Factureren kun je afleren!
Het ontwerpen van een plan van aanpak voor het verminderen van facturen voor Nota B.V.
Auteur: Bob van Kooten Studentnummer: 1002821 Plaats: Sint-Jansteen Datum: 26 februari 2003
Begeleider: Prof. Dr.D.J.F. Kamann Beoordeler: Drs. D.J. Schaap
Rijksuniversiteit Groningen Facultateit Bedrijfskunde
Technische Bedrijfswetenschappen-it Landleven 5
9700 AV Groningen
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Deze scriptie is het resultaat van een bundeling van alle bedrijfskundige capaciteiten die ik tijdens mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen heb vergaard. Het resultaat dient tevens als afronding van deze studie. Vanwege bedrijfsgevoelige informatie is de naam van het bedrijf in deze scriptie veranderd en zijn er enkele bijlagen die wel in het origineel staan weggelaten. Mocht een lezer toch in contact willen komen met het bedrijf, dan moet hij of zij contact opnemen met de auteur van deze scriptie.
De genoemde bundeling van capaciteiten heb ik gericht op het ontwerpen van een plan van aanpak om facturen te verminderen bij Nota B.V. Gedurende zes maanden heb ik onderzoek verricht vanuit de afdeling Inkoop van het hoofdkantoor van Nota B.V. te Sint Jansteen.
Tijdens deze zes maanden heb ik niet alleen deze scriptie kunnen maken, maar ik heb ook ervaring opgedaan met het onderzoeken zelf. Aan de Rijksuniversiteit Groningen worden genoeg cases en praktijkvoorbeelden behandeld, alleen is het “in het echt” toch nog even wat anders. Het ideale bedrijf waar maar één probleem is, komt eigenlijk nooit voor. Gelukkig is Nota B.V. een bedrijf waar het prettig vertoeven is om af te studeren. Iedereen was bereid om te helpen met mijn problemen.
Binnen Nota B.V. wil ik de productmanager, de inkoopmanager en het hoofd financiën bedanken voor de ondersteuning die zij mij gegeven hebben met de problemen waar ik tegen aan gelopen ben tijdens mijn afstuderen. Verder wil ik natuurlijk alle medewerkers van Nota B.V. bedanken voor hun ondersteuning.
Binnen de faculteit Bedrijfskunde wil ik Prof. Dr. D.J.F. Kamann bedanken voor zijn begeleiding en adviezen ten behoeve van mijn onderzoek en mijn scriptie. Drs. D.J. Schaap wil ik bedanken voor het beoordelen van mijn scriptie.
Ik wil mijn ouders bedanken voor hun steun tijdens mijn studie en mijn afstuderen en het feit dat zij altijd voor mij klaar staan.
Bob van Kooten
Sint-Jansteen, februari 2003
Managementsamenvatting
Postorderbedrijf Nota B.V. vindt dat ze op dit moment teveel facturen ontvangt van haar leveranciers. Bovendien vermoedt Nota B.V. dat er teveel geld uitgegeven wordt aan de verwerking van de facturen. Dit heeft geleid tot de volgende doelstelling:
“Het ontwerpen van een plan van aanpak om het aantal facturen dat Nota B.V. ontvangt te verminderen.”
Bij het factureren zijn er drie processen van belang:
• Het inkoopproces van Nota B.V.
• Het factureringsproces van de leveranciers
• Het verwerkingsproces van de facturen door Nota B.V.
Deze drie processen worden als volgt in de vraagstelling verwerkt:
Hoe kunnen het factuurverwerkingsproces van Nota B.V. , het inkoopproces van Nota B.V.
en het factureringsproces van de leveranciers van Nota B.V. aangepast worden teneinde het aantal facturen dat Nota B.V. ontvangt te verminderen en de factuurkosten te verlagen?
Dit leidt tot de volgende deelvragen:
1. Hoeveel facturen krijgt Nota B.V. jaarlijks en wat zijn de factuurkosten?
2. Hoe zien de drie processen eruit?
3. Wat zijn de oorzaken voor hoge factuuraantallen en verwerkingskosten?
4. Wat zijn de oplossingen voor de oorzaken?
5. Hoe moet Nota B.V. de gevonden oplossingen toepassen om de factuuraantallen te verminderen en kosten te verlagen?
In de hoofdstukken drie tot en met zeven zijn de oorzaken voor de factuuraantallen en de verwerkingskosten die liggen in de drie processen achterhaald. De verwerkingskosten van een factuur bij Nota B.V. liggen voor een goederenfactuur tussen drie en vier euro en voor een kostenfactuur tussen de zeven en zestien euro. In hoofdstuk acht zijn de oplossingen voor die oorzaken gegenereerd. In hoofdstuk negen is het plan van aanpak uiteengezet.
Het plan van aanpak is opgebouwd uit vijf fasen:
1. Direct: Inkoopvoorwaarden
Het doel van deze fase is het wijzigen van de inkoopvoorwaarden zodat leveranciers deze inkoopvoorwaarden niet meer verkeerd kunnen opvatten. Als het goed is worden er dan geen facturen meer per ordernummer gestuurd, maar worden er meer ordernummers op een factuur gezet.
2. Korte termijn: Afspraken maken met leveranciers en de pilot
Het doel van deze fase is om afspraken te maken met leveranciers om te kijken hoe ze anders kunnen gaan factureren. Een ander doel van deze fase is het testen van de nieuwe
factuurmanieren door middel van een pilot. Hierdoor zullen er minder facturen ontvangen worden en stappen uit het verwerkingsproces van de facturen verwijderd worden.
3. Middellange termijn: Promoties realiseren en processen gelijktrekken
Het doel van deze fase is om zoveel mogelijk leveranciers anders te laten factureren en een onderzoek naar de mogelijkheden om één factuurproces te realiseren. Hierdoor zullen er minder facturen ontvangen worden en zullen de verwerkingskosten van een kostenfactuur nagenoeg gelijk worden aan de verwerkingskosten van een goederenfactuur. De kostenfactuur zal ook tussen de drie en vier euro gaan kosten om te verwerken.
4. Lange termijn: Evaluatie van de sportmetafoor, invoering centraal inkoopsysteem Het doel van deze fase is het evalueren van de nieuwe manier van factureren, de invoering van een centraal inkoopsysteem en een onderzoek naar de mogelijkheden om facturen elektronisch te controleren. Hierdoor zal er gekeken worden of de nieuwe manier van factureren voldoet aan de wensen van Nota B.V. Als dit het geval is, zal er ook een nieuwe manier van factureren voor de leveranciers van de kostengoederen komen. Bovendien wordt het systeem dat in de vorige fase ontwikkeld is in deze fase ingevoerd. Hierdoor komt er echt één verwerkingsproces voor de facturen. Als er een systeem komt dat de facturen elektronisch kan controleren, kunnen heel veel handmatige stappen elektronisch gebeuren.
5. Hele lange termijn: Nieuw factuur systeem, betalen wat er binnenkomt
Het doel van deze fase is het invoeren van een elektronisch controlesysteem voor de facturen en een onderzoek plus invoering van een nieuw systeem. Door het nieuwe controlesysteem zullen veel facturen niet meer met de hand gecontroleerd worden. Door het volledige nieuwe betaalsysteem wordt er alleen nog maar betaald voor goederen die binnenkomen. De
leverancier stuurt geen factuur meer naar Nota B.V. maar Nota B.V. betaalt wat ze krijgt.
Inhoudsopgave
Voorwoord_________________________________________________________________2 Managementsamenvatting _____________________________________________________3 Inhoudsopgave______________________________________________________________5 Hoofdstuk 1: Beschrijving van Nota B.V.______________________________________7
1.1 Inleiding ___________________________________________________________7 1.2 Algemene beschrijving van de organisatie ________________________________7 1.3 Ontwikkelingen bij Nota B.V. __________________________________________9 1.4 Samenvatting van de beschrijving van Nota B.V.__________________________10 Hoofdstuk 2: Opzet van het onderzoek _______________________________________11
2.1 Inleiding __________________________________________________________11 2.2 Inleiding van het onderzoek___________________________________________11 2.3 Aanleiding ________________________________________________________11 2.4 Probleemgebied ____________________________________________________11 2.5 Doelstelling _______________________________________________________12 2.6 Vooronderstellingen en vooronderzoek__________________________________12 2.7 Vraagstelling:______________________________________________________12 2.8 Conceptueel model _________________________________________________12 2.9 Deelvragen: _______________________________________________________13 2.10 Randvoorwaarden onderzoek _________________________________________14 2.11 Samenvatting van de opzet van het onderzoek ____________________________15 Hoofdstuk 3: De factuurverwerking _________________________________________16
3.1 Inleiding __________________________________________________________16 3.2 Verwerken van een factuur ___________________________________________16 3.3 Soorten factuurprocessen_____________________________________________16 3.4 Het verwerkingsproces van een goederenfactuur __________________________16 3.5 Het verwerkingsproces van een kostenfactuur ____________________________18 3.6 Het vergelijken van de twee verwerkingsprocessen ________________________21 3.7 Signaleren oorzaken_________________________________________________23 3.8 Samenvatting van de factuurverwerking _________________________________24 Hoofdstuk 4: Factuurkosten________________________________________________25
4.1 Inleiding __________________________________________________________25 4.2 Factuurkosten afbakenen _____________________________________________25 4.3 Kostenposten goederenfactuur_________________________________________25 4.4 Berekening kosten van een goederenfactuur ______________________________26 4.5 Kostenposten kostenfactuur___________________________________________32 4.6 Berekening kosten kostenfactuur_______________________________________32 4.7 Vergelijken kosten beide factuurverwerkingen ____________________________36 4.8 Signaleren oorzaken voor verschillen in verwerkingskosten _________________36 4.9 Samenvatting van de factuurkosten_____________________________________37 Hoofdstuk 5: Inkoopproces ________________________________________________38
5.1 Inleiding __________________________________________________________38 5.2 Beschrijving inkoopproces handelsgoederen _____________________________38 5.3 Beschrijven problematiek rondom inkoopproces kostengoederen _____________42 5.4 Oorzaken _________________________________________________________43 5.5 Samenvatting van het inkoopproces ____________________________________45 Hoofdstuk 6: Leveranciersinfo _____________________________________________45
6.1 Inleiding __________________________________________________________46
6.2 Aantal goederenfacturen _____________________________________________46 6.3 Aantal kostenfacturen _______________________________________________46 6.4 Manieren van versturen van facturen ___________________________________46 6.5 De leveranciers van handelsgoederen ___________________________________46 6.6 De leveranciers van kostengoederen ____________________________________47 6.7 Oorzaken hoeveelheid facturen vanuit manier van versturen._________________48 6.8 Samenvatting van de leveranciersinfo ___________________________________48 Hoofdstuk 7: Integrale oorzaken ____________________________________________50
7.1 Inleiding __________________________________________________________50 7.2 Relaties tussen de processen __________________________________________50 7.3 Aanwezige integrale oorzaken_________________________________________51 7.4 Factuur oorzaken ___________________________________________________54 7.5 Alle oorzaken op een rijtje. ___________________________________________54 7.6 Samenvatting van de oorzaken ________________________________________55 Hoofdstuk 8: Oplossingen _________________________________________________56
8.1 Inleiding __________________________________________________________56 8.2 Oplossingen binnen het orderproces ____________________________________56 8.3 Oplossingen voor de factuurverwerking _________________________________58 8.4 Oplossingen voor het factureringsproces_________________________________62 8.5 Oplossingen voor integrale oorzaken. ___________________________________63 8.6 Oplossingen voor oorzaken voortkomend uit factuurdoelen. _________________63 8.7 Samenhangende oplossing voor het plan van aanpak _______________________64 8.8 Samenvatting van de oplossingen ______________________________________74 Hoofdstuk 9: Plan van aanpak ______________________________________________75
9.1 Inleiding __________________________________________________________75 9.2 Plan van aanpak ____________________________________________________75 9.3 Samenvatting van het plan van aanpak __________________________________95 Hoofdstuk 10: Samenvatting, conclusie en aanbevelingen _________________________96
10.1 Inleiding __________________________________________________________96 10.2 Samenvatting ______________________________________________________96 10.3 Conclusie _________________________________________________________97 10.4 Aanbevelingen _____________________________________________________97 10.5 Samenvatting van de samenvatting, conclusie en aanbevelingen ______________98 Literatuurlijst ______________________________________________________________99 Bijlage 1: Organogram _____________________________ Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2: Goederenfacturen per leverancier ____________ Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3: Verwerkingstijd van kostenfacturen __________ Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4: Inkoopvoorwaarden _______________________ Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5: Kostenfacturen per leverancier ______________ Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6: Enquêtes________________________________ Error! Bookmark not defined.
Bijlage 7: Ordervoorstel ____________________________ Error! Bookmark not defined.
Bijlage 8: P03-database ____________________________ Error! Bookmark not defined.
Hoofdstuk 1: Beschrijving van Nota B.V.
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal een beeld geschetst worden van het postorderbedrijf Nota B.V. Deze situatieschets zal een indruk geven van de omgeving waarbinnen dit onderzoek plaats heeft gevonden. Daarna zullen ontwikkelingen binnen Nota B.V. die relevant zijn voor dit onderzoek beschreven worden.
1.2 Algemene beschrijving van de organisatie 1.2.1 Inleiding
Nota is een postorderbedrijf dat in 1950 is opgericht door Josef Nota. De volledige naam is Nota en het is gevestigd in Frankfurt, Duitsland. Het motto van Josef Nota was: “Goede kwaliteit voor een betaalbare prijs.” De eerste catalogus bestond uit twaalf bladzijden met daarop 133 modeartikelen. De oplage was 100.000 exemplaren. Door de jaren heen is Nota uitgegroeid tot één van de grootste postorderbedrijven in Europa. Nota heeft
dochterondernemingen in onder andere België, Denemarken, Frankrijk, Nederland, Oostenrijk en een aantal Oost-Europese landen. Halverwege de jaren tachtig werd Wagendorf A.G., het grootste warenhuisconcern van Europa, overgenomen door Nota . In 1999 is Wagendorf A.G.
gefuseerd met SH K.G., waartoe ook Qui behoort. Qui is het op één na grootste
postorderbedrijf van Europa. Door deze fusie is een nieuwe handels- en dienstverleningsgroep ontstaan met een jaaromzet van ongeveer 18 miljard euro en 121.000 medewerkers. Zie bijlage 1 voor een organogram van de hele organisatie.
1.2.2 Nota B.V.
In 1967 besloot Nota een samenverwerkingsverband met het Nederlandse postorderbedrijf
“Textielcentrale Hulst” aan te gaan. Financieel gezien ging het minder met de “Textielcentrale Hulst” en werd het bedrijf overgenomen door Nota. Op 16 augustus 1968 werd Nota B.V.
opgericht. De eerste Nederlandse catalogus telde 164 bladzijden en werd verspreid in een oplage van 175.000 exemplaren. Intussen is de catalogus uitgebreid tot ruim 1.100 bladzijden in een oplage van 1,2 miljoen. Nota heeft in Nederland twee vestigingen: Eén in Sint-Jansteen en één in Terneuzen.
1.2.3 Sint-Jansteen
Aanvankelijk was het bedrijf gevestigd in Hulst. In 1973 werd een aparte magazijnruimte in gebruik genomen in Sint-Jansteen, waar in 1976 een kantoorgebouw bijkwam. In 1978 werd een nieuwe magazijnruimte aangebouwd. Door de uitbreiding van de werkzaamheden werd lange tijd gebruik gemaakt van gehuurde magazijnruimtes, totdat in 1997 de bouw van een gloednieuw expeditiecentrum voltooid werd. Sindsdien worden alle pakketten - en dat zijn er enkele miljoenen per jaar - vanuit het expeditiecentrum in Sint-Jansteen verstuurd. In Sint- Jansteen zijn verder de afdelingen Inkoop, Financiën, Personeels- en Algemene Zaken, Automatisering en Logistiek gecentraliseerd.
1.2.4 Terneuzen
De werkmaatschappij "Nota Nederland B.V." in Terneuzen werd opgericht op 19 december 1991. Sinds eind 1993 heeft deze werkmaatschappij een eigen kantoorgebouw. De telefonistes waar de klant contact mee heeft, werken in Terneuzen, evenals de afdelingen Klantenservice, Krediet en Marketing.
1.2.5 Organogram van Nota B.V.
Hieronder staat de organogram van Nota B.V.
Jan Piet Klaas
M A R K E T I N G N E D E R L A N D
I N K O O P H A R T W A R E N I
N K . C O N T R .
&
I N F O . S Y S .
C U S T O M E R S E R V I C E
N L .
C U S T O M E R S E R V I C E
B E . I
N K O O P W O N E N I
N K O O P T E X T I E L C
A T A L O G U S P R O D U C T I E I N F O .
&
C O M M . T E C H N O . M A R K E T I N G B E L G I Ë
L O G I S T I E K P
E R S . Z A K E N / A L G . Z A K E N
K R E D I E T N E D E R L A N D
Staf:
- AO / IC - Juridische
zaken
P U B L I C R E L A T I O N S
S T U N T M A R K T
K R E D I E T B E L G I E
C O N T R O L L I N G / F I N A N C I Ë N
1.2.6 Missie van Nota B.V.
De missie van Nota B.V. is: “Het net iets meer dan het allerdaagse mogelijk maken voor zoveel mogelijk families”. Deze missie heeft tot de volgende slogan geleid: ”Nota maakt ‘t mogelijk”. De doelgroep, waar Nota zich op richt, is het modale gezin. Men wil voor het modale gezin namelijk datgene mogelijk maken, tegen een redelijke prijs, waar men op zit te wachten! Nota wil dus net iets meer dan het alledaagse aanbieden, waarbij er meer op de prijs dan op de service gelet wordt.
1.2.7 Strategie van Nota B.V.
Nota B.V. is een postorderbedrijf met een algemeen assortiment, dat te vergelijken valt met het assortiment dat aangeboden wordt via een grootwarenhuis. Zo verkoopt Nota B.V. niet alleen kleding of huishoud- en woningtextiel, maar biedt zij ook een volledig gamma aan van allerlei andere artikelen: van huishoudtoestellen tot ingewikkelde audio- en videoapparatuur en van speelgoed tot sportartikelen.
De strategie van Nota B.V. kan omschreven worden als de strategie van ‘kosten-leiderschap’.
Dit is een strategie die gericht is op kostenverlaging (Leeflang, 1994). Er wordt in de markt dan met name geconcurreerd met het instrument ‘prijs’. Wèl moet hierbij natuurlijk ook gelet worden op de instrumenten ‘kwaliteit’ en ‘service’, maar deze aspecten spelen een ietwat minder belangrijke rol (in verhouding tot het instrument ‘prijs’) in de organisatie. Nota B.V.
hoeft dus niet zozeer innovatief te zijn of een betere service te leveren dan haar concurrenten.
1.2.8 Waarde- en Stijlpositionering
Nota B.V. gaat bij haar positionering op de markt in eerste instantie uit van 2 normen, te weten: ‘Gemak/Comfort’, dus producten van een redelijke kwaliteit, en ‘Prijsbewust/‘Waar voor je geld’, dus producten voor een niet te hoge prijs (zie figuur 1.2). De peiler ‘Gemak/ Comfort’ is weer gebaseerd op drie andere normen, namelijk: ‘Duidelijk/Eenvoudig’,
‘Geïnformeerd/‘Op de hoogte’ en ‘Hulpvaardig/Service’. Nota B.V. wil namelijk dit ‘Gemak /Comfort’ voor de klant bewerkstelligen door er voor te zorgen dat ten eerste de
(bestel)procedures duidelijk en eenvoudig zijn, dat op de tweede plaats de klant goed
geïnformeerd en ‘op de hoogte’ is van alle aanbiedingen en ontwikkelingen van Nota B.V. en tenslotte dat aan de klant een goede service wordt verleend en men hulpvaardig is, wanneer de klant vragen heeft. De peiler ‘Prijsbewust/Waar voor je geld’ is gebaseerd op de norm:
‘Sensatie/Opwinding’. Dit houdt in dat Nota B.V. een assortiment wil voeren, waarvan de klant denkt: “Zó.., dat is een goed product voor weinig geld!”.
1.2.9 Imago
Het imago dat Nota B.V. wil creëren en naar haar klanten communiceert, bestaat uit de normen: ‘Gezelligheid / Familie’, ‘Jezelf zijn / Persoonlijk’ en ‘Gewoon / Onopvallend’. Ze wil namelijk dat de klant het als ‘gezellig’ ervaart om thuis (met de hele familie) de catalogus van Nota B.V. door te bladeren, en dat men in de catalogus producten tegenkomt die hen
‘persoonlijk’ aanspreken; die bij hun eigen ‘style’ passen. Verder moet het bestellen van producten bij een postorderbedrijf, zoals Nota B.V., ‘normaal’ worden gevonden en dus geen opvallende (eenmalige) gebeurtenis zijn!
1.2.10 Fundament
Aan de positionering en het imago van Nota B.V. liggen twee hoofdnormen ten grondslag.
• Zekerheid / Betrouwbaarheid
• Vertrouwd / Bekend.
Nota B.V. wil er namelijk voor zorgen dat de klant erop kan rekenen dat Nota B.V. levert wat zij belooft. Op deze manier ontstaat er een stukje zekerheid voor de klant en kan de klant blijven vertrouwen in Nota B.V. Verder wil Nota B.V. dat de klant bekend raakt met haar als leverancier en haar associeert met een organisatie die als betrouwbaar bekend staat.
1.3 Ontwikkelingen bij Nota B.V.
Op dit moment zijn er verschillende ontwikkelingen gaande binnen Nota B.V. De ontwikkelingen die van belang zijn voor het onderzoek staan hieronder beschreven.
1.3.1 Management flow-systeem
Er loopt bij de Boekhouding een onderzoek waarin verschillende systemen worden
onderzocht die kunnen helpen bij het verwerken van de facturen. De basis van dit onderzoek
ligt bij het verwerken van de facturen. Het ligt niet bij het verminderen van het aantal facturen. Er wordt gezocht naar mogelijkheden om de binnengekomen facturen te
digitaliseren. Vervolgens worden de facturen digitaal verwerkt. In plaats van een geprinte factuur zou er dan met een digitale factuur gewerkt kunnen worden. Hierdoor kunnen een aantal stappen van het verwerkingsproces eenvoudiger gemaakt worden.
1.3.2 Invoering van een nieuw SAP-systeem
Op dit moment werkt Nota B.V. met het SAP R/2-systeem. Dit systeem is zeer verouderd maar heeft de afgelopen jaar voor Nota B.V. voldoende gewerkt tegen minimale kosten. Het systeem draait op het mainframe van Nota B.V. Duitsland en Nota B.V. maakt hier gebruik van. Omdat SAP eind 2004 stopt met de ondersteuning van SAP R/2 is Nota B.V. Duitsland begin 2003 overgestapt op SAP R/3. Het is de bedoeling dat Nota B.V. aan het eind van 2003 of aan het begin van 2004 overstapt op SAP R/3.
1.3.3 Invoering van een nieuw Inkoopsysteem
De afdeling Inkoop binnen Nota B.V. is bezig met het invoeren van een nieuw systeem om in te kopen. Het oude systeem, TSOM, blijft de basis maar een groot gedeelte van het
inkoopproces wordt geautomatiseerd. Door dit systeem kan er sneller op veranderingen in de voorraad ingesprongen worden. Ook hoeft het bestellen bij de leverancier niet meer met de hand en via de fax gedaan te worden. Het bestellen kan geheel elektronisch gebeuren.
1.3.4 Overige projecten
Er lopen binnen Nota B.V. nog verschillende andere projecten, zoals de invoering van Qui op de Nederlandse markt. Deze invoering gebeurt door Nota B.V. Bij de andere afdelingen zijn nog andere projecten. De belangrijkste invloed van die projecten op dit onderzoek is de bezetting op Automatisering. Veel van de projecten binnen Nota B.V. maken gebruik van de afdeling Automatisering en daardoor is deze afdeling erg druk.
1.4 Samenvatting van de beschrijving van Nota B.V.
In dit hoofdstuk is de omgeving beschreven waarbinnen het onderzoek heeft plaatsgevonden.
Er is begonnen met een algemene beschrijving van de organisatie van Nota. Daarna is er een beschrijving gegeven van Nota B.V. Hier zijn onder andere de missie, de strategie, de positionering en het imago van Nota B.V. aan bod gekomen. Als laatste voor deze
samenvatting zijn de ontwikkelingen binnen Nota B.V. genoemd die invloed kunnen hebben op dit onderzoek. In het volgende hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek behandeld.
Hoofdstuk 2: Opzet van het onderzoek
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek uiteengezet. Er wordt begonnen met een inleiding. Daarna wordt de aanleiding beschreven. Het probleemgebied wordt beschreven in het stuk dat komt na de aanleiding. De doelstelling van het onderzoek komt vervolgens aan bod. Na de doelstelling volgt een gedeelte met de bevindingen van het vooronderzoek en vooronderstellingen. Hieruit volgt de vraagstelling. Het conceptuele model leidt tot een indeling in deelvragen. Na de uitleg bij de deelvragen volgen de randvoorwaarden van het onderzoek.
2.2 Inleiding van het onderzoek
Inleiding voor dit onderzoek is een presentatie die professor Kamann in 2001 aan de afdeling Inkoop van Nota BV heeft gegeven. Hij heeft in die presentatie op redelijk directe wijze aangegeven dat bij veel bedrijven het onduidelijk is hoeveel kosten er in het verwerken van een factuur gaan zitten. Bovendien meldde hij dat veel bedrijven tegenwoordig geen goede crediteurenanalyse konden produceren. Dit klonk de manager van Inkoop Hartwaren, die werkzaam is bij Nota B.V., bekend in de oren. Als Nota B.V. door het verminderen van het aantal facturen in de kosten kan snijden, kan dit relatief snel veel geld opleveren.
2.3 Aanleiding
Directe aanleiding voor dit onderzoek is het vermoeden dat er bij Nota B.V. misschien wel wat te besparen is op het aantal facturen dat Nota B.V. ontvangt. Nota B.V. wil graag een plan van aanpak om het aantal facturen te verminderen met 25 procent. Deze 25 procent is een getal dat er aan geplakt is om een kwantificeerbaar doel te hebben. Of dit daadwerkelijk haalbaar is, is niet bekend. Boekhouding schat het aantal facturen dat jaarlijks binnenkomt op 60.000.
2.4 Probleemgebied
Door een workshop van professor doctor Kamann die hij gegeven heeft in 2001, is bij de afdeling Inkoop van Nota B.V. het vermoeden ontstaan dat er veel geld te besparen is op het aantal facturen dat Nota B.V. ontvangt. Er is wat navraag gedaan en daar is het volgende uit gebleken.
Er is niet bekend hoeveel facturen Nota B.V. jaarlijks ontvangt van haar leveranciers. Bij Boekhouding is een schatting gemaakt van 60.000. Deze schatting is gebaseerd op het verschil in boekingsnummers in het boekhoudsysteem aan het begin van het jaar en aan het eind van het jaar. Verder wordt er van uitgegaan dat 75 procent van de facturen bestaat uit facturen die komen van leveranciers van de goederen in de catalogus. 25 procent van de facturen komen van leveranciers die ondersteunende producten en diensten leveren. Dit is een pure aanname van Nota B.V.. Omdat Nota B.V. vindt dat 60.000 facturen veel te veel is, wil zij graag dit aantal verminderen. Nota B.V. denkt namelijk door het verminderen van het aantal facturen veel geld te kunnen besparen. Er is echter niet bekend wat de factuurkosten zijn voor Nota B.V.
2.5 Doelstelling
Het ontwerpen van een plan van aanpak voor het verminderen van het aantal facturen bij Nota B.V.
2.6 Vooronderstellingen en vooronderzoek
Het verminderen van het aantal facturen heeft alleen zin als daarmee de totale factuurkosten minder zullen worden.
Wat zijn de aantallen facturen die Nota B.V. ontvangt? Deze gegevens zijn niet eenvoudig uit het boekhoudsysteem van Nota B.V. te genereren. Voor een gedeelte is het zelfs onmogelijk omdat het teveel tijd kost. Het boekhoudsysteem van Nota B.V. is SAP R/2 en dat systeem is ontwikkeld in een tijd dat het belang van factuuraantallen en crediteurenadministratie nog niet erg hoog werd ingeschat. Daarom is het systeem niet in staat om op efficiënte wijze de
benodigde informatie te genereren. De aantallen moeten op een andere manier verkregen worden, voor zover dit mogelijk is. Dat zal een onderdeel zijn van dit onderzoek.
Het is op dit moment niet duidelijk wat Nota B.V. per factuur uitgeeft aan de verwerking daarvan. De verwerkingskosten van een factuur moeten uitgezocht worden, voor zover dit mogelijk is. Als de verwerkingskosten van een factuur bekend zijn, kan er bepaald worden wat Nota B.V. zou kunnen besparen.
Wat moet er allemaal meegenomen worden in het onderzoek? Bij het ontvangen van facturen zijn er twee partijen, namelijk een ontvangende en een versturende partij.
De eerste partij: Nota B.V. Nota B.V. is de ontvangende partij. Twee processen zijn
belangrijk bij het ontvangen van facturen. Het inkoopproces van Nota B.V. omdat inkoop een rechtstreekse aanleiding is voor het krijgen van een factuur. Verder is de factuurverwerking belangrijk omdat er door de manier van verwerken van facturen kosten ontstaan.
De tweede partij: De leveranciers van Nota B.V. De leveranciers zijn de versturende partij.
Bij de versturende partij is de manier van versturen van de facturen belangrijk, omdat er zonder het versturen van een factuur geen ontvangende partij zal zijn.
Uit de twee partijen zijn drie processen aan te wijzen die invloed hebben op het aantal facturen dat Nota B.V. ontvangt en de kosten die de facturen met zich meebrengen.
1. Het factuurverwerkingsproces van Nota B.V.
2. Het inkoopproces van Nota B.V.
3. Het factureringsproces van de leveranciers van Nota B.V.
Dit leidt tot de volgende vraagstelling.
2.7 Vraagstelling:
Hoe kunnen het factuurverwerkingsproces van Nota B.V. , het inkoopproces van Nota B.V.
en het factureringsproces van de leveranciers van Nota B.V. aangepast worden teneinde het aantal facturen dat Nota B.V. ontvangt te verminderen en de factuurkosten te verlagen?
2.8 Conceptueel model
Er is al vastgesteld dat er drie processen zijn die invloed hebben op het aantal facturen en de kosten van het verwerken van de facturen. Deze drie processen staan niet los van elkaar. De één is verbonden met de ander, al was het alleen maar doordat de één een reactie is op de ander. Er kan zelfs gesteld worden dat het verwerkingsproces van facturen een onderdeel is van het inkoopproces. Maar omdat het verwerkingsproces van facturen een essentieel
onderdeel is van het onderwerp factuurvermindering is in dit onderzoek toch gekozen om het apart van het inkoopproces te zien. De vraagstelling gaat uit van veranderingen van drie processen. Omdat ze met elkaar te maken hebben, gaat het ook om de relatie die ze met elkaar hebben. Als de drie verschillende processen met hun onderlinge relaties geoptimaliseerd worden dan leidt dat als het goed is tot minder facturen en een goedkopere verwerking van de facturen. Dit kan als volgt weergegeven worden in een conceptueel model volgens ACJ de Leeuw.
De volgende deelvragen komen voort uit het conceptueel van het onderzoek dat hierboven gegeven wordt.
2.9 Deelvragen:
1. Hoeveel facturen krijgt Nota B.V. jaarlijks en wat zijn de factuurkosten?
Toelichting:
Voor Nota B.V. is het niet duidelijk hoeveel facturen er precies zijn en van wie de facturen precies komen. Ook is niet duidelijk wat het verwerken van een factuur Nota B.V. kost.
2. Hoe zien de drie processen eruit?
Toelichting:
Om de oorzaken en mogelijke problemen voor de verwerkingskosten te kunnen signaleren zal er eerst onderzocht moeten worden hoe de verschillende processen werken en wat de verwerkingskosten van de factuur zijn.
3. Wat zijn de oorzaken voor hoge factuuraantallen en verwerkingskosten?
Toelichting:
Na iedere beschrijving van een proces zal er gezocht worden naar oorzaken in het betreffende proces. Als de drie processen beschreven zijn en de oorzaken per proces gevonden zijn, zal er gekeken worden naar integrale oorzaken. Integrale oorzaken zijn oorzaken die ontstaan door een combinatie van factoren in de verschillende processen.
Minder facturen en goedkopere verwerking Factuur
verwerkings proces
Inkoop- proces
Facturerings proces
Optimaliseren van objecten en relaties
Op die manier komen de oorzaken aan het licht die niet duidelijk naar voren komen na de beschrijving van een proces.
4. Wat zijn de oplossingen voor de oorzaken?
Toelichting:
Als de oorzaken voor hoge factuuraantallen en de verwerkingskosten van de factuur bekend zijn, kan er gezocht worden naar oplossingen om die oorzaken zoveel mogelijk weg te nemen.
5. Hoe moet Nota B.V. de gevonden oplossingen toepassen om de factuuraantallen te verminderen en kosten te verlagen?
Toelichting:
Schrijven van een plan van aanpak waarmee Nota B.V. het aantal facturen kan verminderen en de factuurkosten kan verlagen.
De eerste twee deelvragen zijn beschrijvende vragen. Dat is gedaan om vervolgens de situatie goed te kunnen analyseren. De derde vraag is een diagnostische vraag. Met het beantwoorden van deze vraag wordt de situatie geanalyseerd. Omdat de eerste drie deelvragen veel met elkaar te maken hebben, zullen de eerste drie vragen door elkaar beantwoord worden.
Er zal begonnen worden met het geven van een beschrijving van het
factuurverwerkingsproces. Daarna zullen de oorzaken voor factuuraantallen en factuurkosten aangegeven worden. In het volgende hoofdstuk zullen de factuurkosten berekend worden omdat dat gebeurt aan de hand van het verwerkingsproces. Daarom is het makkelijker om eerst het factuurverwerkingsproces te behandelen. Na de factuurkosten zal het inkoopproces beschreven worden. Na de beschrijving van het inkoopproces wordt er gezocht naar oorzaken voor het aantal facturen. Daarna komt het factureringsproces van de leveranciers aan de beurt.
Hier zullen de aantallen facturen genoemd worden. Dit gebeurt hier pas omdat het op dit moment niet duidelijk is welke leverancier voor welke hoeveelheid facturen zorgt. Bij dit proces worden de leveranciers besproken en kunnen ook de aantallen facturen behandeld worden. Vervolgens zal ook hier gezocht worden naar oorzaken.
Als de drie processen beschreven zijn, de oorzaken per proces genoemd zijn en de
factuurkosten en factuuraantallen bekend zijn, zal er gezocht worden naar overkoepelende oorzaken. Dat zijn aspecten in de verschillende processen die apart geen oorzaak zijn, maar in combinatie met aspecten van andere processen wel een oorzaak kunnen zijn. Dit gebeurt in het hoofdstuk Integrale oorzaken.
De vierde deelvraag is een ontwerpvraag. Door beantwoording van deze vraag zullen er oplossingen voor de gevonden problemen en oorzaken ontstaan. De vijfde en laatste vraag is eveneens een ontwerpende vraag. Met beantwoording van deze vraag worden de gevonden oplossingen verwerkt in een concreet plan van aanpak om op die manier tot een resultaat van de doelstelling te komen.
2.10 Randvoorwaarden onderzoek
De randvoorwaarden worden opgesplitst in randvoorwaarden voor het plan van aanpak dat uit dit onderzoek zal volgen, de productrandvoorwaarden, en in randvoorwaarden die gelden voor het onderzoek zelf, de procesvoorwaarden.
2.10.1 Productrandvoorwaarden
Minder facturen moeten leiden tot minder factuurkosten. Als er alleen maar minder facturen binnenkomen maar de totale factuurkosten blijven gelijk, heeft het onderzoek weinig zin.
Nota B.V. moet er mee kunnen werken.
2.10.2 Procesrandvoorwaarden
Gehele onderzoek mag niet langer duren dan 6 maanden.
Bob van Kooten moet er door kunnen afstuderen aan de Rijksuniversiteit Groningen voor de studie Technische Bedrijfswetenschappen.
2.11 Samenvatting van de opzet van het onderzoek
In dit hoofdstuk is de opzet van het onderzoek beschreven. In het volgende hoofdstuk zal een begin gemaakt worden met het beantwoorden van de deelvragen.
Hoofdstuk 3: De factuurverwerking
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal het factuurverwerkingsproces uitgelegd worden. Allereerst wordt uitgelegd wat er met factuurverwerking bedoeld wordt. Daarna zullen de verschillende factuurstromen door de organisatie uitgelegd worden. Vervolgens zullen de processen beschreven worden. Na deze beschrijvingen zal er een vergelijking tussen de processen gemaakt worden en zullen mogelijke oorzaken voor het aantal facturen dat Nota B.V.
ontvangt gesignaleerd worden.
3.2 Verwerken van een factuur
Wat wordt er nou precies verstaan onder het verwerken van een factuur? Voor dit onderzoek wordt onder het verwerken van een factuur het volgende verstaan. Het traject dat een factuur aflegt vanaf het moment dat een factuur Nota B.V. binnenkomt tot en met het moment dat een factuur vrijgegeven wordt voor betaling.
3.3 Soorten factuurprocessen
Binnen Nota B.V. bestaan twee soorten factuurstromen. De eerste stroom bestaat uit goederenfacturen. Goederenfacturen zijn facturen die komen van leveranciers die goederen leveren die in de catalogus van Nota B.V. komen. Aan elk van deze factuur ligt een
inkooporder ten grondslag die opgeslagen is in TSOM. TSOM is het ordersysteem dat de afdeling Inkoop gebruikt. Vanaf dit moment zal er gesproken worden van handelsgoederen.
Met handelsgoederen worden de goederen bedoeld waarvan de inkooporder is opgeslagen in TSOM. De handelsgoederen staan in de catalogus. De facturen die ontvangen worden om deze goederen te kunnen betalen, worden goederenfacturen genoemd.
De andere factuurstroom bestaat uit kostenfacturen. Kostenfacturen zijn facturen die komen van leveranciers die goederen of diensten leveren die niet in de catalogus van Nota B.V.
staan, maar die dienen ter ondersteuning van Nota B.V. Enkele voorbeelden hiervan zijn de catering, vervoerders, uitzendbureau’s en de bewaking. De orders waar deze facturen uit voortkomen zijn niet centraal geregistreerd, maar zijn waarschijnlijk geregistreerd bij de verschillende personen die de orders plaatsen. Vanaf dit moment zal er gesproken worden over kostengoederen als het gaat om goederen en/of diensten waarvoor geen centrale inkooporder in TSOM opgeslagen is. De facturen die ontvangen worden om deze goederen/diensten te kunnen betalen, worden kostenfacturen genoemd.
3.4 Het verwerkingsproces van een goederenfactuur
De brieven komen elke dag binnen in de postkamer. Daar worden de brieven opengemaakt.
Alle facturen worden bij elkaar gelegd. Eén keer per dag worden de facturen naar de crediteurenadministratie gebracht. Bij de crediteurenadministratie worden de facturen opgesplitst in goederen- en kostenfacturen. Tot hier is het proces van de beide soorten facturen hetzelfde.
Er wordt een formulier, formaat A6, aan de factuur bevestigd. Op deze zogenaamde boekingsslip worden de volgende gegevens vermeld:
- De datum van binnenkomst.
- De betalingscondities.
- Het crediteurennummer.
Op deze manier staan de belangrijkste gegevens van de factuur overzichtelijk onder elkaar.
Vervolgens wordt er een rekenkundige controle uitgevoerd. Daarna worden de gegevens van de boekingsslip ingevoerd in SAP. SAP genereert dan een uniek documentnummer. Dit documentnummer wordt met de hand op de boekingsslip geschreven, het boekingsnummer.
Dit nummer komt bij de gegevens die al op de boekingsslip stonden.
Vervolgens wordt de factuur met de boekingsslip daaraan vast naar de voorraadadministratie gestuurd. De voorraadadministratie en de crediteurenadministratie vallen allebei onder Boekhouding en zitten in hetzelfde kantoor. Bij de voorraadadministratie wordt de
goederenfactuur vergeleken met de inkooporder die gegenereerd wordt uit TSOM. Als dat gebeurd is, wordt de goederenfactuur vergeleken met de leveringsbon die komt uit de logistieke afdeling. De leveringsbon geeft de werkelijke hoeveelheid ontvangen handelsgoederen weer.
Als deze twee vergelijkingen blijken te kloppen, wordt de goederenfactuur akkoord bevonden en wordt de boekingsslip afgetekend. Als een van de twee vergelijkingen niet blijkt te
kloppen, gaat een kopie van de factuur naar de afdeling Inkoop. De ordercoördinator die verantwoordelijk is voor de order waar de factuur over gaat, lost het probleem op. Dit gebeurt meestal in overleg met de leverancier. Er kunnen verschillende afspraken gemaakt worden.
- Er kan afgesproken worden dat er een creditnota gestuurd wordt, als bijvoorbeeld het bedrag op de factuur niet klopt.
- Er kan afgesproken worden dat er handelsgoederen nagestuurd worden als er
bijvoorbeeld handelsgoederen op de factuur staan die wel besteld zijn, maar niet zijn binnengekomen.
- Er kan afgesproken worden dat er een nieuwe factuur gestuurd wordt.
- Er kan afgesproken worden dat er een gedeelte van de factuur betaald wordt.
- Er kan afgesproken worden dat de factuur gewoon betaald wordt.
Als dit gebeurd is, wordt de factuur afgetekend door de ordercoördinator en door de manager van het betreffende bereik, dat is of Inkoop Wonen of Inkoop Hartwaren. Vervolgens wordt de kopie van de factuur teruggestuurd naar de Boekhouding. Bij de Boekhouding wordt de kopie bij de echte factuur gevoegd. Vervolgens wordt de factuur vrijgegeven voor betaling en de factuur wordt gearchiveerd op het boekingsnummer uit SAP. Door de Boekhouding wordt geschat dat de gemiddelde doorlooptijd van een goederenfactuur acht dagen is.
Op de volgende pagina is dit proces schematisch weergegeven:
1. Facturen komen binnen en worden opengemaakt in de postkamer.
2. De facturen worden naar crediteurenadministratie gestuurd.
3. De facturen worden bij crediteurenadministratie opgesplitst in goederenfacturen en kostenfacturen.
4. Goederenfactuur wordt voorzien van een boekingsslip.
5. Er wordt een rekenkundige controle uitgevoerd.
6. De gegevens van de boekingsslip worden in SAP ingevoerd.
7. SAP genereert uniek documentnummer.
8. Het documentnummer wordt met de hand op de boekingsslip geschreven.
9. De goederenfactuur wordt naar de voorraadadministratie gestuurd.
10. De goederenfactuur wordt vergeleken met de inkooporder.
11. De goederenfactuur wordt vergeleken met de leveringsbon.
12. A. 1. De goederenfactuur klopt niet en een kopie wordt naar Inkoop gestuurd om het probleem op te lossen.
2. Het probleem wordt opgelost en de kopie wordt afgetekend door de inkoopcoördinator.
3. De kopie wordt afgetekend door de inkoopmanager van het betreffende bereik.
4. De kopie wordt teruggestuurd naar Boekhouding en gaat via 12 B. verder.
B. De goederenfactuur wordt akkoord bevonden en de boekingsslip wordt afgetekend.
13. De goederenfactuur wordt vrijgegeven voor betaling.
14. De goederenfactuur wordt gearchiveerd op boekingsnummer.
3.5 Het verwerkingsproces van een kostenfactuur
De brieven komen elke dag binnen in de postkamer. Daar worden de brieven opengemaakt.
Alle facturen worden bij elkaar gelegd. Eén keer per dag worden de facturen naar de crediteurenadministratie gebracht. Bij de crediteurenadministratie worden de facturen opgesplitst in goederen- en kostenfacturen. Tot hier is het verwerkingsproces van de kostenfacturen hetzelfde als het verwerkingsproces van de goederenfacturen.
Goederenfacturen
2 Boekhouding
Goederen- administratie Crediteurenadministratie
1 Post kamer
3 4 5 6 7/8 10 12B 13
12. A.1 12. A.4
11
9 14
De NAW(naam, adres, woonplaats) – gegevens en het banknummer op de kostenfactuur worden gecontroleerd. Ook aan de kostenfacturen wordt een boekingsslip bevestigd. Op de boekingsslip van de kostenfactuur worden de volgende gegevens vermeld.
- De datum van binnenkomst.
- De paraaf van de persoon die de factuur behandeld.
- De kostenplaatsen (indien bekend), dit zijn de namen van de afdeling of gedeelten van afdelingen aan wie de kosten toegewezen kunnen worden.
- De betalingscondities.
- Het crediteurennummer.
Vervolgens wordt er een rekenkundige controle uitgevoerd. Er vindt niet altijd direct een registratie van de ontvangen factuur in SAP plaats. Als duidelijk is wat de kostenplaatsen van de kostenfactuur zijn, wordt hij wel geregistreerd maar anders niet. De kostenfactuur wordt naar de contactpersoon van de veroorzakende afdeling gestuurd. De veroorzakende afdeling is de afdeling die het goed of dienst ingekocht heeft. Er wordt niet vastgelegd naar wie die facturen gaan of wie welke factuur ontvangt.
De contactpersoon zorgt voor de uitsplitsing van de kosten op de factuur naar de
kostenplaatsen die op de boekingsslip staan. Soms moeten de kostenplaatsen ook nog op de boekingsslip gezet worden omdat die kostenplaatsen niet bekend zijn bij de
crediteurenadministratie. Vervolgens gaat de kostenfactuur terug naar de crediteurenadministratie.
Bij de crediteurenadministratie worden de gegevens van de boekingsslip in SAP ingevoerd.
Hier vindt meestal de eerste registratie van de kostenfactuur plaats. SAP genereert een uniek documentnummer. Dit documentnummer, het boekingsnummer, wordt met de hand op de boekingsslip geschreven. Dan wordt de kostenfactuur opnieuw naar de veroorzakende afdeling gestuurd.
Op de veroorzakende afdeling wordt de factuur door de contactpersoon en/of budgethouder gecontroleerd en geparafeerd. De controle van een factuur verschilt per afdeling, per persoon en per factuur. De controle hangt af van de manier van registreren van het binnengekregen goed of de ontvangen dienst. Als iemand anders de opdrachtgever is, moet ook deze persoon de factuur controleren en paraferen. Het kan zijn dat er meerdere mensen verantwoordelijk zijn voor een factuur. Deze moeten allemaal paraferen voor akkoord. De budgethouder van een afdeling, dit is meestal de manager van de betreffende afdeling, moet daarna nog paraferen, omdat hij eindverantwoordelijk is voor de kosten die zijn afdeling maakt. Na al deze parafen is de factuur geautoriseerd en gaat hij terug naar de crediteurenadministratie.
Hier wordt de factuur gecontroleerd op volledigheid en daarna op juistheid. Staat alles op de factuur wat er op moet staan en staat het er goed op? Daarna wordt de factuur vrijgegeven voor betaling en wordt de factuur gearchiveerd op boekingsnummer. De gemiddelde doorlooptijd van een kostenfactuur is heel verschillend per factuur. Het hangt af van de afdeling, welke en hoeveel mensen ervoor moet tekenen en van de soort dienst of het soort goed dat vertegenwoordigd wordt door de factuur.
Op de volgende pagina is dit proces schematisch weergegeven:
1. De facturen komen binnen in de postkamer en worden opengemaakt.
2. De facturen worden naar crediteurenadministratie gebracht.
3. De facturen worden opgesplitst in goederen- en kostenfacturen.
4. NAW - gegevens + banknummer worden gecontroleerd op de factuur.
5. De kostenfactuur wordt voorzien van een boekingsslip.
6. Er wordt een rekenkundige controle uitgevoerd. Er vindt niet altijd direct een registratie van de ontvangen factuur in SAP plaats.
7. De kostenfactuur wordt naar de contactpersoon van de veroorzakende afdeling gestuurd, dit wordt niet geregistreerd.
8. De contactpersoon zorgt voor de uitsplitsing van de kosten naar de kostenplaatsen op de boekingsslip.
9. De kostenfactuur wordt teruggestuurd naar de crediteurenadministratie.
10. De gegevens van de boekingsslip worden in SAP ingevoerd, de eerste registratie.
11. SAP genereert uniek documentnummer.
12. Het documentnummer, nu het boekingsnummer, wordt met de hand op de boekingsslip geschreven.
13. De kostenfactuur wordt naar de veroorzakende afdeling gestuurd.
14. De kostenfactuur wordt door de budgethouder van de betreffende afdeling gecontroleerd en geautoriseerd.
15. De kostenfactuur wordt door de manager van de veroorzakende afdeling geparafeerd.
16. De kostenfactuur wordt naar crediteurenadministratie gestuurd.
17. De kostenfactuur wordt gecontroleerd op volledigheid.
18. De kostenfactuur wordt gecontroleerd op juistheid.
19. De kostenfactuur wordt vrijgegeven voor betaling.
20. De kostenfactuur wordt gearchiveerd op boekingsnummer.
2
Veroorzakende afdeling
Crediteuren administratie
3 7 8
10 9
13 17 16
19 20
Kostenfacturen
1 Post kamer
15 18
4 5
14
6 11
12
3.6 Het vergelijken van de twee verwerkingsprocessen
In de vorige twee gedeelten zijn de twee verschillende verwerkingsprocessen van facturen uiteengezet. In dit gedeelte zullen de twee processen met elkaar vergeleken worden en zullen zowel de verschillen als de overeenkomsten aangegeven worden.
3.6.1 Overeenkomsten tussen de twee processen
De eerste drie stappen van de beide processen zijn hetzelfde omdat er bij deze stappen nog geen onderscheid is tussen de beide stromen. Bij stap drie worden de facturen pas gesplitst in goederenfacturen en kostenfacturen.
Aan beide facturen wordt een boekingsslip bevestigd om de factuurgegevens overzichtelijk bij elkaar te hebben. De gegevens die op de factuur geschreven worden verschillen, omdat bij goederenfacturen de kostenplaats algemeen bekend is. Het gaat om goederen voor de catalogus waarvan een inkooporder in TSOM staat. Bij de kostenfacturen zijn de
kostenplaatsen minder bekend, omdat de crediteurenadministratie de kostenfacturen niet of nauwelijks kan controleren.
De bedragen op beide soorten facturen worden nagerekend om te kijken of er geen fouten gemaakt zijn in het opstellen van de factuur.
Ook worden van beide facturen de gegevens in SAP ingevoerd. Alleen zijn die gegevens niet van dezelfde soort. De verschillen in gegevens op de boekingsslippen zijn ook de verschillen in de gegevens die in SAP ingevoerd worden. Een ander verschil is dat deze handeling bij de goederenfactuur veel eerder gebeurt dan bij de kostenfactuur. Als de gegevens ingevoerd zijn, genereert SAP voor beide facturen een documentnummer dat even later met de hand op de boekingsslippen wordt geschreven. Hier zijn de handelingen precies dezelfde.
Het vrijgeven voor betaling en het archiveren van de beide factuursoorten gebeurt ook op dezelfde manier.
Hieronder zijn de overeenkomsten schematisch weergegeven. De nummers in de tabel komen overeen met de nummers in de schematische weergave van de beide factuurstromen.
Goederen Kosten Overeenkomst
Stap: 1. = 1. Alle facturen komen de postkamer binnen en worden opengemaakt.
2. = 2. Alle facturen worden naar crediteurenadministratie gebracht.
3. = 3. Alle facturen worden opgesplitst naar handelsgoederen en kostengoederen.
4. ≈ 5. Aan beide facturen wordt een boekingsslip bevestigd, alleen wordt er niet precies dezelfde informatie op de slip gezet.
5. = 6. Beide soorten facturen worden nagerekend om te kijken of de bedragen kloppen.
6. ≈ 10. De gegevens van beide facturen worden in SAP ingevoerd, alleen zijn die gegevens niet precies van hetzelfde soort.
7. = 11. SAP genereert voor beide facturen op dezelfde manier een uniek documentnummer.
8. = 12. Op de boekingsslippen van beide facturen worden de boekingsnummers met de hand geschreven.
13. = 19. Beiden soorten facturen worden vrijgegeven voor betaling.
14. = 20. Beide soorten facturen worden op dezelfde manier gearchiveerd op boekingsnummer.
3.6.2 Verschillen tussen de twee processen
De verschillen tussen beide processen beginnen bij de vierde stap. Een goederenfactuur krijgt een boekingsslip, er wordt een rekenkundige controle gedaan en de factuur wordt
geregistreerd in SAP. Bij een kostenfactuur worden de algemene gegevens, zoals NAW en banknummer, gecontroleerd. Dan wordt er een boekingsslip bevestigd aan de factuur en wordt er een rekenkundige controle uitgevoerd. Vervolgens gaat de kostenfactuur de organisatie in.
Nadat een goederenfactuur binnengekomen is, verlaat hij de afdeling Boekhouding niet meer.
Als de facturen nog ergens anders in de organisatie nodig zijn, worden er kopieën gemaakt.
Alleen die kopieën gaan de organisatie in. De goederenfacturen worden door de
voorraadadministratie vergeleken met de inkooporders en de leveringsbonnen om te kijken of de facturen kloppen.
De kostenfacturen worden door de contactpersonen in de veroorzakende afdelingen opgesplitst naar de verschillende kostenplaatsen die verantwoordelijk zijn voor de kostenfactuur. Dit moet in de veroorzakende afdeling gebeuren omdat de mensen van Boekhouding vaak niet weten waardoor de facturen veroorzaakt zijn. De mensen van de veroorzakende afdeling weten dit wel, omdat zij ergens de orders geregistreerd hebben en ook de ontvangen kostengoederen kunnen controleren. Dit is iets dat Boekhouding niet kan.
De crediteurenadministratie wil zo snel mogelijk de facturen registreren in SAP. Daarom gaan de facturen na toewijzing van de kostenplaatsen terug naar de crediteurenadministratie om de registratie uit te voeren. Maar omdat de kostenfacturen op Boekhouding niet te controleren zijn, worden ze na de registratie teruggestuurd naar de veroorzakende afdeling. Op die afdeling wordt een factuur gecontroleerd en geautoriseerd. De autorisatie gebeurt door het zetten van een paraaf. Deze paraaf wordt gezet door degene die de factuur controleert. Er kunnen meerdere mensen zijn die de factuur controleren en die moeten allemaal paraferen. Er moet ook geparafeerd worden door degene die de factuur veroorzaakt heeft. De persoon die de factuur veroorzaakt heeft, is de persoon die een goed of dienst besteld heeft of daar verantwoordelijk voor is. Vervolgens moet er nog geparafeerd worden door de manager van een afdeling, omdat de manager eindverantwoordelijk is voor de kosten die zijn afdeling maakt. Dan is een factuur geautoriseerd. Hierna gaat de factuur weer terug naar de
crediteurenadministratie en wordt hij gecontroleerd op volledigheid en juistheid en wordt de kostenfactuur verder afgehandeld.
Het verschil in doorlooptijd van de beide soorten facturen is opmerkelijk. Bij een
goederenfactuur is het gemiddeld acht dagen en bij kostenfacturen zijn de doorlooptijden heel verschillend. Het kan enkele dagen zijn, maar ook enkele weken.
Op de volgende pagina de verschillen tussen de beide factuurstromen in een tabel weergegeven.
