De Bank

De Bank

Projecten

Vertrouwelijk: Amsterdam, 21-1-2005

Afstudeeronderzoek: Niels Klok De Bank

1

^e

begeleider: Prof. Dr. Ir. A.C.J. de Leeuw 2

^e

begeleider: Drs. E.P.M. Croonen

Begeleiders De Bank: Drs. H.A.R.R. Dekkers Drs. R. Vlak

Afdeling: Corporate Center

1 INLEIDING ...6

1.1 A

LGEMEEN

...6

1.2 I

NBEDDING IN

D

E

H

OLDING

...7

1.3 S

TRATEGIE

...7

1.4 D

E

O

RGANISATIE

...7

1.5 D

E PROJECTORGANISATIE

...8

2 PLAN VAN AANPAK ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 2.1 M

ETHODOLOGIE

...10

Beoordeling ...11

Ontwerp ...11

2.2 E

ERSTE

V

ERKENNING

...12

2.3 M

ANIER VAN

K

IJKEN

...13

2.4 W

AT

B

EKIJKEN

...14

2.5 T

HEORIE EN

C

ONCEPTEN

...16

Projectdefinitie...16

De Feitelijke en de Formele Organisatie ...17

De Omgeving ...18

Hieronder worden de vier deelsystemen uit figuur 2.3 besproken. ...19

Het deelsysteem initiatie ...19

Het deelssysteem Projectorganisatie...20

Het deelsysteem Gebruik...22

Besturend Orgaan...22

Besturend Orgaan...23

2.6 P

ROBLEEMSTELLING VOOR DE DIAGNOSE

...25

2.7 H

OE

K

IJKEN

...26

2.8 M

ETHODEN VAN

M

ETING

...27

2.9 R

ANDVOORWAARDEN

...28

3 INTERNE OMGEVING ...29

4 PROJECT 1: DIAGNOSE REUTERS DIRECT ...32

4.1 I

NLEIDING

...32

4.2 I

NITIATIE

...33

4.3 P

ROJECTORGANISATIE

...34

4.4 G

EBRUIK

...36

4.5 B

ESTUREND

O

RGAAN

...36

4.6 I

NCIDENTEN

...39

4.7 F

ORMELE EN FEITELIJKE ORGANISATIE

...39

4.8 B

EOORDELING VAN DE DEELSYSTEMEN

...40

4.9 C

ONCLUSIES

R

EUTERS

D

IRECT

...41

5 DIAGNOSE TUSSENREKENINGEN ...43

5.1 I

NLEIDING

...43

5.2 I

NITIATIEFASE

...44

5.3 P

ROJECTORGANISATIE

...44

5.4 G

EBRUIK

...45

5.5 B

ESTUREND

O

RGAAN

...46

5.6 I

NCIDENTEN

...47

5.7 B

EOORDELING DEELSYSTEMEN

...48

Initiatie...48

Projectorganisatie ...48

5.8 C

ONCLUSIES

...48

6 GEÏNTEGREERDE EINDCONCLUSIE DIAGNOSE ...50

7 PLAN VAN ONTWERPAANPAK...54

7.1 M

ETHODE

...54

7.2 S

PECIFICATIE

...54

7.3 T

HEORIE EN CONCEPTEN

...56

7.4 P

ROBLEEMSTELLING VOOR HET ONTWERP

...57

7.5 M

ETHODEN

...58

7.6 R

ANDVOORWAARDEN

...58

8 ONTWERP...59

8.1 H

ET BESLISSINGSMODEL

...59

8.2 P

ROJECTEN

...66

8.3 C

ONTEXT

...71

9 CONCLUSIE ...73

1 Inleiding

Dit afstudeeronderzoek voor de studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen is uitgevoerd bij De Bank in Amsterdam. De Bank heeft de afgelopen jaren sterk uitgebreid. Een gedeelte van haar activiteiten heeft De Bank georganiseerd in de vorm van projecten. Het Corporate Center is bij veel organisatieveranderingstrajecten betrokken. Bij het Corporate Center bestond de indruk dat het mogelijk was de

‘projectorganisatie’ te verbeteren. Dit is de aanleiding geweest voor het starten van dit onderzoek.

In dit rapport treft u de volgende onderdelen aan. Als eerste een korte introductie van De Bank. Daarna volgt het plan van aanpak. Hierin wordt uitgelegd hoe er naar de ‘projectorganisatie’ gekeken is en hoe het onderzoek is uitgevoerd. Het derde onderdeel is de diagnose. In de diagnose wordt een beschrijving en een beoordeling van de projectorganisatie gegeven. In het volgende hoofdstuk, het ontwerp, worden voorstellen gedaan om de ‘projectorganisatie te verbeteren. Als laatste volgen de conclusies.

1.1 Algemeen

De Bank is een bank gericht op vermogende particulieren en DGA’s.

(directeur grootaandeelhouder) De Bank is van oudsher gevestigd in hartje Amsterdam. In 1997 bleek uit een onderzoek, uitgevoerd in opdracht van De Bank, dat het middensegment

¹

onvoldoende bediend werd. Dit heeft De Bank doen besluiten om haar kantorennetwerk uit te breiden. Dit heeft medio 1999 vorm gekregen in het Sintom concept: een landelijk dekkend kantorennetwerk. Men wilde de cliënten met een vrij belegbaar vermogen van tussen de NLG 250k en NLG 1mln of een inkomen van NLG 250k onderbrengen binnen dit concept. Cliënten met een belegbaar vermogen van meer dan NLG 1 mln zouden door de bestaande organisatie geholpen worden. De kantoren bleken echter grotere klanten dan verwacht aan te trekken en de scheiding van de cliëntengroepen was slecht verkoopbaar aan bestaande cliënten. De scheiding van cliënten is daarom opgeheven.

Inmiddels zijn er 17 kantoren in het gehele land. De advisering van De Bank is onderverdeeld in vier groepen: financial planning, beleggingsadvies, kredieten en vermogensbeheer. Sinds 2001 zijn de accountmanagers vervangen voor cliënten teams. Deze teams bestaan uit 4 personen: een private banker, een beleggingsadviseur, een bussiness banker en een commercieel ondersteuner. Op deze manier wil De Bank een cliënt zo veel mogelijk binnen het team adviseren. De teams worden aangestuurd door de kantoordirecteuren. De functionele specialisten opereren in een matrixstructuur en worden vaktechnisch aangestuurd door ‘superspecialisten’. Deze opereren in functionele afdelingen.

1 Hiermee worden particulieren bedoeld die niet voldoen aan de voorwaarden voor Private Banking, maar wel een vrij belegbaar vermogen of een inkomen hebben van Euro 125k of meer.

1.2 Inbedding in De Holding

De Bank is een onderdeel van het De Holding. Op dit moment is er binnen de 10 business groepen nauwelijks sprake van integratie in commerciële activiteiten. Dit is wel een aandachtpunt. De voorzitter van de directie van De BU heeft zitting in de Raad van Bestuur van De Holding. De directievoorzitter van De Bank zit tevens in de BU directie. Dit wordt de ‘Linking Pin’

genoemd. Onder de BU (De Bank Unit) vallen verder enkele andere banken.

1.3 Strategie

De strategie van De Bank richt zich op het creëren van een vertrouwensrelatie met haar cliënten Dit moet bewerkstelligd worden door het werken met cliëntenteams. Op deze manier komt de expertise dichter bij de klant te liggen.

Daarnaast moet dit de mogelijkheden voor cross-selling vergroten. Op de kantoren met meerdere cliëntenteams wordt een

onderscheid gemaakt op basis van de grootte van het belegd vermogen. Er zijn duidelijke doelstellingen geformuleerd over de gewenste groei: drie kantoren per jaar.

1.4 De Organisatie

Figuur 1.1: Business Units De Holdingonder

*momenteel nog niet geopend maar voorbereidingen zijn in gang

Figuur 1.2:Organogram

Marketing

Corporate Center

Eindhoven Nijmegen Rotterdam Leiden

Amersfoort Den Bosch Breda Haarlem

't Gooi Am sterdam Zwolle Utrecht

Maastricht Apeldoorn Twente Groningen

Amstelveen* Arnhem*

Directeur Kantorennet Kantoordirecteur Den Haag (geen lid van de Directie)

Beleggingsbeleid Verm ogensbeheer

Financiele Planning Beleggingsadvies Orderverwerking

Beleggingsadvies Super Specialisme

Directrice Investment Services

ICT Den Haag Betalingsverkeer

Kantoren Desk Effecten Bewaarbedrijf

E-Business Directeur Operations

Private &

Corporate Finance

Top 200

Personeels Relaties Directeur Special Clients Algemeen directeur

1.5 De projectorganisatie

De sterke groei van De Bank heeft geleid tot een reeks organisatiewijzigingen en aanpassingen in de infrastructuur. Hiernaast leidt de geplande beursgang van Het Netwerk

²

tot een bewustwording van mogelijkheden tot synergievoordelen (de Vlootstrategie

³

heeft men laten varen). Er is een duidelijke behoefte om systemen, structuren, processen en producten van Business Units gelijk te schakelen. Veel van deze trajecten worden of zijn projectmatig georganiseerd. Het blijkt echter dat de performance van de projecten tegenvalt. Projecten vallen duurder uit dan gepland, lopen uit en de resultaten vallen tegen. Vanuit De Holding is een rapport opgesteld over projectmanagement. Dit is een handboek

⁴

- opgesteld door deskundigen van De Holding in samenwerking met KPMG - voor projectmanagement gebaseerd op de theorie van Wijnen

⁵

en Groote

⁶

aangevuld met handboeken van Business Units. Het boek geeft een algemeen theoretisch kader voor projectmanagement.

Projecten zijn voor De Bank van groot belang. Dit blijkt uit de bedragen die de afgelopen jaren in projectmatig georganiseerde activiteiten geïnvesteerd zijn

⁷

. Dit is een substantieel deel van de totale uitgaven. Besparingen in deze uitgaven hebben direct effect op het bedrijfsresultaat. Daarnaast wordt de concurrentiekracht in grote mate bepaald het succes van dergelijke trajecten. Nieuwe producten en aanpassingen in het primaire proces worden als project georganiseerd. De tijd die nodig is een project te organiseren bepaald dus voor een gedeelte de reactiesnelheid van De Bank op ontwikkelingen in de markt.

Voor de aansturing van projecten zijn er binnen De Bank en de BU een aantal organen. Eén hiervan is de Project Portfolio Groep (PPG). Deze valt onder de BU (Bank Unit). In de PPG hebben de directieleden van de BU, directievoorzitter De Bank en directeur ICT zitting. Projecten die voldoen aan een aantal criteria moeten bij dit orgaan worden aangemeld. De projecten die via de PPG worden aangemeld moeten grensoverschrijdend, multidisciplinair, of multi-organisationeel zijn. Daarnaast moeten ze budgettair of strategisch van belang zijn en een begin en einddatum hebben. Als de projecten aan deze voorwaarden voldoen moeten zij aangemeld worden bij de PPG. Zij beslissen over de start van een dergelijk project. Ook moet er maandelijks aan de PPG gerapporteerd worden welk percentage van het project is afgerond en hoeveel van het budget is verbruikt, is dit buiten proportioneel dan wordt dit gemeld aan de verantwoordelijke directeur van de Business Unit. Het grootste gedeelte van de projecten die onder de PPG vallen is IT gerelateerd. De PPG bemoeit zich niet met de organisatie van het project zelf. Ieder project krijgt uit deze groep een ‘sponsor’ toegewezen. Het projectenbureau is verantwoordelijk voor de rapportage over ICT gerelateerde projecten aan de PPG. Dit met betrekking tot de voortgang van projecten, de financiële status en realisatie

2 Het Netwerk is een overkoepelende organisatie van europese verzekeraars, waaronder De Holding.

3 Vlootstrategie: Binnen De Holding waren alle onderdelen autonoom en konden hun eigen koers uitzetten dit wordt binnen De Holding de Vlootstrategie genoemd.

4 Projectmatig Werken De Holding

5 Wijnen, G., e.a. (1996) Projectmatig werken. Van Gorcum, Asssen.

6 Groote, G.P., (1995) Projecten Leiden: methoden en technieken voor projectmatig werken. Marka.

7 De gegevens hierover zijn afkomstig uit projecten overzicht De Holding Bank 2001

van de doelstellingen. De ontwikkeling van nieuwe producten vindt plaats

binnen het PPO (platvorm productontwikkeling) . Deze afdeling is een

onderdeel van marketing. Overige projecten zijn bij het Corporate Center

ondergebracht of elders in de organisatie geplaatst. Het Corporate Center

is een stafafdeling die in opdracht van directieleden organisatiebrede

projecten en opdrachten uitvoert. In de diagnose worden alle onderdelen

uitvoerig besproken.

2 Onderzoeksopzet

2.1 Methodologie

Voor het methodologisch kader van dit onderzoek is gebruikt gemaakt van de methodologie van de Leeuw

⁸

. Het onderzoekstraject bestaat uit drie stappen, de diagnose, het ontwerp en de verandering.

In de diagnose wordt de problematiek beschreven. Om de situatie vanuit het licht van alle belanghebbenden te bekijken is er een

‘probleemhebbersanalyse’ uitgevoerd.

De bestaande problematiek wordt beschreven vanuit het perspectief van alle belanghebbenden. Naar aanleiding van deze analyse is bepaald waar, in het onderzoek, naar gekeken moest worden. Deze concepten zijn aan de hand van bestaande theorieën uitgewerkt. De organisatie is beschreven en beoordeeld middels deze concepten. Hieruit volgt een hoofdprobleemstelling en de eisen voor het ontwerp.

De tweede onderzoeksstap is het ontwerp. Voor het ontwerp is de methodiek uit Cross

⁹

toegepast. De methodiek van Cross is geschreven om toegepast te worden bij het ontwerpen van fysieke producten. Het kader is echter ook voor het ontwerp van een systeem bruikbaar. De splitsing in subsystemen en daarmee deel- ontwerpvraagstukken en de koppelingen naar de wensen en eisen bij de keuze voor het ontwerp (Quality Function Design / QFD)

¹⁰

moeten een bruikbaar (relevant en deugdelijk)

¹¹

ontwerp garanderen. Er wordt in deze methode een sterke link gelegd tussen de gebruikers van het kennisproduct en de geboden oplossingen.

8 Leeuw, A.C.J. de (1996), Bedrijfskundige Methodologie. Van Gorcum, Assen.

9 Cross, N. (1994), Enginering Design Methods. John Wiley & Sons Ltd, Chichester.

10 Urban, L.G., en Hauser, J.R., (1993), Design and Marketing of New Products. Prentice-Hall,Inc., New Jersey.

Second Edition.

11 naar de begrippen uit Leeuw, 1996.

Figuur 2.1: Onderzoeksopzet

Hoofdprobleemstelling Pluriform

Kijken

Beschrijven Beoordelen

Typeren bepalen richting

Ontwerp

Veranderen realiseren

Evalueren

D i a g n o s e

O n t w

e r p

V e r a n d e r i n g

Oplossing

Pluriformiteit

In het onderzoek is de organisatie vanuit meerdere gezichtspunten bekeken. In de eerste verkenning is door een Probleemhebbers analyse vanuit alle perspectieven naar de organisatie gekeken. Om het probleemveld verder te verkennen is een model vanuit de systeemtheoretische benadering opgesteld. Hierbij worden projectmanagement -, teamstructuur theorieën, en besturingstheorie gebruikt. De organisatie als geheel is besproken door metaforen van Mintzberg

¹²

, en Harisson

¹³

. In de diagnose worden twee projecten uitvoerig besproken. Bij alle onderdelen wordt de organisatie vanuit de feitelijke en de formele situatie bekeken.

Beschrijving

Het projectmatig werken is beschreven aan de hand van twee projecten die binnen De Bank hebben plaatsgevonden. De projecten op basis van een ontworpen model in kaart gebracht. Hiernaast is de interne structuur van De Bank, de context van projecten, beschreven aan de hand van metaforen.

Beoordeling

Het succes van de deelsystemen is gedefinieerd. Deze definities zijn in het Plan van Aanpak bij ieder deelsysteem aangegeven. Om de generaliseerbaarheid van de bevindingen te testen zijn deze voorgelegd aan een groot aantal medewerkers die betrokken zijn bij projecten bij De Bank.

Ontwerp

Het ontwerpen is gedaan aan de hand van de methodiek van Cross. Deze bestaat uit de volgende stappen.

1) Op basis van de eisen die aan het ontwerp worden gesteld in de diagnose zijn de doelen van het herontwerp geformuleerd. De eisen zijn voor de verschillende betrokkenen afzonderlijk weergegeven en zijn in samenwerking met de belanghebbenden geformuleerd.

Daarna worden ze in hun onderling verband weergegeven en vormen het criterium voor het herontwerp.

2) De tweede stap is het bepalen van de functies. Belangrijk onderdeel is het bepalen van het detailniveau van de functies.

3) De volgende stap is het omzetten van de in de eerste stap geformuleerde doelen in concrete specificaties voor het ontwerp.

4) In de volgende stap zijn de eisen en wensen in hun verband weergegeven. Voor het generen van alternatieven wordt teruggegrepen naar het onderzoeksveld. Medewerkers die met projecten te maken hebben zijn gevraagd oplossingen voor knelpunten te vinden. Deze worden op basis van projectmanagement literatuur geëvalueerd.

Het is voor bedrijfskundige vraagstukken ongebruikelijk om de ontwerptheorie van Cross toe te passen. In dit onderzoek is dit toch geprobeerd. Toen bleek dat de methodiek niet hanteerbaar was, is het ontwerpproces vereenvoudigd.

12 Mintzberg, H., (1983), Designing effective organisations. Prentice-Hall, New Jersey.

13 Harrison, R., Understanding your organization’s character. Harvard Business Review., nr 5 1972.

2.2 Eerste Verkenning

Het onderzoek bij De Bank vindt plaats naar aanleiding van ontevredenheid over de voortgang en de resultaten van projecten. In dit hoofdstuk zal ten behoeve van de diagnose een eerste verkenning van het onderzoeksgebied worden gemaakt. Hiervoor zijn interviews afgenomen met personen die te maken hebben met projecten. Deze interviews zijn gebruikt om de mening over het functioneren van projecten van alle kanten te belichten. Er zijn interviews afgenomen met alle betrokkenen die in de literatuur (Wijnen) worden genoemd. Bij De Bank is een aantal organen bij het organiseren van projecten betrokken. Dit zijn de PPG, het PPO en het projectenbureau. Betrokkenen van deze organen zijn ook geïnterviewd. De resultaten uit deze gesprekken zijn verwerkt in een zogenaamde ‘probleemhebbersanalyse’. Daarin worden de knelpunten voor wat betreft projecten vanuit het perspectief van de betrokkenen genoemd.

NB: De beschrijving geeft de meningen weer van de betrokken en is dus volledig subjectief.

Probleemhebbersanalyse

Directie: onvoldoende zicht op kosten van projecten en weinig mogelijkheden tot beheersing en controle van deze kosten.

Sponsor (BU): er wordt regelmatig meer geld uitgegeven dan gebudgetteerd.

Programmamanagers: Het komt voor dat het niet duidelijk is wat de status is van lopende projecten. De trekker van een project wil nog wel eens wisselen. Na de afronding van een project vindt zelden een evaluatie plaats. Hierdoor is het niet altijd duidelijk of doelstellingen zijn gerealiseerd. De samenwerking tussen afdelingen verloopt soms moeizaam.

Afdelingen hebben af en toe de neiging om verantwoordelijkheden naar andere afdelingen te schuiven. Hierdoor komt het voor dat werkzaamheden niet worden uitgevoerd.

Opdrachtgever: Het komt voor dat projectleiders niet leveren wat de bedoeling was. Dit kunnen veel extra toepassingen zijn, maar ook het niet voldoen aan de minimale eisen. Hierdoor moeten achteraf nog wel eens aanpassingen worden gemaakt.

Projectleiders: Het verkrijgen van capabele mensen uit de lijn voor projecten gaat moeizaam. Geregeld zijn projectleiders veel tijd kwijt met het enthousiasmeren van medewerkers die input aan een project moeten leveren. Het project valt of staat met de bereidheid om deze input te leveren.

Afdelingschefs: Het is moeilijk om aanpassingen voor de afdeling in het eindresultaat verwerkt te krijgen. Het komt voor dat men systemen veranderd zonder dat dit doorgegeven is. Wensen van de afdeling zijn dan niet opgenomen in de vernieuwing. Achteraf moet dan veel tijd gestoken worden in het alsnog aanpassen van de systemen.

Projectteamleden: In sommige gevallen hebben de projectleiders niet de

inhoudelijke kennis die nodig is. Het komt voor dat er lang gewacht en

vaak gevraagd moet worden voordat cruciale informatie of medewerking

van de afdelingen loskomt. Tijd gaat verloren doordat het project niet

integraal wordt aangepakt: activiteiten worden dubbel uitgevoerd, niet

uitgevoerd of aanpassingen in systemen worden niet bekend gemaakt bij

het projectteam. Daarnaast worden projecten niet altijd gestructureerd

aangepakt, activiteiten worden niet in de juiste volgorde uitgevoerd en verantwoordelijkheden zijn niet duidelijk.

Gebruikers: De toepassingen die in projecten worden ontwikkeld voldoen niet altijd aan de wensen. Het duurt vaak lang voordat aanpassingen worden gerealiseerd.

PPG: De rapportages zijn vaak onduidelijk: het komt voor dat de interne en externe uren niet gesplitst worden weergegeven. De financiële administratie en de projectadministratie sluiten niet altijd op elkaar aan.

Er vindt geen terugkoppeling plaats tussen de doelen en de realisatie.

Projectenbureau: Het blijkt dat een groot deel van de projecten langer duren en duurder zijn dan geraamd en specificaties vaak tijdens het project veranderd worden. Men blijkt vaak niet tevreden met de ontwikkelde oplossing. Er wordt geconstateerd dat projecten ruimschoots over het budget heen gaan. Er is niemand die zich hiervoor verantwoordelijk lijkt te voelen en actie onderneemt om de oorzaak te achterhalen. Rapportages worden te laat of niet bij het projectenbureau ingeleverd. Vaak vindt er geen splitsing plaats tussen intern en extern gemaakte uren.

PPO: De productontwikkeling binnen dit platvorm is goed vormgegeven. De producten die tot nu toe zijn ontwikkeld hebben niet het gewenste marktsucces. De oorzaak hiervan ligt in de gebrekkige commerciële instelling van de cliëntenteams. De bereidwilligheid van afdelingen is toegenomen al blijft het een kleine groep die de feedback geeft. Het verkrijgen van medewerking van afdelingen bij het ontwikkelen van een product is lastig. Vaak moeten er taken uitgevoerd worden door meerdere afdelingen. Dit is moeilijk op elkaar af te stemmen waardoor het traject onnodig uitloopt.

2.3 Manier van Kijken

Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van enkele theoretische concepten. Om de oorzaken van de problemen die ervaren worden bij de uitvoering, aansturing en de resultaten van projecten te achterhalen, wordt vanuit een systeemtheoretische

¹⁴

achtergrond naar de projectorganisatie gekeken. Er is voor de systeemtheorie gekozen omdat het twee grote voordelen heeft. Ten eerste worden alle processen besproken aan de hand van het onderdeel dat dit proces uitvoert of moet voeren. Ten tweede worden alle activiteiten besproken en beoordeeld aan de hand van het hoofdproces. Dit geeft een goed beeld van de functionaliteit van alle processen en onderdelen van de projectorganisatie. Het beschreven systeem

¹⁵

moet inzicht verschaffen in de processen die het succes van projecten bepalen en duidelijkheid geven binnen welke deelprocessen aanpassingen nodig zijn ter verbetering van het hoofdproces. Het beschreven systeem omvat de onderdelen van de organisatie die betrokken zijn bij het tot stand brengen van een projectresultaat. Niet alle ervaren problemen worden door een project opgelost. Hier wordt in dit hoofdstuk verder op ingegaan.

Binnen het kader dat de systeemtheorie biedt, wordt de bestaande literatuur voor projectmatig werken gebruikt. Om de projectorganisatie te kunnen verbeteren, moeten er mogelijkheden zijn om onderdelen in de organisatie die te maken hebben met projectmatige activiteiten, aan te

14 Naar de Leeuw 1997

15 Met systeem wordt een object of entiteit dat een proces uitvoert bedoeld en niet een systeem zoals hier vaak bij De Bank over wordt gesproken in de vorm van een ICT systeem.

sturen. Hierom is er naast de bovengenoemde benaderingen voor gekozen om de besturingstheorie als concept uit te werken.

2.4 Wat Bekijken

Een project is een aanduiding voor een manier van werken. Een organisatie kan er voor kiezen om bepaalde activiteiten op een projectmatige wijze te organiseren. Kenmerkend hiervoor is dat er voor een bepaalde periode door een groep mensen een activiteit wordt uitgevoerd.

Naast projectmatig kan men ook voor andere werkwijzen kiezen:

routinematig en improviserend (Wijnen 1994). Ergens in de organisatie wordt een probleem ervaren waarop actie wordt ondernomen. Deze activiteiten worden routinematig, improviserend of projectmatig uitgevoerd.

Dit kan een bewuste afweging zijn, maar ook onbewust gebeuren. Naar aanleiding van de interviews die voor het onderzoek gehouden zijn blijkt dat er bij De Bank weinig aandacht wordt besteed aan deze keuze.

Hierdoor kan het lang duren voordat een project wordt gestart. Een project wordt succesvol genoemd wanneer het projectresultaat aansluit op het probleem en er efficiënt gebruik is gemaakt van middelen. Om dit in het hele proces te kunnen beoordelen wordt er ook gekeken naar het traject dat voorafgaat aan een projectstart. Binnen het model wordt deze functie afgesplitst van het projectuitvoeren(1). Dit deelsysteem is een systeem dat altijd bestaat en waarin continu processen plaatsvinden. Het deelsysteem dat projecten (2) uitvoert wordt daarentegen opgeheven zodra het project klaar is. Deze deelsystemen worden in het model dan ook apart weergegeven. Nadat een project is gerealiseerd wordt het uitvoerende deelssysteem weliswaar opgeheven, maar vinden er nog wel nazorg activiteiten plaats(3). Deze worden dus weer door onderdelen van de organisatie uitgevoerd. Het systeem waarbinnen dit proces plaatsvindt is het derde deelsysteem in het model.

De drie onderdelen die hierboven besproken zijn worden gestuurd door onderdelen in de organisatie. Om verbeteringen aan te brengen in de drie gedefinieerde deelsystemen zal er sturing moeten plaatsvinden(4). Deze sturing vindt continu voor alle projecten plaats. De sturing wordt niet uitgevoerd door het tijdelijk samengestelde deelsysteem. In het model wordt dit onderdeel dan ook behandeld als een deelsysteem.

De input van het deelsysteem is een probleem; onvrede met de bestaande situatie. Als besloten wordt hier op te reageren met een projectmatige

Figuur 2.2: Het Primaire Proces Projectuitvoering

Niet projectmatig

Project Resultaat Besturend(e) Orgaan(en) (4)

Initiatiefase (1)

Project Organisatie (2)

Gebruik(3)

Figuur 2.3: Het Systeem

Probleem Oplossing

Figuur 2.4: Afhankelijkheid Omgeving

Dit is hetzelfde systeem als besproken in figuur 2.3. De middelen geven de afhankelijkheid van haar omgeving aan.

De organisationele context kan een grote invloed hebben op het succes van de projectorganisatie.

werkwijze, verlaat het probleem het initiatiefase systeem in de vorm van een projectopdracht. Hier wordt de opdracht getransformeerd naar een oplossing. Deze oplossing is de output van dit deelsysteem. De oplossing is de input van het deelsysteem ‘gebruik’. De oplossing blijft gedurende zijn verdere levenscyclus in dit deelsysteem. Als de oplossing wordt uitgevoerd wordt het systeem verlaten. Nu is het resultaat zichtbaar. De horizontale pijlen geven deze input – outputstructuur weer. Het BO geeft sturing aan het hierboven beschreven proces. De pijlen richting het BO staan voor informatie en de pijlen richting de deelsystemen voor sturingsmaatregelen.

Om inzicht te krijgen in het probleemveld zullen we de drie deelsystemen moeten analyseren. Om een uitspraak te kunnen doen over het succes zullen we succes moeten definiëren. De systemen moeten hun doel bereiken met een minimale gebruikmaking van middelen. Naast een analyse van de deelsystemen moeten we de relaties ertussen weergeven. Er moet voldaan zijn aan de

voorwaarden van effectieve besturing

¹⁶

wil

het besturend orgaan in staat zijn om het proces effectief te besturen.

NB: Het is goed mogelijk dat er onderdelen in de organisatie zijn die bij meerdere deelsystemen gerekend worden. Een projectleider kan bijvoorbeeld zowel deel uitmaken van het besturend orgaan, van

het systeem

‘projectorganisatie’ als

ook van het systeem ‘aanloopfase’. Het besturend orgaan kan per project verschillen van samenstelling. In de analyse zal naar voren komen of dit werkelijk het geval is en of

dit inderdaad wenselijk is.

Het systeem

‘projectorganisatie’ is een tijdelijk systeem dat naar aanleiding van de vraag vanuit de ‘organisatie’

wordt opgericht en later weer wordt ontbonden.

Het proces van probleem naar eindoplossing kan niet volledig los van de organisatie gezien worden. Zowel voor dit proces als voor tal van andere activiteiten wordt een beroep gedaan op schaarse middelen. Het systeem is hiervoor afhankelijk van zijn omgeving; de organisatie als geheel. De toewijzing van deze middelen is een strategische keuze. Middelen moeten aan de hand van prioriteiten verdeeld worden over de activiteiten die in de

.¹⁶Leeuw, A.C.J. de (1997), Organisaties: Management, Analyse, Ontwerp en Verandering. Van Gorcum Assen, 5^e druk.

Middelen

Probleem

Besturend Orgaan

Project Organisatie

Gebruik

Project Resultaat

Niet projectmatig Initiatie

organisatie plaatsvinden. De vier deelsystemen zullen, al dan niet via het besturend orgaan, van middelen moeten worden voorzien.

2.5 Theorie en Concepten Projectdefinitie

Voordat gezocht wordt naar bruikbare methodieken is het verhelderend om aan te geven wat er in de literatuur met een project en projectmatig werken wordt aangeduid en wat andere vormen zijn om een veranderingstraject vorm te geven.

Wijnen (1994): ‘Projecten zijn tijdelijke, resultaatgerichte samenwerkingsverbanden tussen mensen, waarin gebruik gemaakt wordt van schaarse middelen.’

Wijnen onderscheidt drie methoden om werkzaamheden in een organisatie uit te voeren: routinematig, projectmatig en improviserend. Bij routinematig werken worden de activiteiten binnen de huidige structuren uitgevoerd. De taken worden onderverdeeld in standaard taken en volbracht. Deze methode is efficiënt het resultaat en benodigde middelen zijn goed in te schatten en de vereiste activiteiten zijn relatief stabiel over de tijd verdeeld. Het proces is niet flexibel en vooral bruikbaar wanneer het gewenste resultaat en de omstandigheden gelijk blijven. Bij improviserend werken worden de taken volledig buiten de bestaande structuren uitgevoerd. Er doet zich een nieuwe omstandigheid voor, hier wordt direct op gereageerd buiten bestaande procedures en structuren om. Het voordeel van deze aanpak is dat hij snel en flexibel is, daarnaast is de kans groot dat nieuwe omstandigheden eerder ontdekt worden. Nadelen zijn dat de uitkomst van het proces moeilijk te voorspellen is, de vereiste middelen nauwelijks te bepalen zijn en dat de benodigde middelen zeer ongelijk over de tijd verdeeld zijn. Projectmatig werken is een tussenvorm van deze methoden. Met een beperkte hoeveelheid middelen moet een resultaat bereikt worden dat veel nieuwe elementen bevat, maar niet volledig onbekend is. Deze aanpak is efficiënter dan de improviserende methode en de uitkomsten zijn beter in te schatten. Voor projectmatig werken gaat vaak een improviserende manier van werken vooraf.

Wijnen

¹⁷

: “Een project is een uniek complex van werkzaamheden dat is gericht op een vooraf met elkaar overeengekomen uniek resultaat dat met beperkte middelen moet worden uitgevoerd.”

Kerzner

¹⁸

geeft vier punten waaraan voldaan moet worden voordat men kan spreken van projecten. Dit zijn:

- projecten hebben een specifiek doel dat binnen bepaalde criteria moet worden voldaan

17 Wijnen, G., e.a. (1996) Projectmatig werken. Van Gorcum, Asssen.

18 Kerzner, H., (1992) Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.Van Nostrand Reinhold, New York.

Het onderzoek richt zich op de vier deelsystemen en haar omgeving.

De vier deelsystemen zijn: het Besturend Orgaan, de Initiatiefase, de

Projectorganisatie en het Gebruik.

Improviseren

Organisatie

Bestaande structuur is geschikt =>

routinematig

Organiseren als project Buiten lijnstructuur

Coördinatie behoefte Probleem

Bestaande structuur is ongeschikt

- projecten hebben een gedefinieerde start en eindtijd - projecten maken gebruik van beperkte middelen - projecten verbruiken middelen

Davidson

¹⁹

heeft eveneens vier criteria waaraan voldaan moet worden voordat men van een project kan spreken:

-projecten zijn doel georiënteerd

-projecten omvatten de uitvoering van onderling samenhangende activiteiten

-projecten zijn eindig en hebben een begin en einde -projecten zijn in zekere mate allemaal uniek Een project ontstaat

dus wanneer er voor het boeken van een resultaat gekozen wordt voor een planmatige aanpak maar buiten de bestaande

structuren. De auteurs geven geen eenduidige definitie van projecten. Wel wordt door alle

auteurs de tijdelijkheid en een

duidelijk doel genoemd. Binnen De

Bank wordt de term projecten voor allerlei werkzaamheden

gebruikt. Een activiteit die op een bepaald moment als project

bekendstaat en als zodanig is georganiseerd, kan op een ander moment en lijnactiviteit zijn. Het is dus niet mogelijk om een sluitende definitie te geven van projecten. Het woord project duidt aan dat er voor een activiteit een bepaalde manier van werken is gekozen. In het onderzoek zal er ook vanuit deze benadering naar projecten worden gekeken.

Uit de definities van projecten of projectmatig werken kan het model dat hierboven gegeven is afgeleid worden. Projecten zijn een reactie op een ervaren probleem. Als de coördinatiebehoefte die ontstaat niet binnen de bestaande structuren op te vangen is, kan er voor een projectmatige aanpak of voor een improviserende aanpak gekozen worden.

De Feitelijke en de Formele Organisatie

In de gesprekken is een groot verschil naar voren gekomen tussen formele gang van zaken en de situatie zoals deze in werkelijkheid loopt. De rapportages die via het projectenbureau naar de PPG lopen, moeten iedere maand met een splitsing van interne en externe kosten ingeleverd worden,

19 Davidson Frame, J., (1995) Managing Projects in Organisations. How to Make the Best Use of Time, Techniques, and People. Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

Figuur 2.5: Probleemoplossend Systeem

zodat het PPG zicht kan houden op de voortgang van projecten. In de praktijk gebeurt dit echter niet. Ook is er een draaiboek (Projectmanagement De Holding) dat aangeeft hoe projecten moeten worden aangestuurd. De aansturing van de projecten gaat in werkelijkheid zelden volgens deze methode. Omdat dit onderzoek gericht is op het veranderen van de situatie in de werkelijkheid wordt er in het onderzoek een onderscheid gemaakt tussen de formele en de feitelijke organisatie.

De Omgeving

De omgeving van projecten is de organisatie De Bank. Deze omgeving bestaat uit ontelbare kleine processen en systemen die het succes van de projectorganisatie beïnvloeden Deze ontelbare systemen en processen kunnen ook gerelateerd worden aan macht, cultuur en leren. Alledrie zijn het lastig te omschrijven begrippen. Toch vormen deze elementen de context waarin projecten plaatsvinden en kunnen zij projectmatig werken bemoeilijken of zelfs onmogelijk maken.

Om deze omgeving te beschrijven is gekozen voor metaforen. De metaforen van Mintzberg en Harrison worden gebruikt om begrip te krijgen in de organisatie als geheel.

Wanneer het gaat om een blijvende verandering van het systeem zullen de werkzaamheden zich moeten richten op de aanpassing hiervan. In deze gevallen kunnen we in termen van Nonaka

²⁰

spreken van organisationeel leren. De hiërarchische structuur van de functionele organisatie is, in de gevallen waarvan Nonaka spreekt, ongeschikt om veranderingstrajecten onder te brengen. Hiervoor stelt hij een hypertext organisatie voor. De organisatie heeft zijn hiërarchische gedeelte nodig voor het uitvoeren van de dagelijkse processen (routine). Voor taken waarvoor deze structuur ongeschikt is, wordt een extra laag aan de organisatie toegevoegd. Hier kunnen in teamverband taken worden uitgevoerd in een context die weliswaar minder efficiënt werkt, maar waar wel sterke verbanden tussen organisatie onderdelen zijn of kunnen worden gelegd. Volgens Nonaka moeten de activiteiten die tot doel hebben aanpassingen in het systeem aan te brengen, ondergebracht worden in een aparte laag in de organisatie.

Dit kan als een mogelijke projectorganisatie gezien worden.

Het bewerkstelligen van organisationeel leren is uiteindelijk een afgeleide doelstelling van dit onderzoek. Na deze beschrijving zal geconcludeerd kunnen worden of de omgeving conflicterend is met het projectmatig werken. Onder de omgeving valt de organisatie De Bank met elementen uit overige delen van De Holding. Er kunnen natuurlijk externe partijen betrokken zijn in specifieke projecten. In deze projecten zullen zij als opdrachtgever, gebruiker, leverancier etc… op kunnen treden. De omgeving verandert dus per geval. Naast dat er in het ontwerp rekening gehouden moet worden met de context of omgeving, waarbinnen projecten worden uitgevoerd, kan een context ongeschikt zijn voor het uitvoeren van projecten.

20 Nonaka, I., Takeuchi, H., (1995) The Knowledge Creating Compagny. Oxford University Press, New York.

In het onderzoek moet er een onderscheid worden gemaakt tussen

de feitelijk en formele organisatie

Hieronder worden de vier deelsystemen uit figuur 2.3 besproken.

Het deelsysteem initiatie

In de organisatie wordt een probleem ervaren. Er wordt besloten om dit probleem aan te pakken. Dit kan op drie manieren: routinematig, projectmatig of improviseren. Wanneer er besloten wordt dit projectmatig aan te pakken, verlaat het probleem dit deelproces als een opdracht naar het projectproces; een project is geboren.

Het systeem moet in staat zijn om, met zo min mogelijk middelen, bij alle problemen die projectmatig moeten worden aangepakt, een aansluitende opdracht te formuleren. Een ontworpen oplossing voor een probleem dat niet ervaren is, zal door de gebruiker als onnodig ervaren worden. De implementeerbaarheid zal hierdoor afnemen. De middelen moeten al dan niet via het BO verkregen worden. Hier ligt een duidelijke afhankelijkheid met de omgeving van het systeem; de organisatie in algemene zin.

In dit systeem zijn alle onderdelen in de organisatie vertegenwoordigd.

Overal worden problemen ervaren en aangepakt. Niet iedereen zal een project kunnen starten. Om inzicht te verkrijgen in de transformatie van een probleem naar een project is de rol van alle organisatieonderdelen in deze processen beschreven. Toen bleek dat het proces van probleem naar een opdrachtformulering niet goed liep, is de oorzaak hiervan achterhaald.

In de uitvoering kunnen verschillen aanwezig zijn tussen de feitelijke en de formele uitvoering. De diagnose gaat hier verder op in.

Succes initiatie

De doelgerichtheid van het deelsysteem initiatie komt voort uit het vermogen om de problemen die in aanmerking komen voor een projectmatige aanpak ook ‘af te leveren’ bij de ‘projectorganisatie’.

Onderzoeksvragen:

“Hoe ziet de interne structuur van De Bank eruit?”

“Hoe worden middelen ter beschikking gesteld aan de projectorganisatie?”

“In hoeverre is de omgeving geschikt om projectmatig te werken?”

Figuur 2.6: Deelsysteem Initiatie Probleem

Ervaren probleem

Aanpakken probleem

projectmatig

Formuleren opdracht Middelen / Omgeving

Project opdracht

Niet projectmatig

Definitie Ontwerp Voorbereiding Realisatie Middelen/ Omgeving

Overdracht

Doelmatigheid is in dit deelsysteem moeilijk meetbaar. Het signaleren en reageren op ‘problemen’ is een continu proces in alle lagen van de organisatie. De besluitvaardigheid in deze context valt buiten dit onderzoek. Het deelsysteem initiatie moet om succesvol te zijn een goed geformuleerde projectopdracht bij het volgende deelsysteem afleveren.

Projectmatig werken is een ‘goede’ methode indien:

Het gewenste resultaat is niet compleet nieuw maar bevat wel enige nieuwe elementen.

Mensen uit verschillende vakgebieden moeten het resultaat samen bereiken.

Men eenmalig een maximale prestatie moet leveren.

Men beschikt over beperkte middelen om het resultaat te bereiken.

Het deelssysteem Projectorganisatie

De theorie zoals beschreven door Wijnen (1994) zal in het onderzoek sterk naar voren komen. De concepten zullen aangevuld en vergeleken worden met de theorieën van andere auteurs. De concepten van Wijnen bieden een goede leidraad voor organisatie van projecten en worden in heel De Holding gebruikt.

²¹

Daarnaast laat de theorie voldoende ruimte over voor het gebruik van aanvullende concepten en theorieën. In het ontwerp worden praktisch toepasbare acties voorgesteld om het projectmanagement binnen de gegeven context te effectueren.

Het project is onder te verdelen in fasen. Dit zijn, naar Wijnen (1994), de initiatief-, definitie-, ontwerp-, voorbereiding-, realisatie-, en nazorgfase.

Clelend and King noemen verscheidene faseringen voor projecten. De basis hiervoor is de levenscyclus van producten. Voor de systeemtheoretische benadering is deze fasering minder geschikt. Door de benadering vanuit de systeemtheorie waarbij het proces en het uitvoerende systeem gekoppeld zijn, vallen twee fasen niet onder het systeem projecten. De initiatiefase wordt niet uitgevoerd door het systeem “projectorganisatie” en de nazorgfase wordt uitgevoerd door de organisatie. De voorbereidingen en

21 Projectmanagement De Holding

Onderzoeksvraag:

“Hoe en door wie worden de vier deelprocessen van ‘initiatie’

uitgevoerd?”

“Waarin is het deelsysteem ‘initiatie’ afhankelijk van haar omgeving?”

“Wat zijn de verschillen tussen de feitelijke en de formele situatie?”

“Hoe goed functioneert het deelsysteem ‘initiatie”

Figuur 2.7: Deelsysteem Projectorganiatie

implementatie ten behoeve van de nazorg is wel een onderdeel van de projectorganisatie. Hierom is er een proces toegevoegd; het gebruik.

De initiatiefase wordt in onze benadering uitgevoerd door het systeem

“initiatie”. Het gaat in deze fase om drie elementen.

1) De keuze voor wel of geen project,

2) het opdelen van het project in deelprojecten (bij grotere projecten) en 3) de afbakening van het projectresultaat.

De keuze voor wel of geen project vindt buiten de projectorganisatie plaats.

Bij het opdelen en de afbakening kunnen onderdelen van de projectorganisatie betrokken worden.

In de definitiefase worden de gewenste projectresultaten geformuleerd. Op basis van deze eisen wordt er een oplossing ontworpen. De aansluiting van deze eisen op de opdracht en het probleem is essentieel voor het succes van het project. In het ontwerp wordt een oplossing gezocht voor het probleem, de voorbereidingsfase gaat vooraf aan het realiseren van de gevonden oplossing. In de overdracht wordt het definitieve resultaat beschreven, de opgedane kennis gebundeld en vastgelegd en het voorbereiden van service, beheer en onderhoud.

Om de doelstelling te kunnen bereiken hebben we inzicht nodig in alle partijen die betrokken zijn bij deze processen. Daarnaast is het nodig om aan te geven wie er betrokken zijn bij de verstrekking van de vereiste middelen. Voordat het mogelijk is om het resultaat van projecten te verbeteren zullen we eerste ‘succes’ moeten definiëren. Kerzner (1992) stelt dat een succesvol project voldoet aan de volgende zes eisen:

1) het is uitgevoerd binnen de afgesproken tijd

2) binnen de afgesproken kosten 3) leveren de afgesproken prestatie 4) het resultaat wordt geaccepteerd door

de klant / gebruiker

5) heeft een minimum of alleen met gezamenlijke overeenstemming veranderde specificaties 6) zonder het hoofdproces van de

organisatie te verstoren

De middelen spelen voor het succes een grote rol. Ze moeten op een efficiënte manier aangewend worden en het

gebruik ervan mag de processen in de algemene organisatie niet verstoren.

Organisatie

Projecten Probleem /

Opdracht Middelen Oplossing

Onderzoeksvraag:

“Hoe en door wie worden de vijf deelprocessen van de projectorganisatie uitgevoerd?”

“Waarin is het deelsysteem projectorganisatie afhankelijk van haar omgeving?”

“Wat zijn de verschillen tussen de feitelijke en de formele situatie?”

“Hoe goed functioneert het deelsysteem de projectorganisatie?”

Figuur 2.8: Succes van het Systeem

Het succes wordt bepaald door een goed aansluitende oplossing bij een probleem te leveren met gebruikmaking van zo min mogelijk middelen.

acceptatie

Onderhoud

beheer Gebruik

Service Project

resultaat

Einde levenscyclus

Anderzijds moeten de vereiste middelen, wanneer nodig, in dienst van het projectenproces staan. De acceptatie en de prestatie komen zijn de succeskenmerken van het volgende deelsysteem.

Er kunnen grote verschillen zijn tussen de feitelijke en de formele organisatie. De verschillen hierin worden besproken.

Het deelsysteem Gebruik

Het project is gerealiseerd. Nu gaat de levenscyclus van het resultaat in.

De baten van het projectresultaat komen in dit deelsysteem naar voren.

het projectteam draagt zijn taken over aan de organisatie. Een goede evaluatie is noodzakelijk omdat de opdrachtgever hier beoordeelt of het geleverde product inderdaad voldoet aan zijn specificaties. Hier moet het projectresultaat een bijdrage gaan leveren aan de dagelijkse processen in de organisatie. Het resultaat moet tijdens het gebruik wel onderhouden en beheerst worden. Vaak zal het nodig zijn om een service punt voor de gebruikers in te richten. Dit zijn activiteiten die gedurende de hele

levenscyclus van het product (projectresultaat) uitgevoerd moeten worden.

Succes deelsysteem

Het succes van het deelsysteem gebruik wordt bepaald door de acceptatie van de gebruiker en de prestatie van het opgeleverde.

Onderzoeksvraag:

“Hoe wordt het projectresultaat geëvalueerd”

“Hoe en door wie worden service, onderhoud en beheer uitgevoerd?’

“Wat zijn de verschillen tussen de feitelijke en de formele situatie?”

“Hoe worden de resultaten van projecten gebruikt?”

“Hoe goed functioneert het deelsysteem gebruik”?

Figuur 2.9: Het deelsysteem gebruik

Besturend Orgaan

De eerste besturing die altijd plaats zal vinden is het ontwerp van het projecten systeem. Er moet een keuze gemaakt worden over de wijze van aansturing en de vorm waarin het projectteam zal gaan samenwerken.

Er zijn meerdere mogelijkheden om een project aan te pakken. Er kan een onderscheid gemaakt worden op basis van de manier waarop een projectteam samenwerkt (Wheelwright en Clark)

²²

. Afhankelijk van de taak waarvoor het projectteam is samengesteld kan er voor een andere indeling gekozen worden. In dit artikel wordt een onderscheid gemaakt tussen Functional teamstructure, Lightweight teamstructure, Heavyweight teamstructure en Autonomous teamstructure. In de eerste teamstructuur fungeert het team binnen haar eigen afdeling zonder dat er een projectmanager is. Het hoofd van de afdeling is automatisch ook leider van het team. In het laatste geval worden er werknemers van afdelingen in een team geplaatst dat los van de afdelingsstructuur opereert. Teamleden en de teamleider zijn niet gehouden aan de procedures die binnen afdelingen gelden. De twee andere teamstructuren liggen hiet tussen in.

Er zijn vele soorten projecten te onderscheiden. Een integrale methodiek zal voor meerder soorten projecten bruikbaar moeten zijn. De situaties waar we over zijn zeer verschillend van karakter. Desondanks willen we een praktische, toepasbare en gedetailleerde methodiek aanreiken voor iedere situatie. Hiervoor moeten we de projecten onderverdelen in categorieën.

In de literatuur worden meerdere methoden genoemd die gebruikt kunnen worden om projecten te categoriseren. Wijnen (1996) noemt een indeling die gebaseerd is op de hardheid van het te ontwerpen object. Deze loopt van hard naar zacht: objectgericht, procesgericht, systeemgericht, structuurgericht, gedraggericht en als laatste visiegericht. Daarnaast

noemt hij een indeling op de mate van vernieuwing. Deze kan betrekking hebben op: doelgroep of markt, product of dienst, technologie, organisatievorm en het wettelijk kader. Turner en Cochrone delen

22 Wheelwright S.C.,en Clark K.B., Organizing and Leading “Heavyweigt” Development teams. California Management Review., Vol. 34, No. 3.

Figuur 2.9: Van links naar rechts: functional, Lightweight, Heavyweight, Autonomous Functioneel

manager

Werk niveau

Project manager Gebied onder

invloed van PM Liaison (?)

Werknemer

?

PM

PM

projecten in op een duidelijk versus een onduidelijk gedefinieerd resultaat en duidelijk versus onduidelijk gedefinieerde technieken en methoden.

Binnen De Bank wordt nu gebruik gemaakt van een indeling van Edwards:

besparen versus verdienen, groot belang versus klein belang voor Business. Er zijn dus vele methoden beschikbaar voor een categorisering van projecten. De keuze voor een soort categorisatie baseren we op kennis van De Bank. In de diagnose wordt hier verder op ingegaan.

Het besturend orgaan heeft als doel de drie processen goed te laten verlopen. Dit houdt in dat het moet toezien dat er met een efficiënte gebruikmaking van middelen een goede oplossing voor het ervaren probleem tot stand komt. Hiervoor moet voldaan zijn aan de voorwaarden van effectieve besturing

²³

.

In Wijnen (1996) worden vijf aspecten genoemd die bij een project beheerst moeten worden. Dit zijn: geld, organisatie, kwaliteit, informatie, en tijd.

Kerzner (1992) noemt time, cost en performance. Rosenau

²⁴

geeft het belang aan van Pijplijn management; het toewijzen en plannen van de middelen aan alle projecten in een strategische context. In ons model moet het besturend orgaan naast de hierboven genoemde elementen het proces voor de projectdefiniëring besturen.

Een besturend orgaan zoals in het model beschreven, bestaat uit meerdere elementen en kan van geval tot geval van samenstelling verschillen. Om het functioneren van het BO te achterhalen moeten de elementen waaruit het BO kan bestaan gevonden worden.

Om het systeem te kunnen sturen moet aan de volgende voorwaarden

²⁵

voldaan zijn:

♦ er moet een doelstelling zijn

♦ er moet een model van het te besturen systeem zijn

♦ er moet informatie over de omgeving en de toestand van het te besturen systeem

♦ er moeten voldoende stuurmaatregelen (evenwicht bevoegdheden en verantwoordelijkheden) zijn

♦ er voldoende capaciteit van informatieverwerking zijn

Twee onderdelen zullen altijd terugkomen in het BO: 1) het projectuitvoerend systeem zal moeten worden samengesteld en (2) moeten worden opgeheven. Vele auteurs geven als een kritische succesfactor het functioneren van het team als geheel en de kwaliteiten van de teamleden.

De kennis en de eigenschappen van teamleden moeten aansluiten op de uit te voeren taak. Aansluitend op categorisatie zullen de eigenschappen van de teamleden bepalend zijn voor het succes van een project.

23Leeuw, A.C.J. de (1997), Organisaties: Management, Analyse, Ontwerp en Verandering. Van Gorcum Assen, 5^e druk.

24 Rosenau, M.D. (1996), PDMA Handbook of New Product Development. John Wiley & Sons, Inc, New York.

25 Voorwaarden effectieve besturing van de Leeuw (1997)

Onderzoeksvraag:

“Welke categorieën projecten zijn er te onderscheiden?”

“Hoe en door wie worden projecten beheerst, zowel Pipeline management als GTKOI?”

“Hoe en op grond waarvan wordt ‘het projectensysteem’ samengesteld?”

“Hoe en door wie wordt het ‘projectensysteem’ opgeheven”

“Wordt er in de besturing onderscheid gemaakt in categorieën projecten?”

“Voldoet het BO aan de voorwaarden van effectieve besturing?”

“Welke vormen van besturing worden toegepast?”

“Waarin is het Besturend Orgaan afhankelijk van haar omgeving?”

“Wat zijn de verschillen tussen de feitelijke en de formele situatie?”

“Hoe goed functioneert het Besturend Orgaan”

Naast het besturend vermogen van het BO is de bestuurbaarheid van het BS van belang. Deze bestuurbaarheid hangt af van de specificatie van het besturingsprobleem, de oplosbaarheid van dit probleem en het ontwerp van een geschikt BO.

2.6 Probleemstelling voor de diagnose

In de beschrijving van de theoretische concepten hierboven zijn de aandachtgebieden van de diagnose aangegeven. Door deze concepten te gebruiken om het ‘projectmatig werken’ binnen De Bank te analyseren, moet inzicht verkregen worden in de achtergronden van de projectorganisatie en haar functioneren. Dit inzicht vormt de basis om te zoeken naar mogelijkheden de projectorganisatie te verbeteren.

Doelstelling:

“De diagnose moet inzicht verschaffen in de processen die het succes van projecten bij De Bank bepalen en duidelijkheid geven binnen welke deelprocessen aanpassingen nodig zijn ter verbetering van projectmatig werken.”

Vraagstelling:

“Hoe verloopt het transformatieproces van probleem naar het gebruik van een projectresultaat bij De Bank.”

De deelvragen zijn de vragen die naar voren zijn gekomen in de beschreven deelsystemen.

Deelvragen

• Omgeving

“Hoe ziet de interne structuur van De Bank eruit?”

“Hoe worden middelen ten beschikking van de projectorganisatie gesteld?”

“Is de context geschikt om op een projectmatige wijze te werken?”

• Initiatie

“Hoe en door wie worden de vier deelprocessen van ‘initiatie’ uitgevoerd?”

“Waarin is het deelsysteem ‘initiatie’ afhankelijk van haar omgeving?”

“Wat zijn de verschillen tussen de feitelijke en de formele situatie?”

“Hoe goed functioneert het deelsysteem ‘initiatie”

• Projectorganisatie

“Hoe en door wie worden de vijf deelprocessen van de projectorganisatie uitgevoerd?”

“Waarin is het deelsysteem projectorganisatie afhankelijk van haar omgeving?”

“Wat zijn de verschillen tussen de feitelijke en de formele situatie?”

“Hoe goed functioneert het deelsysteem de projectorganisatie?”

• Besturend Orgaan

“Welke categorieën projecten zijn er te onderscheiden?”

“Hoe en door wie worden projecten beheerst, zowel Pipeline management als GTKOI

²⁶

?”

“Hoe en op grond waarvan wordt ‘het projectensysteem’ samengesteld?”

“Hoe en door wie wordt het ‘projectensysteem’ opgeheven”

“Wordt er in de besturing onderscheid gemaakt in categorieën projecten?”

“Voldoet het BO aan de voorwaarden van effectieve besturing?”

“Welke vormen van besturing worden toegepast?”

“Waarin is het Besturend Orgaan afhankelijk van haar omgeving?”

“Wat zijn de verschillen tussen de feitelijke en de formele situatie?”

“Hoe goed functioneert Besturend Orgaan?”

• Gebruik

“Hoe wordt het projectresultaat geëvalueerd?”

“Hoe en door wie worden service, onderhoud en beheer uitgevoerd?”

“Wat zijn de verschillen tussen de feitelijke en de formele situatie?”

“Hoe worden de resultaten van projecten gebruikt?”

“Hoe goed functioneert het deelsysteem gebruik?”

2.7 Hoe Kijken

Het ontwerp moet de projecten in de feitelijke organisatie veranderen. Er kunnen, zoals eerder besproken, grote verschillen zijn tussen deze feitelijke organisatie en de formele organisatie. Het ontwerp zal rekening moeten houden met deze verschillen. Om het feitelijk functioneren van de projectorganisatie boven water te krijgen, worden twee projecten volledig besproken. Deze twee projecten zullen zeer uitgebreid behandeld worden aan de hand van het model. Bij alle onderdelen zal gekeken worden hoe het project formeel gezien had moeten lopen en hoe dit werkelijk is gegaan.

Hierin worden incidenten die zich tijdens het traject hebben voorgedaan expliciet behandeld. Het functioneren van de organisatie, als een reactie op incidenten, legt de feitelijke organisatie bloot. Hierin worden de verschillen tussen de formele en de feitelijke organisatie duidelijk. Bij het ontwerp is het verkregen inzicht zeer waardevol. Er moet immers een manier gevonden worden om de feitelijke organisatie te herontwerpen door middel van een formeel herontwerp. De interactie tussen het formele herontwerp en de feitelijke organisatie bepalen grotendeels het succes van het herontwerp. Door het onderzoek te beperken tot twee praktijkgevallen is het mogelijk dat er onderdelen van de projectorganisatie niet behandeld worden. Daarom vindt een tweede onderzoeksronde plaats. Nadat het model is ingevuld aan de hand van de twee projecten wordt gericht naar informatie gezocht om het beeld compleet te maken. De twee gekozen projecten zijn Reuters Direct en Tussenrekeningen. De basis van deze keuze is grotendeels praktisch: de projecten moeten volledig behandeld kunnen worden in de beschikbare tijd. Om in te kunnen gaan op incidenten moeten de projecten gedetailleerd behandeld worden.

Daarnaast zijn de twee projecten verschillend van aard.

26 geld, tijd, kwaliteit, organisatie, informatie

Het project Tussenrekeningen is een reactie op een probleem waarop acuut ingegrepen moest worden. Na enige tijd aanmodderen is hiervoor een projectteam samengesteld. Door de invoering van het nieuwe banksysteem, ICBS, liepen niet alle transacties naar behoren. Hierdoor ontstonden verschillen tussen debet en credit posten. Deze verschillen werden als tijdelijke oplossing op tussenrekeningen geplaatst. Nadat door problemen met het banksysteem de saldi van deze tussenrekeningen opliepen, moesten deze verschillen worden verklaard. Afdelingen bleken hiertoe niet in staat en hier is een project voor gestart.

Het tweede project is een ICT project. Het systeem om de financiële markten te monitoren was aan vervanging toe. Hiervoor is een project opgestart. Aangezien de projecten bij De Bank veelal ICT projecten zijn is er voor gekozen een dergelijk project te behandelen.

2.8 Methoden van Meting

Er heeft geen kwantitatief onderzoek plaatsgevonden. Alle informatie is afkomstig uit interviews en observaties binnen De Bank. Observaties bestaan uit het bijwonen van vergaderingen van onderdelen die betrokken zijn bij het aansturen en uitvoeren van projecten. Daarnaast heeft er een uitgebreid bureauonderzoek plaatsgevonden

²⁷

. Er zijn interviews gehouden met alle belanghebbenden in alle fasen van het onderzoek. De probleemanalyse heeft plaatsgevonden aan de hand van deze interviews. In de volgende stap van het onderzoek is een theoretisch kader ontworpen.

De concepten die van belang kunnen zijn om de doelstelling te realiseren zijn in hun onderling verband weergegeven in het conceptueel model.

Langs deze concepten wordt de projectorganisatie gediagnostiseerd. De conclusies leiden tot de onderdelen die herontworpen moeten worden en de hoofddoelstelling. Het ontwerp verhelpt de onvolkomenheden in de projectorganisatie. Deze onvolkomenheden worden in het programma van eisen voor het ontwerp genoemd.

In het onderzoeksproces wisselen empirische en analytische stappen elkaar af. Stappen die bepalend zijn voor de volgende onderzoeksstap worden teruggekoppeld naar het onderzoeksveld en opdrachtgever. Dit zijn de doelstelling, het programma van eisen, de vraagstellingen en de keuze voor een alternatief. Bij het genereren van alternatieven voor subfuncties zal het onderzoeksveld ook geraadpleegd worden.

Theoretische concepten worden gebruikt in het theoretisch kader, bij de beoordeling van de organisatie, het zoeken naar alternatieve oplossingen en bij de keuze voor een alternatief.

27 Projectmanagement De Holding, Projecten overzicht De Holding Bank, De Bank Kantoren Inventarisatie 2001, Strategie De Bank Juni 2001.

2.9 Randvoorwaarden

Het onderzoek heeft zich beperkt zich tot de aansturing van projecten binnen De Bank. Wel zijn er elementen die de sturing beïnvloeden of zelf sturen die buiten De Bank liggen. Deze zijn natuurlijk wel in het onderzoek betrokken.

Organisatie overschrijdende de projecten vallen niet onder het onderzoek.

Wanneer het mogelijk is om dergelijke projecten op te delen in projecten die per organisatie kunnen worden uitgevoerd kan de methodiek natuurlijk wel worden toegepast. De Bank zal eerst een goede interne projectmanagement methodiek moeten ontwikkelen voordat deze stap kan worden gezet. Wel wordt er rekening gehouden, bij het ontwerpen van de projectorganisatie, dat de methode aan moet sluiten op een eventuele interorganisationele projectmanagement methodiek.

Op dit moment is men druk bezig met het in kaart brengen van kostenstructuren en succesindicatoren. Dit moet uiteindelijk leiden tot de invoering van Activity Based Costing. Dit zal gebruikt worden om afdelingen bewuster om te laten gaan met kosten en winst (klantenwaarde). Het ontworpen model moet inpasbaar zijn in deze structuur.

Theorie -Projectmatig -teamstructuur -BO-BS -metaforen

Empirie -Opdrachtgever(s) -Probleemhebbers- -Benchmark Diagnose

♦ Probleem verkenning

♦ Theoretisch kader

♦ Analyse

♦ Beoordeling

♦ Hoofdprobleemstelling

♦ Programma van eisen

Ontwerp

♦ Bepalen specificaties

♦ Bepalen functies

♦ Bepalen eisen

♦ Genereren alternatieven

♦ Evalueren alternatieven

Verandering

(Valt niet onder het onderzoek)

Onderzoeksopzet

3 Interne omgeving

Projecten worden binnen De Bank uitgevoerd. De Bank vormt zo de omgeving voor projecten. De cultuur, machtsverhoudingen het lerend vermogen kunnen grote invloed hebben op projecten. Zij kunnen projecten stimuleren of juist frustreren. Macht, cultuur en leren worden beïnvloed door de groei die De Bank doorgemaakt heeft en nog steeds doormaakt.

Om inzicht te krijgen in het functioneren van de projectorganisatie zullen deze elementen ook helder moeten zijn. Hieronder worden zij besproken aan de hand van een tweetal theorieën. Dit zijn Harrison en Mintzberg.

De Bank is, voor de opening van de nieuwe kantoren, een platte organisatie geweest. Een kleine groep kaderleden bestuurde de specialisten van de bank. De communicatielijnen waren kort en directieleden stuurden rechtstreeks medewerkers aan. De coördinatie en beheersing van activiteiten was relatief eenvoudig. Informatie was eenvoudig te verkrijgen en stroomde gemakkelijk door de organisatie. Tijdens de dagelijkse bezigheden verkregen kaderleden voldoende informatie om acties op te baseren. Als er onduidelijkheid bestond over de status van activiteiten liepen kaderleden even bij de betreffende personen langs om informatie in te winnen. De Bank is jarenlang nauwelijks gegroeid en het cliëntenbestand was een groep die weinig in samenstelling veranderde. In deze kleine organisatie in een stabiele omgeving bestond geen behoefte aan geformaliseerde procedures en informatie stromen. In periodes van laag conjunctuur is De Bank de laatste decennia enige malen in de problemen gekomen. Hierdoor is de bank enige malen van eigenaar gewisseld. In 1994 is De Holding eigenaar van de bank geworden. Bij de overwegend op de verzekeringsmarkt georiënteerde Holding bestaat de wens om de bancaire activiteiten uit te breiden. De grootaandeelhouder van Het Netwerk, BCP, heeft succesvol een formule uitgerold in Portugal. In een onderzoek van de Nederlandse markt komt de ruimte voor een dergelijk concept binnen de Nederlandse markt naar voren. Eind 90

^er

jaren wordt besloten dit segment te gaan bewerken met een op Portugese leest geschoeid concept.

Dit veranderingstraject is gestart met een grote mate van onzekerheid.

Zowel de gewenste uitkomst als weg om dit te realiseren waren niet duidelijk bij de start. Om de nieuwe bankentak in te voeren zijn tijdelijk een aantal Portugezen leiding komen geven en zijn nieuwe medewerkers aangenomen. In twee jaar tijd zijn een tiental kantoren geopend en is het concept uitgewerkt. Door de grote onzekerheid en dus grote gewenste flexibiliteit en snelheid is in deze periode geen behoefte geweest aan procedures en formaliteiten. Deze zouden vertragend en beperkend hebben gewerkt. Inmiddels is de groei gerealiseerd, de kantoren zijn geopend en het concept is uitgewerkt.

Naast dat het ontbreken van vaste procedures de ruimte hebben gegeven

om snel een kantorennet uit te rollen, hebben zij geresulteerd in slecht

beheersbare kostenstructuren. Nu de behoefte aan flexibiliteit is