduct.
In dit onderzoek zullen de hiervoor beschreven basisbekwaamheden worden gebruikt. Het betreffen basisbekwaamheden die passen bij de praktijk van Norrod. Om de relatie te leggen tussen deze basisbekwaamheden en de strategische resources, is het noodzakelijk om de prestatiemaatstaven in het model te integreren (Rangone, 1999). Zij worden in de volgende paragraaf beschreven.
4.3.2 Prestatiemaatstaven
Een onderneming zal alleen dan concurrentievoordeel creëren wanneer een onderneming met haar potentieel aan onderscheidend vermogen(strategische resources) inspeelt op de specifieke behoeften van klanten. (Leeflang, 1994; Barney, 1995; Rangone, 1999; e.a.)
Hierin komt naar voren dat het beschikken over strategische resources niet voldoende is om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Een onderneming moet tevens zorgen dat zij haar strategische resources inzet voor de specifieke behoeften van de klant. Om dat te realiseren zal een onderneming een strategie moeten ontwikkelen om haar strategische resources optimaal van invloed te laten zijn op de specifieke behoeften van de klant. Daartoe dienen de specifieke behoeften van de klant te worden achterhaald en intern vertaald te worden naar prestatiemaatstaven. Wanneer de prestatiemaatstaven zijn geformuleerd en helder is welke strategische resources nodig zijn om aan die prestatiemaatstaven tegemoet te komen, kan een investeringsaanbeveling worden geformuleerd, gericht op het ontwikkelen van de strategische resources. Met deze strategische resources kan Norrod zich langdurig onderscheiden van de concurrentie en kan zij een duurzaam concurrentievoordeel behalen. De onderneming kan dan immers op een unieke manier op de heersende specifieke behoeften van de klant inspelen. De productie en service bekwaamheden worden bepaald door vier prestatiemaatstaven; kwaliteit, kosten, flexibiliteit en doorlooptijd van de bestelling.(Shtub, 1999) Deze dimensies zullen in het vervolg van dit onderzoek dan ook worden aangeduid als potentiële
prestatiemaatstaven van de bekwaamheden productie en service. De prestatiemaatstaf kwaliteit wordt overigens opgesplitst in twee prestatiemaatstaven. Allereerst is er de kwaliteit van het product of de service. Ten tweede is er de kwaliteit van het productieproces. Er zijn dus vijf prestatiemaatstaven voor de productie en service bekwaamheden.
Ten aanzien van het formuleren van de prestatiemaatstaven voor de marketing bekwaamheid moet het volgende worden gezegd. Het werkterrein van de marketing bestaat voornamelijk uit het winnen van de gunst van de afnemers(Leeflang en van Rooy,1995). En dat ‘winnen van de gunst van de afnemer’ is ook het werkterrein van dit onderzoek. In de ruime betekenis van het woord kan dit gehele onderzoek dus getypeerd worden als een marketingonderzoek, met uitsluitend de marketing als bekwaamheid, waarop alle resources gericht zijn.
Zo ruim wordt de term marketing bekwaamheid in dit onderzoek niet geïnterpreteerd. Om het overzicht te bewaren wordt marketing benaderd als op zichzelf staande bekwaamheid in
Norrod. Dat past overigens goed bij de praktijk van Norrod, omdat marketing hier in hoge mate synoniem staat voor promotie.(toch maar 1 van p’s) Kijkend naar de omschrijving van de
marketing bekwaamheid zijn twee prestatiemaatstaven voorspelbaar. De marketing is effectief als zij voldoende klanten weet te werven en efficiënt als dat tegen lage kosten gebeurt.
De kosten prestatiemaatstaf geldt als enige voor iedere basisbekwaamheid. Het laag houden van de kosten is belangrijk voor Norrod. Ten eerste wil zij haar producten tegen een redelijke, liefst lage, prijs aanbieden. Verder dwingen de marktomstandigheden tot kostenbeheersing en als MKB bedrijf, heeft Norrod, als gevolg van haar beperkte omvang, slechts de beschikking over schaarse middelen (Scherjon & Thurik, 1998, Zwart, 1991). De marketing
prestatiemaatstaven worden uitsluitend door Norrod zelf gewaardeerd, aangezien de klanten daar geen uitspraak over kunnen doen. De productie en service prestatiemaatstaven worden, middels de externe vragenlijst, door de klanten gewaardeerd. In de externe vragenlijst (Zie Bijlage 4, vraag 1) worden de productie prestatiemaatstaven als volgt meetbaar gemaakt; Productie prestatiemaatstaven;
- Doorlooptijd = Levertijd
- Flexibiliteit = Hardware naar keuze
- Kosten = Prijs
- Kwaliteit van het productieproces= Nakomen van de afgesproken levertijd
- Kwaliteit van het product = Duurzaamheid van hard- en software en geen vertraging als
gevolg van foutief leveren.
De service prestatiemaatstaven worden in de externe vragenlijst (Zie Bijlage 4, vraag 2) op de volgende manier meetbaar gemaakt;
Service prestatiemaatstaven;
- Doorlooptijd = Reparatieduur
- Flexibiliteit = Keuzevrijheid in de service
- Kosten = Service-tarieven
- Kwaliteit van het productieproces= Nakomen van de afgesproken reparatieduur
- Kwaliteit van het product = Duurzaamheid van reparatie en reparatie conform de
specificaties.
4.3.3 Strategische consistentie van resources
In het voorgaande kwam naar voren dat wanneer een onderneming een duurzaam concurrentievoordeel wil behalen het enkel beschikken over strategische resources
onvoldoende is. Een onderneming zal alleen dan concurrentievoordeel creëren wanneer een onderneming met haar potentieel aan onderscheidend vermogen(strategische resources) inspeelt op de specifieke behoeften van klanten (Leeflang, 1994; Barney, 1995; Rangone, 1999; e.a). Oftewel, een onderneming zal haar strategische resources moeten inzetten teneinde de prestatiemaatstaven, als werkbare weerspiegeling van de specifieke behoeften van de klant, tegemoet te komen. Deze tweede voorwaarde, voor het behalen van een duurzaam
concurrentievoordeel wordt door Rangone (1999) strategische consistentie genoemd. Zij omschrijft strategische consistentie als de mate waarin een resource van invloed is op de prestatiemaatstaven en daarmee op de algehele strategische focus van een onderneming. Een strategische resource genereert pas een duurzaam concurrentievoordeel, wanneer zij consistent is met de prestatiemaatstaven en de basisbekwaamheden, oftewel met de strategische focus van een onderneming.(Rangone, 1999) Een strategische resource met een hoge strategische
consistentie levert een strategische optie op die door concurrenten moeilijk kan worden verkregen en kan derhalve tot een duurzaam concurrentievoordeel leiden.
4.4 Strategie
Tot nu toe is beschreven op welke wijze onderscheidend vermogen kan leiden tot een
duurzaam concurrentievoordeel. De resource based benadering vormde daarbij het heersende perspectief. Het potentiële onderscheidende vermogen van strategische resources kan, mits strategisch consistent, leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel. Met andere woorden, strategische waarde en strategische consistentie bepalen de mate waarmee met een resource een duurzaam concurrentievoordeel kan worden behaald. Om een mogelijk te behalen duurzaam concurrentievoordeel te vertalen naar 'klinkende munt', oftewel 'rent', zal een
strategie moeten worden geformuleerd (Zwart en Postma, 1998). Rangone (1999) spreekt in dit verband over strategische opties.
Diverse theoretici wijzen op het verband tussen strategie en organisatiesucces(Barney, 1997; Barney, 1991; Grant, 1991; Zwart en Postma, 1998; Ansoff, 1984; e.a). Hierbij moet worden opgemerkt dat niet alleen het geformuleerde strategische plan verantwoordelijk is voor organisatiesucces. Het proces van strategische formulering, niet het plan zelf, blijkt de sleutel tot organisatiesucces.(Wheelen en Hunger, 1995) Alhoewel tijdens dit onderzoek wel sprake is geweest van strategische discussie, stond het strategisch plan als uitkomst altijd voorop. Het begrip 'strategie' is in de vakliteratuur door zeer veel verschillende auteurs zeer verschillend beschreven. Biemans (2000) beschrijft strategie als volgt;
''Een strategie is een combinatie van antwoorden op wie-, wat- en hoe- vragen. Wie zijn de afnemers? Wat bieden we ze aan? Hoe realiseren we dat? Deze antwoorden dienen één samenhangend geheel te vormen en te passen bij de omgeving van het bedrijf. Het uiteindelijk doel is het innemen van een strategische positie die duidelijke voordelen biedt ten opzichte van de concurrentie.
Barney (1997) beschrijft strategie op de volgende manier;
Strategie is een resource-allocatiepatroon, waardoor ondernemingen in staat worden gesteld hun resultaten te behouden en te verbeteren.
Mintzberg (1987) stelde dat de oorzaak van de verschillende beschrijvingen van de term strategie gelegen is in het gegeven dat strategie, afhankelijk van haar doel, op diverse wijzen kan worden benaderd en ingevuld;
- Strategie als plan, een intentie (bewust en vooraf opgesteld)
- Strategie als een patroon (consistentie in activiteiten achteraf zichtbaar)
- Strategie als een streek (om de concurrentie te slim af te zijn)
- Strategie als een positie (in de markt of de omgeving)
- Strategie als een perspectief (manier van denken)
De strategie definiëring van Barney (1997) past goed bij dit onderzoek. De
investeringsaanbeveling, als uitkomst van dit onderzoek, houdt in feite niets anders in dan een uitspraak over de resources waarin dient te worden geïnvesteerd en dat is bij uitstek een resource-allocatie vraagstuk. Als aan de definitie van strategie van Barney (1997) wordt toegevoegd dat zij bewust en vooraf is opgesteld, kan zij volgens Mintzberg((1987) worden getypeerd als ‘strategie als plan, een intentie’. Deze combinatie van beide definities past in dit onderzoek eigenlijk het beste. De investeringsaanbeveling, als resource-allocatie vraagstuk, wordt middels dit onderzoek bewust en vooraf ingegeven. In dit onderzoek wordt met strategie
derhalve een resource-allocatiepatroon bedoeld, dat bewust en vooraf word opgesteld, waarmee Norrod in staat wordt gesteld haar resultaten te verbeteren.
Hier wordt nog opgemerkt dat een strategie origineel zou moeten zijn. Vaak is de strategie van bedrijven een kopie van de door de belangrijkste concurrenten gevolgde strategieën. De praktijk laat zien echter zien dat succesvolle bedrijven (rent), die in een korte tijd een
significant marktaandeel weten te veroveren, meestal van buiten de bedrijfstak komen en een volstrekt nieuwe strategische positie innemen. (Christensen, 1997)
De strategie (resource-allocatiepatroon) die in dit onderzoek wordt geformuleerd, wordt gebaseerd op de strategische waarden en de strategische consistenties van de resources. Concreet betekent dit dat een onderneming in haar resource-allocatiepatroon (des)investeert op basis van de strategische waarden en strategische consistenties van haar resources. Het is nu van belang om dit investeringsmodel toe te lichten.
4.5 Investeringsmodel
Het is zeer waarschijnlijk dat Norrod in strategische resources zal moeten investeren om haar positie op de zakelijke markt te versterken.
Volgens Rangone (1999) dienen MKB ondernemingen de investeringsbeslissing te maken, op basis van de strategische waarden en strategische consistenties van resources. Zoals eerder naar voren is gekomen zijn dat de twee voorwaarden voor het behalen van een duurzaam
concurrentievoordeel en het behalen van bovengemiddelde winsten en dus het vergoten van organisatiesucces. Om tot de investeringsbeslissing te komen zullen dus de strategische waarden en strategische consistenties van de resources moeten worden vastgesteld. Uit het onderzoeksplan en het conceptueel model is naar voren gekomen dat de strategische waarden en strategische consistenties van zowel de huidige als de benodigde resources worden
vastgesteld voor zowel de zakelijke als de particuliere markt. Het voordeel hiervan is dat de investeringsbeslissing rekening houdt met de strategische resources, die reeds worden gebruikt voor de zakelijke of particuliere markt.
Rangone (1999) heeft een stappenplan ontwikkeld, dat aangeeft hoe dergelijke analyses gestructureerd uitgevoerd kunnen worden. In het kader van dit onderzoek is haar structuur aangepast, aangezien haar investeringsaanbeveling niet gebaseerd is op een vergelijking tussen de strategische waarden en strategische consistenties van de huidige en de gewenste resources. Strategische consistentie
1) Allereerst zal Norrod moeten bepalen op welke basisbekwaamheden de onderneming zich strategisch focused. De gekozen bekwaamden krijgen vervolgens een relatieve waardering ten opzichte van elkaar, waarbij de som 1 bedraagt.
2) Vervolgens dienen op basis van de specifieke behoeften van de klant en binnen de bekwaamheden, prestatiemaatstaven te worden gewaardeerd. De externe vragenlijst is het hulpmiddel daartoe(zie Bijlage 4). Elke prestatiemaatstaf wordt getransformeerd tot een voor de klant begrijpelijke vorm, die vervolgens gegoten is in een voor hen begrijpelijke vraag. Om het relatieve belang van de prestatiemaatstaven te kunnen vaststellen is er voor gekozen de respondenten hun mening te laten uitspreken op een schaal van 1 tot en met 10. Het resultaat van deze vragenlijsten is dat iedere prestatiemaatstaf een score krijgt op de schaal van 1 tot en met 10. Hiermee is deze stap nog niet afgerond, omdat de scores nog omgezet moeten worden naar relatieve waarden. Een voorbeeld; stel dat de potentiële zakelijke klanten van Norrod alle
vijf productie prestatiemaatstaven gemiddeld waarderen met een 7; hun relatieve waarde zal in dat geval ook gelijk zijn en voor alle vijf prestatiemaatstaven 0,2 bedragen.
Om in latere fase een vergelijking tussen de strategische waarde en strategische consistentie van de huidige en de gewenste resources mogelijk te maken, zal hier een onderscheidt gemaakt worden naar de gewenste prestatie op de geformuleerde prestatiemaatstaven en de prestatie die Norrod daarop momenteel levert, op beide markten.
Eerst worden de gewenste prestaties op de prestatiemaatstaven, per bekwaamheid, op hun relatieve waardering getaxeerd, waarbij de som 1 bedraagt. Een korte uitleg; de gewenste prestaties op de prestatiemaatstaven zijn afgeleid van wat klanten in het ideale geval van hun computerleverancier verwachten. In een dergelijk ideaal geval zijn klanten 100% (of 1) tevreden. De gewenste prestatie op de prestatiemaatstaven zijn hiervan een exacte reflectie. Een voorbeeld; stel dat uit de vragenlijst blijkt dat klanten de prijs (= de kosten
prestatiemaatstaf) van een computer belangrijk vinden en deze waarderen met een 8, en de overige prestatiemaatstaven waarderen met een 5; de totale waardering bedraagt in dit geval ‘1 keer 8 + 4 keer 5 = 28; de relatieve waardering van de prestatiemaatstaf kosten is dan 8/28 = 0,28 (naar beneden afgerond) en van de overige vier prestatiemaatstaven 5/28 = 0,18. De som van relatieve waarderingen is ‘1’, omdat het hier de prestaties betreft die klanten in het ideale geval van hun leverancier wensen. Een aanbieder zou haar klanten hierin tegemoet moeten komen door haar kosten minimaal te houden, terwijl zij redelijk blijft scoren op de overige prestatiemaatstaven..
De huidige prestaties van Norrod op de prestatiemaatstaven worden daarna op hun relatieve waardering getaxeerd. Dit gebeurt als volgt; stel de prestatiemaatstaf kosten heeft een
gewenste score van gemiddeld 8 en een relatieve waardering van 0,28, zoals in het voorgaande voorbeeld; vervolgens blijkt dat dezelfde klanten vinden dat Norrod een 6 scoort op de
prestatiemaatstaf kosten; haar relatieve waardering is dan 0,28/8 x 6= 0,18. Een voorlopige conclusie zou in dit geval kunnen zijn dat Norrod een lagere prijs zal moeten bieden en wellicht minder kosten zal moeten maken. De som van de huidige relatieve waarderingen van de prestatiemaatstaven zal per basisbekwaamheid naar alle waarschijnlijkheid lager dan 1 zijn, tenzij Norrod momenteel exact volgens de wensen van de markt presteert, of zelfs beter. 3) Vervolgens dient te worden vastgesteld welke resources van invloed zijn op de
prestatiemaatstaven en wat hun relatieve waarderingen zijn. Daarvoor wordt de interne vragenlijst gebruikt( zie Bijlage 5). De methode waarop de relatieve waarderingen van de resources worden vastgesteld is vergelijkbaar met die van de relatieve waarderingen van de prestatiemaatstaven. De werknemers van Norrod worden gevraagd om, per prestatiemaatstaf, op een schaal van 1 tot en met 10 aan te geven hoe belangrijk de resources zijn in het presteren op elk van de prestatiemaatstaven. Vervolgens worden de absolute scores van de resources omgezet in relatieve waarderingen, waarbij de som van de relatieve waarderingen van de resources, per prestatiemaatstaf, ‘1’ bedraagt. Hierbij moet worden opgemerkt dat een resource van invloed kan zijn op meerdere prestatiemaatstaven.
4) De strategische consistentie van een resource wordt vastgesteld door het product van de relatieve waarde van de basisbekwaamheid en de relatieve waarde van een prestatiemaatstaf te vermenigvuldigen met de relatieve invloed die een resource uitoefent op een prestatiemaatstaf. Wanneer een resource op meerdere prestatiemaatstaven van invloed is, dient deze
vermenigvuldiging voor iedere prestatiemaatstaf en basisbekwaamheid te worden uitgevoerd. De som van de uitkomsten van de vermenigvuldigingen is de strategische consistentie van een resource. Of anders gezegd; SCi = ∑ Rck Rkl Iilk, Rangone(1999).
Resources met een score van 0,045 kennen een lage strategische consistentie, resources met een score tussen 0,046 en 0,08 hebben een gemiddelde strategische consistentie en resources met een score hoger dan 0,081 hebben een zeer hoge strategische consistentie (Rangone,1999). Strategische waarde
De strategische waarde van een resource geeft aan in hoeverre de resource potentieel aan onderscheidend vermogen bezit. Om de strategische waarde te berekenen, worden de resources die invloed uitoefenen op de prestatiemaatstaven, beoordeeld op vijf strategische
toetsen.(Barney, 1991; Wernerfelt, 1989; Collis en Montgomery, 1995; Mahoney en Pandian, 1992; Porter, 1991; Grant, 1991; Prahalad en Hamel, 1994). Dit gebeurd op een schaal van 1 tot en met 10. Een score van 1 vertegenwoordigd geen strategische waarde en een 10 vormt de hoogst haalbare strategische waarde. De vijf toetsten betreffen de mate waarin een resource; - Onderscheidend vermogen bezit
- Moeilijk imiteerbaar is - Duurzaam is
- Exploiteerbaar is - Substituten heeft
Met behulp van de volgende rekensom kan vervolgens de strategische waarde berekend
worden (Rangone, 1999); de strategische waarde (SW) van een resource komt tot stand door de vijfde machtswortel te trekken uit het product van de scores op de vijf strategische toetsen. Resources met een score lager dan 5,0 kennen geen strategische waarde, resources met een score tussen 5,1 en 7,5 hebben een gemiddelde strategische waarde, terwijl resources met een score hoger dan 7,6 een hoge strategische waarde kennen (Rangone, 1999).
Investeringsmatrix
Zoals eerder werd aangegeven wordt de investeringsbeslissing in het model gebaseerd op de strategische waarde en de strategische consistentie. Als beide bekend zijn kunnen de resource in de investeringsmatrix worden geplaatst. Deze investeringsmatrix plaatst iedere resource, op basis van hunstrategische waarden en strategische consistentie in één van de vier
investeringskwadranten (Rangone,1999).
Tabel 1; De investeringsmatrix.
1) Resources met een hoge consistentie en een hoge waarde hebben een sterke invloed op de verwezenlijking van de strategische doelen van een onderneming en kunnen een duurzaam concurrentievoordeel genereren. Wanneer deze resources reeds in het bezit zijn van de
onderneming, dan moeten zij winstgevend worden gehouden door hen de prestatiemaatstaven blijvend te laten ondersteunen en hun waarde te behouden. Wanneer deze resources niet of onderontwikkeld in de onderneming aanwezig zijn, zullen de strategische waarde en/of
Strategische consistentie
LAAG HOOG
Strategische waarde
LAAG 4 2
strategische consistentie moeten worden verhoogd. Indien het nodig is zullen deze resources met investeringen moeten worden ondersteund.
2) Resources met een hoge strategische consistentie, maar met een lage strategische waarde hebben een sterke invloed op het realiseren van de strategische doelen, maar zijn vanwege hun gebrek aan onderscheidend vermogen, niet in staat om een duurzaam concurrentievoordeel te ondersteunen. Een onderneming moet deze resources tot op zekere hoogte met investeringen ondersteunen, aangezien deze resources noodzakelijk zijn voor de bewerkstelliging van de strategische doelstellingen. De hoogte van de investering die een onderneming zal moeten doen in deze resources hangt af van de mate waarin deze resources reeds in de onderneming zijn vertegenwoordigd.
3) Resources met een lage strategische consistentie, maar met een hoge strategische waarde zouden van doorslaggevend belang kunnen zijn voor een onderneming, mits hun bijdrage aan de realisering van de strategische doelen groter zou zijn geweest. Deze resources moeten worden geëxploiteerd, zonder extra investeringen. Wanneer een onderneming haar strategische focus heroverweegt, zal zij rekening moeten houden met het potentieel aan onderscheidend vermogen dat deze resources bezitten om er zonodig alsnog, afhankelijk van de mate waarin ze in een onderneming aanwezig zijn, in te investeren.
4) Resources die vallen in dit vierde kwadrant zijn niet relevant en hoeven niet met investeringen te worden ondersteund.
Uit de beschrijving van de strategische opties voor ieder kwadrant komt naar voren dat de hoogte van een eventuele investering afhangt van de mate waarin een onderneming over een bepaalde resource beschikt, dat is logisch. Dit onderzoek maakt deze logica praktisch, doordat de investeringsaanbeveling het gevolg is van een vergelijking tussen de strategische waarde en strategische consistentie van de huidige en de benodigde resources van zowel de particuliere als de zakelijke markt. Daarvoor zullen vier strategische consistentie/strategische waarde matrices worden opgesteld. Twee waarin de strategische waarde en strategische consistentie van de huidige resources wordt weergegeven, en twee waarin de strategische waarde en
strategische consistentie van de resources worden weergegeven, zoals die zouden moeten zijn. Voor de duidelijkheid wordt hier nogmaals opgemerkt dat met name de twee matrices voor de zakelijke markt input zijn voor de investeringsaanbeveling, die daar waar het nodig is rekening zal houden met de uitkomsten van de matrices van de resources voor de particuliere markt. Vooruitlopend op de resultaten is duidelijk dat sowieso investeringen nodig zijn wanneer de resources in het eerste kwadrant van de "benodigde" strategische waarde en strategische consistentie matrix niet overeenkomen met resource die zich momenteel in het eerste kwadrant bevinden. Die noodzaak tot investeren geldt ook wanneer de beide 'tweede' kwadranten niet matchen, omdat een onderneming wel over resources met hoge strategische consistentie dient te beschikken.
Wanneer de matrices zijn ingevuld, kan een investeringsaanbeveling worden gedaan, die tevens geldt als antwoord op de centrale vraagstelling van dit onderzoek;
''In welke resources dient Norrod Computers BV te investeren teneinde haar positie op de zakelijke markt te versterken?
5. Methodologie
5.1 Dataverzamelingsmethoden
De centrale onderzoeksvraag is opgesplitst in een aantal deelvragen. Het beantwoorden van de deelvragen leidt uiteindelijk tot de beantwoording van de centrale onderzoeksvraag. Voor het beantwoorden van de deelvragen is data nodig, die per deelvraag verschillend kan worden verkregen. De methoden, die in dit onderzoek zijn gebruikt, zijn interviews, verdieping in bedrijfsdocumentatie en vakliteratuur, observatie bij Norrod zelf en het afnemen van interne en externe vragenlijsten.
De bedrijfsdocumentatie en vakliteratuur hadden vooral een ondersteunend karakter. Ze dienden voor een beter begrip van de achtergrond van Norrod en de bedrijfstak waarin zij actief is. De data die hieruit is voortgekomen is, heeft niet direct invloed gehad op
onderzoeksresultaten en deze methode zal hier verder niet worden besproken. De onderzoeker heeft verder ruimschoots de mogelijkheid gekregen om bij Norrod te
observeren, aangezien hij zes maanden intern aan het onderzoek heeft gewerkt. Echter, om de onderzoeksresultaten zo objectief mogelijk te kunnen weergeven is van de informatie
