Lean Black Belt Training
Module 1: Introductie Lean management
HANDOUT Dag 1
Programma Module 1
Introductie Lean Management
Dag 1:
1.1 Informatie over opleiding
• inhoudelijk
• praktisch
1.2 Ontwikkeling van LEAN 1.3 Bedrijfssimulatie
• Klantwaarde
• Flow
• Continu Verbeteren 1.4 Afronding dag 1
Dag 2:
1.5 Inleiding dag 2
• samenvatting
• opdrachten
1.6 Waarde stroom analyse 1.7 PDCA-stappenplan (1)
• aanpak & A3-rapportage
• probleemstelling 1.8 Verbeter KATA
1.9 Verbeterproject & afronding
1765: Standaardiseren kanonnen in Franse leger
• 1765: introductie van standaard afmetingen voor kanonnen, hierdoor wordt reparatie van kanonnen vereenvoudigd en kan de munitie worden gestandaardiseerd
• 1799: Whitney brengt dit concept naar Amerika en voert de standaardisatie verder door.
Whitney
1776: Werkverdeling
Adam Smith:
• Grondlegger van het economische wetenschap
• Focus op arbeidsdeling
• “An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations”
Adam Smith
Ca.1900: Definiëren optimale werkmethode
Frederik Taylor :
Efficiency-verbetering door
• Bestuderen van de taken van elke medewerkers,
• Definiëren van de ideale werkmethoden
• Medewerkers trainen in het volgen van deze ideale werkmethoden.
Scientific Management of Taylorisme
Frederik Taylor
1908: Flow productie
Henry Ford
• Start massafabricage: productie van de ‘Ford Model T’
• In 1913 door grote populariteit nieuwe fabriek geopend
• Eerste aangedreven lijn
• In die tijd de grootste en meest efficiënte fabriek
.
Henry Ford
1930: Introductie van TAKT bij Messerschmidt
Vanaf 1937: Ontwikkeling TPM bij Toyota
Toyota Production System
• Just In Time
• Jidoka
• SMED
Kiichiro Toyoda
Taiichi Ohno
Shigeo Shingo
Bron:
Womack, Jones and Roos (1984)
‘The Machine that Changed the World’
Wat is er gebeurd
na1950?
Na 1950:
Van massaproducten naar grote variëteit
Reactie USA op variatie:
economy of scale => Resource Efficiency
• Gescheiden productiestappen
• Productie in batches
• Grote (tussen)voorraden
voorraden
voorraden
Productie proces
order
Grote variatie Korte levertijd Veel geld en productiemiddelen:
Voorraden Voorraden
Voorraden
Reactie Japan op variatie:
economy of scarcity => Flow Efficiency
• Productiestappen aan elkaar gekoppeld.
• Productie in een continue stroom.
• Produceer uitsluitend wat nodig is.
Grote variatie Korte levertijd
Productie proces
Weinig geld en productiemiddelen
order
Van schaarste naar overcapaciteit
MASSA productie:
kostenreductie door meer productie
LEAN Productie:
kostenreductie door
elimineren verspillingen en creëren van flow
1970 / 1980
Fundamenten van Lean Thinking 1990
Het ideale bedrijfsproces:
…. in een continue stroom
…. op basis van klantvraag
…. zonder verspillingen
…. m.b.v. eenvoudige, flexibele middelen
…. gevoed door verbetercultuur op de werkvloer
1. Klantwaarde 2. Waardestroom 3. Flow
4. Pull
5. Perfection
Bron: ‘Lean Thinking’ Womack & Jones
Hoe te
realiseren?
Aandacht in ‘diensten omgevingen’
• Begin jaren ‘70 : eerste publicaties over toepassing van
‘the production-line approach’ in service processen
• ‘Industrialisatie van dienstverlening’ in eerste instantie vooral gericht op techniek, automatisering en
‘Massa service’
• Vanaf 1980: eerste zichtbare toepassingen van Lean principes in de dienstverlening:
– Allereerst in de commerciële dienstverlening (Mac Donalds, vliegmaatschappijen, retailers)
– vanaf 2000 ook aandacht en concrete toepassingen in de publieke sector
‘The Lean Way’
Dr. Jeffrey Liker
Ontwikkeling van Lean sinds 1985...
“LEAN is een set van tools om verspillingen te elimineren en
Lean principes vorm te geven op de werkvloer”
“LEAN is manier om bedrijfsprocessen te organiseren, waarbij
Klantwaarde, Flow en continu verbeteren
centraal staan”
‘The Machine that changed the world’
‘Lean Thinking’ van Womack & Jones
‘Learning to See’ van Rother & Shook
‘Creating Continuous Flow’ van Rother & Harris
1985-2000 1.
2000-2005
‘The Toyota Way” van Jeffrey Liker
‘Journey to Lean” van Drew, McCallum & Roggenhoffer
‘Freedom form command and control” van John Seddon
2.
Ontwikkeling van Lean sinds 1985...
“LEAN is een
complete filosofie die volledig geïntegreerd is in de bedrijfscultuur:
visie, missie, strategie én realisatie.
“LEAN Leadership en coaching gericht op het creëren van een lerende organisatie waarin
medewerkers dagelijks verbeterstappen maken”
2010-2015
“Hoshin Kanri for the lean enterprise” van Thomas Jackson
“Toyota Kata” van Mike Rother
“Developing Lean leaders’” van Jeffrey Liker
4.
2005-2010
• ‘Profit beyond measures’ van T.Johson, en A.Broms
• ‘Toyota Culture’ van Liker en Huseon
• ‘The Lean Manager’ van Michael en Freddy Balle
3.
Ontwikkeling van Lean sinds 1985...
“LEAN is een flexibel ontwikkelingsproces, toepasbaar voor
projectomgevingen, productontwikkeling, persoonlijke groei en organisatieverandering.
2015-2020
‘The age of Agile’
‘Scrum, the art of doing twice the work in half the time’ van Jeff Sutherland
‘The Harada Method’ van Norman Bodek
5.
2021- …..
6.
Lean: 20% tools en 80% inzet van mensen
TOOLS
Cultuur Verandering:
betrek mensen bij
‘Continu Verbeteren’
om verspilling te voorkomen door processen in flow te zetten.
kaizen VSM
visueel mgt 5S
flow takt
kanban
poka-yoke
Programma Module 1
Introductie Lean Management
Dag 1:
1.1 Informatie over opleiding
• inhoudelijk
• praktisch
1.2 Ontwikkeling van LEAN 1.3 Bedrijfssimulatie
• Klantwaarde
• Flow
• Continu Verbeteren 1.4 Afronding dag 1
Dag 2:
1.5 Inleiding dag 2
• samenvatting
• opdrachten
1.6 Waarde stroom analyse 1.7 PDCA-stappenplan (1)
• aanpak & A3-rapportage
• probleemstelling 1.8 Verbeter KATA
1.9 Verbeterproject & afronding
bedrijfssimulatie simulatie
Lego 1 jaar
Feedback + Resultaten
Ondersteuning + Toepassen
modellen Zelf
Verbeteren 4 x
€
De kern LEAN
KLANT WAARDE
FLOW VERBETEREN CONTINU
Het Lean huis
Klantwaarde → verspilling
verspilling
verspilling waarde
waarde
verspilling waarde
Totale tijd
Totale tijd
Traditioneel:
optimaliseren van waardetoevoegende
activiteiten
LEAN:
Focus op het voorkomen van
verspilling
7+1 verspillingen
Voorraden Onnodig transport
& overdracht
Overproductie
Ongebruikt talent
Wachten Fouten & verkeerde
stappen
Overbodige stappen
Onnodige beweging
Voegt geen waarde toe voor de klant
De kern LEAN
KLANT WAARDE
FLOW VERBETEREN CONTINU
Ontwikkelingsmodel Lean
Focus op klantwaarde
Werk in FLOW
Verspillingen zichtbaar!
Elimineer verspillingen !
Continu
verbeteren
Focus: de uitdaging?
“……….……”
532 kalenderdagen
Resultaat (5 jaar later)?
Focus
30 dagen
• Eén uitdaging
• Simpel
• Duidelijk
Type B
De kern LEAN
KLANT WAARDE
FLOW VERBETEREN CONTINU
Continu Verbeteren: PDCA
Gestandaardiseerde methode voor
continu verbeteren:
Want iedereen kan mooie
plannen maken….
Continu verbeteren
Normaalsituatie
Resultaten
Tijd
Traditionele organisaties
Lean organisaties
Normaalsituatie
Normaalsituatie
Normaalsituatie
Het Lean huis
Standaardiseren
• Standaardiseren betekent, dat uit alle manieren om iets te doen, we de beste kiezen en verwerken in een standaard werkmethode.
• Deze passen we toe tótdat we een betere manier vinden.
Takt
Een Lean organisatie
werkt in het ritme van de klant,
niet sneller en niet langzamer.
Wie is dit ??
Takt = Beschikbare werktijd
Aantal klantvragen
Balanceren
Set Part in Container
Walk
Unload/Loa d Drill
Unload/Load Press
Medewerker
5 10 25
20
15 30
Medewerker
Unload/Loa d Mill Deburr Part Unload/Loa
d Lathe
Walk
Walk
Verspilling
Verspilling
Set Part in Container
Walk
Unload/Loa d Drill
Unload/Load Press
Medewerker Verspilling TAKT
1. Wat is het takenpakket 2. Wat is de taakverdeling 3. Wat is de TAKT tijd
4. Waar is er verspilling
=> Herverdelen taken:
BALANCEREN
Levelling
Klantvraag Verwerking
Klantvraag
Tijd
Batch Single Piece
Op deze plaats moet een ton
staan.
Als de ton weg is, weet niemand dat hier een ton behoort
te staan:
de plek geeft geen informatie
Een simpele lijn is de 1e stap naar een werkplek-inrichting
die voor zich spreekt!
Als de ton weg is, is er ook een lege plek:
hier hoort wat te staan…
Door toevoeging van een label weet
iedereen ook wat er moet staan!
Visualiseren:
Real-time informatie
• Actuele informatie is direct beschikbaar voor
diegene die het nodig heeft
In 1x goed
Ideaal: ontwikkel een proces waarin het onmogelijk is om fouten te maken of fouten door te geven
‘Accepteer
geen fouten’ ‘Maak geen fouten’
‘Geef geen fouten door’
‘MIJN KLANT’
‘MIJN
LEVERANCIER’
‘IK ZELF’
PULL
KLANT antwoord KLANT
vraag
Proces stap
Proces stap
Proces stap
PUSH: Processtappen werken onafhankelijk, zoals het uitkomt PUSH
KLANT antwoord KLANT
vraag
Proces stap
Proces stap
Proces stap
Processtappen werken in een keten, op basis van werkelijke behoefte PULL
Kernwaarden van LEAN
KLANT WAARDE
FLOW
CONTINU VERBETEREN
Programma Module 1
Introductie Lean Management
Dag 1:
1.1 Informatie over opleiding
• inhoudelijk
• praktisch
1.2 Ontwikkeling van LEAN 1.3 Bedrijfssimulatie
• Klantwaarde
• Flow
• Continu Verbeteren 1.4 Afronding dag 1
Dag 2:
1.5 Inleiding dag 2
• samenvatting
• opdrachten
1.6 Waarde stroom analyse 1.7 PDCA-stappenplan (1)
• aanpak & A3-rapportage
• probleemstelling 1.8 Verbeter KATA
1.9 Verbeterproject & afronding
Opdrachten voor nu en vanavond
1. Vul Lean-auditformulier in, bereken gemiddelde en neem het formulier morgen mee.
2. Benoem 10 voorbeelden van
‘klantvraag-’ en/of beleidsprocessen die voorkomen in jouw organisatie.
(één van deze processen is
mogelijk het eerste verbeterproject waar jij aan gaat werken)
3. Formuleer voor jezelf wat jij gaat doen met de kennis die je opdoet in deze leergang.
Presenteer het resultaat op een flipover-vel en hang dit morgenochtend vóór 9:00uur hier aan de muur.
Lean Audit formulier
Score: 1 2 3 4 5
Omschrijving:
Geheel mee oneens
Gedeeltelijk mee oneens
Geen mening
Gedeeltelijk mee eens
Geheel mee eens 1. Lean heeft een duidelijke plek in onze
strategie
2. Lean heeft een positieve klank binnen onze organisatie
3. Onze managementstijl en manier van leidinggeven past goed bij een Leane organisatie
4. Onze organisatie is goed bekend met de filosofie en principes van Lean 5. Er wordt dagelijks gestructureerd verbeterd
6. Er wordt op een heldere manier op resultaten gestuurd 7. Problemen worden gestructureerd opgelost
8. Ideeën worden systematisch in concrete verbeteringen omgezet 9. Er zijn duidelijke procesbeschrijvingen en werkstandaards 10. Er wordt op toe gezien dat deze procesbeschrijvingen toegepast worden 11. Lean is visueel gemaakt en daarmee zichtbaar op de werkvloer 12. Lean wordt op de werkvloer dagelijks beleefd
13. We zijn een top-lean bedrijf (á la Toyota, Scania, ..)
14. Lean heeft aantoonbaar een positieve invloed op onze financiele resultaten Totale score (= alle scores opgeteld)
Gemiddelde score per vraag (= totale score/14) Naam:
Datum:
Gemeente:
