Lean Modellen, Lean Begrippen, Lean Tools
Lean Modellen:
De 3 kernwaarden van Lean: Het Lean Huis:
Lean organisatiemodel Jeffrey Liker: De PDCA verbeterstappen en A3-rapport:
De 7+1 verspillingen: Lean organisatie ontwikkeling:
Lean Begrippen
5S Werkplekorganisatie
Een methode die gebruikt wordt om een gestandaardiseerde, ordelijke en nette werkomgeving en -methode te creëren. De 5 S’en staan voor: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Systematisch
verbeteren. Een opgeruimde omgeving geeft meer rust en legt verbeterpotentieel bloot: dit is een goed vertrekpunt waaruit constante verbetering plaats kan vinden.
5x waarom vraag
Het stellen van de waarom-vraag totdat de werkelijke oorzaken van een probleem boven water komen. Door het blijven stellen van de waarom-vraag kunnen de (grond)oorzaken van een probleem gevonden en opgelost worden. Het aantal keer dat de waarom-vraag gesteld moet worden, hangt af van de snelheid waarmee de werkelijke oorzaken van een probleem helder worden.
Sakichi Toyoda is de grondlegger van deze methode.
A3 methode
De A3-methode is een verbeterlogboek dat gebruikt wordt voor de voortgangsrapportage tijdens en na het verbeteren binnen een verbetertraject. Het dient ook als een reflectieverslag van het leerproces. A3 is daarbij een letterlijke verwijzing naar het papierformaat. Het opstellen en invullen van een A3 rapport volgt de stappen van de PDCA-cyclus (zie model: de 8 verbeterstappen). Het A3 rapport ziet er eenvoudig uit. Er is een logische volgorde van grafieken, figuren en rapportage-tekstvakken. Het toepassen van de A3 methode stimuleert het denkproces van verbeteren, creativiteit, problemen oplossen, plannen, samenwerken en coaching gebaseerd op wetenschappelijk systematisch denken.
Balanceren
Balanceren staat voor het optimaliseren van een proces door het verdelen van taken over werkplekken, zodanig dat er evenwichtige taakpakketten ontstaan. De werkstromen dienen op elkaar aan te sluiten waardoor wachttijden en buffers vermeden worden.
Barchart
Een Barchart is een processtudie om te onderzoeken of een proces in balans en de werklast evenredig verdeeld is. Aan de hand van een Barchart-format wordt de werkverdeling, tijdsduur, takttijd, minimale FTE’s, bewerkingstijden, (totale)cyclustijd beschreven. Met deze data kan het proces worden verbeterd en
vastgelegd worden in een standaard werkschema.
Batch-and-Queue
Meer dan 1 werkeenheid maken en deze eenheden naar het volgende proces brengen voordat ze daar werkelijk nodig zijn. Hierdoor moeten ze wachten in een queue. Wordt ook wel “Batch-and-Push” genoemd.
Dit in tegenstelling tot flow.
Bewerkingstijd
De tijd die een bepaalde taak binnen een processtap duurt.
Bottleneck
Een bottleneck is een proces dan wel processtap die voor het hele voortbrengingsproces de beperkende factor is.
Cell
Een operatie van echte continue flow van werkplekken die dicht bij elkaar zijn geplaatst in de volgorde van bewerkingen, soms in een U vorm. Cel medewerkers mogen diverse processen uitvoeren en het aantal medewerkers wordt veranderd wanneer de klant vraag veranderd.
Continue Flow
Betekent dat items in enkelstuks of in kleine hoeveelheden worden geproduceerd en verplaatst van 1
processtap naar de volgende. Ieder proces maakt alleen dat wat het volgende proces nodig heeft, en de batch omvang is 1 of een kleine pitch. Ook wel “enkelstuks flow”. Dit in contrast met batch-and-queue.
Conwip
Conwip wordt ook wel Limit-WIP genoemd. Bij deze werkmethode houd je de hoeveelheid onderhanden werk constant of gelimiteerd. Je werkt dus altijd aan een constant aantal producten of diensten. Er zijn expliciete spelregels ondersteund met visuele middelen, om dit te realiseren. Er wordt niet meer, maar ook niet minder werk vrijgegeven dan vooraf bepaald is.
Een voorbeeld van een conwip is een autofabriek waar men gelijktijdig werkt aan maximaal 10 auto’s of een afdeling waar ze aan maximaal 10 aanvragen tegelijk werken. Wanneer er diensten en/of producten gereed zijn, volgt een pull signaal naar het begin van de keten. Pas dan mag je een order of dienst starten die in de wachtrij staat voorafgaand aan dit werkproces.
Cyclustijd
De tijd die een medewerker nodig heeft om al zijn of haar werkzaamheden te verrichten voordat dit wordt herhaald. Dit wordt bepaald door observatie.
Doorlooptijd
De tijd die een item nodig heeft om door de hele waardestroom te bewegen van start tot einde. Visualiseer voor jezelf een gemarkeerd item dat van begin tot einde door de waardestroom stroomt.
Doelsituatie
In een kernteam wordt gezamenlijk een doel vastgesteld en afgestemd met de opdrachtgever. Dit doel wordt SMART geformuleerd; het doel is specifiek, meetbaar, ambitieus, realistisch en binnen een bepaalde tijd gerealiseerd.
Eén-puntsles
Standaardwerk op een specifieke taak.
Foutvrij werken
Een proces zo ontwerpen dat fouten maken en fouten doorgeven onmogelijk is. Het toepassen van het principe: fouten niet accepteren, fouten niet maken en geen fouten doorgeven.
Foutveilige niveaus
- Informerend; passieve waarschuwing, niet dwingend - Signalerend; actieve waarschuwing, een beetje dwingend - Sturend; actief ingrijpen, zeer dwingend
- Borgend; voorkomend, absoluut dwingend FIFO
Staat voor “First In First Out” , wat betekent dat documenten geproduceerd in een bepaalde volgorde wordt opgebruikt in dezelfde volgorde door het volgende proces. FIFO is een manier om een queue tussen 2 ontkoppelde processen te reguleren wanneer een supermarkt of continue flow onpraktisch zijn. Een FIFO queue wordt gevuld door een leveranciers proces en geleegd door een klant proces. Wanneer een FIFO queue vol raakt moet het leveranciersproces stoppen totdat het klantproces een deel van de voorraad heeft opgebruikt. FIFO wordt soms CONWIP of Constant Work In Proces genoemd.
Flow
Een kernwaarde van Lean en een van de sleutel concepten die direct van Henry Ford aan Taiichi Ohno is overgedragen. Ford erkende dat werk idealiter continue moet stromen in de richting van de klant. In de snelheid waar de klant om vraagt.
FMEA (Failure Mode Effect Analysis)
Uitvinders en ontwerpers hebben altijd geprobeerd te anticiperen op mogelijke fouten: de ‘trail and error’
benadering is echter kostbaar en tijdrovend. FMEA werd geïntroduceerd rond 1940 bij de ontwikkeling van raketsystemen voor de ruimtevaart en zeer succesvol in de jaren ’60 toen de Amerikanen een man op de maan wilden zetten. FMEA is tegenwoordig een veel gebruikt instrument en in sommige sectoren zoals de automobielindustrie een verplicht onderdeel van ontwerp- en productieprocessen.
FMEA bestaat uit 10 stappen: 1. Verhelder en visualiseer het proces. 2. Bepaal de mogelijke fouten. 3. Bepaal voor elke fout de gevolgen. 4. Bepaal de ernst van de gevolgen. 5. Bepaal de oorzaak en de foutkans. 6.
Bepaal de detectie methode en kans op detectie 7. Bereken de RPN (Risico Prioriteit Nummer). 8. Bepaal welke fouten voorkomen moeten worden. 9. Bepaal en implementeer acties ter verlaging RPN. 10. Bereken de nieuwe RPN.
Gemba
Is het Japanse woord voor werkvloer. Gemba wordt vaak genoemd wanneer teams naar de kantoor vloer gaan om de feitelijke situatie te observeren of te meten.
Getemporiseerde afname
Een volgorde van afname met vaste timing van eindproducten bij de tempobepaler. Getemporiseerde afname is een instrument om het tempo te bepalen van een proces en om problemen te detecteren binnen 1 pitch.
Haalbaarheidsmatrix
Om te bepalen welke oplossingen het meest geschikt zijn voor het verminderen van verspillingen kan gewerkt worden met een impact/inspanning matrix. Op een flipover wordt een matrixvorm met 4 blokken getekend. Op de verticale as staat de ‘impact’ van een oplossing. Op de horizontale as de ‘inspanning’. De impact beschrijft de mate waarin een oplossing bijdraagt aan het weghalen van de oorzaken van een verspilling. De inspanning gaat over het gemak (tijd en geld) waarmee het probleem op te lossen is. De mogelijke oplossingen worden beschreven op post-its. Om te beoordelen wordt dor brainstormen van elke oplossing de impact en de inspanning vastgesteld. Daarna wordt een post-it in het juiste vak van de matrix geplaatst. En wordt bepaald welke oplossing het eerst wordt opgepakt, en daarna als tweede, enzovoorts.
Heijunka
Is de actie van de Leveling van variëteit en/of volume van items verspreid over een bepaalde tijd bij een bepaald proces. Wordt gebruikt om excessief batching te vermijden in het bijzonder bij een tempobepaler.
Implementatie
In het A3 rapport wordt een kort implementatieplan beschreven welke verbeteractie worden geïmplementeerd, wie de verantwoordelijke is, en wanneer de verbeteractie wordt uitgevoerd.
Instructie krijgen / geven
Binnen Lean worden richtlijnen gehanteerd om instructie te krijgen en te geven:
A. Voorbereiding:
1. Maak een planning voor de training 2. Knip het werk op in kleinere stukjes 3. Zorg dat alles klaar ligt.
4. Organiseer de werkplek B. Richtlijnen voor instrueren:
1. Bereid de medewerker voor 2. Demonstreer de taak 3. Laat de taak uitvoeren 4. Verzorg de opvolging Just in time
Werken of doorgeven van alleen die items die het volgende proces nodig heeft, wanneer deze nodig zijn en in de hoeveelheid waarin ze nodig zijn.
Kaizen
Continu verbeteren in (kleine) stappen vooruit.
Kaizen Event
Een Kaizen Event is een event waarin binnen 1 week de gewenste doeltoestand van een proces wordt gerealiseerd. Het team doorloopt de volledige Plan Do Check Act cyclus binnen 1 week en rapporteert op de laatste dag aan het management de behaalde resultaten. Een Kaizen Event kent meestal een 3 weken voorbereidingsperiode en een 3 weken nazorg perioden waarin standaarden worden geschreven en ingevoerd.
Kanban
Een signaal dat instructies aan processen geeft binnen een pull systeem.
KATA verbeterroutine
Is het Japanse woord voor routine. Het is de verbeterroutine die Leiders gebruiken om hun leerlingen op te leiden in verbeteren. Ze gebruiken daarvoor steeds 5 vragen: 1. Wat is je doeltoestand? 2. Wat is je actuele toestand? 3. Welke obstakels weerhouden je ervan om je doeltoestand te bereiken. Welke pak je nu aan? 4.
Wat is je volgende stap en wat verwacht je te zien? 5. Wanneer kunnen we gaan kijken wat we hebben geleerd van deze stap?
Klantvraag
Dat wat de klant wil binnen een bepaalde tijd en tegen bepaalde prijs.
Lean
Het blijkt dat Lean een veelzijdig begrip is. Er zijn verschillende definities in omloop:
- Lean is een toolbox met verbetertechnieken
- Lean is een verzamelterm voor concepten gericht op het optimaliseren van processen.
- Lean betekent slank en slagvaardig.
- Lean betekent véél meer doen met véél minder inspanningen.
- Lean is een methode voor het reduceren van verspillingen.
- Lean is een methode om klantwaarde te realiseren.
- Lean is een methode voor het sturen op resultaat.
- Lean is een cultuur van continu verbeteren.
- Lean is een type leiderschap: respect voor de medewerker en dienend leiderschap.
- Lean is slim werken en slank organiseren
- Lean is de permanente inzet om waarde steeds beter naar elke klant toe te laten stromen Leanfactor
De Leanfactor is de verhouding tussen de bewerkingstijd en de doorlooptijd. De Leanfactor wordt als volgt berekend:
Bewerkingstijd / Doorlooptijd * 100%
De Leanfactor zegt iets over de verhouding bewerkingstijd en doorlooptijd. De bewerkingstijd is de tijd die daadwerkelijk aan het werk besteed wordt. De doorlooptijd is de tijd die verstrijkt tussen de vraag van de klant en de levering van de dienst / het product. Een hoge Leanfactor zegt iets over het proces. Binnen een proces zitten veel verspillingen. Deze hebben direct invloed op de doorlooptijd. Des te dichter de bewerkingstijd bij de doorlooptijd komt, des te slimmer er gewerkt wordt. Verspillingen worden dan uit het proces gedrukt.
Maatregelen
Mogelijke oplossingen. Bij voorkeur worden de oplossingen één voor één getest door middel van een experiment. Oplossingen worden geprioriteerd.
Milk Run
Een routing waardoor het mogelijk wordt spullen op te halen en af te leveren bij verschillende locaties in 1 reis cyclus. Dit in tegenstelling tot het maken van enkele trips naar iedere afzonderlijke locatie.
Muda
Elke activiteit die beslag legt op resources, maar geen enkele waarde toevoegt. In het Nederlands noemen we dit simpel gezegd een verspilling. Er zijn twee types Muda te onderscheiden. Type 1 zijn verspillingen die niet direct te elimineren zijn. Type 2 verspillingen zijn activiteiten die snel te elimineren zijn door middel van Kaizen.
Mura
Ongelijkheden binnen een voortbrengingsproces wordt Mura genoemd. Een voorbeeld is grote
tempowisselingen, de zogenaamde pieken en dalen. Mura kan voorkomen worden door in te springen op productietijden en door de productie evenredig te verdelen over een bepaalde tijd. Mura is te vergelijken met de uitspraak “hollen en stilstaan”.
Muri
Er is sprake van Muri wanneer er boven een machine of mancapaciteit geproduceerd wordt. Een voorbeeld is een werknemer die teveel taken moet verrichten waardoor hij harder moet werken dan gezond is.
Nivellering
Nivellering staat voor afvlakken van de vraag oftewel het verspreiden van de pieken en dalen over de tijd. Het gelijkmatiger verspreiden van de vraag zorgt voor betere doorstroom. Een gebalanceerde werklast is beter dan een proces met pieken en dalen. De werklast is hiermee ook beter verdeeld.
Onderhanden werk (Ook bekend als: OHW; WIP; Work-in-Process; Work-in-Progress)
Werk waar kapitaal (uren en/of materiaal) in is geïnvesteerd maar nog niet is afgerond. Dit kan een halffabricaat zijn maar ook een dienst die nog niet geheel geleverd is. Hoe minder onderhandenwerk, hoe beter dit is voor de liquiditeit. Wanneer er minder onderhandenwerk is, hoeft er minder kapitaal geïnvesteerd te worden. Het Onderhandenwerk kan berekend worden met de volgende formule (Little’s Law):
Onderhandenwerk (OHW) = Doorlooptijd x Output per tijdseenheid
In de praktijk blijkt dat een verlaging van het onderhandenwerk en een verlaging van de doorlooptijd resulteert in een stijging van de productiviteit, doordat er effectiever gewerkt wordt (minder zoeken, opnieuw beginnen, afstemmen, etc.) en veelal meer output per tijdseenheid. Er wordt namelijk effectiever gebruikt gemaakt van de werktijd.
Oorzaakanalyse
Systematisch proces om actuele situatie te begrijpen waardoor bronoorzaken van het probleem worden geïdentificeerd. Meestal met gebruik van de Visgraatdiagram en 5x waarom vraag.
Overproductie
Meer maken, sneller werken dan nodig is bij het volgende proces.
Pitch
Wanneer takt time te kort is voor een praktische getemporiseerde afname kan het aangepast worden naar boven door een vaste hoeveelheid werk, een pitch, te bepalen. Dit wordt de basis eenheid voor je werk schema van een productiefamilie. Pitch vertegenwoordigd de frequentie waarin je eindproducten afneemt bij de tempobepaler alsook het schema dat je bij dat proces afgeeft. Pitch wordt vaak berekend op basis van container kwantiteiten.
Poka Yoke (foutvrij systeem)
Is het Japanse woord voor foutveilige processen. Dit betekent dat processen zo zijn ontworpen dat het maken van een fout vrijwel onmogelijk is of direct wordt opgemerkt terwijl de medewerker bezig is met dit werk. Op deze manier bouwen Lean organisaties kwaliteit in hun processen en kunnen er geen fouten ontstaan en worden doorgegeven (in 1x goed).
Policy Deployment (Hoshin Kanri)
Een methode om strategische richting te geven aan het managementproces van verbeteren. Daarbij gaat het om een strategische planning en strategie uitvoering. Het is gelijktijdig top-down en bottom-up-methode. Door reflectie en dialoog tussen de organisatieniveaus wordt een nauwkeurige strategie ontwikkeld en de
implementatie van verbetertrajecten goed voorbereid. Zodat iedereen dezelfde kant op werkt. Op deze wijze worden alle verbetertrajecten op elkaar afgestemd en zijn ze consistent met de ambities en doelstellingen van de organisatie. En worden geregistreerd op de zogeheten X-matrix.
Proces kaizen
Verbeteringen bij een individueel proces of in een specifiek gebied.
Procesmetingen
In Lean wil je uitgaan van de feiten en data verzamelen van een proces. Hiertoe kunnen een aantal metingen worden uitgevoerd, veelvoorkomende zijn:
- De Leanfactor
- De doorlooptijd - De bewerkingstijd - De hoeveelheid variatie - De Sigma (kwaliteitsdelta) - Het aantal processtappen - De outputsnelheid - Het onderhanden werk - De cyclustijd
- De totale cyclustijd - De minimale bemensing - De omvang van de klantvraag - De Takttijd
Processing time
De tijd dat werkelijk aan het product wordt gewerkt in een werkgebied.
Product familie
Een groep van producten die over dezelfde downstream stappen lopen.
Probleem
Discrepantie tussen de huidige situatie en de gewenste situatie.
Probleem situatie
De achtergrond van een probleem, het probleem, de actuele situatie, de data, de standaard en relevantie voor de organisatie worden bij de probleem situatie beschreven.
Pull systeem
Een alternatief om individuele processen aan te sturen en push te voorkomen. Het klantproces neemt items weg van een supermarkt (naar voorbeeld Amerikaanse supermarkt: you take one and that triggers that you replenish one) wanneer nodig en het leveranciersproces vervangt wat is afgenomen. Met andere woorden het Just-inTime maken en leveren van een dienst of informatie pas wanneer daar een (interne) klant voor is.
Queue tijd
De tijd dat werk spendeert aan wachten in een rij voor de volgende processtap.
Scrum
Scrum is een flexibele manier om (software)producten te ontwikkelen. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints, met een vaste lengte van 1 tot 4 weken, werkende producten of diensten
opleveren. Scrum is een term die afkomstig is uit de rugbysport. Bij een scrum probeert een team samen een doel te bereiken en de wedstrijd te winnen. Samenwerking is heel belangrijk en men moet snel kunnen inspelen op veranderende omstandigheden.
Scrum wordt veel gebruikt bij producten of diensten waarvan de klant / gebruiker nog niet goed weet wat hij wil en waarbij men al doende leert om de eisen en wensen beter te beschrijven en in bruikbare producten om te zetten. Vaak weet men pas wat men wil als men het eerste prototype ziet en dan worden alsnog de eisen aangepast. Scrum heeft de flexibiliteit om met laat wijzigende eisen en wensen om te gaan.
Staand overleg (Daily stand-up meeting)
Een staand overleg is een instrument dat ingezet wordt om de betrokkenheid te vergroten. Er wordt daarnaast tijd besteed aan de gestelde doelen en de verbeteracties of verdeling van de werkvoorraad. Een staand overleg hoeft niet meer dan 30 minuten te duren en vindt per voorkeur dagelijks plaats. Enkele onderwerpen die aan bod komen tijdens een staand overleg:
✓ Te realiseren doelen.
✓ Ligt het team op schema?
✓ Wordt de planning bijgesteld en waarom?
✓ Problemen / knelpunten benoemen.
✓ Met elkaar mogelijke oplossingen benoemen.
✓ Nieuws uit de organisatie.
✓ Erkenning geven voor speciale inspanningen.
✓ Hoogte- en dieptepunten delen.
✓ Het onderhanden werk.
Een staand overleg vindt bij voorkeur plaats rond een verbeter-, Scrum, (weekly)plannings- of teambord.
Hierop staat alle benodigde informatie zoals bijvoorbeeld de planning, doelen, prestaties en verbeteracties, verdeling onderhanden werk.
Supermarkt
Een gecontroleerde werk voorraad van items dat wordt gebruikt om upstream processen aan te sturen.
System kaizen
Verbeteringen gericht op de hele waardestroom.
Takt time
Het tempo van de klantvraag. Hoe vaak een klant 1 werkeenheid nodig heeft. Takt time wordt gebruikt om processen te ontwerpen, om pitch te berekenen, probleem reactietijden te bepalen, etc. Takt is de hartslag van een Lean systeem.
Takt wordt berekend door werk tijd te delen door de kwantiteit van de klantvraag in die tijd.
Tempobepaler proces
Het tempobepaler (pacemaker) proces is een set van werk stappen, vaak aan het einde van de waardestroom dedicated voor een bepaalde productfamilie en reageert op de externe klant. Het is het meest belangrijke proces in de waardestroom want hoe je hier werkt bepaald hoe goed je de klant kan helpen en wat de het vraag patroon is voor upstream processen.
Value Stream Mapping
Value Stream Mapping is een methode om processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom te visualiseren. Met behulp van de Value Stream Map (VSM) wordt inzicht verkregen in het huidige voortbrengingsproces. Het gaat hierbij om een momentopname. Een VSM zorgt voor inzicht in
verspillingen en overbodige processtappen. Met Value Stream Mapping wordt altijd eerst de huidige situatie in kaart gebracht (Current State Map). Na het analyseren van deze wordt een VSM geproduceerd van de ‘ideale’
situatie (Future State Map). Om de ‘huidige’ situatie om te zetten naar deze ‘ideale’ situatie wordt vaak een plan gemaakt om dit te bereiken.
Verbeterbord routine
Het toepassen van KATA bij een verbeterbord.
Verbetertraject
Een verbetertraject is een wetenschappelijke systematische manier om problemen aan te pakken. Een probleem is de afwijking tussen de huidige situatie en de gewenste situatie. Het verbetertraject is een
gestandaardiseerde methode om continu te verbeteren. Een verbetertraject kan kort cyclisch zijn bijvoorbeeld één dag of duurt langer. Echter per voorkeur maximaal voor een periode van drie maanden inclusief
implementatie en follow up van resultaten. Op een gestructureerde manier worden in het traject 8 verbeterstappen doorlopen aan de hand van een PDCA stappenplan en wordt gerapporteerd op een A3 rapport.
Nota bene: gedurende een jaar kan er wordt er gewerkt aan een gewenste situatie aan de hand van een verbeter-thema. Hierdoor kunnen meerdere verbetertrajecten worden afgerond richting het te verbeteren thema.
Verbeterweek
In een verbetertraject uitgevoerd in een week. Bijvoorbeeld 5S werkplek organisatie, een Scrum sprint en een Kaizen-event.
Verspilling
Iedere activiteit die resources en tijd kost maar geen waarde toevoegt voor de klant. Er worden 7 verspillingen onderscheiden: Overproductie, Voorraad, Transport, Wachten, Fouten, Overbewerking en Bewegingen. De 8e verspilling ‘Ongebruikt Talent’ is later toegevoegd.
Visgraatdiagram
Het visgraatdiagram wordt ook wel oorzaak-gevolg-diagram genoemd en wordt vaak toegepast voorafgaand aan de 5x-Waarom methode. Het is een goed hulpmiddel om de belangrijkste (mogelijke) oorzaken van een
probleem of bepaalde situatie te achterhalen. Om tunnelvisie te voorkomen benoem je vooraf verschillende categorieën van oorzaken zoals Mens, Methode, Materiaal, Middelen, Machines, Management, Milieu en Informatie. Het inventariseren van mogelijke oorzaken gebeurt in de vorm van een brainstormsessie met een aantal betrokken medewerkers. Ieder benoemt achtereenvolgens mogelijke oorzaak en plaatst deze in een categorie. De brainstormsessie gaat door tot er geen nieuwe oorzaken meer worden aangedragen. En je eindigt met het selecteren van de meest waarschijnlijke oorzaak(en) en gaat deze vervolgens onderzoeken.
Visueel Management
Visueel managen betekent dat werkplekken zo worden ingericht dat medewerkers hun werk kunnen doen o.b.v. visuele signalen. Vaak is 1 blik voldoende. Het dagelijkse werk wordt in een Lean organisatie bij
voorkeur zo gestuurd en minder door te spreken. Ook standaard werkwijzen worden bij voorkeur ondersteund met visualisaties om de mensen te herinneren aan de gewenste manier van werken.
Waarde
Wordt bepaald door de klant. Een product of dienst met de juiste kenmerken geleverd aan een klant op het juiste moment, voor de juiste prijs.
Waardetoevoegende tijd
De tijd voor die werkelementen die data transformeert op een manier dat de klant daar bereid is voor te betalen.
Waardestroom
Alle activiteiten, waardetoevoegend en niet waarde toevoegend, nodig om de dienst van ruw data in de hand van de klant te krijgen. Waardestroom verbeteringen beginnen bij een deur tot deur niveau binnen een kantoor en expanderen vervolgens naar buiten om daarmee de gehele waardestroom te bestrijken.
Waardestroom loops
Segmenten van de waardestroom welke typisch worden gescheiden door supermarkten. De waardestroom opdelen in loops is een manier om Future State beschrijvingen in te managen onderdelen op te delen met het oog op de implementatie.
Waardestroom manager
De persoon verantwoordelijk voor het creëren van een Future state beschrijving en verantwoordelijk voor het leiden van de implementatie. Zorgt dat veranderingen gerealiseerd worden dwars door afdelingen en
functionele grenzen.
Werkelementenschema
Een schema waarin de werkelementen van een proces worden uitgewerkt. Daarbij wordt in detail aangegeven hoe kernpunten uitgevoerd moeten worden en waarom dit kernpunten zijn. Tevens worden de tijden genoemd en wordt het proces gevisualiseerd. De teamleider gebruikt de WES om medewerkers te trainen. De WES is tevens de basis voor een audit.
WIP
Staat voor “Work In Process” of voor onderhanden werk. Iedere werk voorraad tussen de eerste ruwe data en de geleverde dienst.
Lean Tools:
1. A3 probleemoplossing 2. Audit A3 probleemoplossing 3. Visgraat Diagram
4. 5x Waarom 5. Impactmatrix
6. Verbeterbord routine 7. Standaard Werk Schema 8. Werk Elementen Schema 9. Eénpuntslessen
10. Hoe instructie voorbereiden
11. Richtlijnen voor trainen / geven van instructie 12. Skillsmatrix
13. Barchart
14. Varkentje tekenen 15. Domino workshop 16. Hoedjes workshop 17. Waste walk
18. Multi moment measurement / Overall work effectiveness 19. 5S Quick scan
20. 5S Verbeterweek 21. 5S Visueel teambord
22. 5S Introductie oefening getallen 23. Oefening fout-vrij oplossingen 24. X-matrix
25. Voortgangsbewaking verbetertrajecten 26. FMEA failure mode effective analyze 27. SCRUM-bord
28. Weekly-planning
